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第1节 如何处理市场遗留问题
面对市场遗留问题，逃避不是办法。如果不解决这些问题，你就有可能失去经销商，这也意味着你将失去整个市场。从M区域调任到Q区域担任销售经理，表面上看是很正常的人事调动，但是，李天亮知道事情绝对没有这么简单。作为公司的一名区域经理，这几年自己就像消防员一样，四处奔波做着不同的救火工作。如今Q区域又交由自己负责，到底Q区域出了什么问题？接手Q区域还没多长时间，在基本了解市场情况后，李天亮就发现自己这次接了一个“烫手山芋”。Q区域的市场销量不好暂且不说，还要面对前任区域经理遗留的一大堆问题：经销商老李反映自己去年搞活动的促销费一直没有返还；经销商老赵说今年年初遇到的客户投诉问题自己先解决了，公司却一直没有补货；业务员小李则说自己负责的客户老王库房里堆了一堆货销售不出去……李天亮知道这些问题属于市场遗留问题，逃避和推诿不是办法，如果不解决，很可能会失去经销商或者市场，也意味着自己后期的工作将会遇到很大的阻力。在和自己的上级领导沟通后，上级领导虽然很重视李天亮提出的问题，也明确表示支持他，但是希望李天亮在解决问题的同时提升销量。根据市场遗留问题的实际情况和上级领导的要求，李天亮在深思熟虑后决定从以下几个方面入手达到目的。 明确解决市场遗留问题的原则不管是大客户还是小客户，是大市场还是小市场，抱着坚决处理的态度，用心处理市场遗留问题，并将这一处理原则传达给各个经销商，稳定经销商队伍。 了解和确认市场遗留问题通过和经销商沟通了解遗留问题产生的原因，由公司及业务员核实这些问题，确定遗留问题的真实性，在经销商没有异议的前提下对遗留的问题进行最终确认。 对确定的市场遗留问题进行分类根据问题产生的原因、问题的大小和解决难度将遗留问题分为：促销类问题、库存类问题、奖励承诺兑现问题、质量问题几大类。 对客户进行分类根据客户与公司的合作情况、发展前景、客户销量和客户忠诚度将客户分为明星客户、金牛客户、问题客户、瘦狗客户四类。 不同的遗留问题，采取不同的解决方法根据市场遗留问题的分类，按照轻重缓急的程序，以“坚持企业利益，以有效依据处理”为指导思路，采取了不同的解决方法。（一）库存问题采取换货、降价或者分流的解决方法。和经销商沟通后将不畅销产品换为畅销品；在加强控制、不损害产品价格体系的基础上，以公司补差价的办法适当降价，在相对封闭的小区域通过买赠促销活动解决问题；把此地积压的货物就近调给其他区域市场的经销商。（二）促销类问题、奖励承诺兑现问题采取以货抵款的办法，只要是当初承诺的并经过公司确认的经销商垫付的各项费用都予以报销。（三）质量问题采取补货的处理办法，只要资料齐全一律认可并予以解决。 不同的客户，采取不同的解决策略。（一）明星类客户的解决策略明星类客户要销量有销量，要忠诚度有忠诚度，是厂家的优质资源，也是推动品牌竞争的主要对象。对明星类客户实行“承包责任制”的策略解决遗留问题，责任人全程跟进直到问题解决，对他们的遗留问题该请示的请示、该打报告的打报告，在短时间内尽快解决。（二）问题类客户的解决策略问题类客户销量平平但忠诚度高，精心培育往往会有较好的发展，对问题类客户给予适当的关注，进行必要的安抚。要制定销量目标，根据销售量的完成情况设置不同的返点或者以补助的形式分期、分批次逐步解决遗留问题。（三）瘦狗类客户的解决策略瘦狗类客户要销量没销量，要忠诚度没有忠诚度，闹得比谁都凶，做得比谁都少，问题还不少，本来应该被打入“冷宫”，但是考虑到他们对公司的发展也有过贡献，对于他们的问题也就酌情处理。解决策略是先冷处理拖上一阵子，等市场时机成熟了，按照销售量给予长期少量的补贴慢慢解决问题。（四）金牛类客户的解决策略金牛类客户虽然销量很大，但往往朝三暮四，不把你的品牌当根“葱”。问题处理不好，公司的品牌很可能被他们毫不留情地打入“冷宫”；问题处理好了，反而可能将遗留问题变成客户面前晃动的“蛋糕”，使他们奋力推广产品。解决策略是先帮助他们解决一两个主要的问题，树立信心，随后在合作的过程中，通过创造资源逐步帮客户解决问题。经过一年的努力，李天亮在Q区域不但解决了市场的遗留问题，而且销售额实现了同比30%的增长。小提示：确定原则、把问题分类、区别对待不同类型的客户，在市场前进的过程中解决市场遗留问题，使遗留问题的解决与市场发展同步进行，这才是解决遗留问题的最好办法。
三、价值评估与管理
1.价值评估的标准（1）核心三要素：盈利性、可持续性、成长性。（2）核心价值创造概念：投入资本回报率、自由现金流、超越资本成本部分的经济收益。（3）关键点：核心价值驱动要素。2.估值的三种基本方法（1）收益折现法；（2）重置成本法；（3）市场公允评估法。
第一章了解库存
库存的历史几乎可以说是和人类历史一样悠久。我们甚至可以追溯到原始人的时代，他们会在冬季积存一定量的食物以度过寒冬。这种库存满足最基本的要求，可以称之为持有库存，它起的作用主要是保量（当然也有一定程度上的保质）满足自身的需求。随着人类现代文明的发展，特别是商业、贸易、物流业的高度发展，库存的内涵渐渐得到扩充。任何企业、任何岗位（当然，有些岗位可能没有直接关联性），只要是涉及商品实物交易的，基本都绕不开库存。甚至很多时候，库存影响企业的成败。
（五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践
管控新业务有以下三个基本原则：第一个原则是摆脱路径依赖。现在管控新业务不能采用过去的管理方式，要根据新业务的具体形态确定合适的管理方式，重在关注新业务成功逻辑的要点。第二个原则是赋能为主。新业务最重要的是能力，管控的目的是为了给它增加能量，不能为了管控而削弱它的能力。第三个原则是管控最小化。鉴于新业务作为创新活动的特殊性，能不管控的就不干涉，对不得不管控的地方施加适度管控，遵循管控最小化原则。美的成立事业部时，何享健先生就确立了美的事业部制管理的十六字方针——集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。在何享健先生的十六字方针下，美的有一套做法被称为“1471”，即“一个结合、四个强化、七个管住、十个放开”。大家可以对照图4-3看一下。图4-3美的事业部制的基本做法一个结合：责、权、利结合。四个强化：将权力分配给各个部门，总部的角色是做投资规划、资本运营、人力资源管理等，事业部是利润中心，全责承担产品的经营。分权的前提是四个强化，内容如下：（1）强化计划预算管理。事业部可以分得权力，但你要告诉总部你的目标和计划是什么，整体计划预算得到批准，才能给你分配权力。事业部在执行过程中要强化计划预算管理。（2）强化考核。没有评价就没有授权，所以一定是我能评价你，我才给你授权，美的当年对事业部的考核是以利润和销售额为目标。（3）强化审计监督。（4）强化服务。以上是美的事业部分权管理的四个强化。七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部总经理和财务负责人。十个放开：总部把要害岗位都管住以后，将其他权力分配给各个事业部。事业部负责人想设立什么部门，任命谁，总部一概不管，只管事业部层级的干部。劳动用工不管，专业人员聘用不管，员工利益分配不管，预算内和标准内费用的开支不管（总部只负责批准预算，之后由各个事业部自行决定），计划内生产性投资项目的实施不管（只管批准项目，不管具体如何实施），生产的组织权、采购权、销售权都不管。大家在做新业务的时候，在事业部管理上可以参考美的的做法。美的是1968年成立的公司，到1996年做到26亿元的规模，1997年业绩首次下滑，只有20亿元。经过事业部制改造的美的在2000年销售额突破100亿元，它的五大事业部把新业务的活力激发出来，把美的推上快速发展的崛起之路。注：本文根据苗兆光老师的相关文章综合整理，未经本人审阅。
二、绩效管理的组织保障
（一）组织保障的核心逻辑在企业管理中，任何一项重要工作的落地都需要正式组织承接，绩效管理也不例外。结合BLM模型，正式组织是绩效管理有效推进的首要前提。完整的绩效管理组织体系包含三类核心组织，三者各司其职、协同配合，才能确保绩效管理从决策到执行的全流程闭环。（二）三类核心组织的定位与功能决策组织决策组织承担绩效管理的核心决策职能，主要有三种形式：一是委员会决策，如上市公司常见的薪酬与考核委员会；二是高管团队集体决策，如国有企业的领导班子、华为等大型企业的EMT（行政管理团队）；三是个人决策，适用于中小企业，通常由总经理或董事长直接决策。无论采用哪种形式，核心职责都是对绩效管理的关键事项进行最终定夺。统筹与赋能组织该组织核心负责两大工作：一是集团或公司层面组织绩效的统筹规划与管理；二是个人绩效的体系搭建与推进。在企业实践中，组织绩效与个人绩效的管理部门设置存在差异：部分企业将组织绩效划归战略管理部、经营管理部或总经办，个人绩效由人力资源部专属负责；也有中小企业因组织架构精简，将两类绩效统一交由人力资源部统筹。无论部门设置如何，核心要求是明确统筹主体，确保绩效体系的一致性与专业性。执行组织执行组织即各业务部门，核心职责是按照公司战略管理部、人力资源部等统筹部门制定的规则，将组织绩效目标与个人绩效目标落地执行。除核心三类组织外，质量运营管理等支撑组织也不可忽视，若企业暂未设立专门的质量运营管理组织，可由战略管理部、总经办或人力资源部临时承接相关职能，先搭建基础流程并逐步完善。（三）AI数字化对绩效管理的影响在AI时代，绩效管理的各环节均可借助技术实现效率提升。从绩效目标制定、执行跟踪，到考评实施与结果应用，AI能够承接大量以往依赖经验和人工完成的工作。通过数字化工具，企业可实现绩效数据的实时同步、智能分析与精准反馈，减少人为误差，让绩效管理更高效、更客观。后续将专门分享AI在绩效管理中的实操应用场景与方法。（四）绩效管理的角色与业务能力构建端到端流程中的角色分工绩效管理是一套端到端的完整系统，涵盖战略解码、组织绩效制定、个人绩效设定、执行管理、考评管理、改进管理、结果应用、质量运营等多个环节。在每一个环节中，都需明确主导角色与参与角色。例如，战略解码环节通常由战略管理部主导，各业务部门负责人参与；个人绩效考评环节则由部门负责人主导，人力资源部提供专业支持。这些角色分工已在《集成绩效管理》一书中系统梳理，企业可直接参考应用，从零到一搭建绩效管理体系。角色对应的业务能力要求企业绩效管理效果的差异，核心源于业务能力的差距。同样的流程框架下，具备相关能力的企业能让绩效管理发挥实效，反之则容易流于形式。绩效管理所需的业务能力包括战略规划能力、战略澄清与共识能力、战略解码能力等，这些能力不仅需要战略管理部、经营管理部等职能部门具备，更需要整个经营团队共同掌握。业务能力建设的三种路径一是内部自建，通过招聘具备相关能力的专业人才，或培养内部现有员工，搭建核心能力团队；二是外部赋能，邀请咨询老师授课或带领项目实操，帮助团队快速掌握流程与方法；三是迭代优化，在基础能力搭建完成后，结合企业实际业务场景持续完善，逐步沉淀为组织专属的核心能力。（五）组织能力构建的核心模型组织能力的核心价值组织能力建设是企业经营管理的核心目标之一，其本质是让组织在核心成员离开后，仍能按照既定体系高效运转。这不仅是职业经理人的重要使命，也是企业实现可持续发展的关键支撑。组织能力杨三角模型杨国安教授提出的组织能力杨三角模型，聚焦员工思维、员工能力、员工治理三个维度，核心围绕“人”的层面构建组织能力，是HR领域广泛应用的经典模型。RPV模型（资源-流程-价值观）由“创新之父”克莱顿・克里斯坦森提出的RPV模型，视野更为宽阔，将组织能力构建拓展至更全面的维度：资源（Resource）：涵盖人员、设备、技术、品牌、信息、现金、供应商与客户关系等所有支撑组织运转的要素，人只是其中的重要组成部分；流程（Procedure）：指组织内部开展业务的标准流程与操作规范，从质量体系角度可分为质量手册、程序文件、SOP、作业表单四个层级，核心是明确业务本身的运行逻辑；价值观（Value）：是组织的行为准则与底线，明确什么事情可以做、什么事情不能做。在企业管理中，效率、集体、自由构成“不可能三角”，中国企业多选择效率与集体，员工无论多么崇尚自由，加入组织后都需遵循组织价值观，代表组织行事。（六）流程型组织建设流程建设的核心工具——Y模型流程型组织是企业从传统科层制组织转型的重要方向，而Y模型是流程建设的关键工具。该工具由华为在《华为数字化转型之道》中推广，核心逻辑是：左侧梳理业务场景与价值流，右侧同步识别并建设对应的业务能力，最终将业务流程细化为具体活动与任务。如同修建跨区域高速公路，需先分段建设再打通接口，Y模型能确保各部门职责边界清晰，消除部门墙，提升整体业务运行效率，这与“战区主战、军种主建”的管理逻辑高度契合。业务流程与业务能力的辩证关系很多企业的业务流程框架相似，但运行效果差异显著，核心差距在于业务能力。以快递行业为例，所有企业的核心流程都是“下单-揽件-分拣-运输-派送-签收”，但某峰快递比其他品牌更快，关键在于其在网点密度、运输工具、分拣设备等业务能力上的优势。再如铁路出行，购票、进站、安检、乘车、出站的核心流程从未改变，但随着实名制、智能手机、人脸识别等技术的应用，业务能力大幅提升，带来了效率与体验的革命性变化。流程型组织与传统科层制组织的三大区别责任导向：流程型组织对客户负责（包括外部客户、内部客户及下一道工序），传统科层制组织对上级领导负责；资源分配逻辑：流程型组织以业务流程为核心分配权力、责任与资源，传统科层制组织以部门为单位分配资源；权力分布：流程型组织中，距离客户最近的一线人员拥有较大决策权力；传统科层制组织中，中后台部门掌握核心资源与权力。流程型组织建设的经典著作推荐打造流程型组织可参考迈克尔・哈默的三本经典著作：《流程再造》《超越再造》《企业行动纲领》。哈默提出的业务再造理念，在华为得到了最彻底的践行，成为中国企业流程转型的标杆。（七）绩效管理体系搭建的实操逻辑体系搭建的核心步骤绩效管理体系的搭建需遵循“流程梳理-文件清单-制度编写-落地迭代”的逻辑：首先，梳理从绩效目标制定、辅导、评价与沟通，到改进、不合格员工调整的全流程；其次，根据流程列出对应的制度文件清单，如绩效目标制定流程、绩效变更流程、员工考核管理规范等；最后，逐步编写制度文件，搭建完整体系，并在落地过程中持续迭代优化。人力资源管理体系的延伸搭建按照上述逻辑，可逐步搭建任职资格体系、薪酬体系、职级管理体系等整个人力资源管理体系。核心是通过业务拆解，梳理各模块流程，明确流程对应的文件与标准，逐步形成系统化、标准化的管理体系，再通过落地运营不断完善。流程文件的配套呈现制度文件编写过程中，需同步用专业软件、PPT或Word绘制流程图，明确关键控制点（KCP），确保业务流程清晰可见、权责明确，让各级管理者与员工都能快速理解并执行。
年薪制的好处
当老板以后有时会遇到这样的情况：员工婉转地向我表达出希望加薪的意思。他们的理由归纳起来大概有以下几点：A：我来公司这么多年了，应该涨工资了。B：现在通货膨胀很厉害，物价天天在涨，我的工资也应该涨了。C：经理你瞧我每天忙忙碌碌，没有功劳也有苦劳吧，是不是给涨点工资？D：咱们同行公司的某某和我干同样的职位，工资比我高不少，你看……对于工资确实不合理的或者是应该涨工资的员工比较好办，涨工资就是了；对于不该涨工资的人，我常常会给他们分析：A：你来公司有几年了，每年的工龄工资在涨，职务津贴在涨，补助也在涨，所以每月实际到手的收入比原来高了不少。B：物价是在涨，但你现在所做的工作和原来没有区别，能力也没有增长，涨工资有难度。C：你是在天天忙碌，但是业绩与以前相比丝毫没有进步，甚至还有退步，工资从何涨起？D：其他公司的某某和你职位一样，但你们俩能力不一样，业绩也不一样，所以收入当然不一样。公司不涨工资的理由很充分：物价在涨，公司房租、交通、通讯、广告等各项运营费用也不断增长，而且公司所负担每个员工的各类保险和住房公积金费用也在大幅度增长，所以在总利润不增长的情况下不断提高员工工资实在无法实现。但这些理由员工往往不接受，待遇达不到要求常常一走了之。对于一般员工当然好办，走了再招，而关键岗位的员工流失往往非常影响公司业务，在薪金待遇方面怎样才能找到一个公司和员工都能接受的方法呢？某次和别的公司老板聊天时他说他们公司大部分员工实行年薪制，老板先和员工沟通，了解员工对薪金的要求，然后双方共同制订计划，根据行业内人工费用占毛利的比例计算出员工如要拿到希望的年收入每年应该完成多少任务，双方达成一致后就按照计算结果设定该员工当年的任务值，员工保证完成任务，公司保证员工完成任务后年收入达到预期值。这种方法公司能承受，员工也在觉得合理的同时有了努力工作的目标和动力。我听后觉得这种方法不错，决定稍加修改后在公司实行。对于一个大部分员工在赢利一线的公司来说，制定考核标准还是比较简单的。我先分别找了几个我觉得应该涨工资或自认为应该涨工资的业务骨干和部门负责人，单独和他们详细交流了对目前收入的看法和对将来收入的预期，然后拿出过去几年每个人所负责部门的业绩，分析列出了他们应当承担的各项费用，根据本行业和公司历年来的平均水平估算出为达到他们预期年收入所应该完成的任务，在双方达成一致后用书面形式记录下来。约定员工在新的一年里每月拿一份固定工资，大概相当于预期值的70%，略低于他前几年的月平均收入，当员工年底完成当年商定的任务指标后，公司以奖金的形式一次性补足差额部分，如果超额完成任务，在按事先定好的比例进行额外奖励。和每个人的谈话都进行得非常顺利，员工对这种提高收入的方法比较认可，而作为老板的我心情也比较舒畅，毕竟这样能在一定程度上避免了劳资双方为争论工资待遇上而讨价还价所带来的尴尬。我决定先以这几个业务骨干为试点，如果效果理想，以后再慢慢将这种方法扩大到整个公司。对于不好以具体利润数值进行考核的岗位，我还得仔细想想如何根据岗位实际情况制定考核方法。 
一、核心资源和关键成功要素
设计商业模式必须要思考：企业提供什么产品或服务，帮助哪些客户解决什么问题或满足了什么需求，竞争对手无法做到或者没有企业做得好、做得快、做得安全还更省钱。要做到这一点，关键是要建立企业的核心竞争力。核心竞争力是企业在竞争环境下，抗衡甚至超越现实和潜在的竞争对手，求得生存和发展的系统能力。在商业模式九宫格画布中，就是核心资源和关键成功要素，这也是企业能够与内外部利益相关者建立稳定联盟的基础。企业要构建和强化自身的核心竞争能力，必须建立基于产业价值链的竞争优势，即掌控客户和核心资源，打通价值链，并在核心成功要素上发力。成功的企业必须比竞争对手更准确地识别走向成功的一个或几个核心问题，并且集中精力明显超载竞争对手，解决这些问题，在这些领域筑造可预见的能力。核心资源是指企业拥有的那些对其具体业务保持持续性的竞争优势，至关重要的基于能力的资源。企业有效地拥有这些资源，就能够在市场中获得超出平均水平的收益；若企业在市场中缺乏这种资源，就会导致竞争失利，甚至难以维持正常的运行。关键成功要素是基于企业愿景和战略的一组关键活动和相关评价指标的组合；关键成功要素是综合产业外部环境和企业内部能力的结果。关键成功要素要落实到不同的层次，通常分析确立关键成功要素是一个自上而下的过程。如图5-6所示。图5-6关键成功要素的不同层次影响企业关键成功要素的因素是多方面的，有产业、竞争者、环境、企业内部需求、管理层特点等。如图5-7所示。图5-7决定企业关键成功要素的因素
第8节如何做好旺季市场工作
未雨绸缪方能决胜千里，这是企业发展的法则也是销售的永恒的定律。区域经理陈晨是×饮料企业的一名区域经理，负责M区域的市场管理工作，有着丰富的市场运作经验，M区域在他的带领下市场工作做得有模有样，一直是×饮料企业的样板市场，尤其令人佩服的是每到市场旺季到来时，区域经理陈晨总能很好地把握市场机会，通过细心地准备和对市场的正确把握，M区域从一个让人看不起的小市场，逐步成长为×饮料企业的一个样板市场。对此，区域经理陈晨认为，区域市场利用市场旺季的销售机会不仅可以在旺季快速提升产品销量，同时还可以在市场上快速建立企业产品的知名度。把握好旺季市场的销售机会对于后期市场的继续深入和扩展可以起到事半功倍的作用，既节省了市场费用又奠定了后期的市场基础。那么，区域经理陈晨在市场旺季到来时主要做了哪些工作呢？ 把握市场动向在平时的市场工作中对整个行业的发展趋势进行了研究。了解自己所在行业的发展变化趋势和行业的各种信息，从中找出行业发展的规律。分析销售旺季本区域市场的销售情况和整体的市场环境。通过对前期的市场销售情况和问题的了解，预测本区域市场的销售走势，在旺季到来前做好预估，制定备货计划和准备好资金。定期走访市场。尤其是在旺季到来时通过市场走访进行市场调研，可以从经销商、零售商处了解市场销售的变化情况，来验证自己的想法和对市场前景的预估是否正确，根据区域市场的发展情况对货物的品种、数量和品类进行分配和调整。 做好产品的准备工作产品是什么？对于身处市场一线的业务人员来讲产品是枪、是炮、是弹药、是市场人员冲锋陷阵的武器。对业务人员来说，冲锋陷阵最害怕的是枪炮打不响、弹药不够，纵有一身本事也难以发挥，只能扼腕长叹。销售旺季意味着市场的“井喷”，相关企业都会兴奋不已，如果此时认识不足、准备不足，旺季来临时销售工作会变得异常地手忙脚乱。因此，此阶段市场人员的主要工作就是根据市场的发展动态做好货物的准备计划并了解经销商的资金情况，进行战略性的库存储备就显得格外重要了。产品的货源充足，销售就有了保障，这样在旺季到来时就不会被动应对。小李是某啤酒企业的一个区域负责人，负责A市的市场管理工作，每年4月之前小李都会对整个市场的销量和整体市场环境进行分析，为销售旺季的到来做准备。2008年3月底，小李根据市场表现和通过对行业资料的分析敏锐觉察到，由于原料的紧缺和价格上涨，势必导致2008年5月前后企业产品货源紧张，而且价格很可能上调。于是，小李提前一个多月的时间就和经销商协商储备资金并分阶段地备货。结果不出小李所料，在2008年5月市场旺季到来时，由于产品原料价格上涨，公司产品整体价格上涨，由于在市场前期做了预测，小李所负责的市场提前备足了货，在旺季到来时市场并没有因为断货和价格调整而受到过多的影响，整个市场保持了较好的态势，同时给竞争对手带来了很大的压力。 提前做好人员安排旺季的到来意味着更加激烈的竞争，应对这场竞争，人是必不可少的主要因素，因此企业要在旺季到来前做好人员的安排工作。（一）人才的储备企业要做好在各个市场上人员的准备或者说是销售队伍的建设工作，一支团结、上进、有战斗力的销售团队是企业在旺季市场取得成功的保障。（二）人员的培训工作要对销售人员进行销售技能、产品知识等相关专业知识的系统培训。所谓“磨刀不误砍柴工”，人员素质决定了产品在市场上的竞争力，系统的培训、掌握必要的销售技能，可以提高业务人员在市场上与终端、卖场打交道的能力，使产品在市场上可以长驱直入，这是在市场旺季提升销量的一个必要条件。 让经销商做好资金准备经销商的资金是有限的，要想在旺季提升销量，一方面需要经销商全力以赴地深入市场工作，另一方面需要经销商储备足够的资金做好旺季的备货工作。这就需要经销商将全部的资金投入到自己企业的产品上来，这样经销商在市场工作中才不会“这山望着那山高”。因此，作为区域负责人在市场旺季到来前需要考虑采取什么措施更多地吸纳经销商的资金，投入到自己企业的产品上来；要在淡季时未雨绸缪让经销商做好资金准备，只有抢占先机才能获得胜利。 研究竞争对手竞争无处不在，市场销量的提升一方面来源于市场整体规模的扩大，另一方面来源于争夺有限的市场份额。扩大市场的整体规模来提升旺季销量无疑是一个不错的选择，但更多情况下却是要从竞争对手的手中分取一杯羹，同时，即使在整体市场规模扩大的情况下，对于整个市场来讲，对手销量的提升和市场占有率的提升往往意味着自身企业销量和市场份额的下滑。逆水行舟，不进则退。市场竞争寄希望于前者或者希望对手失误来实现自身企业销量的提升，无疑是痴人说梦，也不现实。因此，在旺季到来时企业在研究市场的动向的时候，更需要关注竞争对手，研究对手的产品更新状态、市场策略、产品结构和产品线、促销政策、产品价格等相关信息。只有把对手研究透了，企业的市场运作才能有的放矢，市场目标才能够清晰，提升旺季市场销量才能达到事半功倍的效果。 抢占终端资源终端渠道资源是有限的，大型超市、连锁、零售商店等在销售渠道中占据越来越重要的位置，企业对这些超市和终端也前所未有的重视了起来，到了销售旺季各个企业更是蜂拥而上，销售人员追着、求着超市的采购人员给促销、要位置。因此，在销售旺季到来时能否提前一步和超级零售终端进行谈判，能否尽快抢占有限的终端资源如优势陈列位置、大的货物排面和货款支付计划，决定了企业投入资源的回报率和有效性，直接影响着旺季的营销结果。能否抓住旺季的销售机会，可能决定了公司一年的销量。区域经理老王从事乳品销售行业已经有几个年头了，春节前一个月老王就安排业务人员和经销商针对大的终端和超市做好了春节期间的促销计划，并且提前15天与终端展开谈判。由于正处于快速消费品的“真空”时段，终端的负责人也知道春节期间乳制品的销售较好，因此对老王提出的要求都能够予以满足，并且还给予了现款进货的优惠条件，于是老王将货物在终端占据了大多数的有利位置。由于终端给予老王所负责的产品现款进货的条件，在春节到来时当其他厂家再到终端进货时总是被终端以各种理由拒绝，原因是老王的货提前占据了有限的终端，其他的货再进入对终端而言就会有巨大的销售压力。 制订旺季的宣传策略市场需要引导。对市场的引导一方面可以增加企业和产品在市场的影响力，另一方面可以引导消费意识从而提升销量。如何投入资源、采取什么样的宣传方式、使用什么样的促销政策是企业整个宣传策略的组成部分。针对旺季企业在制订宣传策略时，一方面需要对现阶段的旺季销量实现最大限度的提升，同时需要对后期市场进行铺垫，为未来奠定市场基础，因此旺季的市场宣传策略要适应旺季的市场发展；另一方面能够未雨绸缪，对后期的市场起到好的影响，主要是制订适合旺季促销的方案，抢占市场、挤占竞品渠道。通过整合营销资源、分配促销费用、统计参加促销活动的商超、制订促销政策和区域市场单店的销售目标等一些列活动方案来挖掘市场的潜力。 制订有效的激励政策战争能否获胜取决于多方面的因素，“士气”是不可或缺的条件。在这里我们所说的“士气”：一是终端老板的积极性，二是经销商的积极性，三是销售人员的积极性。在旺季到来时，企业通过制订激励政策来调动销售人员的“士气”，不仅可以调动市场人员的积极性，发挥他们的主观能动性，同时可以起到化腐朽为神奇的作用。有些企业在淡季、旺季采取同样的激励政策，或者因为旺季而削减激励政策，这样做的结果往往是使经销商“端起碗吃肉，放下碗骂娘”，业务人员工作缺乏激情和动力，企业费力不讨好。只有让终端老板、经销商有利可图才能促使他们购买企业更多的产品，更好地配送货物；只有让销售人员有目标并获得利益才能激励销售人员更好地开展渠道维护和市场开发等工作。只有这样才能使三者的力量形成合力，从而发挥更大的作用、激活终端、激活市场。 小提示：市场旺季到来时，需要未雨绸缪掌握市场动向、做好产品准备、做好人员的安排、研究竞争对手、抢占终端资源、制定旺季的宣传策略、制定有效的激励政策。这样才能让竞争对手望而生畏，让经销商赚得盆满钵满。
第九章其他顾客心理分析、接待技巧与引导金话术
哪儿来的邪火？
现在的社会环境很好，不再是《三国演义》那样一个兵荒马乱的时代，我们是身逢盛世。一些学历史的朋友在下面讨论时就说，现在人不珍惜这个好时光啊！现在这个时代能够有几十年太平、有几十年的经济增长，这在中国历史上是少见的，真正是一个太平盛世。但是，仍然还有不少人发出这样那样的杂音，这个我们就不多说了。但是，即使在这样一个几十年平稳上升的盛世中，还是会有一些挫折，还是会有一些沟沟坎坎要我们去“翻”。当前的金融危机谁也无法预测能演变成什么状况。在这种情况下我们怎么样立身处世？即使不在这个大环境中，我们每个人的小环境，也不会是一帆风顺的，也会遇到挫折、也会有很多曲折。那么，为什么有些人无论遇到什么样的困难，在大风大浪中都能够屹立不倒？而有些人只要有一点点风吹草动，就会心惊胆战，稍微有一点挫折就会上吊跳楼抹脖子？为什么人与人之间会有这么大的差别？我告诉大家，我们的传统文化、我们的国学，它的根本就是研究这个东西，就是要让我们每个人面对这个东西，让我们每个人知道什么是我们天赋的使命？什么是我们天赋的精神？我们在这个复杂的社会现实中，如何保持这种精神？这是我们国学研究的主要问题。它就是要解决我们人在精神上、在心性上所出现的问题，最后以一种积极的、健康的态度去生活，去面对我们的人生、面对我们的事业。作为一个企业的培训，国学的内容与企业其他的培训差别就比较大，方法也不大一样。因为企业其他的培训，不管是人力资源的培训还是企业管理的培训，还是财经、营销方面的培训，它主要的着眼点是解决企业具体的、局部的一些问题，但是国学不是干这个的。它解决的是人心的问题、根本的问题。一个企业一个单位，它还是由一个个独立的个人组成，那么，人心实际也是最大的问题。现在社会进步非常快，人们生活水平也提高得很快，相对于二三十年前我们的父辈，那简直是一个在天上，一个在地下。但是，为什么你会感到现代社会好像人人都有怨气？现代社会好像人人都感到不平等？好像大家心里都有点躁动不安，总是这山望着那山高，总是吃着碗里看着锅里，按四川人的话，就是“隔锅香”。没钱的人心里不安，看见有钱人就难受，好像都有点仇富心理；但是有钱人心里也不安，出门怕遇到打劫的，开好车怕被人用铁丝划了，小孩子上学都怕被人绑票勒索，总之一天都觉得担惊受怕；甚至前一阵，还有政府官员跑出来说，他们这些公务员是弱势群体，搞得网上一片哗然。喜欢上网的朋友能够看到，在网络上面，在很多的论坛上，大家都不知道哪来的一股“邪火”？大家都在这个虚拟的空间发泄。为什么会是这样呢？难道社会生活好了，人的心态反而会变得不好？实际上这是最大的一个问题。什么问题最大呢？就是人心不平。虽然我们的物质生活条件提高了，但是我们的精神生活没有跟上，我们的心态不能够平静，这是一个最根本的问题。如果我们能够解决好自己个人的心的平静问题，那么推而广之，一个家庭、一个企业、一个社会就能够把这个问题解决好，那么这个家庭、企业、社会就会是非常和谐的。如果解决得不好，跟着动乱纷争就会来。所以为什么到了现在，国家特别提倡国学、提倡传统文化，也是我们国家从上到下，都已经意识到了传统文化对于安定人心的重要性。如果一个企业把员工的心的问题解决好了，这个企业怎么会不蒸蒸日上呢？有些企业的领导未必就能意识到这一点，以为工资奖金一发就万事大吉了；同时，有些员工也意识不到这一点，不知道自己的内心到底需要什么，总是心不在焉，不能安心本职，这山望着那山高。这是一个很大的问题。人到底需要什么？西方有一个心理学家叫马斯洛。他提出了一个心理学上的著名理论，叫需要层次论。他把人的需要分为五个层次。人首先要满足的是基础部分——生理需要，衣食住行，要吃喝、穿衣、人类繁衍所需要的。这是最基本的需要，生理需要。有了这个需要后，进一步，就是“安全需要”，要有安全，有保障才行。第三就是情感归属的需要，满足了基本的生理和安全的需要后，他还想找到一个自己精神进入、以后能够成其为一员的归属群体，情感的需要也属于这一个层次，不光是男女的情感，更主要的是来自群体内部的爱与被爱的情感。满足了这三个需要后，一个人继续有了更进一步的需要，就是第四层的需要——自尊的需要。一个人需要被自身所在的群体所尊重，这种需要实际上已经带有“精神需要”的意义了，不再是一个基本物质需要了。再由“自尊的需要”发展到金字塔的顶端，就是“自我实现”的需要，人因此而实现自己的人生价值、生命的目标。“自我实现的需要”包括哪些元素呢？首先，在精神上有极大的满足感，他不会被挫折或其他东西所左右，有一种完全的幸福感，完全的快乐感，他不会被周围的人和事所蛊惑，他有一种完全的稳定感，就像孔子所说：“朝闻道，夕死可矣。”我今天早上得了道，实现了自我的天赋价值，我晚上死了也没事了，生死不惧，这就是自我实现的感觉。这是西方心理学对人的需要层次所做的模型。当然，这个模型是针对一般人来说的，一般人遵循一个从低级需要到高级需要的这么一个过程。但是，也有很特殊的例子，不一定是最低层满足后才逐渐走到高级需要，中间也有一些交叉部分。这个我们就先不讲了。
三、轻视业务论
“轻视业务论”最常见的两种类型是算法工程师瞧不起业务部门的工作，或者是不懂业务部门的业务逻辑、商业逻辑，完全以技术视角来看待推荐系统，看待问题存在局限性。举例说明：在资讯类APP中，当新冠肺炎资讯出现时，如果一个用户只喜欢看美女，跟医学相关的内容之前从来没有看过，所以当新冠肺炎内容出来的时候，根据语义模型，这个用户是看不到新冠肺炎内容的。而同时，这个用户的近邻群体的行为与此用户高度相似，这类群体对于医学相关的内容也看得很少，所以他们的行为里面也没有关于新冠肺炎的，那么新冠肺炎这篇文章根据语义和用户协同会推荐给此用户的概率就很低了。而这个用户代表了一类群体，那么这个用户该怎样才能看到新冠肺炎的资讯呢？这样的推荐逻辑忽视了新内容、热点内容的推荐，需要再引入新的模型以解决问题。从理论上讲，这种情况是完全存在的，但问题是此例中是非常极端的用户群体，这个用户群体可能在整体用户的比例中只占1%，也就是说我们还需要花大力气去解决1%的用户的问题，况且模型上线后还不知效果是否有之前的好，是不是能解决当前问题。简而言之，做事情不抓主要矛盾。而推荐系统的本职工作是服务业务需求，解决业务需求中最重要的部分。如果脱离了主要的业务需求，只满足次要需求，那就是得不偿失，捡了芝麻丢了西瓜。其实从道理上看通俗易懂也很简单直白，生活中的常识亦可以运用在技术工作中。综上所述，列举了“技术尖端论”“机器万能论”“轻视业务论”三个错误的观点，算法工程师在上线推荐系统时，选择模型和技术路线要以能否最合适、最精巧地满足业务目标为前提，因此算法工程师也需要具备一定的商业素养和商业敏感度，毕竟人才是推荐系统的灵魂。
十三、中小企业是否有必要实施IPD
在给企业介绍IPD的过程中，经常有中小企业的老总问：“我们企业有必要引入IPD模式吗？”首先，IPD是一种管理理念和管理思想，是在吸取了20多年的企业管理理论和实践最新发展的基础上形成的，包括IPD是系统性的管理模式，是一套完整的解决方案，是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。IPD强调改进产品开发需要从策略、流程、组织3个方面进行系统性的考虑。IPD始终贯彻以市场为导向，从投资角度看待产品开发的管理思想；将产品开发流程与市场营销流程、公司战略流程有机地结合在一起，形成了贯穿企业战略、市场营销、生产等环节的核心业务流程，将产品开发真正融入企业运营。IPD认为，产品开发不仅是研发部门的事情，还是企业管理层、市场营销、财务、采购、生产等部门的事情。根据我们辅导多家中小企业引入IPD的经验，IPD完全可以给中小企业带来减少研发浪费、提高产品开发成功率、缩短产品上市周期等好处。我们认为，问题的关键不是有没有必要引入IPD，而是怎样引入IPD、怎样吸取IPD的思想指导产品开发、怎样对IPD进行裁剪使之适合企业自身的需要，等等。最后要说的是，和任何变革一样，引入IPD要求企业高层重视，要求企业具有执行的文化，只要在这些方面做得比较好，中小企业也可以成功实施IPD。
  
    
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