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第5节 小区增值营销的步骤
建立专职的小区推广队伍小区推广部（组）一般由2~10人组成，最少2人，设一名经理或主管，下设若干个小组，一般是2~3人为一组，以组为单位开发小区。如图6-2所示。图6-2小区推广部架构招聘：对小区推广销售人员的要求是吃苦耐劳、百折不挠，有物业管理经验者优先考虑。培训：小区推广人员上岗前，应该接受一系列的培训，考核合格后再上岗。培训课程：如表6-2所示。表6-2小区推广队伍的培训课程制度：建立小区推广部门的基本制度。激励：制定小区推广人员的薪酬管理办法、奖惩办法，并让每一个人都清楚他的薪酬构成，及如何才能拿到更高的工资。“打气”：小区销售工作很容易遭受挫折，若不及时帮助小区销售人员调适心态，业务员很容易垂头丧气、信心下滑，对工作极其不利。公司可利用早会时间，分享一些同事的成功案例和成功人士的故事，激励员工、克服困难，争取拿到订单。小区推广部的过程管理：“三会制度”，通过早会、周会、月会，随时了解业务进展状况，解决工作中出现的问题，确定下一步工作的方向。“工作日志、工作计划、工作总结管理制度”，每天填写《工作日志》，记录工作内容，反映市场情报，提出工作建议，《工作日志》在早会前提交；每月提交《月度工作总结与工作计划》。如表6-3所示。表6-3××有限公司工作日志开展小区普查，建立楼盘档案，制作楼盘分布图将本区域的小区、楼盘，进行全面的普查，建立楼盘档案，再将楼盘名称标注在地图上，将楼盘分布图挂在办公室墙上，已进驻的小区以“红旗”标注并及时添加新楼盘。如表6-4所示。表6-4楼盘档案表楼盘分类根据楼盘大小和档次划分（A/B/C/D/E），重点进攻重点小区。评估开发价值，确定进驻方式在逐个分析楼盘后，首先评估该楼盘是否值得进驻，也就是评估该楼盘进驻的投入产出比，进行投入产出分析，需明确以下几组数据。经过计算，若值得进驻，再决定以何种方式即投入产出最高的方式进驻。（1）需投入多少人？需要多长时间？（2）前期的公关费是多少？（3）租金多少？展示物料、宣传物料费用多少？（4）预计销售收入多少？不同时期采用不同的宣传方式。（1）小区建筑期。可做一些横幅宣传，将一些横幅（喷绘）挂在建筑的墙体上。（2）楼盘销售阶段。重点做好对开发商与售楼部的公关工作，要设法获得业主档案；另外把宣传资料、小礼品放在售楼部，请其代为派发；将广告牌、X展架、小展架，放在售楼中心用于宣传。通过掌握的业主档案，前期可以与业主电话沟通，了解业主初步的需求并预约时间进行面对面地沟通。同时，可与物业管理处联系，做一些公益广告，如赞助制作小区公益宣传牌、告示栏、指示牌、广告电子时钟、小区座椅，提前进行预热式宣传。（3）中期（楼盘售完至集中装修期间）。这是小区推广的关键期，针对不同的小区，确定不同的进驻方式。（4）后期（零星装修期）。通过电话与业主保持沟通，有意向者可上门服务，另外做好售后服务（退货上门、铺贴指导）。对物业管理处公关，争取以较低的成本进驻联系小区的物业管理部门，找到负责人，通过施以小恩小惠建立个人感情，争取以较低的成本取得较好的位置。有些小区的租金可收可不收，关系好的可以少收甚至不收，所以要取得小区物业管理部门的好感，建立关系。集资房、单位房，可找该单位的行政部(福利处)等部门。在与物业部门协商的过程中，通过赞助做一些小区必需的公益宣传牌、告示栏、指示牌入手，取得物业部门的好感，接下来的合作就会很顺利了。进驻前的准备物料清单如下。展架：以简易展架为主，方便运输与拆卸。产品：针对小区档次选择合适的产品组合，如高档楼盘要选择一些有特色的产品、展示新产品；若是经济适用房，可选择一些性价比高的产品。帐篷、太阳伞：营造气氛。形象台、桌、椅：携带轻便的、标准形象台及若干桌椅。电脑现场设计：可积极与业主互动。宣传资料：大图册、荣誉证书、检测报告、工程案例、销售记录等。小礼品：赠送给业主。X架、KT板：公司介绍、产品介绍等。小区单张：这是非常重要的小区推广工具，单张内容、设计质量好坏，直接关系到成交量多少。一张好的小区单张要具备以下特点。（1）公司介绍要简洁，重点突出国家级荣誉与环保方面的荣誉，如国家免检产品、3C认证、环保产品认证等。（2）产品清单要有针对性。根据该小区业主的收入、装修预算，制定合适的产品清单，没必要将图册上所有的产品都放上去。（3）有针对该小区的促销方案、团购优惠方案。促销方案、团购优惠不可少，这让小区业主感觉比到市场上购买更划算，最大限度地利用小区的口碑传播，推动团购批量销售。（4）有应用案例。应用案例是销售的“证据”，将一些有代表性、有号召力的案例放在单张上。（5）有服务承诺。将公司在送货、退货、换货、品质保证等方面的承诺详细标示，给业主吃下“定心丸”。正式进驻同物业或者广告承包商谈判，争取广告位置。广告位置一定要坚持独占原则，即在自己的周边不能有竞争对手干扰；要考虑好性价比，寻找合适的位置；对重点小区，要做出气势，资源投放不能“撒芝麻”，要重拳出击。在进驻过程中，可以考虑和异业联盟、和家装公司联盟，有效利用资源。联盟方式有联合拿广告位置、联合做促销活动、联合做样板房、客户信息共享等。接待与介绍产品（1）工作人员必须统一穿公司的制服或T恤，遵行商务礼仪，使用礼貌用语。（2）介绍产品要专业，使用FABE方法介绍产品。（3）绝对不可以与业主发生争吵。（4）向业主赠送纸巾、气球等小礼品，以博得好感。对一些业主必需的卷尺、计算器、雨伞，在登记了业主的姓名、地址、电话后，可以借给业主使用，下次入户拜访时借机收回。（5）推广人员要主动出击，向路人散发单张、小礼品，并引导其到展示地点参观。（6）接待时积极建议业主预约参观至尊店和查看家装课程。（7）积极介绍针对本小区的促销活动和团购方案。（8）送给业主的资料最好用一个纸袋或塑料袋装起来，看着“珍贵”，业主才不会随便丢弃。资料一般包括产品汇总折页、团购指南、促销活动单张、家装课堂预告、接送时间安排表、业务员的名片等。“扫楼”所谓“扫楼”，就是挨家挨户地入室拜访，而不是简单的将产品资料塞到门缝里就完事了。这些资料、信息要送到业主手里才有价值。（1）入室宣传人员要注意商务礼仪，穿着整洁，彬彬有礼。千万不能死缠烂打，业主反感时，要适可而止。（2）入室拜访，最好带上一些礼品，如装修时用得着的卷尺、计算器、纸巾、小雨伞等。（3）根据前期收集的业主档案，能叫出名字更好。“您好，李小姐，我是××品牌的业务员，我有一些资料想给您看看。”（4）拜访后要留下业主的联系电话。向业主索要电话时，可以这样说：“如果有优惠活动（或家装课堂，或预约去总部展厅参观），好随时通知您。”（5）“扫楼”有一个技巧，一般从顶层往下走，从上而下入室拜访，这样就不会感觉太累了。（6）“扫楼”后应该填写《业主档案表》。如表6-5所示。表6-5××小区业主档案表参观预约登记、确认对一些有意向的客户，可建议他们去位于建材市场的至尊店参观。业务员可以这样对业主说：“我们在这个小区只是展示了部分产品，而且展示场地比较简陋，效果相对要差一些。建议您去我们的至尊店去参观一下，至尊店品种齐全，效果也好，我们有专车接送。”说完，可拿出一份《邀请函》，请业主填一下。然后在约定时间的前一天晚上，通过电话确认业主是否愿意去，约定具体时间。如表6-6所示。表6-6邀请函接送目标顾客到至尊店参观接送目标顾客到至尊店参观是小区推广中很重要的一项工作，只要顾客愿意到至尊店去参观，就意味着销售成功率已达60%以上。在接送顾客过程中，要细心安排，给顾客留下一个好印象。每次接送的人数以30人左右为宜，接送参观的时间最好是周六、周日。（1）在接送前一天确认参观的顾客名单。（2）提前半小时来到约定地点(一般在小区的正门口或公交车站)。（3）组织顾客上车并清点人数，电话联系未到的顾客。（4）给上车的顾客每人发一瓶矿泉水，并在车上介绍此次参观的行程安排与返程安排。展厅接待顾客到展厅后，门店导购人员与小区推广人员分成几个小组接待顾客。接待工作如下。（1）倒水。（2）介绍产品与服务，使用FABE法。（3）现场对比测试产品。（4）回答顾客疑问、计算用量、费用预算。（5）举办“家装课堂”。（6）接受产品预订。（7）在展厅接待顾客过程中，要确保每个顾客都有人接待，不能怠慢任何一个人。（8）展厅门口应悬挂横幅或欢迎牌，以示欢迎。团购团购有两种形式。（1）由意见领袖召集进行。“擒贼先擒王”，做团购先抓住“意见领袖、热心人”，尤其是一些单位机关的工会、福利部门、行政部门的“头头”或退休干部，这些人在社区内具有一定的号召力，可利用他们组织团购，根据团购数量给予他们一定的奖励。团购的突破口就是要先做一家样板房，然后由团购召集人组织业主去样板房参观，这样成交的概率就会很高。（2）利用BBS网上招募。在一些房地产网站、装修材料采购网站或小区网站的BBS上以业主的名义发布一些团购瓷砖的贴子，有意向购买的就会跟贴。这对一些经常上网和经常在网上购物的“白领一族”特别有效。小区回访根据产品预订的名单，逐一对各个顾客进行回访，进行核实用量、安排送货、收取货款、指导施工、退/补货等服务。对因故没有参观展厅又比较有兴趣的业主，可预先联系入室拜访，介绍业主到公司总部展厅参观，重点要说明有多少户下了订单，争取销售成功。在各个业主装修好准备入住时，可以发短信或打电话祝贺其喜迁新居，并征询其对产品品质、服务、装修效果是否满意。口碑宣传小区顾客购买瓷砖时喜欢相互交流，某户人家购买了马可波罗的产品，这个楼里好几家住户都会跟风购买；并且如果前几户购买的是E时代，后面几家也跟着买E时代。业务员要利用好这种口碑宣传和跟风效应。对于装修初期的前几户客户，方法一是联合或独自同客户洽谈样板房；方法二是对购买高端产品的顾客，给予较大的优惠幅度。装修中期，对一些犹豫不决的顾客，可带他们去已装修好的顾客家看产品装饰的效果。另外，要把本小区的顾客名单整理成一个表格，将已装修好的住宅拍成照片，作为“证据”，向其他潜在的顾客展示，能取得很好的效果。装修后期，已经有部分心急的顾客入住，小区人员上门回访并赠送小礼物一份，如定制的脚垫、包装好的两瓶红酒等，给顾客带去惊喜。
一、微超与便利店的业态较量
在业态的选择上，乐城超市团队对便利店做过系统的研究，觉得便利店并不符合中国未来的发展趋势，而微超有可能成为引领中国超市业的发展模式。乐城超市团队研究发现，在全球范围，便利店做得最好的有两个地方，一个地方是日本，另一个地方是中国台湾。日本和中国台湾这两个地方有一个共性，就是大部分是二战以后重建的城市，宅基地都属于私有，面积大约都在100平方米左右。随着经济成长，楼房不断翻新，但并没有大拆大建，结果楼房盖得一簇一簇的，房间都是一栋挨着一栋，马路也不是很宽，到处都是小街，所以这些城市只有100平方米左右的物业面积可供选择。在100平方米以内怎么做精？于是他们就探索出了便利店这种新超市模式，经营的品种少，但是价格卖得高，提供便捷的服务。在日本和中国台湾的市区，主要是便利店，社区店都很少，大卖场就更少，因此没有遭受第三种业态的冲击。但是在中国大陆，情况就截然不同。中国大陆的物业面积都很大，400~800平方米的物业随处可见。如果在便利店的旁边就开着微型社区店，品种是便利店的几倍，价格也比便利店便宜的话，那么社区店的营运成本相对就会低，其竞争力也会明显优于便利店。在中国大陆，便利店会面临第三方业态——大卖场的竞争。很多城市的大卖场就开在小区旁边，商品价格甚至比便利店便宜一半。这种情况下，消费者为什么还要到便利店去买东西呢？这就是便利店在中国叫好不叫座、单店销售额不高的原因。中国台湾和日本人都喜欢吃冷食，比如寿司、面包，连菜和饭都是冷的，所以他们的便利店大量用冷藏柜，有利于做到标准化和保鲜。但是中国大陆人喜欢吃热食，所以产品结构会很不一样。在中国经营便利店应该卖什么商品呢？乐城超市团队认为，绝对不只是卖香烟，因为中国人喜欢自己烧菜，所以生鲜会比较受欢迎，比如醋、盐、酱和调味品等。微超跟便利店又有很大区别。微超不仅可以囊获便利店所有的商品，还可以提供更加丰富的品类，甚至是生鲜和主食餐厅。在租金方面，微超比便利店的单位价格要低很多，租400平方米的微超门面跟租100平方米的便利店门面价格几乎差不多。另外，微超用人相对也少，但集客能力却比便利店强，销售额也比便利店高。乐城超市团队坚信，微超业态一旦成熟，就会替代便利店业态。便利店业态不适合中国国情，它在日本和中国台湾之所以能成功，是因为在特定环境下，没有第三方业态的冲击，而不是我们传统所认为的经济问题和消费习惯问题。

工业品企业的VIS策划

VIS处境尴尬的原因曾几何时，企业视觉识别系统——VIS策划风行全国，一大批广告公司、设计公司、企业市场部人员言必称VIS，对其顶礼膜拜。但今天，VIS有如明日黄花，风光不再，甚至遭到企业经营者的冷落，被认为是花架子，中看不中用。曾经的香饽饽沦落到如此地步，真是令人痛惜。那么问题究竟出在哪里呢？笔者认为，以下四方面原因导致了目前VIS所处的尴尬境遇。原因一：对VIS不准确的认识导致过高的期望。有的企业家认为，企业发展滞后是因为牌子不响，牌子不响是因为形象不好，形象不好就是因为没有漂亮的LOGO和一套系统规范。对VIS寄予过高的期望，认为只要企业导入VIS系统，品牌就算树立起来了，那么一切问题就可迎刃而解。这种观点明显是错误的。品牌的打造是一个内外联动的系统工程，牵涉到战略、定位、组织、执行、产品、定价、推广等诸多因素，VIS仅是其中很小的一环，发挥的作用也是很有限的。期望越高必然导致失望的心理落差越大。原因二：策划设计公司对VIS的作用夸大其词，虚张声势，企业投入后没有实现预期结果时便产生巨大心理落差。VIS本身只是一个专业的工具，通俗地说只是企业形象的一件“外衣”，是以企业标志为核心，规范企业的视觉识别，形成建立品牌的视觉基础。但是一些策划界的“高人”硬是把这样的工具包装成了无所不能的魔法，赋予它广大的神通，让企业家们对它顶礼膜拜，举行一整套类似于宗教的仪式。在这些“高人”的策划下，企业在导入VIS时，要经历诸多类似宗教性的仪式，如成立“品牌管理委员会”，建立“企业形象工程指挥部”，举行“誓师大会”“授旗仪式”等等，将一个原本单纯的专业行为，变为一种类似巫术的行为。企业为此投入了巨大的成本和精力，但并没有感受到预期的收获，故而形成了较大的心理落差，最终对VIS形成偏见和排斥。原因三：不够专业和不规范的VIS作业导致企业在导入VIS时发现了诸多问题。VIS作业需要对企业进行系统深入的了解，既要了解企业文化、价值观、品牌战略等理念层面，更需要透彻了解VIS的应用对象和附着载体，以便将VIS形象落到实处，而不是仅停留在纸面上。这一点是大多数策划公司和广告设计公司难以做到的，因为这需要投入大量的精力来实地研究，而不是坐在办公室里纸上谈兵。另外，许多策划和广告设计公司在创作VIS时，或迫于成本压力，或为了图省事，索性套用模板，生搬硬套。客户拿到后表面上看着漂亮，但等到应用时，才发现不是这里出问题，就是那里有问题，总觉得不合适。这种不专业和不规范的状况在一定程度上影响了客户对VIS导入的信心。原因四：传统的VIS作业，未能跟上网络营销发展的新形势。互联网的快速发展使营销环境产生了深刻的变化，大部分广告和设计公司未能适应这种变化，他们更熟悉传统的平面和纸媒环境，还是以传统的眼光和方式进行创作。实际上，网络环境下的视觉识别，已成为VIS作业中的重要内容，这对传统广告和设计公司来说是一个很大的挑战，因为这需要设计公司对网络媒体的特性有充分的理解，才能提供相应的网络技术解决方案。VIS的出路在哪里消费品的产品品牌很重要，因而消费品品牌更需要与产品品牌紧密相关的视觉识别系统。相比之下，一个强大的公司品牌是工业品企业最需要塑造的，公司品牌中相当一部分是与客户对企业的整体印象有关的，比如对企业的工厂环境、办公环境、车间环境、检测中心、研发中心、客服部等的视觉感受，都会影响客户对企业的实力和对品质的判断，影响到客户对企业信任度的建立。这些都是构成公司品牌的基本要素，而这些要素对消费品品牌来讲，是基本可以忽略的，因为终端消费者并不关心这些。从这个意义上讲，相对于消费品企业来讲，工业品企业更依赖VIS。因为VIS更偏重于公司品牌的塑造，它所包含的项目菜单，大多数是用来塑造公司品牌的。比如，在基础系统里的全部条目，在应用系统里的办公系统、用品系统、服装系统、环境系统、交通系统、广告和展示等子系统，它们都是与公司品牌直接相关的视觉识别。VIS在工业品行业有着很强的生命力和很大的发展与提升空间。国内大多数工业品企业还没有系统地导入过VIS，在公司品牌的建设上还非常落后。但是，真正适合工业品企业的VIS导入必须克服上述问题，代之以全新的专业操作。要成功为工业品企业导入VIS，必须做到以下四点：第一，与企业坦诚沟通，帮助其树立正确的期望值。不夸大，不贬低，实事求是，将导入VIS的意义、作用和实施过程客观准确地讲述清楚，还其本来面目。第二，要避免将VIS导入变成品牌“大跃进”式的运动，这种运动耗费企业大量的人力、时间和金钱，还让企业产生品牌妄想症，与现实形成落差。第三，要讲求VIS工作的实效，要能够落地，经得起实践的考验。许多企业的VIS手册被束之高阁，很大原因是没有做调查研究，没有考虑应用环境，设计脱离实际，无法起到指导作用。第四，要与时俱进，适应网络媒体和网络营销环境下对企业视觉识别的新要求。这需要我们时刻关注网络环境，研究在网络环境下如何创作企业视觉识别，掌握相关的IT技术。VIS面临的新挑战我们深刻地感受到成长中的企业，对VIS的需求已经转变为战略性品牌建立的课题。在企业发展中，随着多元化、兼并、收购等行为的不断开展，VIS的课题变得日益复杂。比如，一家以电梯为主营业务的企业，在多年的扩张中，产业范围覆盖到锅炉、金融租赁、房地产、百货等领域，这些领域的企业有的是自己创办的，有的是合资的，有的是收购的，而且企业名称都不尽相同，大多企业之前都有自己的VIS，那么在企业形象上就会面临整合的难题，比如，集团的品牌资产如何在各子公司、合资公司体现？要体现到什么程度？又比如，一家不锈钢钢管制造企业，组建集团后，要导入VIS，问题在于之前他们没有企业标志，一直以不同名称的产品商标替代，这个产品商标在业内有较高的知名度。如果按照专业VIS策划流程，应当为集团重新设计标志，在应用上同产品商标相区别。但企业创始人坚决不同意，因为他对该产品商标怀有深厚的感情，长期以来一直就被用作企业标志。这种情况下如何解决这个难题呢？再比如，一家企业为享受各种优惠政策，注册了数家不同名称的公司，名称之间没有任何关联。现在的决策者面临着塑造品牌的问题，他的解决办法是注册一个集团，以集团品牌来整合旗下各个不同名称的子公司。这就对我们提出了一系列专业问题：如何去做整合？各个子公司如何体现集团品牌资产？在视觉上如何去表现？等等。一个看似简单的VIS项目，其实并不像想象中那么简单，不是做出一个标志，然后套用模板。如果这样做，那么VIS也就没有什么真正的价值了。因此，正确认识VIS本身的价值是工业品企业品牌建设的重要功课之一。
一、PD地板的故事
PD地板是一家木地板企业，是行业的先行者和领导者之一，曾经开创了行业内很多个“第一”：第一个从欧洲引入强化木地板，第一个引入木地板健康的概念，率先引入锁扣，促销活动的模式为行业内教科书式的经典等。它的发展经过了两个十年的阶段：在完成了第一个十年的发展之后，又领先引入了实木复合地板的品类；第二个十年，在巩固木地板产品市场的同时，又发展了家具、衣柜、木门等品类，向着综合性木业企业的发展大步前进；与此同时，他们的分销网络遍布全国，2000家以上的高品质终端店面在经历凤凰涅槃后纷纷成为各个建材市场的标杆；金字塔式的区域独家代理模式，团结了一大批具有极高忠诚度和素质的经销商；其PD品牌业已成为行业的领导者，基于品牌忠诚度、品牌知名度、品牌品质、品牌联想四个维度的品牌资产已超过一百亿……一切好像顺风顺水，美好前景广阔，然而问题来了。（1）产能和库存。经过第一个十年的快速发展和资本的累积，PD建设了大型的生产工厂，形成了数千万平方米的产能，然而因为工厂、渠道、市场的物流配置错位，如何消化工厂产能一直是令企业管理层头痛的问题。各级经销商作为市场和厂商之间的纽带，不得不责无旁贷地承担起了消化库存的艰巨任务。很多时候渠道的库存远远大于市场销售的单位时间流量。经销商们因为中间库存巨大而占压了大量资金，却敢怒不敢言，这其中的原因就是PD“店大”和金字塔式的渠道模式。（2）促销活动。“不促不销”在这家企业表现得最为彻底。以往促销活动的成功模式也教育了消费者，使客户们纷纷捂着钱包，等着下一场促销活动。PD推出的高端实木复合地板和其他品类的高端产品也深受其害，不得不连续推出低端产品来迎合“促销客户”，本来设计利用高端产品提升品牌和企业层级的初衷也未能实现。（2）吃老本。PD经过第一个十年的艰苦创业、持续不断的市场推广和对市场机遇的把握，将其品牌打造成了行业的领导者之一，地位可以说是笑傲江湖，无法撼动。然而在第二个十年里，尽管尝试了各种途径，但他的品牌营销始终无法实现突破，甚至出现品牌老化的危险。与此同时，企业庞大的省分公司和经销商群体却在试图更多地从品牌中汲取更多的价值以转换为销量和利润，对品牌的成长关心不够。因此，PD的品牌处于一种维持状态，面对市场上层出不穷的新兴竞品，显得有些乏力，在营销模式和品牌塑造上有些“老态龙钟”。（4）“中年危机”。经销商群体也出现了问题，当年参与创业的“老鸟”们大都年过不惑、功成名就。一些人满足于“老婆孩子热炕头”，另一些人完成资本积累之后将资金投入到了房产等更高利润的行业，对本业反而有些漠不关心了。在市场和竞品的压力，渠道营销队伍变得涣散，失去了以前众志成城的精神。（5）业务拓展。为了实现业务突破，PD在木业内不断进军新的产品领域：高端木地板、木门、家具、衣柜等，但是新的业务模块长期增长缓慢，利润不佳。为了适应互联网大环境开发的电商业务，也因为家居行业的特性和传统渠道的冲突而处于十分尴尬的境地。
7.不要主观去设计棋盘
这段时间，哲涛正在考虑如何进行干部安排与晋升的问题，财务部副经理李静突然敲开了哲涛办公室的门，她进来时带着神秘而小心翼翼的神情。哲涛看她犹豫半天没说话，似乎有什么难言之隐，就好奇地问：“你是有什么事吗?”李静脸上泛起一丝红晕，声音小得几乎听不到：“有件个人的事情，不知是否方便问一下，我听说最近集团要考虑人员晋升的问题了，我已经三年没有调级了，我想了解一下，这一次我有没有可能得到晋升。”哲涛皱了皱眉头，心里想：“以往很少有干部这么直接来问关于个人晋升的事情，大家心里都明白这是组织原则，在组织决策前一般是不会和个人透露与沟通的。”于是，他按照常规的回答口径说：“你也知道，晋升事情是公司统一考虑和安排的，具体要从个人的绩效、能力、工作态度及价值观等方面综合考虑，由公司经营班子集体讨论决策的。所以，我很难回答你的问题，也不适合回答。”李静脸上挂着的笑容变得有点僵硬：“你说的我都明白，但这只是桌面上讲的话，我知道桌面下有很多没有说出来的潜规则的。”“噢?”听李静这么说，哲涛深感诧异，他接着问：“什么潜规则呢?”李静低头沉思了片刻，缓缓抬起头说：“说到底还不是关系的原因，我晋升不快，说到底就是没有后台。”哲涛听了很诧异：“为什么你会这么想呢?我们在干部任命和晋升方面都有公开公正的流程，还有干部任命的公示。你这么想的理由是什么?”这一下李静心里的苦水如水库开闸一样，喷涌而出，她再也无法抑制，开始诉说她认为公司内存在因为领导亲疏或裙带关系而获得快速晋升的人员，其中有几个是哲涛闻所未闻的，而且他也知道当初这些人的晋升都是严格按照干部标准，走正常的干部考察、讨论和决策流程的，所以李静的想法有点匪夷所思。其中，有一个年轻员工确实是其老领导重点推荐的，但也是经过360度考察评估，基于该干部的能力与过往业绩，在集体讨论的基础上决策的。哲涛发现李静有一个思维与心理特点，就是把公司内很多正常的人事工作猜测或想象得很复杂，仿佛里面都有关系的原因或作用，关系就像一支无形的指挥棒，在指引着企业内人员的升迁变动。在这支指挥棒的法力范围内，所有的一切都失效或作用不明显了。当李静在点评公司内的各色人等的时候，哲涛似乎看到李静眼前呈现一个巨大的棋盘，公司内的人就是棋盘上的棋子，被无形有力的关系之手或权力之手左右着，人的努力、能力因素被化解了，里面充满了钩心斗角、尔虞我诈等权力争夺，关系错综复杂……李静还自我陶醉，认为自己是如此的英明，有着一双慧眼，把这一切看得很通透。“这样的人，在企业里应该不在少数。他们总是把问题想得过于复杂，主观上制造出很多场景，然后把自己化身于这样的场景中，在臆想的规则中进行心理或行为上的搏击。”哲涛想起最近看过矫健的一篇短篇小说《天局》，里面讲述了一个棋手混沌在想象中的棋局中进行生死搏击，结果为了赢棋把自己变成一颗最关键的棋子，最后“胜天半子”的故事。哲涛给李静讲了这个“天局”的故事，分享了他的感受。他说：“我们不要把问题想得过于复杂了，很多时候是自己主观想象和设计出一个风起云涌的棋盘，并把其他人当作棋子，然后自己在棋局里面翻江倒海、东击西突、纵横捭阖，弄得自己精疲力尽、险象横生，最后不惜搭上身家性命，只为赢得那‘一棋半子’。”其实，在外人看来，这只是一个人的武林，一个人的肉搏，虚幻中的战斗。自己在下的似乎是一盘天局，其实是一盘死局，自己安排的死局。所以，在企业中，我们要使心里不长草，保持简单之心，不要自己主观去设计棋局，即使其他人设计出棋盘，自己也要跳出棋局来看，做观棋者，站得高才能看得明白。否则，如果过于投入这个所谓的棋局，很可能到最后都不知道对手是谁，连对手都未看清，自己一直在和自身想象出来的对手搏斗，为了“赢棋”把自己置于死地，把自己做成一颗“死棋”。李静听后沉思良久，哲涛和她说：“其实你提到的几个人，他们的任命晋升过程我是比较了解的，并不存在你说的黑盒子操作的情况。可能有的干部是被其他人举荐上来的，但是整个考察与决策过程都是在公平、公正、公开的基础上做出的，流程是规范的，结果是经得起考验的，这点我可以向你保证。”李静看着哲涛正直的眼神，天然地对这位HRD生出信任之情，她也一直听到周边主管或同事对这位HRD的评价，公正无私、坚持原则，深得公司领导、业务主管与员工的认可。她说：“那好，我相信你。相信公司会给我公正的评价与回报。”当李静走出哲涛的办公室，也留给哲涛深深的思考：“企业一定要蕴养正气、张扬正气，要真正做到公正公平，并把这种导向传递到广大的主管与员工中，让他们对公司有信心，才能真正用心投入工作中，而不是把时间与精力花费在臆想一些内耗的事情上。作为HRD，我要以身作则，也要和CEO沟通，让他以一把手的身份做好标杆表率，并在经营管理会议上向所有的高层干部强调，并让他们往下传递到中层干部中。”“要使全体员工都有这样的意识，任重而道远啊。”哲涛自言自语道。
七、企业借款与发票相关税务案例
广东阳江有家企业，把钱无偿借给股东，税务局用两个文件处理，一是认为属于无偿借贷，核定利息收入补2694块增值税，二是根据财税2003年158号文，认为股东从公司拿钱，一个纳税年度内不还，视同利息、股息、红利，补个人所得税。 这两个处理自相矛盾，增值税方面认定是借款，个人所得税方面又认定是分红，同一笔钱不能既按借款征增值税，又按分红征个人所得税，肯定有一个是错的。不是税务局故意刁难，可能是工作人员没注意到矛盾，但作为纳税人，自己要注意，不然会白交税。 再看两个案例，第一个是公司副总自己花钱办了10万块的高尔夫球卡，拿到公司报销。稽查局说发票抬头是个人，企业所得税不能扣除，要补所得税，还说这10万块是副总获得的经济利益，要交个人所得税。这不对，要是个人所得税认定为工资，工资用内部凭证就行，不用发票，不能既征个人所得税，又说发票抬头问题不让企业所得税扣除，只应该征个人所得税。 第二个是南通有家大企业，被法院判为被执行人，买铲车不敢用公司名义，用副总的身份证买，然后公司入账。稽查局说发票抬头是个人，企业所得税不能扣除，要补所得税，还说铲车登记在个人名下，副总没花钱，视同工资所得，补个人所得税。这也不对，铲车是公司用，副总只是借身份证，不该征个人所得税，企业所得税方面，要是能证明铲车是公司实际使用，是可以想办法扣除的。
七、ISO体系
在公司推动流程型组织转型，尤其是公司的主价值链中包含制造环节的，一个绕不开的话题是ISO体系跟流程的关系问题。有人认为是相同的，有人认为是交叉的，有人认为是包含的（流程包含ISO体系或相反），也有人认为两者是完全不相关的。要解开这个疑问，需要从ISO体系的定位和发展历程入手。ISO（InternationalOrganizationforStandardization简称ISO，国际标准化组织）的前身是国际标准化协会（ISA），而ISA成立于1926年。第二次世界大战爆发后，ISA停止运作。二战结束后，1946年10月，来自25个国家标准化机构的领导人在伦敦聚会，讨论成立国际标准化组织的问题，并把这个新组织称为ISO。1947年2月23日ISO开始正式运行，ISO的中央办事机构设在瑞士的日内瓦。ISO成立的宗旨是：在世界范围内促进标准化工作的发展，以利于国际物资交流和互助，并扩大知识、科学、技术和经济方面的合作。其主要任务是：制定国际标准，协调世界范围内的标准化工作，与其它国际性组织合作研究有关标准化问题。通过标准化作业来确保产品质量是ISO的核心。后来ISO做了拓展，比如环保方面的ISO14000等一系列认证标准等，只是它们的影响不如ISO9000大罢了。应该说，在产品质量管理方面，ISO起到了促进作用。但认证逐渐形式化，到了最后跟古代黑社会要求交保护费差不多了，花钱买个证书挂在公司好通过客户验厂或通关要求。比较流程管理与ISO体系的发展历程，不难看出两者的差别，流程强调的是价值创造与交付，ISO体系强调的是标准化、规范化，ISO体系要求可以通过流程文件来承载。流程是通用的方法、工具，不仅仅是ISO体系，其它各种行业协会、监管要求，都通过流程来落实，最后形成以流程为主线的管理体系，一个公司用一个大的体系来管理，而非用诸多的体系各搞各的，相对来说更加简单、高效。需要强调的是流程管理不是要取代ISO体系，只是用更好的方法、工具来帮助ISO体系落地执行。流程管理术语相对来说通用性比较强，在推行流程型组织转型的时候尽量使用市场通用的定义，学习、交流的成本相对低些，有利于公司转型升级。
六、推式衔接与流程分支化
1.推式衔接现实中，开会时经常可以碰到这样一个情景：会议时间到了，但与会人员没有到齐，于是会议组织者逐一打电话催促那些还未到的人。之所以出现这种情况，就是流程没有确立推式原则。何谓“推式”？就是流程中的下一个活动由上一个活动触发，或者在相依赖的事件中，上一个事件会触发下一个事件。具体到责任时，上游活动的执行人有义务主动触发下一个活动。在开会的例子中，如果与会人员会主动按时到达会议室参加会议，那么就符合推式原则；如果与会人员没有按时到场，要等会议组织方去“拉”，那么就是“拉式”的。在两个流程节点的任务衔接中，人们一般不太重视到底应该是A角色推给B角色，还是B角色主动拉动A角色，因为这看起来是件很琐碎的小事。所以，在流程制度文件的描述中，往往没有这些细节化的要求，只是说上一个活动如何，下一个活动如何，至于两个活动是如何衔接在一起的则根本不提，导致我们经常能见到在这类细节层面上扯皮。虽然看起来这些扯皮并不是多严重的事，一旦受到关注，事情会很快被“搞定”，但是，我认为，这种“小”事件对总体流程效率造成的损失并不小。还以开会为例，一旦需要会议组织方逐一去“拉”，那么会议实际开始时间就要推迟10分钟，甚至半个小时，这严重降低了会议效率。再如，如果没有机制让销售人员接受到客户订单后及时推给计划部门，那么他们放在手里闲置3天的情况很常见，而3天时间对很多行业的订单履行的周期来讲，已经很长一段时间了。又如，如果设计人员对设计做了一个修改，但没有主动推给下游相关的工程、品质、计划、采购等部门，会造成一系列严重后果，包括：采购部门买错物料型号、品质部门以老版本物料型号检验标准把新版本物料全部判为不合格，变更前的大批量物料成为呆死料搁置在仓库，等等。又如，在维修复杂设备时，前一个维修工作已经完成，但没有及时通知到下一个维修工作负责人，结果中间会白白浪费若干时间。很多企业对这种“小事”始终没有足够的重视，甚至出现这种问题时，处理方法是对上下游双方“各打五十大板”，责怪下游“为什么不主动去问”。从个人职业素养层面说，下游可以或应该主动找上游“扫描”并“拉”一下，看看是否有新任务来；但从机制的层面说，上下游责任之本末必须要明确，只有“推式”的衔接原则，才能保证衔接闲置时间最少，保证信息传递完整度和覆盖面最全。这就是大体。不知大体，就不能做好管理。2.分支化不管在公共管理领域，还是在企业管理领域，有一个极为常见的现象，那就是在制定业务流程制度时，用“一刀切”方式管理多样化的业务。比如，有企业不管是物品采购、服务采购、还是工程采购，用的都是一个合同模板等；不管采购金额大小，走的都是一样审批流程，不论何种量级的客户，订单处理流程完全一样，等等。我们去各种机关或事业性单位办事时，经常碰到要填写一些表格，却不知道怎么填的情况，询问后，办事人员往往会告诉你，“这个不用填，那个也不用填”。“一刀切”的本质上是一种粗放的“暴力”管理模式，会抓不住实际业务要点所在，进而浪费很多不必要的资源，造成极不友好的客户体验。“一刀切”的反面是企业没有规范。我曾参加中建集团一个下属公司的工程管理会议，六七个项目负责人拿出的在建项目汇报材料，报告结构各不一样，可以说基本没有规范可言。对于他们来讲，要做的事是尽快实现项目管理的标准化。对于企业中的多元化业务，一刀切的方式固然不可取，但为了管理的规范性和统一性，标准化也是需要的。关键的是，如何平衡业务管理中标准化与个性化这对矛盾。我认为，首要是不能“懒政”。“懒政”有两种表现，一是“一刀切”，企图用一套东西包罗万象，二是无所作为，放任自流。管理一定是要下功夫的，下了功夫才能知事之异同、人之好恶，才能“理”通，事才能“管”顺。“懒政”的背后，并不全部是懒惰，还有傲慢与迷信暴力。反正“我的地盘我做主”，我才不管你们麻烦不麻烦、乐意不乐意。这种心态是典型的私欲淹没了公心。此种管理风格下，流程不可能畅顺。错误的简约观也是导致“一刀切”主义的深层次原因之一。这种思想片面、孤立、机械地认为，凡事越简单越好，不问场景、不问缘由。其实就流程本身来说，有“简处”，也有“繁处”，当简则简，当繁则繁，实事求是才是理性的精神。在很多时候，流程就如一个跷跷板，如果“简处”安排在前面，那么“繁处”就会出现在后面；如果“繁处”安排在前面，后面就会简单。现实中，我们常见的情况是，管理者们把“简处”留给了制度设计，把“繁处”留给了执行、留给了客户。比如，有两个购物网站，你在甲网站购买多个卖家的商品，要多次支付；在乙网站购买多个卖家的商品，则可以合并多家的账单，只要支付一次。二者“孰繁孰简”呢？甲网站是把“简”（网站功能设计）留给了自己，而把“繁”（网上购物操作）留给了客户；乙网站是把“繁”留给了自己，把“简”留给了客户。孰优孰劣呢？除了认知观念，专业能力是影响标准化与个性化平衡另一因素。要平衡好标准化与个性化之间的度，没有放之四海而皆准的办法，而是要基于对业务本身及业务环境的理解，因时因地制宜。因为专业能力不同，流程、评估的标准自然也就不同。企业不可能只用一种标准流程、评估标准，就可以实识别出不同类型供应商资质与能力。比如，服务类供应商和物品类供应商所提供的“产品”不同，对他们进行认证的方式与标准也自然就不同。同样，提供电子器件的供应商，和提供定制结构件的供应商，他们“能力”的体现方式就很不同，电子器件标准化程度高，价格与供货是最重要，而定制结构件要专门定做，工艺能力、产品质量是最重要的。所以，要扎扎实实引入一个好供应商，须以分支化的标准分别去应对。分支化标准的设定取决于企业规模与业务量的多少。如果一个小品类就有几个亿采购金额的，那么针对他的分支流程、分支标准进行细化是值得的；如果一个大品类的采购金额才几百万的时候，从管理成本而言，细化就不太划算。
二、结果数据
1.0版本的结果远远超出了我们的预期，在半个月内，我们实现了1.0版本先把主流程打通，以发布半个月内收集的数据为限，计划实现49.5万元收入，注册用户数达5.5万，下单用户为3500人，220个用户平均每天下10单，订单数为33000单。这个结果令我们团队感到非常的兴奋。
3.1.2场景创新成为新一代创新范式
创新范式随着经济范式和技术范式的发展而逐步转变，尹西明等学者认为，场景驱动的创新是数字经济时代涌现出的全新创新范式，蕴含整体观和系统观，顺应对创新的新挑战与新需求。汽车产业从福特T型车的模块化，到丰田生产模式的精益化，时刻引领着生产制造领域技术范式的变革，被称为“改变世界的机器”，而技术范式的发展，也逐步带动着创新范式的演变，如表3.2所示。表3.2创新范式在汽车产业的时代演变时间领导国家技术范式经济范式创新范式18世纪中后期英国机械化企业制雇佣制空白20世纪初美国标准化模块化公司制事业部技术推动范式20世纪70年代日本自动化柔性化精益化合作型供应链需求拉动范式技术市场耦合范式21世纪未知智能化网络化数字化平台企业整合范式数字生态范式场景驱动范式
二、实战心得
写文件也是一个技术活，非常考验文件拟制人的思维与表达能力，要写一份表达准确、逻辑清晰、言简意赅、易于阅读的文件非常不易。所以，条件具备的话，尽量用结构化程度高的文件格式来表达，比如流程说明文件、操作指导书等，尽量少用制度类模板。我们建议，管理层尤其是中基层管理者要深度参与流程文件编制，至少要对流程文件严格进行审核，要重视流程文件中每一个字地表达。因为书面表达能力是管理者的基本素质，同时流程文件也是管理者对于例行确定性工作的化身，将管理者的思想与最佳实践以文件的形式表达出来，成为流程执行团队共同遵守的规范。对于确定性工作，管理者通常不直接指挥员工，而是转移至管理流程文件，以流程文件来驱动这类工作的运作，规范过程，保证结果。为了提升文件编制效率，中基层管理者可以重点从团队中培养一些有潜力的PC来从事文件编制工作，将自己的重点放在高阶方案设计及流程文件的审核上。好的文件是迭代出来的，建议L3/4级流程所有者，要经常基于执行团队的阅读反馈，来不断地优化流程文件的逻辑及文字表达，持续地完善。
4.实施eHR系统的10个步骤
  
    
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