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二、员工俱乐部的定位、成立标准和建设原则
1.定位基于共同兴趣爱好所组成的自主社团组织。2.成立标准3.俱乐部建设原则（1）集团统筹、社团自主。（2）共赢共担、文化落地。
28. 帮助员工转化自己
企业是否可以将帮助员工的个人转化作为管理中的一项内容？作为一项重要的、必要的、日常的管理工作内容？首先，需要明确“个人转化”是什么意思。毕竟从企业和管理角度来说，它与招聘、定价、企业文化等相比，是一个相对新的事物。与宗教和哲学层面的个人转化不同的是，企业要的就是可执行、可用的、可见效的，也必须是可见的。因此，企业对于员工的个人转化的关注重点是，使员工认识自己的真实即局限、问题、缺点，也许是知识上的，或者性格上的，心理上的，情绪上的，思维方式、行为习惯上的，境界上的，意识上的，等等，然后突破、超越它们。也就是说，企业所关注的个人转化，是每个员工对其自身的问题的克服、超越。比如，一个胆怯的销售员，如何突破其胆怯而轻松自然地面对客户呢？其实胆怯问题不解决，既会影响工作绩效，也会让事业失败，在挫败感中辞职、再找工作、然后依旧做不好。改行就成了唯一的选择。或者是，一个傲慢的经理，他如何克服傲慢而变得谦和呢？这与他的管理工作和团队绩效，有着太重要的关系。大多数企业是一个私人性质的、以盈利为目的组织机构，它为什么要担负起帮助员工转化的责任呢？个人转化难道不是员工个人之事吗？他个人如果不愿意认识自己、改变自己，难道还要企业逼着他改变吗？企业帮助员工个人发生转化，在经济上、利益上是否划算呢？即带来的产出、效果是否大于投入？企业难道不是一直在外部招聘自己需要的人才吗？员工只要按照制度、流程去工作就行了，他个人是什么样，对工作和企业又有什么直接的影响呢？总之，企业会想，我为什么要帮助员工转化他自己呢？因为这个转变将有益于员工的一生，使他的人生、生活、生命发生了质变。这也许是国家、社会、非营利组织、宗教、教育体系的事情吧？实际上，企业如果将帮助员工转化自己作为一项常规的管理内容，与解雇不适合的员工及从外界招聘自己需要的员工，有着本质的不同，这是一个境界的差异。显然这是一个巨大的人性化的进步，即企业越来越走向作为一个社会成员所担负的角色了。传统的解雇和招聘的用人模式，着眼点在工作和公司上，而不是在员工个人和社会上。这个结果就是，企业都抢夺优秀人才，但是谁也不愿意培养人才。显然，这种自然的、自发的人才长成状态下，人才总是稀少的。各个企业只能一直处在争抢和不足的状态中。其实，先不用考虑社会责任感，仅是作为一家营利性的企业来说，帮助员工实现个人的转化，对其生存和发展和竞争力的提升到底有没有必要性。也就是说，当今的企业，是否真的有必要建立帮助员工实现个人转化的管理机制？不仅是技能、经验、知识，其个人品质还具有敬业精神、创造性、认真负责、智慧、正直、勤奋、积极心态、努力、自我学习提高、开放、尊重和自尊、善良、具有洞察力、包容、具有美和艺术性等的员工从哪里来？先不说整个公司，企业的老板，公司的高层管理者、中层和骨干们，是不是已经到了个人的瓶颈？即他自己已经成为工作的障碍。但是，这些人怎么能轻易更换或者频繁更换呢？更换了他们也许解决了他对工作的限制，可是新来的人难道没有他自己另外一个限制吗？也许当遇到瓶颈的正是我们自己，或者是自己企业的骨干们，因此正在为这个事情着急时，公司是否应该将帮助员工实现个人转化作为一项常规的管理机制，就不是理论、逻辑的问题，而是实践的必须和真实的感受。谁更早地走了这一步，谁就正在建立未来的竞争优势。《哈佛商业评论》中的一篇文章《员工越成长，企业越成功》也是在讨论这个问题。文章中说：“他要求全体员工回答一个问题：‘你更在意已取得的成绩，还是成长速度？’把关注点从前者转移到后者，员工表现和公司业绩将显著提升。”比如，一个销售经理，他能力突出，业绩优秀，敢于挑战难题，客情关系很好，但是，他有一个毛病，就是太自负，没人敢批评、指出他的问题。他封闭在自我中，无法进步、发展。他在消耗自己的能力、吃老本，直至耗尽为止。公司即便容忍他，也是在利用他，等到他的能力被榨干后，谁愿意用这样的人呢？必被弃之不用。实际上，如果有人帮助他认识到自己的缺点并超越它，可想而知，他将是怎样的一个人，一个对公司有多么大作用的人。这比容忍和不用，对公司都更有利。对他自己更是受益终身。其实，他的这种状态和境界也严重地影响公司（尤其这是企业里的普遍现象）。在那篇文章中还有段话说，“拥有知识和经验的最终目的是分享给后来者，虽说根据经验，现实中我们很难达到这种境界”。他（代表的这类员工）就很难将他的经验和知识传递给后来者，当然他也无法接受其他人的经验和知识。这样的企业就是处在各自为战、用能人的低级的管理水平上。公司迫切地需要这些“能人”的经验、知识和技能，但他的个人境界限制了他的分享。公司就积累不出自己的知识体系。那么公司的整体能力就是软弱的。因此，公司如果能帮助他成长，带领他走出自负、狭隘的状态，岂不是得到双赢的局面？帮助员工实现个人转化和成长其实并不难。至少没有我们想象的那么难。帮助员工个人成长意味着对工作的意义、目的的观念的转变。正如《员工越成长，企业越成功》里问的那个问题本身就是在引导员工改变一个价值观：由满足于过去的成绩，转而意识到应该以个人转化、成长为工作的核心目标。工资、业绩等都成了个人成长的附属品。而工作本身的意义就是自己的不断成长，而不是养家糊口或实现自己的某个理想（类似于对自我实现的追求）了。这是一次伟大的进步。在以盈利为目的的企业领域，在为了养家糊口的束缚着人的梦想的工作中，开始将关注的焦点对准人即自己，而不再是人的附属物（谋生、理想等）上了。也就是说，这个新的工作观是：我在工作中谋求的是我自身的成长，而不是财富的增长、职务的提升、业绩的提升和由此带来的荣耀。从个人的角度看，这确实是把人从工作的被迫性中解放出来，给人以尊严。从企业的角度看，建立员工个人转化和成长的管理体制，帮助员工的成长，甚至教育、引导、说服员工认识到参与个人成长的意义，这不是一家仁慈的、善的企业吗？这个善体现在文章的另外一段话中：“主动成长型组织甚至可能创造全新的价值观，把以往员工观念中的‘祸’（‘如果暴露缺点，我就惨了！’），转化为‘福’（‘如果主动坦诚缺点，我不会倒霉，反而可能学到新东西，最终提升自己’），缩小甚至消除员工真实自我和理想自我的差距。”就凭不批评、不辞退有缺点的员工，反而是鼓励、激励员工坦诚面对自己的缺点，作为营利性组织，甚至是个人性公司，这是一种大善。其中包含着正义。而最终，企业必会得到善的回报。这就是正义的法则。
第四节 招商人员必备表格工具
出差人员的周、月度总结基本格式：本月工作完成情况、销量（销售月报表）、回款、客户拜访情况、销售费用（个人差旅费用报表）、广告和促销活动效果、重点客户情况、新客户情况、异常客户或信誉不佳客户、待开发客户及其情况、竞争对手动态、问题与合理化建议、下月工作计划。注：每月向销售经理交一份书面报告，报告应在每月30日交销售经理。各类常用出差管理表格如表4-6、表4-7、表4-8、表4-9、表4-10、表4-11、表4-12所示。表4-6出差规划申请单部门人员时间出差时间记录月日往月日往电话：月日往月日往电话：月日往月日往电话：月日往月日往电话：月日往月日往电话：月日往月日往电话：经销商拜访开拓计划名称联系电话事由名称联系电话事由名称联系电话事由推广会计划零售点名称联系电话事由名称联系电话事由广告计划经费预算业务代理人差旅规划建议分公司（或办事处）审核意见公司审核意见表4-7出差申请单版本一填表时间：年月日申请人姓名同行者姓名职务出差申请单职务出差目的地单位联系人姓名电话计划出差时间年月日至年月日共天主要交通工具□飞机□火车□汽车乘车时刻表出差事由预借款项有元款项用途1.2.3.无部门负责人签批：财务签批：总经理核准：说明：1.此表必须在出差之前填写2.出差回来后此表交行政人事部3.此表为考勤之依据表4-8出差申请单版本二申报部门申请人出差日期年月日至年月日共天出差省市与地区出差事由交通工具安排□飞机□火车□汽车□动车□其他申请费用元（￥）部门审核财务审核总经理审核审核费用元说明：1.此申请表作为出差申请、借款、核销必备凭证2.如出差途中变更行程计划需及时汇报3.出差申请表须在接到申请后48小时内批复表4-9年度出差计划表年度：单位：月份上旬中旬下旬小计1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月总计表4-10差旅费支付明细表年月日出差人出差日期核付金额出差事由：日期起讫时间起讫地点交通费伙食费住宿费杂费合计工作要领月日起讫起讫金额经理：___________财务主管：__________部门主管：________出差人：__________表4-11预支差旅费申请单编号：_________姓名拟搭乘交通工具种类出差地点与事由拟出差日期拟借支金额人民币(大写)：千百拾元整申请人签章表4-12长期出差报告表年月日长期出差报告部门姓名签章此次关于__________________________________________________________一事，出差商讨，特此报告。出差目的出差地出差日期同行者感想、意见1.费用计算表如附件2.资料如附件●出差旅费报销单单位：年月日月日起点交通费伙食费通信费住宿费其他合计起止旅费总额已预支旅费额应报销额
第4节OKR促进绩效改进
苏州有一家发展迅速的快速消费品企业，总经理王某到上海参加了OKR敏捷绩效管理培训，回到公司就立即组织会议向各部门管理者宣讲做OKR对绩效改进的好处，并宣布即日起公司将全面开展OKR，试行期为半年。如果效果良好，将用OKR替代KPI对组织和员工进行绩效考核。人力资源部经理刘某承诺将全力推动OKR，积极辅导各部门管理者制订各类工作计划，落实OKR晨会、周会、月会、季会、复盘会、评估会等工作。但试行期半年已过，业绩没有提升多少，反而是管理者和员工之间相互折磨的较多。大家认为做OKR除了增加大家的工作量，没有起到多大作用，还是KPI绩效考核机制简单有效，这也是许多公司在推行OKR过程中所遇到的问题与困惑。后来，刘经理找到我说，当前推行OKR面临巨大压力，应如何做才能成功？经过沟通后发现，公司在引进OKR时生搬硬套，犯了教条主义的错误。本土企业要成功推行OKR，需要结合企业文化和实际经营管理情况来做，初期可以采用KPI与OKR并行操作模式：一是继续维持现有的员工KPI绩效考核方案，让大家获得基本奖金；二是推出员工实现高挑战目标且产生贡献时就能够获得高收益的OKR考评方案，引导大家都有做OKR的意愿，才会成功。一、OKR的概念OKR（ObjectivesandKeyResults，目标与关键成果法）是指通过明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”，使企业更好地聚焦战略目标、集中配置资源的管理方法。二、OKR的设定（一）O（目标）的设定目标可以回答要做什么或不做什么的问题，有挑战的战略目标能激发团队的斗志，明确的关键结果让大家觉得这不是空谈。制订目标的关键因素包括：1目标的优先级“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。”在判断重要目标时，可以借助二八法则，即80%的价值是由20%的要素创造的。比如一个组织中有约20%的人创造了约80%的价值，另外约80%的人创造了约20%的价值。只要识别出这类重要目标，就相当于抓住了问题的关键与核心，聚焦了工作的价值，事半功倍。2目标的类别OKR发扬“我承诺、我做到”的精神，鼓励团队与个人发挥主观能动性去实现挑战型目标。一般来说，挑战型目标都是有难度的。起初可以给OKR设定一个5/10的信心指数，这表示“有50%的把握达成目标”；1/10表示“一点希望都没有”；10/10表示“这个能搞定”，意味着这个目标设定得太低了。3目标设定的原则制订目标时要遵循SMART原则，要设立有野心的，有挑战的，让员工有压力的目标，通过沟通让大家都能够准确理解目标，把资源和时间聚焦在重要事情上。4目标设定的层级(1)​ 公司级目标的设定公司级目标是决策层向员工宣讲即将要做的重要事情，比如开拓新业务领域还是深耕现有领土，可以采取群策群力的“目标分解研讨会”方式，在目标分解会议中，一定要引导各部门职能对这些“源头目标”的驱动力进行对接，不要把一些与部门职能毫不相关的，无任何驱动力的目标对接到该部门去。(2)​ 部门（或团队）目标的设定从公司与上级的角度来看，部门运作的最终目的就是为了确保公司目标的实现。部门负责人需要思考为了实现公司的目标我要做什么？紧急而重要的事情是什么？如何做才能实现公司目标的纵向分解与横向协同？横向协同分析是指从其它部门对该部门的期望来设置目标。比如生产部门、研发部门、财务部门对营销部门的期望是：生产部门期望营销部门的销售预测更加准确，研发部门期望营销部门的有效信息反馈更加准确与及时；财务部门可能关注应收账款的周转速度，关注赊销账款的安全性等等。(3)​ 员工目标的设定在部门目标设定之后，需要将部门目标进行分解到各岗位，各岗位员工根据部门目标设定自己的目标，并思考要改变什么？挑战什么？为什么要这样做？建议员工与部门领导共同协商设置目标。（二）KR（关键结果）的设定关键结果可以理解为要达到目标的实现路径是什么？如何进行衡量？为了完成这个目标我们必须做什么？关键结果的设定要基于价值而不是基于任务或方法，要时刻牢记“我的工作能给团队、公司带来什么价值，做出什么贡献”。关键结果的设定必须具备以下特点：1必须是能直接实现目标的。2必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的。3必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准。4必须是和时间相联系的。5数量不能太多，一般OKR不超过5个，每个O对应的KR应是2~5个。不可被衡量或不可验证的OKR会失去价值和意义，关键结果设定也必须是上级领导与员工直接充分沟通后的共识。通常情况下，目标不能调整，但方法可以不断完善。（三）明确目标与关键成果的对应关系的5W1H企业要落实目标（O）对应的关键成果（KRS），可以采用5W1H法思考。What：这是什么目标？达到这个目标需要完成什么样的工作？这些工作的重要性如何？优先顺序是什么？需要做到什么程度才符合标准？Why：为什么要实现这个目标？为什么想到这个目标可以对应这些关键成果？为什么完成这些关键成果能够实现目标？Where：对应的这些关键成果可以从哪些方面支持目标？准备从哪些方面开展工作实施这些关键成果？如何有效实施这些关键成果？When：准备什么时候开始采取行动？什么时间完成这些关键成果？完成这些关键成果需要多久？Who：由谁来负责实施这些关键成果？由谁对这些关键成果承担主要责任？如果最终这些关键成果不能完成，应该追究哪些人的责任？How：这些关键成果应当如何实施？哪些方法有助于这些关键成果有效实施？采取什么行动能够对完成这些关键成果起到事半功倍的效果？经过5W1H法分析之后的OKR，目标与对应的关键成果会更加清晰明了，容易实现管理目的。下面举例说明OKR的分解与设定，某公司在全国开设店铺超过100家，设定两个目标：店铺数量增加20%，盈利增加10%。表6-9OKR分解设定表9项目内容权重完成标准完成期限公司OKRO1:将店铺数量增加20%KR1:在3月之前选择40个新的候选加盟商KR2:在6月之前完成其中30场培训KR3:在9月之前与其中的25个客户签订合同KR4:在12月之前开设20家店铺人力资源团队OKR01:在3月之前选择40个新的候选加盟商KR1:1月之前收到500份简历KR2:2月选择60名面试候选人KR3:3月前选择40名候选者培训团队OKRO1:在6月之前完成其中30场培训KR1:3月之前开发新教材和PPTKR2:5月之前进行为期一个月的培训课程KR3:6月之前完成课程的至少有30人法务团队OKR01:在9月之前与其中的25个客户签订合同KR1:7月收集文件、登记信息KR2:8月草拟合同KR3:9月签订至少25份合同运营团队OKRO1:在12月之前开设20家店铺KR1:协助25个加盟商在9月之前选择业务点KR2:10月购买材料并开始翻新KR3:在12月之前（圣诞节前）开设至少20家新店公司OKRO2:盈利增加10%KR1:实施供应商招标系统，采购成本降低10%KR2:将配送车队外包给店铺，物流成本降低25%KR3:在情人节、母亲节、父亲节开展季节性活动，收入相比去年翻番IT团队OKRO1:实施供应商注册招标系统，采购成本降低10%KR1:3月前制订新制度KR2:4月进行测试和集成KR3:6月底前推出新的招标系统物流团队OKR01:将配送车队外包给商店并降低成本25%KR1:2月之前出售现有的车队KR2:3月寻找供应商和报价KR3:3月份实施外包营销团队OKR01:在情人节、母亲节、父亲节开展季节性活动，收入相比去年增长100%KR1:1月前制订方案并提交KR2:3月前完成方案分析KR3:在上述节日开展活动从上表中，我们可以了解到OKR是如何从公司层级分解到部门级，公司的KR可能成为部门的O，部门的KR可以成为岗位的O；所有层级的目标应保持一致与对齐，这是OKR最为关键的一个要素。（四）OKR实施周期企业根据实际情况设立OKR敏捷绩效管理的实施周期。比如字节跳动以双月为周期；华为、英特尔、谷歌等则以季度为周期，在季度周期中，公司和团队会设定每个季度的目标，并制定关键结果来衡量目标的实现情况，在每一个季度末，会进行评估和回顾，然后制定下一个季度的OKR。也有个别企业关注稳定性，以半年为周期做OKR。三、OKR的操作流程一个完整的OKR周期包含OKR的制定、跟进、复盘与打分三个阶段。（一）制定OKR在谷歌等知名企业中，OKR的体系中通常分为四个模块：企业、团队、部门、个人。主要内容包括：企业OKR指企业核心发展战略目标及关键结果；团队OKR指企业各服务/产品线目标及关键结果；部门OKR指企业各部门目标及关键结果；个人OKR指企业员工目标及关键结果。为了保证团队目标一致，经过大家在OKR共识会上的充分讨论，保证所有成员向着同一个目标前进，所有层级的目标应保持一致与对齐至关重要。【知识拓展】谷歌强调目标一定要有挑战性OKR评价是由谷歌先推出的，谷歌一直强调目标一定要有挑战性，将评分范围控制在0至1分，分为4个档级，分别是：11.0分：百分之百完成目标，取得了极其卓越，几乎不可能实现的成果；20.7分：虽然没有完成目标，但是付出了极大的努力，取得了关键成果，理想的OKR得分在0.6至0.7之间；30.3分：没有完成目标，取得了通过常规努力就能够实现的成果；40.0分：没有完成目标，也没有取得任何成果。谷歌认为，如果多数OKR得分在0.9以上，很可能说明目标设置得过于简单；如果多数得分在0.4以下，则说明目标设置得过高，或者目标定位错误，将本不属于重要和核心的领域当作工作重点；得分在0.6至0.7之间是比较理想的，这说明在正确的方向上取得了不错的结果，这说明以100%的努力达成很难实现的目标，是最理想的OKR。（二）跟进OKR持续的追踪反馈对OKR的成功实施至关重要，在公司的内外部环境发生变化时，团队要定期检查目标的完成进度，及时沟通并调整方向。（三）复盘打分在每个OKR周期将要结束时，团队和个人需要对OKR的完成情况进行复盘并打分。打分时通常要参照3个标准，即目标完成程度、目标挑战性和个人努力程度。四、OKR的成果考评管理奉行“凡是工作，必有目标；凡是目标，必有计划；凡是计划，必有执行；凡是执行，必有检查；凡是检查，必有结果；凡是结果，必有责任；凡是责任，必有奖惩”的原则，对OKR实施的阶段性成果进行考评是应该的。谷歌的方法是OKR+PeerReviews（同伴评审）模式，类似于360度评估反馈的概念，对员工表现出的任务绩效与周边绩效进行评价和反馈。谷歌绩效评价步骤：1员工自评。要求员工填写一个绩效周期内的主要工作内容、承担的角色、工作成果、能力提升情况、待改进事项等。2同伴评审。员工邀请上下级单位同事、合作伙伴或其他协作团队成员对工作重要性、表现与成果、待改进事项等方面提出反馈建议。3上级领导初评。上级领导根据该员工在本期的绩效表现，结合员工自评与同伴评审意见以及客观环境等因素，对员工进行评分。4绩效校准。参与初评打分的管理者组成校准委员会，向彼此阐明自己的打分理由，通过此种方式消除偏见，确保评分的公正性。5绩效面谈。管理者将绩效评价结果向员工进行反馈，同时提供必要的辅导，帮助员工不断改进绩效表现。我国许多企业在推行OKR的过程中，套用谷歌评价方式，采用员工述职与360反馈评估等方式。大家为了做好OKR，需要提前准备大量的资料，导致工作量非常大，甚至影响了正常工作，产生了抵触情绪，这是导致OKR失败的主要原因之一。五、案例：基于绩效改进的高难度挑战与高收益的OKR（一）OKR的推行思路公司在OKR推展的初期，为了确保OKR实施成功，既要守正（KPI基础目标），也要出奇（OKR高难度挑战目标），鼓励员工挑战基于绩效改进的高难度挑战目标。当员工完成高难度挑战目标且产生高收益时，应给予员工高额奖励，通过利益互绑，实现上下同欲，这是推行OKR成功的关健。为了方便大家理解，我创新性地设计了KPI与OKR的相互兼容操作示意图。图6-4KPI与OKR的相互兼容性操作意图说明：1常规或可接受的KPI目标，纳入组织或员工的月度、季度或年度绩效考核范围，相关内容在绩效考核章节会提到，不展开讲解。2高挑战目标需要挑出来，纳入OKR专案管理，鼓励各部门负责人将精力聚焦在业绩突破、技术创新、市场机会把握等方面，当实现目标产生高收益或高贡献时，要给予高奖励，鼓励大家多创造价值多做贡献，让要大家有推行OKR的意愿。3绩效改善通常以“差距”分析开始，又以弥补“差距”结束，差距改善包括业务差距与机会差距二种：1业务差距是指业绩现状与高挑战目标之间差距。对于量化的业绩差距改善指标或项目，通常采用比学赶帮超的“赛马不相马”指标竞赛机制，简单高效。2机会差距是指现有经营结果和新业务设计所能带来的经营结果之间差距。这是指过去错失的机会差距，体现的是能够获得好处或者利益的多少或概率。可以成立跨部门项目改善小组，运用脑力激荡法等突破性思维，从价值链上的各环节找到解决问题的办法，比如技术创新、产品创新、商业模式创新等角度寻找解决方案，合力攻关。（二）OKR推行的成功案例某公司是一家发展迅速的民营企业，老板指派人力资源部的刘经理全面负责OKR工作。刘经理根据公司的年度经营计划书，结合财务预算，明确了公司级、部门级的关键绩效指标KPI。经过总经理办公会审议，选取“提高公司营业利润”作为绩效改进指标，纳入本阶段OKR运作。项目操作步骤如下：第一步，制订目标（O）与关键成果（KR）表6-10OKR目标分解（示例）层级目标（O）关键成果（KR）层级目标（O）关键成果（KR）责任单位公司目标一（O1）提高公司营业利润江苏分公司目标一（O1）提高分公司营业利润关键成果（KR1）销售额提高50%关键成果（KR1）销售额提高XX%销售部关键成果（KR2）促销费用率降2%关键成果（KR2）促销费用率降XX%市场部关键成果（KR3）运费降低1%关键成果（KR3）运费降低XX%物流部关键成果（KR4）职能部门降低管理费用3%关键成果（KR4）职能部门降低管理费用XX%人力资源部、相关部门浙江分公司目标一（O1）提高分公司营业利润关键成果（KR1）销售额提高XX%销售部关键成果（KR2）促销费用率降XX%市场部关键成果（KR3）运费降低XX%物流部关键成果（KR4）职能部门降低管理费用XX%人力资源部、相关部门其他目标一（O1）提高分公司营业利润关键成果（KR1）销售额提高XX%销售部关键成果（KR2）促销费用率降XX%市场部关键成果（KR3）运费降低XX%物流部关键成果（KR4）职能部门降低管理费用XX%人力资源部、相关部门第二步，测算目标达成后的经济效益增量业绩现状：营业收入10亿；营业利润率15%挑战目标：营业收入15亿；营业利润率18%实现挑战目标之后带来的效益贡献：15×18%-10×15%=1.2亿元第三步，测算经济效益增量带来的总奖金假设团队实现挑战目标之后带来的效益贡献提取5%作为增量贡献奖金，即600万元（=1.2亿元×5%）。一般情况下，公司可以根据挑战目标的完成情况，设立不同奖金率等级或坎级。【知识拓展：双赢博弈】为了让大家解放思想，了解做好OKR对公司与自己的贡献，在这里运用简易的博弈论解释一下做OKR对双方的好处。1公司推展OKR，未来效益贡献1.2亿元，促成整体业绩高增长。2团队推展OKR，未来额外奖金600万元，且绩效奖金高增长。3公司不做OKR，未来效益贡献低于1.2亿元，业绩常规增长。4团队不做OKR，未来额外奖金0万元，只有基本绩效奖金。项目团队公司做OKR不做OKR做OKR（1.2亿元，600万元+高绩效奖金）（低于1.2亿元，基本绩效奖金）不做OKR（低于1.2亿元，高绩效奖金）（低于1.2亿元，基本绩效奖金）经过分析，公司和员工都积极做OKR能够获得的收益最大，也是双方的最佳选择。第四步，团队贡献奖金的初步分配方案由财务管理部核算业务部门、各职能服务部门对该OKR的贡献度，拟定团队贡献奖金的初步分配方案，告诉相关一级部门负责人。表6-11OKR团队贡献奖金的初步分配表（示例）部门提高公司营业利润奖金率备注销售部销售额提高50%50%1奖金率的多少应根据贡献度、员工数量等因素设立。2相关OKR负责人可以上交一定比率的承诺金，在该OKR结束后，返还比率根据业绩表现处理，有利于牵引OKR达标。市场部促销费用率降低5%10%物流部运费降低2%5%人力资源部降低管理费用1%2%其他职能服务部门降低管理费用3%8%预留奖金率/25%1在项目结束后，成果维持则核发；如果绩效倒退，则取消预留奖金。2对该OKR有贡献者，可得部分奖项等。合计100%第五步，OKR实施过程中的“赛马制”“男人有泪不轻弹，只是未到授衔时。”公司设立的各项竞赛排名，既涉及到管理者的“面子”，又涉及到员工的“银子”、荣誉高低。因此，大家都非常重视。各一级负责人了解OKR奖金分配方案之后，在部门内部制订“赛马制”指标竞赛方案，以月度、季度或半年度为单位举办“赛马大会”，通过团队竞赛把大家的目标成果和贡献放在一起晒晒，让大家一看就清楚你所在的位置。根据参赛者的综合考评得分来确定排名顺序，发放奖金：一等奖元、二等奖元、三等奖元、参与奖元，以及荣誉证书。员工不但要努力完成目标，还要比别人做得更好，才有资格获得更多的奖金和更高的荣誉。当大家都清楚了做OKR有奖金、有荣誉等好处，才会自愿推动OKR。通过赛马制能够解决OKR推行过程中的员工认为开会多，资料多等问题，实现员工完成高挑战目标就能够获得高收益的“双赢博弈”格局，对于选拔人才，提升企业竞争力起到了巨大的促进作用。第六步，阶段性OKR成功经验总结1回顾目标：当初的目的或期望是什么。2评估结果：和原定目标相比有哪些亮点和不足。3分析过程找原因：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两个方面原因。4总结经验：输出可复制的方案或者改革措施，对各举措进行创新、继续或叫停。5资料备案：每个阶段的OKR成功经验总结资料需要经过负责人签字确认后，递交人力资源部门备案。OKR成功经验总结是一种非常重要的团队学习机制，通过深度剖析，让团队成员能够从不同的项目复盘中相互学习经验知识，激发集体智慧，提高整体的技能与效率。
1.业务基础评估
图4-66业务基础评估工具一：历史成功要素分析以史为鉴，可以知兴替。从企业的历史入手，对企业成长阶段的成功失败进行梳理，分析出经验和教训，分析企业发展沉淀了何种资源和能力。关于历史大事件，企业首先需要从业务角度判断是否进行过战略转型，战略转型主要包括产品、目标客户、技术路线、模式、产业等。如表4-20所示。​ 产品：企业的产品或服务种类发生变化，比如从果汁变成可乐。​ 目标客户：从中低端客户（对价格敏感程度低），变成中高端客户（更注重产品质量）。​ 技术路线：比如新能源汽车电池技术，从磷酸铁锂变成三元。​ 模式：如卖产品为主转变为以提供解决方案为主。​ 行业：跨行业转型，如从房地产行业转为文娱产业。表4-20历史大事件梳理表如表4-21所示，确定战略转型的重要事件后，企业需要梳理出每个阶段的里程碑事件，主要包括财务指标或技术指标上的重大突破，比如收入突破100亿元，生产效率提升50%等。除此之外，还包括其他重大事件，比如收购、被收购等。先从历史大事件入手，梳理出发展时间线，然后对企业成功的历史事件进行回顾分析，总结出企业成功因素，再根据历史成功要素分析企业自身所积累的能力和资源。历史成功要素的分析共有四个维度：取得了什么成绩、把握住了什么机会、做对了什么把握住了机会、当时具备什么竞争优势。竞争优势要素的掌控主要为三个方面：人、财、物表4-21历史成功要素与核心能力表单工具二：商业模式还原商业模式还原是从客户细分、价值定位、业务模式、盈利模式、现金流结构、资源和能力角度进行描述，寻找出问题与差距。如图4-67、表4-22所示。图4-67商业模式还原表4-22商业模式还原表单工具三：经营业绩评估财务数据是企业经营成果的最终体现，是企业与企业之间、企业自身与过去量化比较的基础。（1）经营成果类​ 规模类指标包括营业收入、总资产、净利润，其中营业收入注意应当关注主营业务收入，并注意与总收入、其他业务收入、营业外收入之间的区别和联系。​ 比率类指标包括净资产收益率、毛利率、净利率、总资产周转率、资产负债率、期间费用率、每股净利润、每股净资产。其中，净资产收益率是最为综合的指标，需要重点关注净利率、总资产周转率、资产负债率，以及基于净利率进一步拆解出来的毛利率、期间费用率。此外，每股净利润、每股净资产是判断上市公司经营结果的重要指标。​ 现金流类指标关键是考察企业的经营活动现金流、投资活动现金流、筹资活动现金流、最近一期货币资金余额。经营活动现金流是企业经营质量的核心体现，如果企业的净利润持续增长但经营活动现金流持续萎缩或入不敷出，那么整体经营质量可能存在较大隐患。投资活动、筹资活动现金流能够在一定程度上显示出企业资本运作风格、投资扩张的意图，其隐含的是企业不同的战略诉求及战略执行力度。此外，要关注最近一期货币资金余额，尤其是企业与竞争对手整体的货币资金余额，有助于分析资本力量对产业格局演变的推进力度，预判产业发展不确定性程度，从而察觉企业发展机会或风险的大小。（2）管理行为类指标不同企业的管理类指标差异较大，需要随企业的业务特性不同而进行个性化设定。管理类指标必须与企业的业务发展诉求相匹配，而不是为了管理而管理。一般对于生产制造企业而言，市场营销体系、技术研发体系、生产管理体系是需要设置管理类指标的主要模块；对于项目类服务企业，围绕项目管理体系设置管理类指标就显得尤为重要。（3）业绩稳定性通过对上述指标进行加工，计算出变动比率（一般用增速来表达），包括年度增速、年均增速、年复合增速等。通过对不同指标变动比率的观察，一般会出现几种结果，判断企业业绩稳定性。​ 稳步增长稳步增长表现为规模持续增长、盈利能力保持相对稳定或持续提高，且增速相对稳定，这意味着企业处在良性发展的阶段。这一阶段的企业需要思考企业发展的天花板在何处，发展命题一般表现为明确持续发展的增量来源、如何持续保持或强化企业竞争力，以及防范黑天鹅事件。​ 持续恶化或横盘持续恶化或横盘主要表现为收入、净利润、净利率、市值、市盈率五个指标中的一个或多个持续下滑，或连续几期无明显增长。面临这样发展状况的企业，其唯一的核心发展命题就是如何扭转颓势并获得持续稳定的发展。这种情况意味着企业发展或多或少遇到了问题，而不同的指标下滑又代表了企业的不同问题所在。既需要有针对性地对每个出现持续下滑的指标进行分析，也需要结合各指标的表现进行交叉分析，找到影响企业发展的关键原因。（4）企业所处发展阶段基于企业生命周期理论，可以把企业发展阶段划分为萌芽期、成长期、成熟期、衰退期。其中，处于成熟期的企业可以通过变革避免走向衰退期，在前一轮业务增长走向衰落之前，提前布局下一轮的增长基础（产品、产业及其对应的资源与能力），等到前一轮增长乏力或衰退的时候，新一轮增长已经接力（蓄势待发或步步为营），后一轮增长站在前一轮增长积累的资源和能力基础上更高更强，迎来新的突破期。企业生命周期各个发展阶段的核心指标表现：萌芽期：A.规模基数小；B.资产、收入的增速极大或不稳定；C.净利率可能会出现偏离平均水平过高或过低的情况。成长期：A.规模基数在行业中仍然相对偏小；B.资产、收入持续增长且多为同向增长，或是资产先于收入增长；C.部分年份的增速较大；D.净利率逐渐回归正常范畴，或是指标出现较大波动。成熟期：A.增速放缓，低速增长甚至开始出现横盘；B.在没有外力作用的情况下业绩波动不大。需要关注的是，成熟期的净利率有可能出现衰退特征也有可能有所回升，这与企业并购整合行为及市场集中度的提高有关。衰退期：多项指标呈现出衰减特征。变革期：变革业务板块的相关指标表现呈现出萌芽期或成长期的特征。因此，通过核心指标表现可以帮助我们推断企业所处发展阶段。需要注意的是，核心指标能够帮助推断，但并不是确诊企业发展阶段的唯一指标，还需要综合其他因素进行分析和判断，包括企业自身的战略定位、近期资源配置表现等。推断企业或其各项业务所处阶段的作用，是帮助我们预判企业现阶段的核心发展命题，处于不同发展阶段的企业，面临的核心发展命题有较大差异。（5）重大事项变化重大事项的发生，在一定程度上影响公司的财务表现，结合重大事项发生的影响后果，才能对业绩波动进行更好地解释，并对问题进行预判。因此，需要关注近期是否有重大事项发生，比如大股东或实际控制人变更、主营业务变更、被借壳、重大资产重组、核心高管违纪违法、“315”曝光、市场禁入处罚等。
第三节管理脚本的认知
每个企业管理脚本都会有差异，管理脚本是企业文化的重要组成部分，没有形成可见的文字，却能让团队成员达成共识，共同遵守。比如有一些企业的管理脚本是：是否认同“996”的加班文化？能不能把个人生活方式带进办公室？是强调个人英雄主义还是强调团队合作精神？“空降”的管理者之所以失败，70%不是能力问题，而是在不清楚企业管理脚本的情况下开展工作，违反了公司的管理脚本，被公司领导及团队成员排斥。管理脚本从以下四个方面影响着组织：（1）思维方式和语言模式；（2）组织的边界；（3）组织中的人际关系；（4）组织中的报酬和晋升体系。一个新人刚进入组织，往往谨言慎行，因为不具备组织的思维和语言模式，随意说话和做事会被组织成员排斥。在华为，你可能听不懂演示“胶片”是什么意思，其实华为的“胶片”就是“PPT”，而能够听懂这句话，你就更容易被组织接纳。在TCL的组织中，内部培养的大学生会主动寻求解决问题的办法，不会找客观理由，因为“积极主动”是新入职大学生要上的重要一课，如果你在会议上一直阐述做不好事情的理由，就会被组织成员鄙视。如果你到一家企业面试，招聘人员问你8个问题，你就知道他来自宝洁体系，因为这些是宝洁公司最经典的招聘“八大问”。宝洁公司的招聘“八大问”包括以下几点：（1） Describe an instance where you set your sights on a high/demanding goal and saw it through completion. （举例说明你如何制定一个很高的目标，并且实现。）  （2） Summarize a situation where you took the initiative to get others going on an important task or issue and played a leading role to achieve the results you wanted.（请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望得到的结果。）    （3） Describe a situation where you had to seek out relevant information, define key issues and decide on which steps to take to get the desired results.（请详细描述一个情景，在这个情景中你必须搜集相关信息，划定关键点，决定依照哪些步骤能够达到你所期望的结果。）  （4） Describe an instance where you made effective use of facts to secure the agreement of others.（ 举例说明你怎样用事实促使他人与你达成一致意见。）  （5） Give an example of how you worked effectively with people to accomplish an important result.（举例说明你可以和他人合作，共同实现一个重要目标。）（6） Describe a creative/innovative idea that you produced which led to a significant contribution to the success of an activity or project.（举例说明你的创意曾经对一个项目的成功起到至关重要的作用。）  （7） Provide an example of how you assessed a situation and achieved good results by focusing on the most important priorities.（ 请举例说明你是怎样评估一种情况，并将注意力集中在解决关键问题上。）  （8） Provide an example of how you acquired technical skills and converted them to practical application.（举例说明你怎样获得一种技能，并将其用于实践。） 管理脚本决定了人的语言和思维模式。你如何判定一个人是否属于组织中的人，属于组织中哪个圈子的人，这就涉及组织的边界问题。如果你佩戴着公司LOGO，穿着制服，只能表明你是公司的一员。当老员工告诉你一些秘密，比如公司发生了什么，谁和谁关系隐秘，领导的个人爱好是什么，说明你被员工的圈子接纳了。如果你被邀请参加中层管理者组织的家庭聚会，说明你被中层管理者圈子接纳了。如果你被老板授意帮他处理公司以外的私人事务，说明你被老板接纳了。这些都是管理脚本对组织边界的影响。在组织中，你可以叫老板的英文名字Tony，还是必须叫刘总，甚至必须叫刘董？在公司，上下级关系是平等的，还是更加强调管理权威和层级？员工参加公司的娱乐活动是否可以带家属？你可以直接在老板面前表达自己的看法，还是需要私下表达，抑或根本不能表达?老板让你评价他，你真的敢如实评价吗？这些问题的答案没有对错，只是代表管理脚本对组织人际关系的影响。在苹果公司，团队成员之间的友谊建立在项目基础之上，项目结束，友谊也就结束。在很多公司，即使员工辞职，多年之后大家聚在一起，仍然可以相谈甚欢，拥有一辈子的友谊，这就是企业文化对组织人际关系的影响。在组织中，哪些行为会得到认可，员工也会因此升职加薪，这往往是组织中最难解的“文化密码”。有的可以通过绩效考核文件体现一部分，但核心的仍然是领导者对人的评价标准，这些标准在绩效文件中体现不出来。也许某些公司的老板不看重员工解决问题的能力，更看重员工的忠诚度；不看重员工的创新能力，更看重员工做事谨慎的特质；不看重员工的学习能力，更看重员工为人老实可靠。管理脚本对报酬和晋升体系会产生直接影响。新生代员工特立独行，对于那些不成文的管理脚本从内心深处感到排斥。如何让新生代员工很好地理解和接受这些管理脚本，尽快融入企业文化的氛围中，是降低员工流失率的重要一环，在这里笔者给大家介绍“吐槽小会”和“奇葩说”模式，以便于建立规则。
第十招，你们的产品竞相压价，没有利润
拒绝背景：产品铺货率高，客户为了抢生意竞相砸价，零售利润降低。应对招数：（1）委婉解释产品可以带来消费者购买的方便性，以及连带销售其他产品。（2）询问现在零售价格下降的原因，强调今后的控制和改善措施。（3）在新推产品的价格设定、促销政策、过程控制方面给予信心。
13.总结会流程
（1）数据分析，团队签单完成率、邀约完成率。（2）个人邀约签单任务未完成激励。（3）团队未完成处罚（个人制订，除冠军团队外）。（4）战果最佳团队队长上台发言。（5）业绩最差团队队长上台发言。（6）个人数据分析，签单完成率、邀约完成率。（7）活动签单冠军上台发言（分市场部、设计部）。（8）颁发活动期间签单奖励：个人冠军奖励500元；团队冠军奖励1000元；个人成长冠军奖励300元。（9）未破冰员工处罚及上台发言。（10）总结活动不足。（11）领导总结。
三、落实项目内容培训
企业文化建设项目的实施过程，是需要企业相关人员参与和配合的，这就需要大家对企业文化项目建设有初步的认识和了解，打破对企业文化认识流于表象的认知，通过企业文化相关知识的培训，为后期项目的顺利开展奠定基础。
（十六）是否通过增资以解决营运活动资金的不足
如果造成营运活动资金不足的原因是长期经营亏损，那么企业主就应该分析是否有改善经营绩效的战略，并严格执行之。如：（1）增加收入；（2）减低成本；（3）减低无必要的费用，像豪华的汽车、高额的消费、出差、银行贷款利息等；（4）提升投资利益。最后，如果贷款利率高于企业的“获利率”，此时就可以考虑“现金增资”。如果营运活动资金的不足不是长期亏损所造成的，比如，可能是由于短期大量进货或是收到客户货款的速度较慢而导致暂时性的资金缺口，那就不适合以增资的方式来应付。
四、经营战略规划结果
企业经营战略规划的内容通常包括经营理念、经营目标、中长期计划和经营战略四个方面的内容。（1）经营理念。所谓经营理念就是经营者对企业存在价值的理解。好的经营理念必须符合社会道德伦理，符合法律法规要求，有使命感，且容易被广大员工接受。有的管理者把“挣钱”视为企业存在的唯一目的，这种思想或做法是不正确的。成功的企业经营者一定要有社会责任感、使命感，要以崇高的思想感染员工，领导企业，服务社会。日本著名实业家稻盛和夫的企业经营理念是在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的发展进步做出贡献。倘若我们不能想到更好的语句阐述经营理念，笔者建议经营者可以直接套用稻盛和夫老先生的话。这句话虽朴实无华，语不惊人，但可以面向未来，永不过时。（2）企业战略定位与经营目标。21世纪是一个竞争激烈的时代，企业必须通过个性化经营方可获得竞争优势。这就要求企业有清晰的战略定位，明确企业以何种个性化优势赢得目标客户的信赖。有的企业以低成本为卖点，有的企业以高品质为卖点，有些企业则以安全为卖点。明确战略定位之后，企业就可以制订相应的经营目标。经营目标可以是企业愿景的组成部分，也可以与企业愿景相统一。总之，经营目标要与经营理念一致。（3）价值观。许多企业也有自己对价值观的定义，但是这些定义看上去不过是些应景文字，有鲜明的时代烙印，比如顽强、拼搏，合作、沟通。所谓价值观，就是那些用来衡量做人、做事，包括企业经营的基本准则，比如诚信、敬业。2012年，党的十八大提出了囊括国家、社会、公民三个层面的24字社会主义核心价值观，具体内容为富强、民主、文明、和谐，自由、平等、公正、法治，爱国、敬业、诚信、友善。企业经营者可以参考社会主义核心价值观的内容，对企业价值观进行定义。企业价值观的内容要简洁，8个字以内为宜。（4）中长期经营计划。中长期计划就是企业希望在未来3至5年达到的目标。中长期计划通常可以使用具体的规模数据加以描述，如销售额、利润额、市场占有率。如图2-5所示。图2-5中长期经营计划规划概要（5）企业经营战略。所谓经营战略，就是企业参与竞争并获得竞争优势的策略，也就是企业为了实现经营目标和中长期目标，依据企业资源条件做出的策略选择。表2-5所示的是××企业战略规划的结果。表2-5经营理念、经营战略规划结果案例规划输出案例或说明《经营理念》在追求员工物质和精神两方面幸福的同时，为社会的发展进步做出贡献《经营目标》做全球最具竞争力的家电企业《价值观》诚信、敬业、务实、创新《中长期经营计划》战略目标：五年内进入行业前三强，管理上成为行业标杆。三年目标：年度销售额60亿元，利润5亿元……五年目标：年度销售额90亿元，利润8亿元……《企业经营战略》一、提升销售额和外销比例二、全面提升自主研发能力三、持续改善品质，减少客诉件数四、打造有竞争力的低成本体质五、供应链优化与物流效率提升六、社会责任与环境改善……上表中的战略规划的结果看似简单，实际上却是通过科学分析得出的。许多时候，企业的经营理念和经营目标并不仅仅是规划的结果，也是企业经营逐步积淀的产物。
第五节 从10%到万分之一
一、10年后，白酒市场的7大阵营未来10年，在白酒产业8000-10000亿元的市场蛋糕里（前文提到的5000亿指产值，此处的8000-10000亿指市场售价），企业能切走多少，决定着企业的品牌地位。反之，企业要达到什么样的品牌地位，必须切走与该品牌地位相对应的市场蛋糕。占据10%的市场份额，年度销售收入500亿元，这是全国三强的规模安全边界。占据1%的市场份额，年度销售收入50亿元，这是主要省份市场省域三强的规模安全边界（不同区域存在区域规模偏差）。占据0.1%的市场份额，年度销售收入5亿元，这是主要消费区域的地区三强的规模安全边界（不同地区存在区域规模偏差）。占据0.01%的市场份额，年度销售收入5000万元，这是在县域生存的规模安全边界（不同县市存在区域规模偏差）。如果企业的目标品牌地位是全国老大，则规模的安全边界需占据20%的市场份额，即年度销售收入1000亿元。从茅台、五粮液的十二五规划来看，两者均将集团的规模设定为1000亿元，未来10年，二者的战略企图心也会将行业20%的市场份额设定为企业作为“老大”的安全边界。如果目标品牌地位是全国十强，则规模的安全边界需达到“老大”的10%，即占据2%的市场份额，年度销售收入达到100亿元以上。如果目标品牌地位是省域十强，则规模的安全边界需达到“老大”的1%，即占据0.2%的市场份额，年度销售收入达到10亿元以上。如果目标品牌地位是地区生存品牌，则规模的安全边界需达到县域生产品牌规模的2倍以上，即占据0.02%的市场份额，年度销售收入达到1亿元以上。综上所述，我们可以推测出未来10年中国白酒企业将存在7个规模层级：第一集团，全国四强，市场份额5%以上，年度销售收入400亿元以上。第二集团，全国十强，市场份额2%以上，年度销售收入160亿元以上。第三集团，省域三强，市场份额1%左右，年度销售收入80亿元左右。第四集团，省域十强，市场份额0.5%以上，年度销售收入40亿元以上。第五集团，地区三强，市场份额0.2%左右，年度销售收入20亿元左右。第六集团，地区生存品牌，市场份额0.05%以上，年度销售收入5亿元以上。第七集团，县域生存品牌，市场份额0.02%以上，年度销售收入1亿元以上。上述7个规模层级的集团将瓜分8000亿元的市场规模，在此竞争态势下，预计8000家企业在未来10年将面临着淘汰，能够生存下来的企业为800家，我们将其称为“STS800”。“STS”为“看见太阳”英文“seethesun”的缩写，意味着生存和活着。“STS800”即指白酒行业在未来能够生存的800家企业。 详见电子版附录《中国白酒企业2014-2023年安全边界》相关指数一览表。 二、产业整合观察链接——资本战是领导者在整合期的必由之路对行业领导者而言，在产业进入整合强盛期，要想在10年内做的更强大，就是发动资本并购战，实现市场份额的提升、销量密度的提升、建立并提升领地安全边界高度。我们观察到：2013年“1218”茅五双雄会上，中国白酒领袖企业一方面在表示行业形势严峻、表明企业发展中存在的问题；另一方面在表达企业在深度调整期的发展信心、取得的成绩和转变的方向。茅台集团董事长袁仁国主要讲述茅台在2013年取得的四大成绩、四个不足、要实现的六大转变。四大成绩是经济指标保持良好态势、转型发展取得初步成效、系列产品全力做大市场、体制机制改革顺利推进。四个不足是营销转型的力度不够、市场基础薄弱、部分经销商官商作风与坐商作风严重、部分经销商和营销人员信心不足。要实现的六大转变是招商要向有市场运作能力的经销商转变、要构建酱香系列酒新的渠道模式、要向主动的厂商共同构建的渠道模式转变、要建立经销商梳理评估淘汰机制、要重新设计系列酒新的渠道层级和新的营销模式、要加强营销团队建设保证渠道再造的有效实施。茅台集团总经理刘自力则讲了2013年茅台的三个调整和六个问题。三个调整是对系列酒按薄利多销的原则进行了战略调整，重塑了价格体系，扭转了系列酒市场、消费两不动的局面；调整了产品结构，对茅台王子酒、茅台迎宾酒进行了升级换代，丰富了汉酱、仁酒的规格品种，加大了总代理品牌的开发；除了巩固传统销售渠道外，进一步拓宽了营销网络。六个问题是部分经销商信心不足、自身定位不准、很多经销商对外部环境过多关注转变观念认识不到位、汉酱和仁酒等系列酒政策波动太大、新产品开发环节多效率低制约市场发展、大部分营销人员职业素养有待提升。茅台自1998年以来已经连续15年实现跨越式发展，顺利应对和引领了行业的两次重构，但是，茅台在谈及“品牌自信、发展自信、市场自信、质量自信”时好像还是有些不自信。比如认为：大概每六七年中国白酒产业都会下行一次，茅台受到行业影响也很正常，此前茅台一路飘红的岁月也该让茅台好好缓冲一段时间了。比如认为：这次产业调整期是否会像上世纪90年代那次危机一样严重，现在下结论还为时过早。不过还是应当理性地看到当下产业形势的确比较严峻。以及对茅台股票的表态：对于茅台的股票走势还是要乐观面对，市场走势谁都没办法预料下一步走向哪里，茅台作为企业只能受政策引导走自己该走的路。五粮液集团董事长唐桥认为：2013年是白酒行业发展调整期，此次行业调整有别于以往的调整，它是颠覆性的，影响更为深远、长期。五粮液坚持走“商务+大众”路线，一方面从单一高端产品转向全价位和全产品线布局，另一方面坚持控量稳价和量价平衡，为渠道提供合理利润。五粮液集团总经理、股份公司董事长刘中国则表示：2013年正值白酒行业的变革之年，也是五粮液的营销改革之年，目前新的营销体制还没有完全适应当下的市场环境，导致目前五粮液的市场环境不近人意。2013年，五粮液公司提供的政策支持尽了最大的力量，但遗憾的是执行的不好，导致渠道秩序无序。一是公司执行力不强，二是经销商窜货，面临严峻挑战，愿望与现实存在差距。2014年的策略：满足消费者需求、遵循市场发展规律、稳中求进的总体策略。具体为：1、执行控量稳价、量价平衡、秩序井然的五粮液品牌策略；2、夯实市场基础，创新运营模式，升级专卖店管理，增加增值服务；3、强化新兴渠道的操作思路；4、对重点品牌、重点区域进行重点打造和支持；5、加强新兴渠道的应用和创新，包括电商、个性化定制、期货、大型单位战略合作等；6、开拓海外市场，成为中国白酒海外市场领导者。上述可见：茅台、五粮液均对2013年的工作进行了细致的分析，对2014年的方向和策略进行了明确的阐述。但是，我们感到遗憾的是：在如此行业大的转型期和关键节点，中国白酒企业领袖没有明确表达的是未来10年的战略目标，两大巨头究竟要在行业中谋取什么样的地位，以及走什么样的战略路径。2012年，中国白酒产量达到1153万千升，供大于求，是这一轮产业调整的前兆，加上外部宏观环境因素催化，至今中国白酒产业已经发生根本性变化。在这种变化下，白酒发展速度放缓，茅台、五粮液虽然认识到自己仍处在重要的“发展机遇期”，但是表现的更多是“自我转型”和“市场救火”，两大巨头还不敢明确的祭起产业整合的大旗、挥起资本的大刀。而产业经济的普遍规律是：供大于求、产业整合时，一定是以行业内“羊群”企业的批量死亡为代价，行业巨头一手打价格战，以下降产品价格降低行业利润率为手段饿死“小羊”、一手打资本战，以资本袭击对手总部闪电式吞食“肥羊”。如果行业巨头们能够发动起“价格战”和“资本战”，还需要反复给经销商谈“信心”吗？显然没必要。无论是价格战，还是资本战，企业若能打出任何一套系统的战略性组合拳，经销商都能感受到“寡头”的力量！对于价格战而言，茅台、五粮液现在正在“萝卜蹲”，一边要弯腰下蹲、一边还要昂头抬屁股。比如：茅台系列酒价格体系的调整、汉酱和仁酒政策的波动太大、五粮液推出的五粮特曲和五粮头曲等。对于资本战而言，1998年的行业重构期，茅台兼并习酒，既成就了茅台也使习酒这个品牌获得新生，如今习酒已筹划独立上市，创造了白酒行业并购的一个经典案例。但是在这一轮行业深度调整期、在茅台集团资本实力雄厚的今天，却难得看到茅台在资本战上的宏大战略行动。即使在茅台集团提出“大茅台集团”构想的2012年，茅台集团的兼并方向还是停留在针对仁怀、乃至遵义地区重组酒类企业。2009年时任五粮液股份公司董事长的唐桥，就开始了资本战的研究，而且与枝江、海南椰岛展开了洽谈并购。与枝江谈判并购的流产，主要是考虑即使兼并了枝江，但税收还要留在湖北枝江市，宜宾市政府对外地投资不积极，更倾向于让五粮液投资本地企业。对于海南椰岛的谈判，则是因为二者都属于国资委控股，彼此意愿都不是太强烈因而中途改变。 2012年，宜宾市政府认可五粮液可以进行收购兼并。已经担任五粮液集团董事长的唐桥在2012年的“1218”会议期间也曾提出，五粮液要兼并重组、收购、整合各地的白酒企业，以及与其它企业合作建立灌装中心。 到了2013年8月，五粮液终于吃下第一只“羊”，投资2.55亿元，兼并河北邯郸临漳的永不分梨酒厂，并控股51%成立河北永不分梨酒业股份有限公司。在我们看来，这只羊称不上肥羊、甚至称不上大羊，它成立不到10年，销售额不足1亿元。但是，这次兼并的意义还是值得称道的，其价值不仅是五粮液迈开异地兼并的第一步，重要的是确立了五粮液“宜宾生产、异地灌装”的商业模式，通过把灌装分工厂建到千里之外，白酒可能会如可口可乐、农夫山泉一样，在全国乃至全球的范围内进行生产（灌装），然后销往周边地区，从而达到节约成本、抢占市场、扩大规模的作用。值得关注的是，五粮液兼并异地企业，不仅是五粮液做强做大的扩张需求，还是五粮液产品结构调整及消化中低端基酒过剩的现实需求。五粮液的生产是掐头去尾的分等级取酒方式，大量的中低端基酒需要及时消化。以前，靠尖庄、低端金六福等走了些量。后来，相当一部分基酒卖给了一些大酒厂。现在，买基酒的大厂家因自身产能逐渐提高而购买基酒的需求大幅减少，再加上消费市场萎缩，因此，为大量中低端基酒找到一条好的出路也是五粮液必须探寻的道路。 在我们看来，五粮液收购河北永不分梨酒厂，只是一次“投石问路”，因为永不分梨酒厂的体量太小、品牌影响力太弱，只是一只“小羊”，不是白酒巨头们兼并收购的主要目标。比如，啤酒行业“肥羊”的基本标准是年度销量10万吨。我们建议，白酒巨头们可以将年销售额5亿元以上的企业作为“肥羊”的比本标准。只有加大对“肥羊”企业的兼并，才能说巨头真正拉开了资本战的竞争。五粮液在“投石问路”之后，是否会大胆前行呢？我们认为：在行业新的发展周期内，白酒巨头们已经发展到了较大的规模，单纯依靠企业内生性增战来大幅提升市场份额已经相当困难，顺势而为展开收购兼并，借助资本战的力量实现外延式增长是巨头们的必由之路，唯有胆子再大一点、步伐才能快一点，而谁先走在第一并拉开与第二的距离，谁才真正拥有中国白酒大王的地位。
  
    
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