热门：快消品零售营销老板
四、ToB企业如何做品效
在回答这个问题之前，其实还有个问题要先回答，即ToB企业要不要做营销推广？答案是肯定的，有的企业可能会说了，我们没有做营销推广，不也一样活的好好的吗？那只能说活的还不够好。ToB企业做营销推广的作用是如虎添翼而非锦上添花，有了这一点共识，我们继续往下讲。既然ToB企业做营销推广的作用很大，很重要，接下来的问题便成了如何做才能更有效果呢？这里从两个方面来讲解：效果广告和品牌广告。效果广告效果广告指的是花出多少钱，回来多少钱都能算的出来的广告，这样的广告简单、直接、高效。ToB企业做营销推广，首先要做效果广告，其目的是为了增强广告投放的信心，俗话说，信心比黄金更重要。如果一上来就投品牌广告，几十上百万砸出去，短期内回不了本，等待我们的将是再就业。ToB企业做效果广告，投放搜索竞价、信息流广告即可。搜索主要以PC端为主，信息流以移动端为主。搜索广告我们掰着指头就可以数出来有哪些渠道：百度、360和搜狗。不管是哪个行业的ToB企业，这三个渠道是首先要做的。其次信息流广告，以头条系广告为主，我们公司以及同行在头条上面投放的广告，效果也还不错。在投放头条广告之前也是受一个案例的启发，说有一个做机械加工的公司，面对的是生产制造型企业，无意中投放了头条广告（估计是头条的销售厉害），没想到竟然获得了几个订单，要知道，头条在我们的印象中是以消磨时间为主的娱乐APP，竟然能做成业务，太不可思议了，我们也开户尝试性的投放了下，果然有获得线索，所以在预算充足的情况下，可以多尝试些新的平台，万一有效果就赚了。ToB企业投放移动端的效果广告可以选择聚合平台，比如智汇推，如果行业属性或者用户属性极为明显的，可以投放垂直类的APP，比如业务针对的是企业家和企业高管，在移动APP上面，可以选择喜马拉雅这样的平台，投放到经管类用户群上面。移动端的广告投放是需要通过试错来不断积累经验的，一个成功的广告投放人员，至少要烧掉500万预算才算及格。选择对的平台是一方面，另外一方面是有能投放出效果的运营人员，最基本的要求是会数据分析。分析数据是为了算出投入产出比，比如在某平台每月投放100万广告费，是多还是少呢？这个无法判断，如果回收低于100万，那么这个广告预算就多了，如果回收超过100万，那么少废话，直接加码到1000万，上不封顶。还是拿头条广告来举例，看其他家在上面投出了效果，一些ToB企业也跃跃欲试，试过后，有的摘到了果子，有的皮都没见到。是这个平台没效果吗？不是，是自己没做好而已。做效果广告如果算不出来投入产出比，最基本的获客成本要算出来。即获得1个客户需要花多少钱。拿这个数字和同行去对比，看高了还是低了，就知道自己做的工作好还是差了。品牌广告效果广告优点是亲兄弟，明算账，缺点是今天投放了就有，明天不投放了，不好意思，整个世界就没有了你的声音，且获客成本是逐步攀升的。这也是为什么要投放品牌广告的原因，品牌弥补了效果广告的缺点，只要品牌植入到了用户心智，且你别犯大的错误，今后用户都是你的人了。做品牌投放看似是个无底洞，实则投放好了，可以起到四两拨千斤的作用。品牌广告首先要投放新闻，覆盖知名媒体，网易、新浪、搜狐、腾讯等等先投一波走起。上新闻的目的，一方面是有大机构背书，提高品牌的影响力，另外是让百度收录，日后用户了解公司信息时，知道公司做过哪些大事。ToB企业的另外一个品牌投放渠道可以选择科技财经类网站，投放这样的网站对内容的要求较高，且不能有软广性质，可以联系网站上的作者来写，不过价格不低，我咨询过写我们这个行业的文章，单写一篇报价4000元，还不包括发布。而且一篇文章的阅读量有限，写多篇文章，批量投放只适合有足够多钱烧的企业。ToB企业也可以借助上下游企业做品牌，比如装修行业里面面向企业提供家具服务的公司，可以借助装修公司和业主进行品牌露出做推广。一旦公司的品牌知名度被打响，与之合作的企业会更乐意做品牌露出的，因为这是给自己脸上贴金的一种方式，不过难的是看你怎么去和上下游去谈了。ToB企业做品牌推广，自媒体也是不错的选择。自媒体的数量虽然多，不过也就那么几个，这里面选择哪些平台去发布不难，难得是如何做出优质的内容，即宣传了公司，同时用户又乐意阅读，就好比做出用户喜欢看的广告一样，难度很高。做品牌推广还有一种取巧的做法是事件营销，是小企业短时间内迅速成长起来的不二法门。做事件营销常用的方法是露肉，这个你懂的，但凡是三俗的内容，特别容易获得传播。现在管的严了，用这种方式的企业少了。靠真本事做事件营销就难多了，你看现在都没啥热点了，即使有，也是无意中被传播开的，比如乔什么萝。做品牌推广需要时间积累的，不像效果广告当天投放当天见效果，比如汽车广告在用户心中埋下的种子，也许要十几年后才会成长为果实，做品牌要耐得住寂寞。小结：ToB企业做营销推广的确不如ToC产品花样多，而且不做的话，也能活的下去，但是想做的更大、更强，营销推广是必然要做的。如果你们的企业还没有做营销推广，不如现在就从最简单的新闻投放开始做起吧。
直播内容文字版
【识干家直播间】总编替你问专家时间：4月22日晚7:30专家：程绍珊，著名营销实战专家，迪智成咨询创始人，清华/人大/厦大等多所高校商学院营销课程主讲。近30年国内企业战略营销管理咨询成功经验，创新实践了深度分销、价值营销、“1+N”全渠道模式，取得了见利见效的骄人成绩。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：LTC/铁三角:向华为学销售管理访谈内容摘要：1季度，企业过得怎样？短期"卷"自己，长期创新突破一季度过去后，我走访了几十个企业，上了十几次课，见了上百个学员。总体来看，大部分企业压力依然很大。家装行业能保住去年的量就不错了，工程机械行业虽然量在增加，但价格在下降，出现"增利增量不增利"的情况。面对这种情况，我的建议很明确：短期卷死自己卷死对手，长期创新突破。中美贸易战导致中国供应链产能过剩，加上工程师红利，同质化竞争不可避免。给比亚迪配套的一家上市公司就面临年降10%的压力，因为王传福要"以价换量"。在这种情况下，宁丢利润不丢市场，宁丢价格不丢客户。降价后要通过降本增效、挤压供应链来应对，长期则要通过产品升级、进口替代等创新方式突破。用1/2的价格1/3的交期冲击竞争对手，华为凭什么？华为之所以能成功，是因为它摸索出了一套以项目为中心、以客户为导向的运营机制。华为早期也面临前后台脱节、项目扯皮等问题，后来通过不断试错，总结出了配合LTC流程的项目管理机制和前线铁三角模式。LTC（LeadtoCash）就是把大客户营销从获取信息到回款的全流程拆解成几个阶段，每个阶段明确动作、工具和方法。这样就能实现分工协作，配套产生了铁三角模式。最早在非洲市场，华为连续丢标后尝试让客户经理、技术经理、销售经理捆绑作战，效果非常好，这个经验后来被总结推广。铁三角配合LTC流程，实现了以竞争对手1/2的价格、1/3的交期冲击市场。这不是一个固定部门，而是随项目成立而成立、随项目结束而解散的虚拟团队。华为的"铁三角"到底是什么？铁三角有三个核心角色：第一个是客户经理，他是项目的主心骨和经营者，负责客情关系、项目盈利和客户满意度，是与竞争对手PK的第一责任人。第二个是技术专家，负责售前技术支持，给客户种草、引导需求。在大项目投标中，拿到标书之日可能就是出局之时，因为标书参数往往已被竞争对手操控。技术专家的作用就是引导客户需求，设置竞争壁垒。第三个是交付经理。合同签订才是与客户关系的开始，交付环节最容易出问题。销售往往会过度承诺，交付经理提前介入可以把客户关注的做多，把客户不关注的做少，避免后期扯皮。这三个角色是核心，根据项目需要，可能还会加入法务、金融专家等其他角色。不同的项目，需要不同的"铁三角"项目分三类：战略性项目：对公司未来发展、品牌影响力有关键作用。比如医疗设备企业要打入某省第一家三甲医院，这就是"插旗行动"。这类项目要集全公司之力，由高层亲自带队。竞争性项目：对区域市场或细分赛道有重要影响，需要压制竞争对手。通常由销售总监或大区经理带队，部门负责人担任方案和交付经理。财务性项目：主要是为了盈利，由区域经理自行负责，配备技术专员即可。此外，还要考虑项目难易程度。完全定制化、技术储备不足的项目，即使金额不大，也要配备专家资源。而客情关系好、标准化的项目，可能客户经理就能兼任技术角色。项目结束，"铁三角"去哪儿了铁三角是按项目而生，随项目结束而解散的流动团队。成员来自各个部门，项目结束后回到原部门。他们带回来的是客户评价和项目分成——项目收益要分一部分给派出部门。这种机制有三个好处：一是人力资源得到充分利用，专家可以同时参与多个项目；二是部门有动力培养人才，因为派出人员越多，部门收入越高；三是部门会主动支持项目，因为项目成功才能获得分成。一仆侍二主，到底听谁的？铁三角成员既要对项目负责，又要对原部门负责，看似存在多头管理问题。但实际上：首先，项目组是利益共同体，项目失败大家都受罚，成功都能分钱，这种机制促成了协同意愿。其次，当部门工作与项目冲突时，成员会自行协调优先级。因为两边都是"娘家"，会主动寻求平衡。第三，公司有明确的流程和角色分工，出现分歧时以客户为导向，谁买单听谁的。最后，成员最终要回原部门，这种归属感促使他们主动协调两边关系。"铁三角"出现角色冲突时，听谁的当铁三角内部出现分歧时，遵循以下原则：1.​ 客户经理对项目经营结果负总责，在重大决策上有最终决定权2.​ 技术问题尊重技术专家的专业判断3.​ 交付可行性以交付经理的评估为准4.​ 出现重大分歧时，升级到项目管理委员会裁决关键是要建立事前共识机制，在项目启动时就明确各角色权责和决策流程。3招，让销售"铁三角"和中后台"丝滑连接"让铁三角与中后台部门顺畅协同，关键有三点：第一，利益机制。中后台部门的收入部分来自项目分成，铁三角成了他们的"内部客户"。这就像海尔的市场链机制，用内部市场化拉动协同。第二，业务流程可视化。LTC把销售流程分阶段、定里程碑，每个阶段需要哪些部门支持一目了然。我们简化华为复杂的六级流程为一张看板图，让各部门能自主对齐。第三，赋能支持。建立知识库和AI智能体，常见问题中后台能快速响应，特殊问题组织专家支持。销售管理的真理：三分管理，七分？铁三角的强大印证了一个销售管理真理：三分管理，七分机制。中国企业尤其是成长型企业，不能靠复杂的管理体系，而要依靠机制激发活力。华为做LTC时也不是现在的规模，而是刚解决生存问题时就开始导入的。这套机制的精髓在于：体系结构化、简单化、可视化，主要驱动力来自机制而非管理。任正非的天才之处在于提炼出了适合中国成长型企业的管理模式。理解了LTC的底层逻辑，草根企业也能用！很多企业觉得华为的LTC太高大上，自己用不了。其实关键是要理解底层逻辑：LTC本质是把暗箱操作的大项目销售变成可视化、流程化的管理体系。华为能管到5毛钱的事，你可以先管5块钱的事，总比暗箱操作强。导入时要根据企业管理水平决定颗粒度。华为的区域经理做的事，你可以让部门经理做；华为精细核算的，你可以先算统账。建议先易后难，先从重点项目、大客户开始用LTC和铁三角，小项目仍按老办法。等模式成熟后再全面推广。华为LTC(销售管理流程)高大上，中小企业怎么用中小企业导入LTC要注意：1.​ 选简版工具：我们用一张看板图简化华为复杂流程，企业可以用6张Excel表先跑起来2.​ 老板要坚定：这是一把手工程，要打破个人跑单帮的舒适区3.​ 团队达成共识：建立"四共"原则——共识、共创、共担、共享4.​ 找外脑陪跑：可以参加我们3天2夜的特训营，带着问题来，带着方案走实践中，3-6个月能初步导入，1-2年可以固化。很多十几人的小企业用这套方法也能拿下千万级项目。一张图，拆解华为LTC销售管理流程我们把华为复杂的LTC流程简化为一张总看板图，包含：1.​ 商机判断：项目分级（战略/竞争/财务）2.​ 立项管理：确定铁三角构成和授权3.​ 项目引导：技术方案和交付规划4.​ 投标签约：控标策略和合同谈判5.​ 交付回款：验收标准和回款计划6.​ 客户管理：关系维护和转介绍这张图让各部门能自主对齐，不需要复杂系统，用Excel表就能驱动。销售"铁三角"LTC，ToC企业能不能用？LTC和铁三角不仅适合ToB，很多ToC行业也能用：定制家装：客户经理（销售顾问）+技术专家（设计师）+交付经理（安装工）团购特渠：客户经理（团购业务）+产品经理（方案设计）+服务经理（配送售后）农资销售：客户经理（业务员/经销商）+技术专家（作物专家/AI数据库）+服务经理（农技服务）关键看客户是否是组织性采购、是否需要解决方案。只要采购行为是商业性的，铁三角机制就适用。（以上内容仅限于“识干家管理者成长营”内部使用，版权归【识干家】所有）【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题，工作难题……直播预告列表一键预约全部直播
二、直接要求法
乔·吉拉德，世界上最伟大的推销员，他卖汽车保持着4项吉尼斯世界纪录：平均每天卖得最多，每个月卖得最多，每年卖得最多，一辈子加起来卖的汽车最多。能卖出这么多汽车，他的成交秘诀是什么？乔·吉拉德说：“秘诀就是要求，要求，再要求。”在跟客户谈生意时，他会先后9次要求客户成交，如果9次之后客户还是说“不”，他就有点相信客户真的不想要。但是他仍然不放弃，还会再要求一次，所以乔·吉拉德最少10次要求客户成交。 所以在销售中，你要大胆要求，要敢于要求，不断要求，持续要求。当你敢这样做，当你愿意这样做的时候，你即将与客户成交。还有这样一个故事：十九世纪，成交了当时地球上最大的一笔保单，福特汽车创始人亨利·福特花费一百万美元投保。这条新闻刊登在报纸上，亨利·福特很快就接到一个电话，是他同学打来骂他的，因为这个人很有资格骂他。这个人跟进他三年，都没有成交。电话一接通，他的同学就说：“亨利，你这个家伙，你不够意思，你不是我同学。”亨利·福特感到莫名其妙，说：“这是怎么了？”这个同学就说：“我跟进你三年，要你买保险，可是你始终不跟我签单。”亨利·福特说了一句话，让这个同学领悟了什么是销售，亨利·福特说：“这三年来，你从来不叫我签单，我怎么买单？”亨利·福特的这个同学又打电话给那个卖出保单的业务代表，破口大骂：“你怎么把我单子抢走了，你这个家伙，你这个混蛋。”业务代表说：“你不要单子，我试一下都不可以吗？”从这件事不难看出，销售成交就是这样，你不去成交，顾客就会与别人成交。但是只要你要求顾客签单，永远只有两个答案，那就是签或者不签。在这个世界上，50%以上的业绩都是来自销售员的直接要求。可是很多微商团队长在实际销售中不敢要求顾客立刻下单。罗品牌郑重提醒微商团队长，不要害怕向客户提出购买要求，因为只要你说出来，你就有50%成功的可能。
第十四章 活系统缔造者——老板是怎样炼成的？
老板是炼成的，社会上绝大多数的“老板”都还只是准老板。本书一直都是从老板的角度出发，讲的都是老板的处理事物心态、方法，因为，老板是活系统的缔造者，老板的炼成是一个健康活系统形成的前提条件。什么是老板？老板就是什么都不懂，但还能把一件事做成、做好，这就是老板。依靠自己懂这件事，而做好这件事的，这叫老师傅。自己不完全懂这件事，而能空空如也、扣其两端而竭焉，持其中而用，这是老师。笔者既不是老师傅，也不是老师。算是半个老板，带着自己的思索做老板、帮助老板，因此斗胆站在第三方的角度，研究一下，老板应怎么当效率更高。需要说明的是，书中的当老板的逻辑，只是按老板事业自然发展也就是企业活系统形成的生命周期，各阶段所需要关注的重要元素，当然不是一部全书式的体系。也就是，还有很多元素重要，但是可能没有涉及，涉及的，讲述的深度也可能永远跟不上实践的需要。这些缺失，留待以后我们有更深的认知时，推出本系列丛书的续集，来讲解，以飨读者。一个好老板，是怎么炼成的呢？本书里，我们先推出了一个好老板的典型，任正非先生。前面学了很多有关任正非老板的思想、精神、方法、技巧，书的结尾，我们在历史上找另一位中国好老板供大家学习。这个老板就是汉高祖刘邦，汉高祖刘邦，文化上几乎是文盲，武艺上只是一个凡夫，军事上从未学兵法，社会关系上近乎地痞。他为什么会成为中国最大的老板，创造了大汉王朝呢？大家可能都记得他作过的自我评价“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，我不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，我不如韩信。”（读本书到此处，我们可以有一问，是谁用什么方法把这么多优秀人才捆在一起的呢？白手起家的刘老板打造活系统的功力了得）这段话，说明了：当老板的本质规律与当职业经理的是不一样的。有利于当职业经理的优势与习惯，在当老板时，可能会变成短板。我想起别人给我说过的一个经验，大公司职业经理创业成功率很低。当老板的核心，是创造活系统。学当老板，必须跳出习惯思维，要跳出社会心理暗示。因为，大家讲的成功之道，或者你自己想象的成功之道，对于当老板来讲，有可能就是最大的障碍。在笔者的辅导生涯中，常常发现，优势就是劣势。曾经辅导过一位技术出身的老板，一身IT工程师的习惯，这些习惯很好。在做软、硬件开发时，这些习惯，比如说形象上随意、做事上实际，这些习惯对于研发工作的开展是很好的，有利于把精力集中到IT工程师价值核心上去。一旦当老板，工程师的习惯性的保守，就处处制约着企业的发展。比如，做技术时习惯先做了再说，确认、确认、再确认，做了再表达。可是在带团队创业时，IT工程师的这种习惯会导致一堆人可能不知道你在想什么，只好什么也不做，等你明确表达。又曾经辅导过一位个体户出身的老板。老板是做餐饮的，对于本行业生意怎么样才能好，很有感觉，对各个环节的标准把得很细、很准、很严。说起自己的生意来，白沫横飞。但是整个公司，没人知道他在说什么，大家最关心的是个人利益，他完全迟钝与漠视。又犯了老板常见病，自己老板没当好，希望人人都有老板心态。开了很多分店，往分店派人时，人财物处处捉襟见肘。老板亲自操勺时，生意爆棚，老板一转身，生意一落千丈，或是叫好不叫座，叫座不赚钱。当老板是君王，确实和当大臣不一样。你操的心和别人操的心是不一样的，因此，当老板时，一定要研究这一点。老板最要操心地，就是建活系统、使系统活、靠系统活、活得系统。从笔者的理解，我把老板层层进阶的修炼过程，做了一个阐述，以资各位成长中的老板借鉴。
第十章柏明顿咨询客户案例
本章旨在为读者提供一个最全面的阿米巴+合伙制实施案例分析。柏明顿的咨询客户主要分布于快消行业、服装行业、医药行业、制造行业和科技行业等。我们通过精选部分行业的客户案例，分析其实施阿米巴+合伙制的背景和目标、基本情况、分析所用的理论工具、实施过程、对策探讨，引起进一步的思考，也希望能够提供可以借鉴的思路。
第四节 企业平台转型之人才布局
再好的平台战略，如果没有合适的人去实施，也很难获得成功。企业导入平台阿米巴，实现平台转型之后，随着经营模式和组织的变革，对人才的能力素质要求开始发生根本变化。企业根据平台战略引进人才的同时，必须创造条件培养符合平台转型战略需要的人才。
（一）强总部和弱总部的差异
自从家乐福、沃尔玛进入中国大陆以后，零售企业的总部和门店管理就形成了两个流派。这两家企业的模式也简单，一家企业是强总部，一家企业是弱总部。沃尔玛代表强总部，家乐福代表弱总部。沃尔玛为什么要做强总部？告诉大家一个重要的事实，当企业的门店特别多的时候，企业就不得不做强总部，因为门店离总部很远。离总部越远，企业的管理力度就越弱，特别是异地的门店，总部不可能管得那么细。门店越远就越难管，越难管就越要依靠强势的总部。过去，我们走过很多弯路，很多中小企业在培养店长时，发现了一个我们没办法解决的重要问题。一个大卖场，培养一个合格的店长需要5~6年，家乐福培养一个非常优秀的店长需要6~7年。试问，5~6年才能培养一个店长，企业有足够的精力吗？培养一个“标超”的店长，需要3~5年，这么长的培养期，跟不上企业的发展速度，肯定不可行。家乐福、沃尔玛、肯德基、麦当劳发现这个问题以后，都采取不断简化、弱化门店的管理方式。门店要保证准时、足额的续订货、补货，确保不缺货，为了实现这个目标，有些企业不断引进门店的自动补货系统。过去，门店的店长还做“地采”工作，甚至有些店长还要做现场促销工作，还有一些店长需要做排面陈列工作。这些工作，店长做得越多，对店长的要求就越高；要求越高，出错率就越高。家乐福的店长、副店长包括处长级别以上的人员，是所有外资企业里出错率最高的，原因就是店长权力太大，总部没有制约制度。沃尔玛在强调建设强势总部的同时，也适当向门店下放某些权力。所以，从这个角度讲，未来企业的门店超过100家以后，所有的门店都要向总部靠拢。告诉大家一个打不破的真理，企业在不断成长的过程中，总部对门店的掌控力度将会越来越大，门店管理将会越来越简单。
2. 组织图
一、期望值法
期望值法是传统上经常采用的方法，它将各种各样的可能值按概率加权得出唯一一个期望值，再进行利润预测。具体计算过程如下：A作业量=150×5%+155×20%+160×20%+165×30%+170×20%+175×3%+180×2%=162.90B作业量=20×3%+22×20%+24×20%+25×30%+26×20%+28×4%+30×3%=24.52C作业量=800×2%+850×20%+900×20%+950×30%+1000×20%+1050×6%+1100×2%=936D作业量=100×5%+105×20%+110×50%+115×20%+120×5%=110利润=4×A作业量+3×B作业量+2×C作业量+5×D作业量-1000=4×162.90+3×24.52+2×936+5×110-1000=2147元期望值法有着很大的缺陷，就是它对各种各样的可能只给出了唯一一个预测结果，这个预测结果经常与实际并不相符但又无法解释不相符的原因。
（三）策略方法
（1）提前准备。第一，硬件。准备行业的资料，提前查看。如在客户公司网站上看客户公司的简介，看有没有招聘信息，招聘什么样的人，人员流动快不快。还有就是查看行业数据等。第二，软件。所谓软件就是丢掉畏惧心理，准备自己将要发言的话题。比如对管理比较了解就准备管理方面的话题，对产品了解就准备产品方面的话题，总之，对什么了解就准备什么话题。（2）把握原则。初级咨询师可以把握以下几个原则发挥自己的长处：①初级咨询师参加洽谈多是负责会议记录、文稿整理等工作，可以发挥自己细心的优势。②必须积极主动、见缝插针地发挥自己的作用。③尽量少说，洽谈时发挥一两次得到对方回应后再扩展比较好。④切忌滔滔不绝。因为你可能看到的是某一个行业的一部分，虽然你在之前的行业做得很好，但在其他行业里你还是一个新人。所以，在对行业的了解不是很清楚的情况下，尽量少说，以精说为主。（3）观点明确。①观点明确、逻辑清晰，不拖泥带水。如“我操作过这项业务，是这样的情况，最终要练就什么样的功底”。②运用框架：个十百千万、三点式、五个应该、两个凡是。个十百千万：“我们的目标是一家公司打造十个品牌，销售团队有一百个业务员，市场区域包括一千个乡镇，年销售额有几千万元的收入”，使用这种框架。三点式：“我说三点：第一点是原因，第二点是观念，第三点是我的想法和思考。”五个应该：“我觉得公司要想转型就应该做到五点：第一点是领导层要有决心，能不能将事情推行到底就要看领导层有多大的决心；第二点是我们要在终端支持；第三点是要有资源；第四点是我们要与外部机构合作；第五点是我们要通力研讨。”这样的说辞会让客户觉得你很专业，这个时候你要用自己的逻辑和观念打动客户。
第五节、案例：蒙牛自己的产品也不让沾光“特仑苏”
第五节、案例：蒙牛自己的产品也不让沾光“特仑苏” 特仑苏是蒙牛乳业集团于2005年推出的高端牛奶，是中国高端牛奶的开创者。虽然特仑苏的价格是普通牛奶的两倍，但由于定位精准，品牌“高大上”，加上恰当的品牌推广战略，上市后销量一路高速增长，市场认知度与销售业绩也一路飙升。推出仅仅两年时间，特仑苏的年销售额就超过10亿元，成为中国牛奶行业的奇迹，自然也成为蒙牛集团的一个“金牛产品”。还未等行业的竞争对手盯上，特仑苏就被企业内部盯上了：蒙牛的冰淇淋事业部看到蒙牛液态奶事业部推出的这个高端牛奶产品如此成功，在2006年年底召开的蒙牛集团冰淇淋本部客户大会上高调打出了“特仑圣雪”冰淇淋品牌。一改集中在2元以下的蒙牛冰淇淋价位，特仑圣雪脆皮雪糕的零售价定在了2元，希望借助“特仑苏”的快速发展给这款高端冰淇淋带来快速发展，借势营销。蒙牛公司内部发现特仑苏这个名字太好了，太出名了，想要借光，大哥出名了，其他的兄弟都要借大哥的名气。但是，很快蒙牛集团召开高层会议，针对企业内部借势“特仑苏”的情况进行了研究。最终决定企业内部任何事业部、任何产品都不要打“特仑苏”的主意——“特仑圣雪”被迫改名为“蒂兰圣雪”。图3-2 即使蒙牛内部其他产品也不允许使用“特仑苏”之名，“特仑圣雪”雪糕被迫改名为“蒂兰圣雪”。 特仑苏是蒙牛集团专门针对高端市场的优质牛奶品牌，如果延伸到冰淇淋产品上不仅会使其失去品类差异，而且特仑圣雪会给特仑苏带来品牌干扰，长期下去终究会造成特仑苏的品牌边界模糊化以及印象泛滥化，甚至容易在消费者的感觉上形成潜意识的认知降格。这就是一个成熟的企业对“产品—品牌架构模式”的态度。“产品—品牌架构”就是要解决企业多品牌之间的关系。如果只有一个品牌，要考虑将来怎么办；如果有多品牌，现在就要考虑怎么办，要从企业可持续发展的角度进行梳理。无论是互联网时代还是移动互联网时代，无论是传统企业产品还是互联网产品，都要合理和科学地规划和设置自己的“产品—品牌架构模式”。  
27精打细算，量入为出
如前面章节，项目管理比较难，难在大多数时候项目的交付范围不能清晰地定义，而且需求一直在动态变化，但更难的是没钱办事，项目超预算了。这种情况非常考验项目经理做预算的能力与经验，以及项目过程中的预算监控和超预算的处理。很多时候，一方面我们要有项目应急储备金；另一方面也要有项目的管理储备金。当内外部环境发生变化对项目产生风险的时候，这些储备金也可能是项目能够最终交付的一个保障。但也要做好最坏的打算，如果项目远远超出预算，备用金无法覆盖，那么项目管理委员会会对项目进行评审而决定项目继续与否。如果从收益角度仍然觉得项目的交付有效益可得而且与公司的战略一致，那么增加预算是可能的，否则可能就是取消项目，进行项目收尾。如果我们管理的项目真的超预算了怎么办？下面我们通过案例探讨一下一般超预算的原因，在做预算的时候如何避坑，以及超预算的应对。【案例】数字化转型是8A公司的战略目标，在保持原有线下咨询业务模式不变的情况下，试水开拓线上培训，形成线上线下两条业务线，相辅相成也是为实现其战略目标的一部分。项目第一阶段已完成，视频制作组，APP开发组都把各自第一阶段的费用提交了，PMO和项目经理罗宾前后算了三次，确认阶段一超预算了。超支原因有几个方面：一是项目交付超期一个月，相应的人员开支增加了一个月；二是在内测时候增加了需求，导致项目的范围有所扩大，IT开发费用支出也相应增加了；三是新服务器的采购费用根据合同约定需要在阶段一内结算。目前项目阶段一已经超了预算计划的30%，罗宾则要求PMO把情况先记录下来，再从项目整体角度，针对这30%的超支对完成其他项目阶段的影响进行分析，包括对后续阶段的工作进行估算，看看还需要多少时间和预算才能完成，是否整体可控。罗宾心里很庆幸，这次项目按阶段性的交付进行预算(项目的成本基准中包含项目应急储备)分发到项目，十年前，都是先把项目的预算审批后一次性打账到项目，一旦出现寅吃卯粮，项目的后续阶段真的是无以为继，项目经理更多的是画饼提升士气，恳求项目团队再努力点把项目完成，下一个项目提高预算来补偿大家此项目的预期超额部分。因为预算一次性到位，一旦项目预算没计划好，没有精准的成本控制，往往是项目前几个阶段花钱大手大脚，比方频繁的团队活动，高成本招人等。一旦启动项目，很多时候到最后因为没有更多的资金而导致项目停止或宣告失败，并草草进入收尾阶段。这次罗宾把项目集管理学到的阶段性资金到位的做法用到来这次的项目管理，从而控制好每个阶段成本的花销，同时注意资金的流向，为下一阶段的资金使用的分析提供数据依据，最主要是对不合理的花销进行监控，把钱花在刀刃上，确保整个项目的生命周期，在资金方面是安全的、可控的。罗宾发现阶段一虽然已经超预算30%，但此阶段核心的两部分功能点：下订单和商品管理模块是顺利交付的，而且客户对此比较满意。罗宾公开透明的把项目此阶段超预算，和阶段一核心功能成功交付并获得客户认同的信息分享给了整个项目组。其实在公开分享这些信息之前，罗宾召集了项目核心成员经过了几轮的沟通分析，包括：​ 收集所有关于超预算的活动和功能模块信息，根本原因是什么。​ 进行项目完工尚需估算（公式ETC=BAC-AC），具体的估算方法依据数据和项目目前的完成情况等。最终，经过分析罗宾和核心成员一致认为这是一次偶然性，后续不会发生，项目整体可控，而且还是可以保持原有的预算计划。罗宾也整理了所有需要的汇报信息，向项目总监以邮件的方式发了一份PDF的阶段一的项目汇报，计划召开第一阶段评审会进行讲解和确认。【案例分析】现实中的项目，由于项目进度延期，导致成本超预算是十分普遍和常见的事情，一般来说主要原因如下（以8A公司为例）：（1）成本估算法做预算一般而言，会有自上而下或者自下而上去做成本估算。自上而下的估算方法有参数估算法、类比估算法、专家判断；自下而上的方法则主要通过统计每个工作包的费用而逐级估算，相对准确，但是耗时。然而，在实际案例中，企业转型是没有先例可循和模式可以抄，企业管理层往往都是根据市场变化而快速调整，因此往往采用自上而下的估算方式进行。在项目规划阶段，对于成本基线的评估就往往容易出现偏差，高层对资金投入往往倾向低估。（2）项目ROI设置不合理所有项目，不论大小都应该设置有投资回报率等KPI。项目总负责人在项目规划阶段，会整合各个子项目时间线，并把各个分散的ROI统筹起来，形成一个总的ROI。企业高层往往希望少花钱多办事，希望有更高的投资回报，所以项目经理往往会编制相对虚高的ROI项目预算。（2）需求动态变化项目执行时，企业外部和内部的需求都在动态变化。企业内部的需求，主要来自项目发起人和高管，他们的需求往往要得到更快的响应。一方面他们本身就是资源的提供方；另一方面是高管的影响力。而企业外部的需求的变化，则会更多影响企业战略，需要企业根据外部变化而做调整。无论是内部还是外部的需求变更，这样的调整往往需要调用额外的资源去完成。作为项目经理，我们的使命就是让项目达成交付，为了完成项目的目标，首先确保项目进度是受控的，变更审批经过项目变更委员会同意的就可以去做，不应该担心超预算而不敢作为；其次，可以采用阶段性资金到位的做法，这样可以预防寅吃卯粮的情况也能很好地监控预算的使用情况，类似于项目计划，项目预算的编制过程其实也是渐进明细的过程。
  
    
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