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七、质量管理计划
此计划是项目或项目集管理计划的组件，描述如何实施适用的政策、流程和指南以实现质量目标。它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。质量管理计划包括（但不限于）以下组成部分：（1）项目的质量标准，如ISO9000标准等。（2）项目的质量目标。质量目标需要符合SMART原则，否则验收时可能会出现歧义或不予验收，如菜多多App的可用性、可靠性、故障率、并发数等均需要量化，满足SMART原则。（3）质量角色和职责。（4）为项目规划的质量控制和质量管理活动。（5）项目将使用的工具。（6）需要质量审查的项目可交付物或过程。表8-8是质量管理计划的一个模板示例。表8-8项目质量管理计划项目标识项目名称：日期：客户名称：客户联系方法：项目经理：A.质量方针B.质量保证及控制活动
3.包装等级的划分
在仓内的实际操作中，同样的品类不一定使用同样的包装方案。要根据订单的需求不同，再做一次划分，这就是包装等级的划分。举例来说，酒类包装就可以分出很多的类别。如价格相对较低的二锅头，单瓶发货时，仓内包装有可能选择采用原厂包装，外部加缠绕膜的形式。如果是价格相对较高的酒类，则需要对其使用气泡柱的包装形式。客户下单的是礼品包，还需要使用特别的专用包装箱，以示VIP的包装与众不同。很多品类都存在同样诉求，在仓内要明确包装的不同等级，确保订单包装方式符合客户的合理要求。
四、三支柱模式的前沿趋势与实践案例
（一）数字化时代的三支柱升级（时间02：03：06）1.AI对三支柱的影响：SSC智能化升级：通过RPA（机器人流程自动化）工具实现简历筛选、薪资计算、考勤统计等事务性工作的自动化处理。BP的数据决策支持：借助AI分析工具（如员工行为预测模型），BP可实时监测团队敬业度、离职风险等指标。COE：COE的智能化方案设计：COE可利用AI模拟不同人力资源政策的业务影响。例如，在设计调薪方案时，AI可基于历史数据预测不同涨幅对员工留存率、绩效产出的影响，辅助COE制定最优策略。2.敏捷化组织与三支柱的协同：动态团队组建：针对短期业务项目（如新产品发布），三支柱团队可快速组建临时协作单元。例如，BP与COE共同设计项目制绩效考核方案，SSC负责快速调配项目所需人力，形成“业务需求-方案设计-资源交付”的敏捷链条。流程迭代周期缩短：通过数字化工具（如低代码平台），SSC可将流程优化周期从传统的半年缩短至季度级。（二）标杆企业实践案例1.华为的HR三支柱：BP的业务嵌入机制：华为BP需参与业务部门的战略规划会、客户项目谈判等核心场景。COE的战略议题聚焦：COE团队分为组织发展（OD）、薪酬绩效、人才管理等细分领域，直接支撑公司级战略。SSC的全球一体化服务：通过“HR云”系统，华为SSC实现全球170+国家的薪资核算、考勤管理标准化。2.阿里的“政委体系”：BP（政委）的双重角色定位：政委需与业务负责人同频决策，既参与业务策略制定（如新零售门店扩张计划），又负责团队文化建设、人才盘点。COE（中台）的标准化工具输出：COE团队开发“人才九宫格”“领导力三板斧”等标准化工具，通过线上学习平台“阿里学院”向全集团推广。SSC的数字化服务生态：通过“阿里人力”APP，SSC实现员工自助服务（如电子签合同、考勤申诉），并将数据接入业务系统。3.博世的转型经验：分阶段试点推广：先试点再推广：在亚太区试点三支柱，验证成功后向全球复制。BP的能力孵化机制：成立“BP学院”，要求候选人完成3个月的业务轮岗（如生产线实习），并通过“业务场景模拟考核”COE与业务项目的深度绑定：COE团队成员需作为“项目HR”深度参与业务项目。
第十三讲 神存在的证明
8.3.3没有完成业绩承诺怎么处理
没有完成业绩承诺的对赌方，需要按照收购协议约定，向上市公司进行业绩承诺补偿。通常对股份支付的，上市公司对原股份按照1元价格回购，注销对赌方多收取的股份，实现利益的平衡。也有进行现金补偿的，通常是等额现金补偿。特例：新华医疗并购成都英德补偿方式是双倍现金补偿，其补偿计算公式为：[当年目标净利润（扣除非经常性损益）-实际实现净利润（扣除非经常性损益）]×2。术语解读：非经常性损益非经常性损益是指与公司正常经营业务无直接关系，以及虽与正常经营业务相关，但由于其性质特殊和偶发性，影响报表使用人对公司经营业绩和盈利能力做出正常判断的各项交易和事项产生的损益。非经常性损益包括如下项目：（1）非流动性资产处置损益，包括已计提资产减值准备的冲销部分。（2）越权审批，或无正式批准文件，或偶发性的税收返还、减免。（3）计入当期损益的政府补助，但与公司正常经营业务密切相关，符合国家政策规定、按照一定标准定额或定量持续享受的政府补助除外。（4）计入当期损益的对非金融企业收取的资金占用费。（5）企业取得子公司、联营企业及合营企业的投资成本小于取得投资时，应享有被投资单位可辨认净资产公允价值产生的收益。（6）非货币性资产交换损益。（7）委托他人投资或管理资产的损益。（8）因不可抗力因素，如遭受自然灾害而计提的各项资产减值准备。（9）债务重组损益。（10）企业重组费用，如安置职工的支出、整合费用等。（11）交易价格显失公允的交易产生的超过公允价值部分的损益。（12）同一控制下企业合并产生的子公司期初至合并日的当期净损益。（13）与公司正常经营业务无关的或有事项产生的损益。（14）除同公司正常经营业务相关的有效套期保值业务外，持有交易性金融资产、交易性金融负债产生的公允价值变动损益，以及处置交易性金融资产、交易性金融负债和可供出售金融资产取得的投资收益。（15）单独进行减值测试的应收款项减值准备转回。（16）对外委托贷款取得的损益。（17）采用公允价值模式进行后续计量的投资性房地产公允价值变动产生的损益。（18）根据税收、会计等法律、法规的要求对当期损益进行一次性调整对当期损益的影响。（19）受托经营取得的托管费收入。（20）除上述各项之外的其他营业外收入和支出。（21）其他符合非经常性损益定义的损益项目。
第6节EVA推动资本保值增值
自2010年起，国务院国资委全面推行EVA考核以来，处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业负责人为了实现做强做优做大的目标，把工作重点放在增强经济活力、放大资本功能、实现国有资本保值增值上；把绩效考核重点放在增加经济效益、提高资本运营效率和提升价值创造能力上。为了适应形势要求，“八仙过海、各显神通”不同企业采用了不同的财务方法来衡量其经营绩效，包括净资产收益率（ROE）、经济增加值（EVA）、现值现金流量投资报酬率（CFROI）等。其中，经济增加值（EVA）的影响最深远。一、EVA的内涵EVA（EconomicValueAdded，经济增加值）是指一定时期的企业税后营业净利润与投入资本的资金成本的差额。EVA=税后净营业利润-资金成本=税后净营业利润-投入资本×加权平均资本成本。说明：1税后净营业利润=营业利润+财务费用+投资收益-EVA税收调整2税后净营业利润=销售额-营运费用-税收或税后净营业利润=营运收入×（1-所得税率）3加权平均资本成本=债务资本成本率×（债务资本市值÷总市值）×（1-税率）+股本资本成本率×（股本资本市值÷总市值）EVA是全面评价管理者有效使用资本和为企业创造价值的重要指标，只有创造超过加权资本平均成本以上的那一部分价值才算绩效增值：经济增加值经济增加值为正，表明管理者在为企业创造价值；经济增加值为负，表明管理者在损毁企业价值。换言之，人力资本必须创造超过资本平均成本以上的价值，才算经营绩效。二、EVA激励机制有些企业对管理者的激励不够重视，无论奖金额度是高还是低，都是通过讨价还价的预算来确定。在这种情况下，管理者最强的动机就是制定一个容易完成的预算目标，由于预算奖金额度是有上限的，他们不会超出预算太多，否则会使来年的期望值太高，压力增大。EVA使管理者从股东角度长远地看待问题，并得到象企业所有者一样的报偿。在EVA奖励制度之下，管理者为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富。基于EVA的薪酬方案如下图：图6-5基于EVA的薪酬方案示意图上图中固定部分工资反映了人才市场的竞争性薪酬水平应与在该员工所适用的人才市场上具有类似的学历、经验、知识、技能、从事类似职业的人群的大致致平均薪资水平；本年度奖金和中长期资金共同组成EVA资金激励体系的目标资金部分，这两块变动部分薪酬直接与EVA的结果有关。EVA奖励计划的原理是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理者的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理者，而且奖金上不封顶，能够产生持续的激励。在EVA奖励制度下，管理者为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更多的财富。这种奖励没有上限，管理者创造的EVA越多，得到的奖励越多，股东所得到的财富也越多，激励制度的基础不是EVA的绝对值，而是EVA的改善值，即只有在EVA持续增长的情况下才能够获得奖金，以促进管理者在进行投资时会考虑到长远利益11。三、案例：基于财务贡献持续增长的EVA考核某地级市国资委制定的监管企业负责人经营业绩考核办法中规定，对于主业处于充分竞争行业和领域的商业类企业，以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资本保值增值为重点，年度主要考核企业经济效益、资本运营效率和价值创造能力，设置了人均利润率、归属于母公司所有者的净利润（简称归母净利润）、经济增加值等考核指标。（一）年度经营业绩考核综合得分年度经营业绩考核综合得分＝∑考核指标得分×业绩考核系数+综合绩效评价得分＋奖励加分－考核扣分其中：人均利润率50分，归母净利润20分，经济增加值20分，其他10分（针对企业功能定位、管理“短板”提升等内容）；涉及综合绩效评价得分、奖励加分、考核扣分等内容根据经营业绩考核办法规定的有关条款操作。1人均利润率人均利润率是指利润总额与本年平均从业人员人数的比率。计算公式为：人均利润率＝利润总额÷本年平均从业人员人数。1利润总额的核定，考虑以下因素：企业利润表中的“研发费用”，可予以加回；企业为应对重大公共卫生事件、重大自然灾害事件等履行社会责任的费用支出，经国资委核定后，可予以加回。2人均利润率考核目标值的确定采取分级确定、逐级合并汇总的办法：一是确定监管企业本部和二级子企业人均利润率目标值；二是根据监管企业本部和二级子企业人均利润率目标值，合并计算监管企业利润总额目标值，汇总计算监管企业本年平均从业人员人数；三是根据人均利润率计算公式，确定监管企业人均利润率考核指标目标值。2归母净利润归母净利润是指经核定的不含少数股东损益的企业合并报表净利润。归母净利润＝利润总额-所得税费用-少数股东损益3经济增加值的定义与计算公式经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。经济增加值＝税后净营业利润-资本成本＝税后净营业利润－调整后资本×平均资本成本率，其中：1税后净营业利润＝净利润+（利息支出＋研究开发费用调整项）×（l—%）。其中，企业通过变卖主业优质资产等取得的非经常性收益在税后净营业利润中全额扣除。2调整后资本＝平均所有者权益＋平均有息负债-平均在建工程3平均资本成本率＝债权资本成本率×平均有息负债÷（平均有息负债+平均所有者权益）×（l—%）+股权资本成本率×平均所有者权益÷（平均有息负债+平均所有者权益）​ 债权资本成本率＝利息支出总额/平均有息负债。​ 股权资本成本率原则上定为—%。金融市场环境发生重大变化的情况下，国资委可根据实际情况予以调整。​ 资产负债率在80%以上的企业，平均资本成本率上浮0.5个百分点；资产负债率在15%以下的企业，平均资本成本率下浮0.5个百分点。（二）相关会计科目说明（略）（三）其他重大调整事项对企业经济增加值考核产生重大影响的，酌情予以调整：重大政策变化；严重自然灾害等不可抗力因素；企业重组、上市及会计准则调整等不可比因素；国资委认可的企业结构调整等其他事项。有些企业在实际工作中，发现EVA系统对非财务信息重视不够。比如不能提供产品、员工、客户以及创新等内部运营方面的非财务信息，为了弥补这块缺点，将EVA指标与BSC相融合创立一种新型的EVA综合计分卡。通过对EVA指标的分解和敏感性分析，找出对EVA影响较大的指标，将其他关键的财务指标和非财务指标与EVA这一企业价值的衡量标准紧密地联系在一起，形成一条贯穿公司经营各层面的因果价值链。此时，EVA就像指南针，其他经营指标应围绕其运行。
一、制定有意义的战略
在中国，战略更多的是基于生产力角度考虑，某种程度上造成产能的积压，所以必须上马新的项目并产生新的产能，如此循环使产能越来越大，又造成新的积压和浪费。所以，未来的战略需要做平衡和取舍，在考虑基本产能的情况下，将更多的资源用在创造力方面，比如加大管理投入、加大创新和研发的投入等。要记住：ROA=Productivity(生产力)×Utility(创造力)。图16-9用平衡积分卡的工具来制定有意义的战略图16-9是用平衡积分卡的工具来制定有意义的战略，每个视角都有一些大目标，每个组织可以根据具体情况再制定下一层的目标和KPI。通过这张图，理解什么是有意义的战略：首先是有意义，这个意义对外超出客户期望，对内体现高质量的运营和员工的成长。有意义还是一个赢的战略，这个赢体现在财务指标上，比如满足股东价值最大化，这样可以获得更多的投资和利益，从而建立一个良性的投资和回报循环。
（二）终端为王第二步：决胜收银台
2~3米的柜台是收银员的工作场所，也是整个终端店的核心场所，这是所有消费者的必经之路。围绕这个柜台的生动化布建，如割箱陈列、堆箱陈列、海报、帷幔等，它的消费者到达率是百分之百，是任何一个货架陈列或端架陈列都无法比拟的。我学习过很多标准化陈列方法，但是让我最深刻的，也是让我最信服的是一句话：陈列最佳效果，店外看得见，店内到处见。这句话高度概括了收银台产品展示位置的重要性。如果想让你的生动化物料做24小时免费的“促销员”，那么它应该“站”在收银台上面或附近。决胜收银台的第二步就是决胜收银柜台。收银台是整个终端店客流最集中的地方，每个顾客都必须经过这里，在这里做陈列，任何时候任何顾客看到后都会无意识购买，也就是我们常说的“顾客随机性购买”很强。通过对收银台架陈列，我们可以提供给消费者：提醒其购买；刺激其消费；非常好的品牌宣传窗口。当然，收银台陈列，不愁动销，也是所有产品的必争之地，那么我们需要换位思考一下，如果我是终端店老板会在这里陈列什么产品？​ 商品的毛利率需高于店内所有同类产品平均毛利率。​ 容易被顾客忽略的商品及冲动性购买的商品。​ 同一座货架的商品不要太单一，需多样化。​ 商品的体积不要太大，不要选择易碎、液体类商品如玻璃制品、瓶装的蜂蜜等。​ 商品定期更换，保持新鲜度。​ 食品和非食品应分开陈列不应在同一货架陈列，为提高整体毛利，在商品陈列上70%货架陈列非食品（儿童玩具、指甲钳、电池等），30%货架陈列食品……既然如此，我们需要注意哪些？​ 选择高毛利的明星产品陈列。​ 必须配备明确的价格信息，便于顾客决策。​ 产品陈列必须有相应的气氛布置，如某品牌商品的新品宣传海报，陈列商品的特价信息宣传等，以此进一步提高消费者的购买兴趣。​ 收银台前货架陈列的产品要提醒终端店老板注意防盗。最后强调一下海报的张贴，海报的张贴原则是：就高不就低，就内不就外，整个终端店最佳的海报张贴位置是收银员背后的墙上非遮挡区域。
第一节新型农业经营主体面临的困境
第五节铺货核心技能详解：实战与预算
5.讲故事的能力决定营销定位的味道
有了内容，营销就是“无声胜有声”；没有内容，营销就是粗俗的吆喝。那些适用于“快销品”的粗俗的吆喝在城市和泛商业地产领域是失效的，而且这种粗俗的吆喝还可能降低产品本身的品牌力，毁了品牌形象。如何把城市装进故事，将故事融入商业领域？比如，我在做新疆伊犁州察布查尔锡伯自治县的营销战略时，就发现很多有关水的故事，这些故事是多个点、区域的组合，是系列城市价值的组合，这些人文资源与自然旅游资源一起构成察布查尔锡伯自治县的旅游价值链，有助于提升察布查尔锡伯自治县的生态旅游价值。通过这样的价值组合，打造世界级城市察布查尔——避暑水庄。最后我们用的是“西域避暑水庄”这样的说法，把战略定位和营销定位结合在一起。这种说法有深度，有味道。和其他城市“大美”、“醉美”等说法相比，察布查尔“西域避暑水庄”的说法不落俗套。再看中国（长沙）工程机械交易展示中心的案例，工作室从行销角度，通过调研及论证，归纳出了五个最具代表性的概念。类比人的身体部位脚、心、身、手、脑，我们得出五个范围不同、不断递进的地域概念——长沙、中国、世界、国际、全球。又从中归纳出了五个概念的含义，即脚在长沙、心在中国、身在世界、手在国际、脑在全球。最后，我们进一步将该项目整体形象定位的核心确定为“世界工程机械之都”。国内外众多城市凭借准确的城市形象定位而成为人人向往的地方，如浪漫之都巴黎、时尚之都上海、美食之都广州。汇聚了三大工程机械领军企业的长沙，同样期待着借助清晰的形象定位打造“世界工程机械之都”。我们认为，“世界工程机械之都”的形象让长沙达到城市运营的巅峰。我们希望通过这一形象定位，把工程机械与长沙这座城市的历史、文化、政治、经济、自然等方面结合起来，再将长沙与全国、世界、国际、全球合为一体，提炼出具有个性、具有代表性的形象定位。可以说“世界工程机械之都”的说法是对本项目的特点、资源、现实优势及发展趋势的最佳表达。而且，这一定位具有全球视野，比较全面，且具有极大的包容性。至此，长沙国家级经济开发区成为世界瞩目的工程机械产业“朝拜”的圣地，一个多赢局面就此建立。
三、第二层觉知：岗位职责制订
（一）变革前：没有明确的职务说明及职责划分：变革前，公司各岗位的工作职责没有细化，没有明确的职务说明及职责划分。那个时候他们经常出现的问题就是，好像某个人固定在一个岗位上，但在实际作业过程中，他是一人多岗，要做很多岗位的事情。大家每天都忙于工作，至于是不是把工作做好了，是不是把工作做到位了，没有办法进行评价。（二）变革后：制定各岗位职责：在每个人提交的岗位职责的基础上，我们对各岗位职责再进行划分，这种划分是结合了实际情况的。生产三部岗位职责如表2-13所示。表2-13生产三部经理岗位职责：这是部门经理的岗位职责说明。：把他要做的事列出来。：对，包括他的考核指标，：先定职责，再来定考核指标。先搞清楚他要做些什么，再来定考核他什么，是不是？：对，很多企业的岗位职责是不会把考核指标放进去的，这份岗位职责说明还包括本职工作内容、直接责任，主要权利等。。：你认为把考核指标直接放到岗位职责里有什么好处？：让管理人员心里清楚，我们会用什么样的指标来考核他的工作，他的工作业绩会反映在哪些数据上。：对。现在很多企业的岗位职责的最大的问题是什么？就是语言的描述特别多，而且那些语言描述又非常抽象，不能落到具体的一件事情上，而且没有数据，所以最后这些岗位职责就变成一张废纸。为什么？因为它既没有数据化的衡量指标，又没有可以直接检查的一些动作。：对于作业人员来说或者对于这个岗位职责所对应的那个人来说没有什么真正的约束和激励。：对于岗位的人来说是这样，对于检查的人来说也同样没有意义，因为无法检查。所以我们把考核指标放进岗位职责，就是让查的人和被查的人都明白，让管理者和被管理者都明白，他们要做的事是可以量化的，是可以看到效果的，而且我们能够通过这个效果，能够通过这个量化指标来检查他们的职责履行情况，这样的岗位职责才有意义。我们再看一下班前会控制卡，如表2-14所示。表2-14班前会动作控制卡：表2-14有具体的动作，跟职责相对应的具体动作也都有。现在很多企业的岗位职责只有抽象的职责，没有具体的动作。而我们的这个岗位职责，既有数据化的指标，又有与职责相对应的具体动作，大家可以根据数据化指标的达成情况，来衡量员工履行工作职责的情况。：如何衡量，凭什么衡量？那就看考核指标的达成情况了。：另外，这种动作控制卡能规范职责的履行，因为动作控制卡规定了他要做的具体动作，规定了他完成动作的具体时间、场地等，所以这样的职责说明就有实际意义了，就不是抽象的语言了，我想这是最大的好处。
  
    
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