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（三）如何匹配成员性格？
场景案例KX公司事业部副总经理需要一个助理，此人喜欢有挑战性的工作，喜欢变化和冒险，随时调整自己的计划，人力资源部李经理都是挑选的不但是985的高材生，还是脾气很好，很听话，能照做的，必然你的脾气，谁受得了，结果没几天还是不行，纷纷辞职。有找了好几个，没有三天就吵起来了，李经理很无奈，这位老大思维敏捷，自主意识强，李经理像详细沟通，厘清原因，还没说几句，就火冒三丈了，只能无疾而终，这可如何是好，如果你是李经理该如何给这样性格的人匹配助理呢？智行解析这不是能力问题，而是行事风格问题，必须找到合适的人，性格中相辅相成才可以，从案例中来看，他们的行事风格应该是这样匹配比较合适。总监行为状态性格分析（D老虎型）助理参考（C猫头鹰）喜欢做有挑战性的事情；喜欢变化，随时会调自己的计划；思维敏捷，创新意识强；喜欢打破传统和结构；常常不能善始善终；行动迅速；敏锐的洞察力；良好的社会交往能力；忽视重要的细节；决策偏冲动。善於逻辑分析思考收集资料与材料重视程序与规则完美主义、高标准自制力强尽忠职守而原来经理匹配的都是考拉型人格，好像助理就应该是老好人，听话，计划执行不够，协调不力，所以产生冲突，匹配团队要起码了解团队的领导是什么性格，然后如何匹配才行。纵横职场有效提升团队效能，提升领导力，要识别并匹配不同的性格诉求，从DISC的角度分析不同性格的缺陷，进行能力和性格的匹配，从而构建高效团队。D型（老虎）的行事作风、价值追求与需要伙伴匹配能力表D型的行事风格D型的价值追求D型需要的伙伴以问题为导向享用权利评估风险对现状提出质疑能夠突破与改革精算利弊得失勇於接受挑战能力眼光得到肯定谨慎决策下决心很快不受拘束的环境处理后勤细节问题发号施令有独挡一面的机会计划协调能力強行动积极创新多变化注重別人的感受立刻要结果领导具行动力能用语言鼓舞士气克服困难不喜欢被监控不具备野心I型（孔雀）的行事作风、价值追求与需要伙伴匹配能力表I型的行事风格I型的价值追求I型需要的伙伴喜欢交朋友受到大家欢迎能直述重点善于說服他人能力被肯定针对事情评论营造热闹的气氛能发挥口才收集客观咨询能振奋人心团体活动不被杂物分心脑筋快，点子多多元的人际互动逻辑的思考方式自由不喜受拘束不需细节和数字贯彻到底的恒心乐观情绪化沒有太多制式約束较好的自我管理容易亲近強烈获得团队需要对人不持偏見S型（考拉）的行事作风、价值追求与需要伙伴匹配能力表S型的行事风格S型的价值追求S型需要的伙伴决策态度谨慎稳定有保障的环境灵活的应变能力忠诚度高按计划进行的工作接受突发狀況避免冲突充裕的思考时间勇於求新求变对事专注且有恒心成果获得肯定一心可以多用善於倾听与安抚受到诚心的感谢懂得适时表达拒绝做事按部就班兼顾家庭生活不过分在意他人追求一致性建立亲密团队关系展现个人优势乐于提供协助标准化作业流程能主动面对人群C型（老虎）的行事作风、价值追求与需要伙伴匹配能力表C型的行事风格C型的价值追求C型需要的伙伴善於逻辑分析思考品质与精准性迅速的决断力收集资料与材料清楚的法规与制度简洁而省事的方法重视程序与规则能有时间思考环境说出关心与感谢完美主义、高标准具体的工作要求适应变化、活用政策自制力强尽忠职守清楚的行为规范坦率表达意見具批判性知性的专业表現参与团队运作充满危机意识独立思考的空間充分讨论达成协议根据不同性格的人，他们的行事风格及他们需要配合的点，找到合适匹配的人，下面提供一份，如何识别不同类型的人的测试方法，给大家作为参考：DISC性格特质旋律测评问卷问卷中共有28个问题，每道题都有4组描述性的词汇，你需要从中分别选出一个最接近（M表示最接近）和最不接近（L表示最不接近）你工作中的状态，但这两个答案不能是相同的。如果你发现难以决定选择哪一项的时候，只需要靠你的直觉来回答即可，你不用担心会导致结果不准，问卷这样设计正是为了帮助你理清潜藏在心理的“真我”！NO.1MLNO.2ML兴致勃勃：对事务感到兴奋敢做敢为：勇于冒险交往得体：彬彬有礼，尊重他人满足：心满意足□〇☆△□〇☆△谨慎：小心有决心：持之以恒有说服力：能使人赞同或相信性情温和：善良，顺服☆〇□△☆〇□◆NO.3MLNO.4ML友善：乐于与人共处精密正确：按照要求处理事情坦率：说话毫不掩饰，无所顾忌冷静：不易受外界干扰□☆〇◆◆☆〇△多话：滔滔不绝自制力强：善于掩饰自己的情感遵循惯例：惯于按常规方法行事果断：速断速决□☆△〇□☆△〇NO.5MLNO.6ML具有冒险精神：勇于尝试新事物具有洞察力：能看清事实善交际：乐于与人交往适中：不偏激〇☆□△〇☆□△温和：仁慈待人有说服力：能说服他人谦虚：不骄傲善于创新：用新的方法处理事情△□◆〇△◆☆〇NO.7MLNO.8ML善于表达：懂得表现情感认真：谨慎专注支配欲强：喜欢处于控制地位反应力强：对他人言行能快速反应□☆〇◆□☆〇△泰然自若：做事充满信心敏锐的观察力：细心,善于观察朴实：从不自吹自擂性急：坐立不安，喜欢有所变化□☆△〇□◆△〇NO.9MLNO.10ML圆滑：言辞谨慎随和：愿意赞同别人的意见有魅力：能吸引他人坚持观点：坚信自己的观点☆△□〇☆△□〇勇敢：有勇气，无畏善于鼓舞人：激励别人去做某事乐于服从：顺从，温和胆怯：缺乏信心〇□△◆〇□△☆NO.11MLNO.12ML拘谨：沉默寡言，自制亲切：乐于助人意志坚定：不轻易让步活泼：快乐，积极☆△〇□☆△〇□激发性：令人振奋仁慈：愿意施予或分享有洞察力的：能够理解所发生的事情独立性：不依赖别人□△☆〇□△☆〇NO.13MLNO.14ML好胜：渴望获胜体谅：关心他人欢乐愉快：充满活力，无忧无虑隐秘的：不暴露想法〇△□☆〇△□☆挑剔：要求事物顺从：愿意听从指示坚定：不改变主张、心意调皮：喜欢耍乐☆△〇□☆△〇□NO.15MLNO.16ML有吸引力：令人喜爱自我省察：深思熟虑固执：拒绝妥协可预测的：始终如一□☆〇△□◆〇△有逻辑性：仔细的考虑问题大胆：敢于冒险忠心：忠于朋友迷人：讨人喜欢，有吸引力☆〇△□☆〇△□NO.17MLNO.18ML平易近人：对人亲切有耐心：心平气和自信：相信自己语气温和：说话轻声细语□△〇☆□△〇☆心甘乐意：乐于助人热切渴望：有强烈的欲望要做某事彻底：做事有始有终情绪高昂：兴致高昂，精力充沛△〇☆□△◆☆□NO.19MLNO.20ML积极进取：行动强而有力外向：爱交际，兴致勃勃和蔼可亲：随和、真诚瞻前顾后：顾虑重重，犹豫不决〇□△◆〇□△☆充满信心：有自信有同情心：为他人的忧而忧公正：平等的对待所有人肯定的：确信且强有力□△◆〇□△☆〇NO.21MLNO.22ML纪律严明：按照计划行事慷慨大方：愿意与他人分享，毫不自私生气勃勃：活泼主动，溢于言表执著：不轻易放弃☆△□〇☆△□〇感情用事：行动不经过太多思考内向：为人隐秘孤僻坚强的：有魄力、有威信悠游自在：不轻易感到心烦意乱□☆〇△□☆〇△NO.23MLNO.24ML善于交际：喜爱与众人交往优雅：具有良好的举止风度精力充沛：行动强而有力宽宏大量：慈悲为怀，宽容谅解□☆〇△□☆〇△虏获人心：使人神魂颠倒安于现状：容易满足苛求：利用强权达到目的循规蹈矩：按规则行事□△〇☆□△〇☆NO.25MLNO.26ML爱辩论：喜欢争辩有条理：做事思路清晰愿意合作：能与他人融洽合作心情开朗：无忧无虑，心情愉快〇△☆□〇△☆□快乐逍遥：充满欢乐，俏皮精益求精：喜欢任何事物都准确无误直截了当：大胆，坦率脾气温和：不轻易发怒□☆〇△□☆〇△NO.27MLNO.28ML坐立不安：寻求改变友善：友好，乐于助人有感染力：有吸引力，讨人欢心小心谨慎：专注以避免犯错〇△□☆〇△□☆尊重他人：为他人着想领导先锋：喜爱新事物乐观：总是往好的一面看乐于助人：喜爱帮助别人☆〇□△☆〇□△性格特质旋律测评答题卡最接近━最不接近=数字━=D━=I━=S━=C◆◆不用计算「刻意练习」中国文化博大精深，酒桌上也能看人，但只凭喝醉的状态信息量还是不够，如果配合专业有条理的分析，讲事半功倍，结合自己以往识人用人的手法，带出自己最佳的团队组合。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
七、出发
（1）出发动员出发动员对于提振一天的士气最重要，主要是针对团队激励的部分，引导大家对激励目标的获取，获得个人荣誉和奖励。（2）调整心情进店前疲惫，大笑三声，调整心情。（3）按路线由远至近访店铺货
案例八：1年3亿元，毛铺苦荞酒向劲酒“偷”了什么
作者：《微酒》导读：2013年8月毛铺苦荞酒上市时，白酒行业正陷入深度调整的恐慌中。调整至今，白酒行业除茅台、牛栏山等极少数品牌依然保持增长外，绝大部分企业业绩和利润均出现不同程度下滑，推出新品成功的更是寥寥无几，但毛铺苦荞酒却是个例外。在2013-2014年经营年度中，劲酒销售额达到70.86亿元，同比增长14.07%，其中2013年8月推出的毛铺苦荞酒销售额达到了3亿元。有着深厚劲酒基因的毛铺苦荞酒在短短一年中，几乎全盘复制了劲酒快消化的运营模式。从产品差异化定位、经销商无风险合作模式、非饱和销售、聚焦餐饮渠道模式，到直面消费者的推广策略，毛铺苦荞酒在每个环节都以看似传统，但又完全不同于传统白酒的方式运作着。下面通过图解的形式，为各位读者解读毛铺苦荞酒一年3亿元的秘密，具体如图5-13所示。 图5-13毛铺苦荞酒一年3亿元的秘密 在产品上市时，包括了黑荞、金荞和小荞终端价格分别为128元、68元和15元，因为要扩张全国市场，靠一个单品打天下并不现实。在调查市场后，劲牌发现大众白酒有三个主流价位带，一是以歪嘴郎为标准的15元左右小瓶酒，二是60~80元盒装酒，三是百元价位带，于是毛铺苦荞酒三款产品就按照这三个主流价格带进行定位，具体如图5-14所示。 图5-14产品结构概览 在劲牌公司，每一款产品的研发过程都是：产品研发团队的成员进行一至两年的长期试饮，然后在全国至少三个不同省份区域内试销并获得成功，最后铺向全国。毛铺苦荞酒在上市之前，同样经受过如此考验，并且选择了湖北不同区域进行试销。发展一年有余，在毛铺苦荞酒的销售业绩中，劲牌的大本营湖北省占据了约70%的份额，其中，包括武汉、黄石、黄冈等在内的额东南区域增长较快，鄂东、鄂北则发展相对缓慢（如图5-15所示）。在湖北之外，毛铺苦荞酒已在广东、湖南、江西、江苏、浙江、福建和河南七省完成了产品布局。 图5-15市场区域概览 毛铺苦荞酒市场推广销售的最大优势，在于沿袭了劲牌的强大的渠道推广和掌控能力。事实上，毛铺苦荞酒的营销工作的确延续了劲牌多年以来积累的行之有效的营销理念和基本模式，如让经销商无风险操作、市场非饱和销售、劲牌指导性投入、严格的市场管理。在渠道方面，也和劲酒的运作模式一样，以餐饮为核心进行推广，毛铺苦荞酒70%以上的动销都是在餐饮渠道，而在消费者推广方面则通过隐性的、“润物细无声”的方法，逐渐获取普通消费者对产品的好感及对产品健康内涵的认知，其中毛铺苦荞酒的“健康新体验”活动就是推广的主要载体。具体图5-16所示。 图5-16劲酒快消模式全盘复制 “只要消费者想要，任何问题都能解决。”正是由于秉承这种理念，当产品在导入某些区域市场时遇到竞品拦截时，毛铺苦荞酒一般采取不正面交锋的策略，因为在它看来，终端可以被设置阻碍，但只要抓住消费者，最终终端也不得不选择毛铺苦荞酒。
四、分类信息网站和黄页网站营销
几乎每个人都有过这样的经历，刚装好计算机系统，在浏览器上就被绑定了一个主页，上面是一些常用网站，这就是分类信息网站。比如许多人喜欢用的www.hao123.com，还有电视广告上经常看到的58同城和赶集网，都是分类信息网站。这类网站有些像传统的电信大黄页，厚厚一本包括了许多单位的电话和广告信息，方便人们查找。不喜欢打字或者对网络不太熟悉的人比较喜欢用这种方式一级一级地分类查找相关信息，而不像刚才提到的搜索引擎，需要在搜索栏输入准确的关键词才能找到想要的信息。中小型企业可关注与自己行业相关的分类信息网站，这些行业性的分类信息网站有许多都是免费的，把自己的企业网站填写进去，写一段像样的广告词，有时也会得到意想不到的效果。跟上一点相同，这类平台也需要靠搜索引擎获取大量的流量，也是广义搜索引擎营销重要的第三方平台。
五、随时对工作情况进行督查
制定了相应的人员工作职责，明确了工作要求和执行的标准，下达了相关的考核指标，并不意味着万事大吉，毕竟人的都是有惰性的，不可能每一个一线业务人员都会自觉、自发地按照企业赋予的职责、要求和标准全身心地投入工作。因此，对于业务人员的日常工作情况，必须保持随时的监督，以保证工作能够按照要求开展，具体的措施包括：手机定位签到、钉钉定位、人员协同拜访、管理人员一线市场抽检，销售日报表填写审阅，等等。
第二节项目确认阶段
一、项目确认阶段输入资料​ 1.顾客的呼声​ 顾客主要包括使用者、代理商、经销、下游组装工厂等，在立项时一定要了解清楚客户的要求是什么。如果没有设计责任，则可以直接把客户的样品需求单当作客户呼声，因为上面有明确的功能性能要求、法律法规要求、交样要求。如果有设计责任，就必须进行市场调查，搜集相似产品成功的经验和失败的教训，以及兄弟厂商常见的异常等。如空调风扇项目加水困难、噪音大的问题等，就要纳入APQP的输入。​ 2.业务计划/营销策略​ 业务计划/营销策略指本公司的经营规划，简单来讲就是公司是否有这样的计划想进入某个行业或某个领域。就拿做线路板的公司来说，有些公司侧重在打印机和音箱线路板制造，对动车、汽车关键部件的线路板没有规划，如果接到汽车零件订单，公司就可能不立项。​ 3.产品/过程标杆资料产品标杆资料如：寿命、手机WIFI接受最远距离。过程标杆资料如：日交货量、直通率、PPM、设备、自动化程度等，这些数据可能要通过网络或其他渠道获取。​ 4.产品/过程设想​ 产品设想是指产品的外观、结构、功能性能大概的想法，还没有形成正式的设计稿，比如说设计一个西瓜形状的无骨风扇，过程设想是指工艺流程和设备，以及工装的初步想法，例如以前做汽车齿轮都是用车床、滚轮做出来的，现在我们设想可以通过改进工艺，直接用模具一次性完成，这样可节省工时、提高齿轮性能。​ 5.产品可靠性研究可靠性指耐磨、寿命、抗极端条件的能力。如五金喷涂件72小时盐雾测试不氧化、LED灯寿命7万小时等。要达到可靠性目标，就要有相应的材料设计来满足要求，同时还不影响其他结构、外观、成本。二、立项阶段输出1.设计目标一般指外观、功能、性能、结构、环境要求。如LED产品设计，就要关注输入电压、光通量、功率等要求，这些都可纳入设计目标。设计目标的输入是产品和过程设想、顾客呼声。参见图1-2-1：2.可靠性和质量目标可靠性指故障率，寿命之类。如LED灯的寿命7万小时就是可靠性目标。质量目标则是指直通率、PPM、CPK之类，良率低、成本高，公司利润就低。如表1-2-1所示：表1-2-1新产品开发任务书3.初始材料清单根据设计目标和可靠性目标、质量目标，就要策划初始用哪些材料，有些直接在市场上选用不同标准件即可，如电容、电阻等；有些要供应商配合打样，如塑胶结构件等，但要先把初始材料定出来，方便采购部安排供应商立即送样。参见表1-2-2。表1-2-2初始材料清单及价格表　　　　　　　　4.初始过程流程图根据过程设想、质量目标、设计目标，制定初始的工艺流程图设想，这个设想一旦成型，工程部门就要准备制样的工装与设备。对初始流程图不做特别要求。参见表1-2-3。表1-2-3初始工艺流程图5.产品/过程特殊特性初始清单特殊特性主要包括产品和过程两种。产品特殊特性一般指原材料、半成品、成品本身表现出的特殊，如拉力、尺寸等。过程特殊特性一般从设备、工装、环境等方面表现出来，如成型参数、仓储温湿度等。特殊特性一般要用客户指定符号标示，如无客户指定符号，公司APQP程序中要明确特殊特性的符号，很多企业用“▲”表示。特殊特性如果由自己公司识别，APQP小组成员则要参与评审，并签字同意。如表1-2-4所示：表1-2-4初始特殊特性清单6.产品保证计划产品保证计划一般由研发工程部主导制作，APQP成员要参与评审，主要作用是识别从原材料到成品出货的每个阶段存在的主要风险以及初步管控设想，同时这也是FMEA和控制计划的基础。表1-2-5产品保证计划7.管理者支持或认可这就要求在阶段性任务完成之后，进行阶段性会议评审，相应内容包括每一阶段的工作完成进度是否存在遗留问题、是否可进入下个阶段等，要求阶段性评审公司副总级别以上的人要参加会议，会议结束后按会议决议进行改善。倘若不能进入下阶段，本阶段的问题点就要先改善，再评估是否可以进入下一阶段表1-2-6第一阶段小结（项目阶段评审报告）8.组建多功能小组第一阶段项目总结评审前，项目经理要组建APQP多功能小组，小组成员主要由PMC、业务、品质、研发、工程、采购等部门成员组成。多功能小组要定期召开项目进度会议，就接口问题加强沟通，并签署保密协议。如表1-2-7。项目小组职责与权限为了使TCC-001A前横梁项目产品质量先期策划工作能有组织、有计划地开展，各责任者能够正确、有效、及时地行使自己的权利和履行自己的职责，根据目前我厂各管理人员的部门归属与工作能力，在APQP（新产品先期策划）活动中对其职责与权限予以明确规定一、APQP（新产品先期策划）小组成员名单组长：XX组员：陈方稳曾国友赵光辉高小坤肖文军汪丽丽2APQP小组成员的职责与权限表1-2-7AQPQ小组成员的职责与权限三、某汽车配件公司一阶段案例讲解该汽车配件公司主要生产汽车内部塑胶外观件，如面板、汽车音箱旋扭等。生产工序主要是胶料成型和电镀、包装、出货。没有产品设计开发环节，只负责按客户要求交货，PPAP承认后再量产。图1-2-1APQP一阶段工作流程图表1-2-8样品需求单表1-2-9产品可行性评估报告根据总经理室决定于13年03月05日起启动（荣威350TP9159旋钮外罩）项目任命谭XX为该项目的项目组长，项目组员:关雪华、李光荣、钟新文、杨涛、高保峰、廖晓阳、希望各部门能通力协作，支持项目负责组长的工作，共同完成新产品的开发工作！表1-2-10项目小组成员职能分配表表1-2-11保密协议表1-2-12项目进度计划表项目进度计划的重点是要识别客户的大日程，客户的样品与检验、试验、试产PPAP、小批量日期，本公司的开发大日程注意要和客户配套。同时要分成几个小项目来制定开发日程，如工程资料、模具治具、试产、人员准备、原材料与承认等。四、一阶段易犯的典型错误1.没有进行项目前期评审，没有进行客户和法律法规要求充分识别，或者识别出的风险没有制定效的管理措施，只是写个合格而已。表1-2-13产品可行性评估报告2客户和法律法规要求识别不充分如安规要求、环保要求没有充分识别。表1-2-14产品保证计划3没有充分识别客户的特殊特性要求特殊特性在第一阶段要识别，在第三阶段时就要确定下来，制定特殊特性清单文件，同时也要明确用什么符号标示。特殊特性必须用符号在控制计划、FMEA、SOP、SIP、工程图上进行标示，并采取适当可行的控制方法，如控制图。参见表1-2-15。表1-2-15初始特殊特性清单
问题3：为什么运营效率低下
1.问题表象经营者心急火燎，想法特别多、面临的问题特别多；管理者按部就班，面对老大难问题束手无策；执行者无动于衷，薪酬不涨、奖金不多，混日子而已。2.问题根源企业没有什么严重问题，但一潭死水。战略规划、组织职能、目标计划、绩效管理、文化建设等都做了；可是企业就是跑不起来，甚至走不动。（1）价值与能力内在逻辑关系没有理顺经营管理逻辑关系不顺畅，是组织运行效率低下的首要因素。经营为管理定位、管理为经营服务；有市场定位、价值目标、能力要求，才有企业管理；有利润目标、成本目标、绩效目标，才有工作管理；有市场、产品、技术、服务、组织、人才目标，才有职能管理；经营流程缺陷，导致管理问题！核心要素1-4价值经营与能力管理的关系经营决策与过程管控关系混乱，导致决策者劳累、管理者辛苦；经营决策目标不清晰，过程管理必然混乱；经营目标具体清晰，过程管控权责含糊，同样导致运行效率低下。经营为管理定位、管理为经营服务，是企业经营管理关系的本质；经营有没有为管理定位，管理能不能达到经营要求，是企业高效运行的关键！（2）责权利与文化激励机制存在缺陷组织责权是否均衡？权力过于集中或采取专制管控模式，企业运行效率必然低下；利益分享是否公平？利益不能共享、风险不能共担，企业运行效率必然低下；文化管理是否全面？优劣无法区分、好坏没有差别，企业运行效率必然低下。组织活力机制是否解决了以下问题：解决梦想塑造与牵引问题；解决财富增长与职业发展问题；解决创新、创效责权空间问题；解决归属感、成就感所造成的问题；明确回答这些问题，才能解决组织效率的持续提升问题！
七、 渠道控制力的动态平衡：严管与放活的艺术
对渠道的控制力度，没有一成不变的法则，再次取决于企业发展的不同阶段。生存开拓期： 企业首要目标是活下来和快速成长。此时应相对“松散”，给予渠道伙伴更大的自由度，鼓励他们“八仙过海，各显神通”。对于串货、政策执行偏差等问题可以暂时“睁一只眼闭一只眼”，以激发渠道活力，实现市场覆盖。稳定发展期： 当企业具备一定市场规模和品牌知名度后，必须转向“精细化管理”。各种规章制度、流程标准要紧跟上来，加强控制力。因为如果继续放任自流，渠道秩序会陷入混乱，价格体系崩溃，最终损害所有渠道伙伴的利益，导致渠道崩盘，企业也无法实现可持续发展。因此，渠道控制是动态调整的过程：早期“放水养鱼”，重在激活；后期“修渠筑坝”，重在规范。目的是确保企业能在不同阶段都能健康、持续地向前发展。总结渠道管理是一门结合了战略眼光与务实操作的学问。它要求管理者深刻理解公司战略，并将其灵活运用于渠道规划、成员选择、冲突管控和日常关系维护等具体场景中。没有放之四海而皆准的万能公式，成功的渠道管理在于在原则性与灵活性之间找到最佳平衡点，并根据企业内外部环境的变化而不断动态调整。
5.话题选择
话题选择是座谈会的灵魂，邀请大家坐在这里，谈什么，主题是什么，这是话题选择要解决的问题。话题的选择范围，主要以上下游协同中遇到的问题为主。例如协同流程中需要改进之处，对接机制的问题，互通信息的类别及准确性等问题，都可以列为话题之一。此外，仓库内遇到的难以独立解决，或需要上下游部门协助解决的问题，也可以作为话题的选择之一。
第三章破僵局：五维法则构筑起企业效能链
基于前面两个章节的介绍，我们知晓了企业供应链的重要性。企业该如何升级供应链，突破口在哪？如何建立正确的供应链认识？供应链转型从哪些维度开始？本章节将重点进行介绍。第一节从采购升级到供应链管理在为企业提供咨询的过程中，我们发现企业率先从采购环节切入作为突破口。很显然，采购位于价值链的中间段，既“承前启后”又“内外兼修”，适合从采购环节进行组织变革，从而升级企业的供应链管理职能。1采购与供应链的关系紧密相连采购是供应链管理的起点，它连接着企业内部的设计、生产、营销等部门与外部供应商。采购部门不仅负责物料和服务的获取，还涉及到与供应商的关系管理、价格谈判、合同管理等多个方面，直接影响产品质量、成本和交付周期等关键指标。通过将采购部门升级为供应链管理中心，可以更直接、更全面地影响整个供应链的运作。另外，供应链本身是整合多参与方的协同，采购部门作为企业与外部供应商之间的桥梁，与多个部门有密切的合作关系。将采购部门升级为供应链管理中心后，可以更好地协调各部门之间的利益和需求，促进跨部门协作和信息共享。这有助于打破部门壁垒，提高整个企业的运营效率。因此，已经具备采购经验的组织或个人，在理解和掌握采购流程和原则的基础上，较容易理解和应用供应链管理的相关概念和方法。通过扩展和深化对采购活动的理解和管理，逐步将注意力转向整个供应链的运作和优化，是实现向供应链管理升级的有效途径。2市场需求倒逼采购人转型升级随着市场竞争的加剧和客户需求的变化，企业越来越需要优化供应链管理以提高效率和降低成本，实现供应链的高效运作和协调，能够更好地满足市场需求，提升企业的竞争力。对于具备采购经验和技能的人员来说，转型升级为供应链管理者可以为企业带来更大的价值，市场需求也推动了从采购向供应链管理的转型。当然，采购人员转型为供应链管理者具备一定的优势条件。采购人通常需要具备市场分析、谈判技巧、供应商管理等多方面的技能和素质。这些技能和素质在供应链管理中同样重要。供应链管理者需要具备全局视野，能够协调各个环节的运作，同时也需要具备一定的市场分析和谈判能力。因此，采购人员的技能和素质要求与供应链管理者有较高的重叠度，使得他们更容易适应供应链管理的角色。3向供应链管理的转型路径清晰企业在转型升级为供应链管理时，既可以从采购部门切入，也可以从生产部门、物流部门或销售部门切入。不同企业的情况各异，选择从何处入手升级供应链管理取决于企业自身的特点、发展阶段和管理需求。不过，由于工程项目的特殊性，建筑企业从采购部门入手升级为供应链管理中心是一个常见的策略，因为采购部门在供应链管理中扮演着至关重要的角色。对于个人转型为供应链管理者来说，通过进一步学习供应链管理知识、了解供应链中其他环节的运作、参与供应链项目等方式来积累经验和提升能力。对于企业升级为供应链管理体系来说，本书第四、五、六、七、八章节将分别介绍供应链转型的五维法则。第二节对供应链建立的正确认识一、对于供应链不同分类不同人或企业对于供应链的理解不同，为了保证读者在阅读本书时，我们属于同一个话语体系，本小节针对供应链管理领域存在多种分类方式进行介绍，便于我们形成统一认知。1按目标对象划分生产供应链：生产供应链是指关注产品的生产和物料流动过程，以确保生产过程的高效、质量和成本控制。生产供应链关注的焦点主要是生产环节，包括原材料的采购、生产计划、生产过程控制、工程管理等。其目标是优化生产流程、提高生产效率、降低生产成本，并确保产品质量达标。销售供应链：销售供应链是指关注产品的销售和市场需求的满足，以确保产品按时、有效地送达客户手中。销售供应链关注的焦点主要是销售和物流环节，包括订单管理、配送物流、库存管理、客户服务等。其目标是确保产品按时送达客户手中、满足客户需求、提高客户满意度，并实现销售业绩的增长。2按业务流程划分供应链规划：包括需求规划、产能规划、物料计划等方面，旨在确保供应链能够满足客户需求。供应链采购：包括物料采购、供应商管理、采购订单处理等环节，以确保获得所需的原材料和产品。供应链生产：包括工程管理、生产计划、制造过程控制等环节，确保生产过程高效、质量可控。供应链配送/物流：包括仓储管理、运输管理、订单履行等环节，以确保产品按时送达客户手中。3、按物流方向划分上游供应链：负责向企业提供原材料、零部件和其他生产所需物资的供应链环节。下游供应链：负责从企业生产出的产品送达终端客户手中的供应链环节。4、按参与主体划分内部供应链：在同一企业组织内部不同部门或不同生产环节之间的供应链关系。外部供应链：跨组织、涉及公司与供应商、物流服务提供商、分销商等外部合作伙伴之间的供应链关系。5、按产品流向划分正向供应链：指从原材料供应商到生产商再到最终用户的产品流向路径。反向供应链（逆向供应链）：指由终端用户向生产商、分销商甚至原材料供应商方向的产品回收和再利用路径。6、按功能划分物料供应链：着重于原材料、零部件等物料的供应和管理。金融供应链：着重于资金流向、贸易融资、供应商支付等金融方面的供应链管理。2供应链核心职能介绍在第一章中我们分析了房地产建筑供应链与制造业供应链的差异，在这儿我们以房地产建筑业供应链的特点来探讨建筑供应链的核心职能。房地产建筑业供应链属于生产供应链，因其建筑空间作为不可移动，在整合上游供应商之后不存在后端的仓库物流环节，物流管理仅在生产环节产生，因此主要是围绕生产展开的供应链。作为供应链的链主企业，在生产供应链中主要分为两段，分别是供应链选品选商、供应链履约交付两个环节，如图3-2-1所示，在第四章关于供应链管理制度体系中会详细深入展开。图3-2-1：生产型供应链核心职能根据生产型供应链的核心职能，可分为以下7个方面：1、计划管理制定供应链的整体计划和战略，包括物料需求计划制定、生产计划排程等。确保生产计划与销售预测相互匹配，避免生产过剩或库存不足情况的发生。2、采购管理负责产品选型、供应商评估和谈判，确保选用优质的原材料和产品。根据企业需求、市场情况和供应链策略，执行采购计划并确保及时采购物资。3、合同管理落实合约规划，与供应商签订采购合作协议，并严格执行合同条款。管理与供应商的合作关系，确保供应商履行合同义务，同时处理好合同变更等事宜。4、供应商管理建立供应商数据库，实施供应商评价机制，定期对供应商绩效进行评估。与供应商建立长期而稳定的合作关系，并通过供应商协作，共同提高供应链的效率与竞争力。5、物流供应管理根据生产计划和需求预测，制定合理的配送计划，确保物资及时到达生产现场。协调各方的动态调整，保障物资的供应、运输和分发，减少物资在运输过程中的延误和损耗。6、质量管理关注物资供应的质量，建立完善的质量监管体系和质量控制标准。持续改进质量管理方法，加强质量巡检和监督，及时发现并解决质量问题，维护供应链中的产品质量。7、结算及票据管理设定明确的结算规则和流程，确保结算的准确性和及时性。管理上下游的资金流动，监督结算过程，保证结算环节的合规性，同时做好票据管理与归档工作。3建筑供应链的特殊性工程项目的链主企业的主要职能在于资源整合与统筹管理，因此建筑供应链区别于制造业供应链的地方在于，不仅拥有一条物资供应链，还有一条服务供应链，如图3-2-2所示。在本书中主要探讨的是物资供应链，在部分章节的内容中会牵扯到业务协同时，涉及到一些服务供应链的内容。图3-2-2：建筑行业拥有两条供应链同时，本书中讨论的物资供应链颗粒度并未达到原材料商，仅仅在阐述成本管控时，企业会关注原材料的价格波动，但在实际的供应链管理建设中，供应链资源整合中并未涉及到最前端的原材料商，多为半成品采购。在建筑供应链的话语体系之中，一般把生产制造商、工程代理商统称为供应商。生产制造企业的供应链由于涉及到商品的销售，因此在分销中会有多个不同的分销角色，而工程项目的物资流动大部分是端到端，不管物资供应的企业是生产制造商还是工程代理商，在实际的需求方眼里统称为供应商。当然，工程项目中还有一类品类很特殊，即MRO品类会涉及到中间贸易商商供应，在后面章节中会有MRO供应链介绍。第三节五维法则助力供应链升级前文用较长篇幅讲述了企业在没有供应链管理时，企业会存在成本优化、供需关系、企业间的协同、风险管理等问题。本小节从供应链管理视角，为你阐述基于供应链五维法则为你打造出一条强有力的供应链。1五维法则是什么？在从采购升级为供应链管理的过程中，根据实践我们总结了供应链转型升级的五维法则。具体分别是供应链体系建设、采购模式升级、供应链金融、供应链数字化转型以及组织保障五个关键维度，如图所示。图3-3-1：供应链转型五维法则1、供应链体系建设供应链体系建设是打造供应链管理的基础，包括建立完整的供应链网络、流程、职责和协作机制等。通过完善供应链体系建设，可以确保整个供应链运作有序、高效。体系建设是供应链转型的行动纲领，凝聚了企业的实践经验与管理理念。解决供应链实际业务过程中合规性、公平性等问题。2、采购模式升级将传统的离散型采购模式升级为集中采购模式，实现需求、供应、资金的集约化管理。集采模式可以集中采购资源、优化供应商管理，进一步提升整个供应链的综合效益。要确保供应链的稳定性、灵活度，采购模式升级是必然之路。通过集中采购可以实现规模效应、降低采购成本、提高采购效率。3、应用供应链金融通过应用供应链金融工具，可以优化企业资金流动，降低融资成本，提高资金利用效率，增强供应链各环节的资金链条。供应链金融帮助优化企业资金管理，支持供应链的稳定运作。供应链金融打通了资金堵点，激活链条的畅通。4、供应链数字化转型实施供应链数字化转型是将传统的供应链管理模式转变为数字化、智能化的管理方式，通过信息技术和数字工具实现供应链各环节的智能协同和高效运作。数字化转型有助于提升供应链的可视性、响应速度和决策效率，进一步优化供应链运作。同时，数字化串联各参与方，增强了协同性，实现数据驱动业务的高效运转。5、供应链组织保障打造供应链组织保障是为了确保供应链运作的顺利进行。建立相应的组织结构、人才培养机制、文化氛围等，以支持供应链管理持续发展。企业发展不同阶段，会存在不同的组织架构，企业根据实际业务，搭建适用于供应链转型的组织体系，助力供应链转型成功。2五维法则之间相互关系在供应链转型升级的过程中，五个关键维度之间存在着紧密的相互关系，共同推动着供应链的全面优化和升级。首先，供应链体系建设涉及到对整个供应链的全面规划和优化，为其他四个维度提供了稳定的基础和框架。一个完善的供应链体系能够确保采购模式升级、供应链金融、数字化转型、组织搭建工作的顺利进行。其次，采购模式升级是供应链转型升级的基石。随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，传统的采购模式已经难以满足企业的需求。采购模式升级为集中采购模式直接强化供应链的稳定性，降低采购成本、提升采购效率以及服务响应速度等。供应链体系的建设为采购模式升级提供了方向和支持，确保升级过程的顺利进行。第3供应链金融是供应链转型升级的关键动力。它通过引入金融机构的支持，为供应链上的各个环节提供资金支持，缓解资金压力，提高供应链的稳定性和可持续性。同时，供应链金融还能够促进供应链上各企业之间的合作与共赢，推动整个供应链的协同发展。而供应链体系和采购模式的优化，为供应链金融提供了更好的应用场景和合作基础。第4供应链数字化是供应链转型升级的核心引擎。它通过引入大数据、人工智能等先进技术，实现供应链的智能化管理，提高供应链的协同效率，降低运营成本。数字化转型需要供应链体系的支持，同时也能够为供应链金融等提供数据支持和智能支持，提高供应链金融的效率和准确性，使资金流动更加便捷和安全。最后，组织保障是供应链转型升级的重要保障。它涉及到企业内部的组织架构、人员配置、流程优化等方面。一个高效、灵活的组织架构能够为企业实施供应链转型升级提供有力的支持。同时，组织保障也需要其他四个维度的配合和支持，共同实现供应链的全面优化和升级。供应链转型升级的五维法则之间存在着紧密的相互关系，相互影响、相互支持，共同推动着供应链的全面优化和升级。企业在实施供应链转型升级时，需要全面考虑这五个维度的影响和作用，确保它们之间的协调配合和相互促进。现在你已经对供应链转型五维法则有了初步了解，第二部分的五个章节将分别为你详细。
第七章 经销商的转型之道
章前导语对于调味品的生产厂家而言，大多数还是通过经销商来实现对全渠道的渗透并最终实现销售回款的，在调味品产业格局，由零散走向集中的阵痛过程之中，厂家和经销商都不能只依靠自己的力量取得胜利。过去那种厂商博弈的局面显然已经行不通了，抱团取暖、共打天下变成了天经地义。如果厂家不能帮助经销商成功实现经营的转型，经销商在竞争之中败退了，厂家的日子也不会好到哪里去，甚至是共同倒下。
一、如何应对垂直冲突
典型的垂直冲突是：当厂家渠道下沉，或在某个区域开发了新的渠道成员、新的渠道模式，与原来的渠道成员和渠道模式产生利益冲突。例如：2016年上汽奥迪项目被迫中止，原因就是奥迪与上汽合作，新的渠道与原有一汽奥迪渠道发生严重的利益冲突，导致一汽奥迪经销商对奥迪的强烈反弹。如果厂家以直销渠道和分销渠道同时进行销售，将不可避免引起厂家和商家的冲突，经销商会以怀疑的眼光审视厂家，抱怨得到了不公平的对待。例如：汽车制造商通常以极低的价格向汽车租赁公司大量销售。在20世纪90年代的美国市场，一些汽车租赁公司几乎一买进汽车便开始转售，以非常诱人的零售价格销售几乎从未用过的汽车。这无疑伤害了原来汽车经销商的二手车业务，也对新车业务造成的巨大冲击。最终汽车制造商只能从租赁公司购回二手车，再把它们作为二手车转售给经销商才解决了冲突。另外，厂家的网上平台对传统渠道的冲击，使得价格更加透明，传统渠道的价格空间进一步压缩，也导致传统渠道成员对厂家的强烈不满。厂家有以下措施可以避免由于开拓新渠道后引起的垂直冲突：1.重新规划渠道企业为了更大的市场份额，要实现全覆盖无死角，发展更多的渠道成员是永久的冲动，这就免不了与原有的渠道成员发生利益的冲突。为避免垂直冲突给厂商关系带来负面影响，损害渠道成员的合法利益，也为了厂家的长期利益得以保证，可以采取适当渠道调整措施：为不同细分市场和渠道提供不同的产品系列、型号或多品牌运作。例如：某轮胎企业在不断开拓新的销售网点的同时，也为原有的经销商提供专门产品，如对重点的轮胎零售商定制某一产品，或由经销商买断包销某一品牌经营等。针对厂家直销和经销并举的渠道模式，可以事先约法三章：特定行业客户或战略型大客户由厂家直接操作，其余客户全部通过经销商销售，保证渠道成员的利益和积极性。互联网时代厂家同样不想忽视线上这一新的渠道形式，为避免厂家开发线上渠道对传统线下渠道造成冲击，至少目前工业品应该采取线上为主、线下为辅；线上为线下服务，线上利润给线下分享的原则，同时向渠道成员解释公司的电子商务政策。为线上和线下设计不同产品、不同型号、不同版本、不同包装，产品功能实际差异不大，只是为了避免厂商垂直冲突，平息线下渠道的怒火。厂家将线上渠道带来的渠道冲突降到最低还有以下几种做法:​ 线上提供产品信息不提供产品。​ 线上为渠道成员进行促销宣传。​ 创建线上新品牌。​ 线上线下产品同价。​ 线上拿单线下发货，支付渠道成员服务佣金。​ 仅在线上提供某几款产品，而非所有产品。​ 只在线上销售新产品。​ 线上销售外围产品，线下销售主要产品。​ 线上销售家用产品，线下销售商用产品。2.重新设计销售政策厂家为了业绩快速增长，在原有的区域或行业增加新的渠道成员，引起原来经销商不满。轻则影响厂商关系、打击原有经销商的积极性，重则对方可能离厂家而去，投奔你的竞争对手。因此，厂家在渠道调整时对原有经销商进行一些安抚，降低对现有渠道成员的不利影响。对老的经销商政策还要有所侧重，新的经销商销量算在老的头上，年终可以累计销量上台阶，或承诺厂家给予更多的支持。也可以给一些精神激励，如推荐担任经销商联盟和商会领导，颁给厂商合作奖，缓解经销商的消极不满的情绪。但政策不会长期给，温水煮青蛙，时间可以解决当时看起来无法解决的难题。3.敢于接受风险问题可能没有你想象得那样可怕。经销商威胁说：“你要开发新的经销商就拜拜了!”渠道经理因此不敢有所动作，说到底还是没有掌控区域市场。如果对方明目张胆地跟你说不干的话，多半假不干，他可能需要有一些交换条件，那就酌情给。如果经销商真不干，一般不会告诉你，以后还有客户来要货怎么办，他只会慢慢从你的体系中退出。真正的离开从来都是悄无声息的，吵吵闹闹的背后，真正的意图可能还是舍不得，或者想要更多。我们在某区域发展了一个行业经销商，因为这个客户跟区域内一个国企大客户的关系很好，事先也有与原来的经销商沟通，其实对他的业务没影响，他也没有能力做这个大客户，但他威胁要与竞争对手合作。我说：“我在你们省有十几个地级代理商，你什么位置我不说你也清楚，少你一个我们还顶得住！”我之所以有底气，是我对他底下那些客户80%是了解的，要找一个顶上还是容易的。结果他先服软，说要来谈谈条件，我就顺势退一步。
  
    
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