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协同才能产生战斗力
原文：故善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也，击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。敢问兵可使如率然乎？可。夫吴人越人相恶也，当其同舟而济，遇风，其相救也如左右手。是故方马埋轮，未足恃也；齐勇若一，政之道也；刚柔皆得，地之理也。故善用兵者，携手若使一人，不得已也。【详解类引】这段讲部队协同。任何一个组织，关键是各个部门之间的协同，不同兵种之间的配合，如同一个人的左右手一样运用自如，才能发挥最大的战斗力。孙子说：故善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也，击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。率然，是一种蛇，这种蛇生长在河北曲阳的恒山生，这里说是常山，因汉朝是避讳汉恒帝而改为常山。率然这种蛇，你打它的头，它尾部来救应，你打它的尾部，它头部来救应，你打它中间，它头尾同时来救应。军队之间也应该像率然这种蛇一样，各部之间相互策应，互为侧翼，为周围的部队负起自己应有的责任。敢问兵可使如率然乎？可。夫吴人越人相恶也，当其同舟而济，遇风，其相救也如左右手。孙子问，军队也能训练成像率然蛇这样子吗？答曰：可以。吴国和越国虽然有仇恨，但如果他们同乘一条船，遇到大风暴的时候，他们也会相互救援，像一个人的左右手一样协同。是故方马埋轮，未足恃也；曹操注解说：“方马，缚马也。埋轮，示不动也。此言专难不如巧权。故曰：虽方马埋轮，不足恃也。”你想让大家协同一致，与其你把马头绑在一起，把车轮固定在一起，不如利用权变，造成大家必须同舟共济的情形，更能让大家同心。因此，绑马头，固定车轮，这种方式不可靠。怎么才能让部队首尾相互策应呢？齐勇若一，政之道也；刚柔皆得，地之理也。这里孙子给出了两种方式，一种方式是上下协同一致；另一种方式是环境所迫。“齐勇若一，政之道也”，三军之众，难的是让大家勇怯一致，整齐划一，行动一致，这需要管理，是平时训练的结果。让士卒整齐得像一个人一样协同，这需要的是“政之道”，要靠管理，靠训练，靠演习。陈皞注解说：“政令严明，则勇者不得独进，怯者不得独退，三军之士如一也。”平时严格的管理，政令统一、严明，有效的激励措施，有效的训练，可以是士卒行动一致，完全协同。秦统一六国，为什么秦兵都那么勇？跟他的军法有关系，按斩首敌军的人头来定功、定爵，如果战场上投降，就会牵连自己的家人，如果战场上牺牲，则给家人抚恤，所以秦国士兵，宁可战死也不会投降而牵连家人。“刚柔皆得，地之理也”，要使强者、弱者都发挥作用，强弱之间也能协同一致，那就要利用环境，创造有利于我军的态势。曹操注解说：“强弱一势也。”张预注说：“得地利，则柔弱之卒亦可以克敌，况刚强之兵乎？刚柔俱获其用者，地势使之然也。”让整个部队协同一致，相互策应，孙子告诉我们两个方法，一个就是“政之道也”，用平时的训练、演习、法令、条例这些让士卒养成协同一致的习惯；另一个是“地之理也”，利用地势实现士卒协同。从现代视角来看，任何一支团队，都要有协同的习惯，有按照组织的作业方式、制度、规定操作的习惯，这样的团队就会形成向心力，形成战斗力。企业市场部、销售部，包括最近这两年出现的电商部，让这三个部门协同一致，才会实现每个部门的价值，实现整个公司效益最大化，否则各自为战，相互之间浪费资源，相互之间没有配合，整体效益受影响。故善用兵者，携手若使一人，不得已也。善用兵的人，能使整个军队协同得像一个人一样，是因为将帅能够造成使军队不得不服从的情势。让军队协同一致，是每个将帅的基本任务，韩信说自己带兵多多益善，说刘邦只能带十万人，带多了就乱了，能带多少兵的关键是，能使多少兵上下协同是关键。这是将帅的带兵的本领。可见，上下协同，各部门之间协同、策应，是一个团队是否能战的基本指标。当下，老板能否使销售部门、市场部门、电商部门协同一致，也是对老板管理能力的考验。
与道相应的心量
下面一段，是继续深化了这个道理。“与天地相似，故不违；知周乎万物，而道济天下，故不过；旁行而不流，乐天知命，故不忧；安土敦乎仁，故能爱。范围天地之化而不过，曲成万物而不遗，通乎昼夜之道而知，故神无方而易无体。”这一段的语感读起来很舒服、很流畅，给人有一气呵成之感。我们下面一句句来学习。“与天地相似，故不违”。这里省略了一个主语，就是易道。我们学习的这个易道，是可以与天地万物相互对应的，不论是大的阴阳变化，还是具体的爻象变化，都与天地之间，与我们社会人事的变化可以互相启发、互相参考、互相认识。十几岁的娃娃学《易经》，可能背起书来很厉害，八八六十四卦很快都能背熟，但是你要让他去用，就很不容易了。因为他没有在社会人事当中摸爬滚打过，没有历练就很难体会易道的深湛。如果我们有了人生阅历之后，再来体会《易经》的道理，尤其是一些学佛学道的朋友，有了一定基础之后再来看《易经》，就会有截然不同的体会。《易经》确实与我们的社会人事变化可以相互发挥、相互启发。我们学《易经》的时候，可以把卦象与人事对象进行对比参究，理解起来就可以深入一些。比如面对复杂的社会现象、社会变化，我们就可以通过《易经》的变化规律来认识和把握。同时对《易经》的卦象和辞句的理解，也可以从我们的人生经验中去找感觉，明白其所指。“与天地相似”这句话是很概括的说法，实际上是与天地间的万事万物都相似。我们书院学习《易经》，按本光法师方山易的传统来说，非常强调《易经》在社会人事中的运用，这方面我们要多加体会。正因为易道和我们人生之道是不相违背的，易卦的六爻变化，也与我们社会人事的变化很相应，对我们立身处世、在社会中建功立业都极具参考价值。“知周乎万物而道济天下，故不过”。这个知，我们在前面第二章讲到“乾知大始，坤作成物”的时候，把这个“知”讲得很细，也讲得很开。这里的知，和“乾知大始”的知是一个意思。按照本光法师的说法，就是我们的“一己阳明正知”。我们自己虽然是很渺小的个体，但我们的心不可小视啊！它具有非常阳刚、强健、光明、纯正的智慧。我们学习传统文化，或者学道参禅，首先要在心量上打开。我们不能让这个堂而皇之的阳明正知，成天就只会盯着股票、钞票，只会和柴米油盐打交道，只会在官场上勾心斗角……这些都是非常狭隘、微不足道的东西。因为这里说了嘛，真正把我们这个阳明正知发扬出来的话，是“周乎万物而道济天下”，是可以周遍天地万物的，是可以接济黎民苍生的。我记得有一次去阆中参观巴巴寺，那是伊斯兰教一个叫嘎德林耶教派的祖寺，它的一座殿门上有一副对联给了我很深的印象。它的上联是“赖真宰脱二虑窥妙本不出吾性”，下联是“超万缘归一体视太极若在我身。”这个对联很精彩，很让人震憾啊！当时我一看，就觉得伊斯兰教的这一个支派很厉害啊，因为从这副对联里就可以看出其精神境界非常之高。后来跟里面几个阿訇一接触，果然都很不错。如果对这副对联有感觉的话，你精神的关注点就不可能停留在世间那些鸡毛蒜皮的小事情上，心量一下子就能打开。窥妙本就是探索万事万物的本源，它就在我的心性当中啊！太极就是大到极处才称为太极，视太极若在我身，太极就好像在我的身上。这副对联的横批是“观妙入微”。你看人家这副对联，把易道的最高境界和具体修持的微妙方法全都融为一体了。所以我们体会易道，体会乾之良知，体会坤之良能，确实就能够把心量打开，让心中的阳明正知周遍万物，这样就可以兼济天下。宋儒说得好，我们学习这些东西，就是要抱有“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”的心量。人的心量真的是非常之广大，可以量包太虚啊！我们现在有高度发达的社会形态，有高度发达的人类文明，无论是对社会制度的认识，还是对自然界的探索，乃至于对宇宙太空的认识，包括发达的现代心理学对我们精神的认识，等等，这些东西从哪里来啊？都是由我们心中产生的，是从我们一个个念头中产生的。从这个角度来说，我们的念头是可以无所不包的。在西方宗教中，最根本的说法就是上帝创造人。但是我们仔细推敲之后就会发现，哪里是上帝创造了人呢？分明是人创造了上帝嘛！《圣经》、《古兰经》通通都是人写出来的吧？上帝、神的观点，也都是人的体会，是从人心里产生出来的嘛。人们体会到天地间有一种无形无相、却又无所不在的东西在发挥作用，然后就命名其为上帝、为神、为真主、为道，然后分别在不同的地域形成不同的系统，然后在人群中进行传播，就成了各种宗教。其实《圣经》里面说的很清楚，神是无形无相的，是不可揣测的，人的思维不可能抵达上帝。这很奇怪哦！是人心创造了神、上帝，可人的思维又不能抵达。想想为什么？这里说“知周乎万物而道济天下，故不过”，就是这个意思啊！禅宗经常说“佛魔不到处”，就是指我们心的般若之体，没有什么能够超过它，也没有什么能够抵达它。从《易经》的角度来说，这就是“乾知大始”，就是这么无所不包，无所不容。
1.2.2我国汽车产业机遇挑战并存
当前，我国汽车产业正面临百年未有之大变局，中国汽车市场在经历了二十多年的产销高速增长后在2018年出现首次下滑，此后三年，逆全球化趋势、中美贸易摩擦、人口红利消失、产业链供应链短缺等诸多不利因素叠加，我国汽车销量持续走低，推动我国汽车产业进入“短期波动、中长期上升”的新发展阶段，倒逼汽车企业通过数字化转型提高自身竞争实力。直至2021年，虽然芯片短缺、原材料价格高涨以及疫情常态化持续存在，但我国汽车产业力排众难，实现2608.22万辆和2627.48万辆的产销总量，以3.40%和3.81%的同比增长率，结束了自2018年以来产销连续三年下降的局面。2021年，新能源汽车成为最大亮点，其产业发展已从政策驱动转向市场拉动新发展阶段，呈现出市场规模、发展质量双提升的良好局面，产销分别达到352.76万辆和350.19万辆，同比增长159.9%和157.76%。这意味着我国汽车产业已经在“电动化、网联化、智能化”方面取得了巨大的进步，数字化转型为国有品牌、自主品牌、合资品牌、造车新势力弯道超车提供新发展机遇，推动我国向汽车强国不断迈进。图1.12014~2021年我国汽车产销量及同期增长率（单位：万辆/%）数据来源：中国汽车工业信息网然而，在汽车产业巨大变革背景下，汽车企业数字化转型已进入攻坚期、深水区，面临多方挑战。转型成功与否，不仅关乎企业自身发展，更是决定了整个产业未来发展方向。当前，新一代信息通信技术与汽车产业加速融合，新能源汽车、智能网联汽车成为企业体现自身优势的全新赛道，自动驾驶开始从试点示范走向商业化运营的探索阶段，推动汽车产品向智能终端转变。根据国家《智能汽车创新发展战略》规划，到2025年，有条件自动驾驶汽车将达到规模化生产，高度自动驾驶汽车将实现在特定环境下市场化应用。然而，我国汽车产业在低碳化、智能化、网联化方面仍旧存在顶层规划不具体、自主创新能力不足、标准法规体系缺失等诸多问题。同时，产品形态变化推动我国汽车产业链发生深刻变革，虽然汽车企业已开展对研发设计、生产制造、营销售后等价值链全流程的革新，但产业链供应链安全可控不足、上下游产业资源共建共享程度低等问题层出不穷，亟需加强产业链供应链数据贯通与资源共享，通过积极开展固链、强链、补链重点行动，提升自主可控能力，保障供应链产业链安全稳定。
第五章 HRBP的素质与能力
四、培养干部“赋能的能力”
干部的培养中需要关注赋能能力的培养。中高层干部是否优秀，不仅看业务维度的KPI完成结果，还必须看带团队的表现：用对了哪些人才？培养人才有哪些独特做法？炒掉了哪些不胜任人才？下属中是否有骨干柱子？团队中只有一个人优秀，不一定能带领团队成功，即使一时半刻能带领团队成功，也很难承接更大的任务并持续成功，一个人的精力毕竟是有限的。一个人可以走得很快，一群人才能走得更远，正式印证了这个道理。优秀的干部一定能为组织输出人才，在输出人才之前必然要具备培养人才，赋能下属的环节。培养干部的赋能能力，需要将团队人员培养指标落实到干部的业务指标。业务指标是指引干部工作重点的关键影响因素，而干部的赋能一定是理论学习到业务实操过程中螺旋提升的。作为部门负责人，放置在团队人员培养中的时间应该不少于30%，作为资深技术干部，也需要有10%~20%的时间用于徒弟培养。培养干部的赋能能力，需要在业务规划内容与人才发展强挂钩。业务指标是结果导向，而将业务规划内容与人才发展紧密关联，是从过程中帮助干部建立赋能团队的意识。比如在做战略制定时，思路是“市场需求—战略规划—业务活动—关键组织能力—组织人才配置需求”，实现从战略分解到具体的人才发展关键点，从而让干部到人才的重要性及对团队成员赋能的方向。赋能是从高要求开始的，高要求才能训练出优秀的骨干。因此，需要提醒干部需要对团队成员持续提出更高的要求，为了达成更高的要求就能发现团队成员中的能力差距，并针对能力差距进行点对点赋能，实现赋能不仅仅是满足基本要求，而是让团队整体具有持续提升的能力。干部的赋能还需进一步打开格局。如果单纯为了自己的业绩而做赋能，这个团队的发展还是有限的。优秀的干部思考的是如何为组织的人才队伍赋能。对人才的赋能方式不仅仅是授课讲解、手把手教学，有时候“放手”也是一种优秀的赋能方式。比如在合适的机会让团队成员去轮岗，让成员的个人的成长速度超越比业务成长的速度，为组织培养更优秀的人才。
24.案例分析会（模板）
二、上台阶改善活动基础知识的培训
如上所述，上台阶活动就是要发动广大一线员工积极响应，自主维护自己的工作场所和使用的设备。为此，首先要解决两个问题，一个是认识问题，知道为什么要自己去做，另一个是方法问题，知道如何去做。要解决好这两个问题，唯有对员工进行具体的教育和培训。通过教育，使员工明白什么是现场上台阶，为什么要开展这项管理活动，及自己在活动中的职责和自己工作的偏离将给活动的有效开展造成怎样的影响。员工只有明白了开展上台阶活动的意义，才能产生激情投入到该项活动中去。上台阶活动的宗旨是自己维护所使用的设备，目的是将操作者的积极性调动起来，投入到设备管理和设备保全工作中去。现场员工是上台阶活动的主体，认为现场员工只需要按要求去做，而不需要理解为什么要那样做的想法是错误的。教育员工如何进行上台阶活动是一个长期的任务，我们不能期望几次教育就能达到期待的效果，要结合现场事例，在工作中手把手地辅导，让员工逐步掌握上台阶活动的技能，并体会现场改善的成就感。一般来说，这个阶段的培训内容有：1)5S活动基础；2)上台阶活动概要和推进方法；3)可视化管理活动的概要和实施要领；4)现场诊断运营方法教育等。培训可以采用多种形式，以企业内授课方式、现场讲解为主，必要时可以外派学习。
　　一、“体用不仁”
认识是行为的起点。管理学，作为一种有关人的社会行为的方式及规律的学说，其实是以人认识世界的一定的认识论模式为其哲学滥觞的。同时，也正是从不同的认识论模式出发，形成了风格迥异的中西各自的管理思想。　　众所周知，长期以来，西方的认识论是基于西方现代现象学学者所刻意揭露和批判的“现象”与“本体”二分对立这一先入之见之上的。这一认识论模式假定，人只能把握事物的“现象”，而该“现象”背后的“本体”则属人的认识鞭长莫及的“物自体”。由此便形成了与先验本体无缘的、以外在经验事实作为研究对象的西方人所谓的“经验科学”，而把这种经验科学推及到人类社会，就形成了西方人的以经验主义为其哲学特征的所谓“行为科学”，即“管理学”的学科。　　经验主义必然导向价值取向上的功利主义。这种经验主义的“管理学”认为，正如自然对象之于人仅为人的一种实用之物一样，人的社会行为之践履亦完全服务于人的一种功用所需，故追求所谓“效率”成为这种管理学的唯一目的。因此，管理学是一种纯粹的“应用性学科”，对人类行为的管理不过是实现某种外在于人自身的管理目标的一种手段和工具，这就导致了“经由他人完成事务”这一西方实用主义的管理学主旨的提出。　　这其实是一种“有用无体”的管理学说。它强调人的行为的“效率”，但却不问人的行为本身的“意义”；它强调人的行为是一种外在的“手段”，但却无视人的行为亦有其自身内在的“目的”。因此，西方的管理学说是建立在“体”、“用”分离、见“用”忘“体”的基础之上的，它是一种“无根的管理学”。这种唯用主义的管理学在西方近代管理学之父泰罗的管理学说里曾得以最充分的体现。在泰罗的学说里，管理活动的宗旨仅在于提高劳动生产率，作为被管理者的人毋宁已成为为获取更多利润而高效运转的一架无灵魂的机器，从中人已经完全遗失和辨认不出“自己”了。　　中国古代管理思想则不然。如果说西方管理思想是基于本体与现象二分这一思想的产物的话，那么中国古代管理思想则源自其现象即本体这一“彻底经验主义”思想。在中国古人看来，本体与现象并非对立的二元，而是一种“显微无间”、“上学上达”的一元整体。在这一整体里，现象并非是与本体无缘的东西，而是本体本身的显现和生成；本体亦并非是现象背后的“物自体”，而是现象本身的潜在形式。因此，本体不是某种实体性的东西，而是“即用显体”，即被看作为一个展开于具体现象之中的功能性过程。由此便形成了中国古人本体与功用合一即“体用不二”的“道”的思想。而“礼，履也”（《说文解字》），把这一“道学”思想运用于人的行为（“履”）领域，则形成了中国古代管理学说中别具一格的“礼治主义”。　　与西方那种有用无体的“科学行为”不同，礼是体用为一的人的行为整体。在这一整体里，人的社会行为不是追求某种外在功利目标的单纯手段，而是作为个体生命本身的“性”的表现形式。具体言之，它是“因人之情”的一种活动，是由“亲亲”这一始原亲情向社会、他人领域的辐射的“移情”过程。也即《诗》所谓的“刑于寡妻，至于兄弟，以御于家邦”，孟子所谓的“老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼”这样一种“举斯心加诸彼”。在这里，“复礼”即为“复性”，作为人的社会行为的“礼”与个体生命本质的“性”是完全为一的。这样，一方面，礼是用，礼作为人的行为的“经纬蹊径”具有明确的社会管理之功用。即所谓“礼者何也，即事之治也”（《礼记》），“礼之所以正国也”（《荀子》），“安上治民，莫善于礼”（《孝经》），“明乎郊社之礼，禘尝之义，治国其如示诸掌乎”（《中庸》）。另一方面，礼是体，作为“性”的表现形式“礼反其所自生”地又与宇宙以及人的终极本体的道联系在一起。即所谓“礼者，人道之极也”（《荀子》），“礼也者，反本修古，不忘其初者也（《礼记》），“礼必奉于大一”（《礼记》）。　　这是一种从“行为本身”出发的管理学说。对于中国古人来说，管理，已不再是使管理对象服务于某种外在的社会管理目标的一种单纯的“事务”，而成为作为被管理者的人的一种“尽性”与“践形”的过程；管理学，也不再是一种纯技术的“应用科学”，而成为一种具有鲜明价值判断特色的人的生命学说。正是从这一点出发，使中国古代管理学说在人类管理活动中始终坚持、呵护了人自身的意义，避免了实用主义、功利主义所带来的对人类行为自身根据的异化和偏离，以其鲜明的“人本主义”特色与西方“无人称”的管理学说形成尖锐对比。　　同时，中国古人坚持管理中“人本”这一“体”的意义并不意味着无视作为手段和方式的“用”的重要性。中国古人不仅在其管理实践中一度建立了和发明了令世人叹为观止的“经礼三百，曲礼三千”这一详尽明备的礼仪用制，而且坚持管理活动中的“体”的意义唯有通过一定的“用”才能使自身意义得以显示和彰明，所谓“礼以器藏”思想的提出就是其明证。因此，在中国古代管理活动中，不同的行为规定是借助于不同的礼数和仪制规定来进行的，管理不啻成为一种“礼以行义”的过程。它使人类的管理活动既坚持目的的价值又强调手段的运用，既坚持“人本”的意义又不流于“唯灵”、“唯识”的空论，从而又与形形色色唯心主义的社会学说的宗旨大相径庭。　　这样，在中国古人以礼为其形式的管理活动中，种种被西人视为背反的二律——体与用、目的与手段、内在欲求与外在规范毋宁已实现了其有机的统一，礼的形式已成为一种既有一定形式规定性又与无规定的人的终极实在相关的“有意味的形式”，即审美的形式。古人云，“知乐则几乎礼矣”。我们看到，中国古人的“礼”与“乐”在精神上其实是完全同一的。而这一审美的“人文主义”的礼治思想的提出，无疑为人类的管理学说揭示了一极为深刻的主旨：管理并非是一种以“必然”为其内容的“科学”，而实质是以“自由”为其灵魂的“艺术”。　　这就把我们带到中国古代管理思想的又一主题，即“行为自律”。
（四）经营机制与企业文化到位
企业内部的责权利要匹配，基本的经营管理资源要到位，才能让被激励者有足够的空间、权限能够发挥其能力。任何绩效管理方式都不可能完美，也都“有空可钻”。不完美的地方，就靠文化来牵引。如何做到放下小我、成就大我、不占位子、不拉圈子的文化，非常重要，否则就可能变成另一种有钱才行动，为了钱而行动的风气。
4. 英雄都在思考什么
企业家是思维最活跃的人群，他们无时无刻不在学习和思考。今天的医药企业家在思考什么？他们在思考核心能力：企业原来五年的成功归功于什么？未来五年的成功又依靠什么？企业自身的核心竞争力究竟是什么？他们在思考未来战略：企业当前有哪些发展的瓶颈和短板？企业将如何抓住机遇，找到突破点？企业未来的发展方向和出路在哪里？如何走出自己的独特发展道路？他们在思考竞争环境：未来的竞争环境将有哪些变化？企业将如何不被竞争对手追赶，如何不被优秀企业落下？如何保持企业的创新领先地位？他们在思考资源整合：企业的资源如何获得？产品去哪里找？人才去哪里寻？他们在思考传承发展：企业将如何实现下一代的接替？如何交班？产业又如何做大？对于小企业来说，如何做大？对于中型企业来说，如何转型？对于大企业来说，如何资源整合？如果日子还过得去的的话，没有人愿意转变，改变是被逼出来的。员工是老板逼的，老板又受谁的逼迫哪？是事业心逼的，用不断成功不停证明价值，证明自己的价值和企业的价值，不能让对手超过自己。几乎和所有的医药企业家交谈，都在探索一个问题，如何突破创新。这个问题在好企业和差企业两种企业中都十分明显，而且越是大企业、好企业危机感越重，而中小企业多数较为麻木。敢问路在何方？实际上就是要走出一条新路，一条“开拓新思路、制定新战略、建立新目标、探索新模式、开辟新路径、打造新速度”之路。开拓新思路、制定新战略思路不清楚，转身难度大，发展没指望。一位老总曾说，“只要灶台在，就围着灶台转”，也就是走不出新思路，创新只是表面旗号，本质还是老思想、老一套。思路是倒逼出来的，应该尽快淘汰没有优势的产业、产品、模式，抛弃幻想，走出新路。不要闭塞，企业家要走出去，多和成功的人接触，去成功的企业参观，交流，要低下头来学习。要解放思想，开动脑筋，开阔视野，想不曾想过的事，做不曾做过的事，给自己一个信心，奇迹可能就会发生。要在多方面开拓新思路，开创历史新局面，如发展新思路、研发新思路、营销新思路、管理新思路、投资新思路等等。资源聚焦还是多元化发展？这是在机会面前困惑的问题。战略没有对错，只有取舍，战略不是刚性一成不变，而是审时度势，刚柔并济。中小企业需要聚焦资源，专注优势领域发展；大型企业应该调整结构，产业升级；集团企业应完善产业布局，尝试相关多元化发展。我认为应该从五个方面建立科学的发展战略：一是会领先半步，炼就一双火眼金睛；二是找准自己的战略高地；三是要善于把握自己相对优于对手的核心能力；四是通过“有所为有所不为”建立核心竞争优势；五是制定战略时要有危机意识、风险意识，可实施、可管控，并且要抓主要矛盾和矛盾的主要方面，解决好影响企业发展的关键问题。企业要重点解决好“三大体系、四大能力、五大平台”建设。三大体系指“战略发展体系、业务发展体系、组织管理体系”；四大能力指“产品领先能力、人才领先能力、模式领先能力、品牌领先能力”；五大平台指“运营管理、技术创新、人力资源、市场营销、财务管理”平台。云南白药做牙膏的时候很多人看不懂，天士力做茶和酒的时候有些人感到吃惊，康美药业涉及大健康时也有人感概，以岭以科技中药见长，但化学药车间通过欧盟认证让有些人感到意外，步长也开始做化学药了，一类新药储备了好几个。实际上战略就是求变，新战略就是寻找新机会。建立新目标、探索新模式高起点，既眼前，又长远。既有大局意识，超前意识，又要统筹规划、科学发展、合理发展、跨越发展。既要制定整体目标、又要明确经营目标、财务目标、市场目标、技术目标，管理目标。目标制定要体现个性化。主要突出“新”字，要在原来基础上，上一个新台阶，并有本质变化。制定目标要做好以下几个结合：1.​ 总体目标与具体目标相结合；2.​ 定量目标与定性目标相结合；3.​ 跨越式发展和持续性发展相结合；4.​ 规模化、专业化、品牌化相结合；5.​ 内源式增长和外延式扩张相结合；6.​ 规模增长与利润同步增长相结合；7.​ 企业发展速度与运营质量相结合；8.​ 行业品牌、企业品牌、产品品牌相结合。条条道路通罗马，只要你肯低头寻找。开辟新路径、打造新速度并购是研发的新路径，靠并购获得的产品也许更成熟，网络更接地气。在财务投资的同时引进管理者共同参与是新路径，可以解决管理者经验不足，控制力不强，风险不能共担的困惑。先收购部分股权，做大上市退出或由上市公司回购是新路径。将企业托管给咨询公司是也新路径。要毫不动摇，坚定不移的打造新速度。如果问什么是医药发展新速度，那你要看下山东齐鲁、江苏恒瑞就知道了，他们在底盘很大的情况下，远高于行业速度发展，这说明他们的产品、市场、管理是一流的。医药行业的平均年增长率是20%左右，低于这个速度都需要深刻反思。然而原来欠账太多，就需要加速赶超，能到行业速度2倍也就是40%增长就是非常高的理想速度了，这样的企业凤毛麟角，一般很难企及。因此，要达到行业内标杆企业，尤其是优秀竞争对手的速度就是努力的速度，最保守的增速也要不低于20%。强者越强，越来越好，差者越差，勉强维持，打造新速度不容易，问题是如果还不加快脚步，三步并作二步，就真的来不及了。
第七节 要点7：企业文化及公司领军人物综合素质

4、​ 人治与法治的平衡

站在企业管理这个具体环境中，我们从授权的角度来解析人治与法治这两个概念。所谓人治，就是完全授权，事怎么办，取决于被授权人自身。比如采用人治模式的企业，采购业务授权给采购部，采购部如何甄选供应商、如何考核供应商由它自己决定。所谓法治，就是事不能完全授权去随心所欲地办，而是事先基于事理提炼出一些标准和规范，不管是谁做这件事，必须遵循这些标准和规范。比如采用法治模式的企业，对于如何选择供应商、如何考核供应商，都需要事前制定标准和程序。很显然，现实中很少有绝对人治或绝对法治的状态，多是在人治到法治之间灰度变迁线的一个点上。因此，管理授权面临着一个寻找人治和法治平衡点的问题。法治并非是一定更科学，人治也并非是一定更落后。人治的好处在于能充分发挥人的潜能、灵活应变性，“人尽其才、物尽其用”是管理的重要原则；“将在外君命有所不受”推崇的是当事人临场应变的重要性。人治的不足则有三个：一是职权过大就有了假公器以行私意的更大空间；二是因没有明确套路，不同人以不同方式做事，或同一人两次做一种事就用两种方式，人有贤愚，经验有多寡，这样输出效果难保证；三是人治状态下的跨部门协同主要靠默契，没有机制强力确保协同。法治的好处在于：一是能一定程度上遏制私心；二是具有如何做事的指引功能；三是通过制度保障跨部门协同。法治的不足在一旦制度与业务的契合度不够，过于僵化或南辕北辙，或根本无法驾驭制度，制度就反过来束缚了人，起到副作用。更糟糕的是，不合理的制度或不能被有效驾驭的制度，往往意味着提供了更大的博弈空间，会引致更多组织本不希望看到的不良博弈出现。在伪制度的掩护下，内里是更甚的人治；组织直接安排的人治还有光明正大的授权，而伪制度引致的具有潜规则性质的人治，却往往更方便用来隐蔽地谋私。比如一个采购招标，如果招标制度不严密或组织不能有效驾驭招标这个模式，会导致招标的效果还不如更简单的谈判选择法。因为后者相对责任明确、单一，而前者是多方参与，（表面上）按照程序操作，更容易假制度之名浑水摸鱼，即使招标结果不好，只要没有被发现操作合规性上有问题，那么任何人都不会承担责任。人治与法治最合适的平衡点没有标准答案，必须要在具体的企业环境中权度人治与法治最合适的平衡点。大体上讲，企业的实力、分工模式、人事现状、企业控制力、公司文化等都会影响到平衡点的位置。制度是需要成本的，越精细的制度就需要越高的成本投入。企业实力（资源与人才丰裕、成本支出能力强）越强的公司就越有条件加大法治比重。企业分工模式影响到各业务或职能领域法治建设的必要性。比如当一个多产品线的企业采取大平台模式时（按功能分工，比如大市场体系、大研发体系、大供应链体系）时，制度化就需要严密细致。而当这个企业采取一条产品线为一个独立事业部的模式时，站在公司整体视角，事业部内部的制度建设相比大平台模式就可以疏阔、柔性很多，这是因为独立事业部模式本身就意味着更大的授权，其责权利比较明确，过程控制可以松一些。人事现状影响企业在进行制度建设时，会因为内部具体的人事权力结构而做出的妥协度。公司管控力侧重指公司基础管理和控制能力，如果很简单的事都做不到令行禁止，那么更复杂的制度变革一定没有生存基础。这就是为什么张瑞敏接受海尔前身那个工厂时，要先从能够控制员工不在车间内随地大小便这件“小事”入手。公司文化影响制度建设是指从公司最高层到普通员工的理念认知、行事惯例会影响制度建设。假如公司都不认为在某些业务领域应该管得太细，那么进行制度细化就失去了基础。如果公司氛围比较好，在某些方面即使没有制度也不会出问题，那么也没有必要，或者说并不需要紧迫地去做那些方面的制度细化。
  
    
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