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1.员工提前离职是否应当承担违约金？
【案例】员工和一家公司于2013年签订的劳动合同，合同期限为2013年7月11日至2018年的12月31日，同时双方还签订了培训内容为准入资格认证的《培训协议书》，约定公司为员工安排468学时的培训，培训费用共计348325元，培训期为五年，服务期从培训结束之日起算。如果员工在培训期内自行提出终止培训或者解除劳动合同，或者在培训结束之日的五年之内，主动离开公司，要向公司赔偿全部的培训成本348325元作为违约金。员工按约参加了上述培训，后来因为对公司的发展前景不看好，于2017年的9月29日申请了辞职，公司同意于2017年10月解除劳动关系，但员工需要按照《培训协议书》的约定向公司支付违约金。最后双方经过协商，员工根据已经履行的服务期限，按照尚未履行的服务期比例折算退还公司相应的培训费用。【解读】这个案例讲的是有关服务期的问题。服务期主要是指用人单位为劳动者提供专项的培训费用，对其进行专业技术培训，可以与劳动者订立协议，约定劳动者应当为用人单位服务的期限。很多用人单位为了稳定员工，通过诸如出国培训、落户政策购、房优惠等方式来吸引人才，又通过签订服务期和提前离职的需要赔偿单位违约金等协议，让员工对高昂的提前离职成本望而生畏。在实践当中，经常会有员工在入职的时候和用人单位签署了一堆文件，但是因为没有仔细查看合同的条款和附件条款，导致在离职的时候处于非常不利的地位。更有甚者，因为离职而被用人单位起诉至法院，要求赔偿高昂的违约金。结合本案的情况，我们来看几个服务期经常会遇到的问题：第一，服务期具体是从什么时间开始计算？一般来说，服务期是独立于劳动合同期限的专项约定，法律没有明确约定，它的起算点一般由双方在合同当中明确约定，比较常见的是从完成培训之日起算，或者取得相应的培训证书起计算。第二，是不是用人单位对劳动者进行了培训，都可以约定服务期？用人单位对劳动者进行培训，大致上可以分成两大类：第一大类是一些必要的培训，比如法律法规规定用人单位应当对员工进行的培训，以及一些必要的职业培训、上岗培训，企业不得约定服务期。另一类是由用人单位出资提供专项培训费用对劳动者进行的专业技术培训，如一些专业知识职业技能等。无论是在岗或是离岗培训，在国家规定提取的职工培训费用之外，只要用人单位专门花费高额费用送劳动者去进行定向的专业培训，就可以和劳动者订立协议，约定服务期。同时，具体的专业技术培训认定要结合培训的内容、目的以及培训结束之后劳动者取得的合格有效证明进行综合考量。第三，服务期约定的违约金有上限吗？《劳动法》规定，用人单位和劳动者可以在不违法的前提下约定违约责任。为了防止用人单位滥用违约金条款，《劳动合同法》进一步约定：“劳动者违反专业技术培训服务期的约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金也不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。”本案中双方最后的协商结果，就是员工按照服务期尚未履行部分的比例支付了相应的培训费用作为违约金。【怎么办】建议企业在约定服务期之前明确相应培训是否属于非必要的专业技术培训，并且保留好发票等相应证明培训成本的材料，否则即使约定了服务期条款也有可能因为举证不能而无法获得权利的主张。【相关法规政策】《劳动合同法》第二十二条用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。用人单位与劳动者约定服务期的，不影响按照正常的工资调整机制提高劳动者在服务期间的劳动报酬。
（二）机会窗口，来了
微信群是干什么的？人脉，人头，人气，等等。群，就是交流。人品被放到了透明的环境里。每个人的一言一行其实都在表露你的学识、性格、品德。微博上，愤青云涌；微信里，奇葩辈出。微博正在被微信分流，尤其是高端人群。未来两年内，微博将被边缘化。实际上，2013年年末，新浪的一份微博用户调研报告里，已经有这个苗头。现在可以说，这是正在运动中的趋势。短期影响是政治，长期决定是文化。非人格化的品牌驱动力是否会让位给熟人圈的驱动力？管理上已经出现了新技术与新工具，能够管理真实人之间的复杂互动。这就是说，一种新的操纵传播、信任、行为的系统已经出现。这个系统将最终改变人的认知路径、决策路径、购买路径——靠媒体资源垄断、流量批发驱动购买的路径，断了。时代的机会窗口，来了。
第五章如何把理念贯彻到经营管理中
（1）现实问题①很多企业尽管确立了完善的使命、愿景、价值观，但却不知如何将其贯彻到经营管理中。②很多企业缺乏对未来发展的系统思考与顶层设计，出现问题后“头疼医头，脚疼医脚”，难以形成系统力量。（2）解决方案以使命、愿景、价值观为牵引，借鉴《华为基本法》的经验，从战略、组织、人才三个方面进行系统思考，指引企业梳理基本的原则和策略，为经营管理提供清晰指引，形成系统化力量。
四级文件××-04-021进料检验报告
进料检验报告
51.虽败犹荣的任职资格认证
刚在绩效考核上失利，兴兴又恰逢公司组织的HR任职资格认证。兴兴想借此努力一把，在任职资格上有所突破，到达一个更高的等级。于是，兴兴全心投入，认真准备任职资格答辩的材料，并仔细研读HRBP的任职标准。这些标准中包含了专业技能、能力、经验等维度，都需要用实际完成的案例来进行佐证说明。兴兴申请的这一级别的标准里尤其强调了要深入理解业务、主导HR解决方案的设计与实施；沟通影响的对象是中高层业务主管，并具有建议和对话的能力；能整合HR领域不同模块的方法，提出综合性解决方案的能力，解决复杂的问题。兴兴感觉材料很难准备，因为自己日常的HR工作都是出于当时情境需要而被触发的单个事件，有的是上一层组织安排下来的，有的是事业部领导要求做的，有的是HR团队讨论出来的，但都不是自己按照系统性思路，从业务的诉求、痛点出发推导出来的。所以兴兴只能临时抱佛脚，从所做事情的结果入手，从后面往前面推，并把做过的事情和结果用归类法，按照其解决的问题、实现的作用，将其放到不同的目标体系之中，分析它们解决了哪些业务痛点，并归纳出这些事件的根因是什么……这样做，兴兴也觉得比较牵强，但没办法，新手上路，开始很多事情都是摸索出来的，只能以后从中总结出经验来，逐步改进。在准备材料的过程中，兴兴还借鉴了一些其他通过认证答辩的同事的材料，绞尽脑汁、搜索枯肠，对稿子进行多次修改后，终于把自己较为满意的材料做出来了。他把材料发给一些领导和HR同事征求意见。领导和同事们提出了不少有益的意见，总体是觉得材料对业务战略、业务痛点的分析不够，并且没有充分体现出自己在这些事情的处理中的价值、角色和作用，同时，案例中提出的HR解决方案并没有对准业务的痛点。另外，有个专业“大拿”给兴兴支招，认为兴兴还没有把标准吃透，现在写材料是从自己做了什么的角度出发来写，而不是从对方需要的角度出发来写的，从通过答辩的角度看，最好是标准需要什么就写什么。兴兴对领导同事们提供的建议感激涕零，又对材料进行了进一步修改。答辩当天，兴兴的前面坐着四位HR专家评委，集团总部人力资源总监徐亮也在其中。评委们提的问题大多聚焦在业务理解层面，包括：集团的业务战略、业务痛点是什么，以及HR解决方案是什么（不是兴兴所在的事业部层面，而是集团层面）；房地产事业部的设计部、工程部、销售部的职责与绩效指标分别是什么；事业部的年度业务指标是多少，上半年完成了多少；怎样根据业务目标怎样来灵活配置人力资源；地产项目的人力基线是怎样计算出来的……这些问题不仅很有高度，而且需要回答者对业务非常了解，兴兴虽然反应敏捷，把知道的知识和信息都充分表达出来了，但仍然感觉不是特别好。结果在意料之中，兴兴的这次任职资格答辩没有通过，评委们主要是认为兴兴还没有能够从业务的战略和痛点出发，了解业务对HR的真正诉求，从而有逻辑地推导出HR解决方案。评委们建议兴兴多了解业务的战略，更加深入、系统地解读业务战略，评委们还建议兴兴不要从HR的基本动作入手去构建解决方案，而是从业务的原始诉求入手，他们建议兴兴花几天时间深入一线，与一线的员工沟通，收集最真实的信息，洞悉一线对业务的真正诉求。徐亮最后给了一个很充分的总结：“HRBP在扮演自己角色的过程中，要好好想清楚HRBP对业务的价值是什么的，发挥了什么作用，业务主管是怎样感受到我们的价值的。在业务反馈的现象和问题中，HRBP是怎样找到根因所在，怎样抓住最核心的关键点，怎样建立目标，寻找解决方案，并且怎样去落实的，在这个过程中，要特别注意措施是怎样和目标对齐的。”兴兴想，虽然这次答辩自己已经尽力了，结果还是不尽如人意，主要还是因为HRBP的能力还磨炼得不够、经验的积累不足。所以，HRBP这条路不是那么容易走的，必须付出更多艰辛的努力。评委们给兴兴的建议可谓高屋建瓴、点中要害。兴兴想自己这段时间的“抱佛脚”没能躲过这些专业“大拿”们的火眼金睛，所以他是心服口服的，并且从中获得了很多启发和收益。兴兴反思自己以后要多参加业务的会议，多与业务主管沟通，更重要的是，要主动了解和分析业务战略，从根源上找到其对人力资源的诉求，然后用专业的方法去支撑这个诉求；要注意HR解决方案推导的专业性，确保其能真正解决业务痛点。兴兴自己总结出一句话：“一颗小石子怎么能够阻挡你前进的步伐？”要想得到你想要的东西，最可靠的办法是让你自己配得上它，所以兴兴要使自己能够配得上这个任职资格。兴兴是个很会自我激励的人，他脑子里冒出一句“人生所有的经历，都是让你体验一个人的振兴的过程”，这使他重新鼓起信心，继续大步前行。
第二节人员冗余对组织的危害
关于系统的冗余设计理念，有一个很重要的观点是：系统的冗余设计是保障一个系统可靠运行、减少系统故障影响和损失的有效方式。最常见的系统冗余设计，如飞机，都会配置两个以上的引擎，确保其中一个引擎发生故障的时候，备用引擎能够启动工作以减少风险。企业或者组织也是一个复杂的系统，随着组织越来越大，这个系统也越来越复杂。因此，为了确保组织系统运行的稳定和安全，进行有计划、有目的的人员冗余配置，当然是具有正向意义的。比如为了确保战略变革或者重点项目的开展，对核心团队或者关键岗位的人员进行有目的性的人员增配，为了梯队建设而开展后备人才培养和接班人计划等。这些有目的性的冗余人员设计，主要在时间上和数量上进行合理设计和管控，属于健康状态。我们把这种人员冗余称为战略性或者策略性人才储备。在本节的讨论中，我们暂且不把这种类型的人员冗余纳入讨论的范围。我们重点关注常见的因战略或者人员管理的随意性，导致的人员冗余、人浮于事的现象。从高绩效人才供应链建设的理念的角度来看，这种类型的人员冗余就像组织的产品库存管理一样，因为缺乏经营思维和产品思维而导致大量库存积压，严重占用和损耗组织的资源。因此，可以说人才冗余的风险指数级大于企业人才不足的风险。人员冗余的组织的特点人员规模越来越大，组织架构变得越来越复杂人员冗余组织的第一特征表现在人员规模的增长速度超过了企业经营规模的增长速度，组织的管理架构变得越来复杂。比如一个初创的快消品销售公司，原来只有综合管理部、采购部和销售部，人员规模只有20多个人，年收入达到500万元。一年之后，人数增长到50人，收入增长到700万元，从原来的3个部门拓展到7个部门，行政部、人事部、财务部、审计部、采购部、渠道部、销售部，且新拓展的部门以职能管理部门为主。随着人员规模的增加，组织的管理层级逐步增多，但每个管理人员的团队管理幅度却变得越来越小。组织团队的结构呈现两头小、中间大的橄榄形状态；管理人员的占比、职能部门的人员占比与行业或者同规模企业相比，均比较高；组织架构呈现出臃肿状态，表现在职能管控部门多，职能管控的职责有交叉重叠的现象。人均效能的正增长缓慢或者降低前面我们在介绍如何界定组织人员冗余的时候提到重点关注人效指标。对于人员冗余的组织，在人效指标方面，除了低于行业标杆或者竞争对手外，还表现出人效增长缓慢，甚至人效下滑的现象。组织的人工成本支出越来越大，工资支付的压力越来越大。
第三节产品管理的内涵与重点
M057研发与营销，产品管理的两个核心环节本书完整地介绍了产品本质的内涵以及产品驱动增长的方法，可以看到，产品管理的内涵不是指制造、采购、研发的管理，而是指从产业价值链到产品价值链的“全价值链”的产品管理。产品管理，是企业管理之本。产品管理，要以产品智造方法论为指导，根据产业、市场、顾客、企业自身的战略等，实施有效的、持续的产品管理，这是产品管理的内涵。产品管理更需要有重点性，即按照产业市场的关键成功要素，对资源配置作出优先性安排，确保产品管理的实效性。产业要素、产业价值链，产品要素、产品价值链，经营要素、经营价值链，竞争、战略、定位、组织、决策、执行力、资源、环境等各种影响成功的要素将“成败之道”变得复杂，真实情况是：企业成败最终决定于产品。德鲁克说：“企业里只有研发与营销是效益，其他行为都是成本。”这两个因素中，研发是在为未来的顾客解决方案，研究新产品或新服务，如英特尔、微软、苹果这些企业每每用新产品摧毁过去的产品，建立起新的产品江山，解决的是企业未来的现金流问题。营销是为现在的顾客提供优质的解决方案，从而实现企业的当期现金流，如果营销不能解决企业的当期现金流问题，就是无效的营销。在德鲁克的定义里，不仅明确了研发与营销是效益之源，更重要的还在于下半句话：“其他行为都是成本。”这就是说，除研发与营销值得企业管理者优先考虑投入资源外，其他的管理行为都应该“缩减预算”。德鲁克的这个思想并不是因为其成为大师而变得正确，而是被过去一百年全球商业史证明了的。如果我们完整理解德鲁克的上述思想，再反过来考察中国企业的经营行为，就可以发现真正领会并实践这一思想的企业仍然很少。太多的企业在不断增长的采购成本与管理成本压力下，或提高销售价格，丧失市场竞争力；或缩减研发预算、压缩营销预算，丧失企业服务渠道与顾客增长的质量与速度；或将商业模式、资本运营、执行力、领导力等管理手段当做企业的制胜法宝，却都不在根本的决胜要素产品上投入最大资源与心力，最后在竞争中或丧失市场地位或卖掉企业。企业必须保证资源投入方向的正确性与实际效益，要大胆砍掉没有销量的产品线，简化管理组织与流程，坚持企业资源优先向研发、终端、渠道、消费者等等倾斜。产品，正是研发与营销的核心对象。苹果是靠产品研发取得今天辉煌成就的公司，可口可乐则是靠营销取得成功的公司。苹果的成功之道，是研发决定营销。每年的产品发布会变成全世界消费者与竞争者都在期待的重大事件，发布会之后，产品的营销也就完成。这种首战即决战的模式，如今已经变成数码界的主流营销方法。但首战即决战，不仅是成功之路，也可能是失败之路，而且是让失败的结果提前到来。如2010年两家在新品平板电脑的发布会上，表演“砸苹果秀”都失败的中国企业联想、汉王，都是产品性价比不够高的新产品。小米手机在2011年8月举行了产品发布会，会后的网上预订超过30万部，这得益于小米手机较高的性价比（双核CPU、4寸屏、1999元的价格）。研发决定营销模式成功的前提是研发必须做出超越市场预期的高性价比产品，否则无异于以卵击石。这意味着研发（创新性产品）驱动的企业，必须将资源优先地、集中地投入到产品研发这个环节，而不是投入营销渠道及宣传（相比较而言，不是没有投入）。 图5-2MUIU/4寸屏  图5-3三星GalaxySⅡ/43寸屏  图5-4iphone4/35寸屏     可口可乐是营销驱动的典型：可口可乐公司实际上是刻意放慢产品研发的速度与节奏，其核心目的首先是保证可口可乐成为长寿产品，为此，可口可乐调动了几乎所有的营销手段，包括：分销、渠道、传播、公关等，构建起3A到3P的庞大细致的产品格局，让饮料消费者无法躲避无处不在的可口可乐产品及广告的刺激。不是说可口可乐不做研发，而是与苹果这样的研发驱动的企业相比，可口可乐的优先性是营销驱动，这类公司将企业资源优先、集中投向了渠道、品牌、分销（灌装厂）等下游价值链。娃哈哈、红罐王老吉、蒙牛、华润雪花等国产饮品，同样是抓住了营销驱动的精髓，在中国市场取得了优秀业绩。研发与营销，核心对象是产品。既有高性价比的好产品，又能将营销做好，这样的产品及企业必然持续增长。   产品营销箴言 产品管理的内涵不是指对制造、采购、研发的管理，而是指对从产业价值链到产品价值链的“全价值链”的产品管理。
六、广告牌（Kanban）
广告牌是实现丰田生产方式的第一根支柱——“恰到好处准时化”的管理手段。多数是在四方形塑料口袋里装一张小纸片，纸片上表明领取“什么”和领取“多少”，还有“什么东西怎么制造”等。对后一道工序在需要的时候向前一道工序领取所需数量的工作；前一道工序再生产相当于领走的数量等信息作为补充，这就是“准时化”生产。在这种情况下，如果后一工序到前一工序去取件，那么广告牌就作为一种“取货指令”或“运货指令”而将工序间联系起来，所以称之为“取货看板”或“运货广告牌”，这是“广告牌”的重要作用之一。此外，还有在前一道工序为了补充刚取走的工件时，指示生产的“生产广告牌”。这两种广告牌表里一体，在丰田工厂内各工序之间、丰田公司和协作企业之间……来回传递。其他还有一些不得已进行批量生产的，例如：在冲压零部件的生产中，使用着起着“信号作用”的广告牌。广告牌是能体现人的意志的一种“信息”。
（一）组织存在的目的并不是为了控制
在企业发展过程中，组织管控始终都应该辩证地看。比如，传统组织多奉经典组织理论为法宝，强调理性和正式组织观，认为组织要运行，必须实现标准化、专门化、专业化、层级化、命令链。因为管控，强调一体，步调一致，整齐划一，可以实现规模和效率的最大。这也从工业文明时期的成功企业组织基本上都是强管控的组织事实中得到佐证。而且，他们做得好，很大程度上强化了人们的看法，即组织管控是必要的。但是，进入互联网时代，我们看到众多的传统制造业组织在探索授权赋能、“去管控”。以互联网企业为代表的新型企业多强调管控会抑制创新，组织控制多的时候，员工循规蹈矩，缺乏创造力。特别是当环境越来越开放，产业链要打通，需要更多协作、多元、交融，人也越来越独立的时候，应该是不要组织管理，不要控制，自主发展。但是，我们还能看到类似小米、阿里巴巴这些基因就是互联网的企业，也在强调回归传统管理，加强管控。如此，组织管控与放权自控似乎处在一个矛盾而动荡的反复。组织究竟要不要控制？这需要回到组织的基本定义去理解。早期，组织“organon”希腊文意思是“工具”“手段”之意，19世纪70年代以前，组织一词主要被用来说明“生物的组合状态”。1873年，斯宾塞将组织引入社会科学时，提出“社会有机体”的概念，将组织看成“已经组合的系统和社会”。而在早期经典的定义中，罗森茨维克对组织定义的特征是基于人群的“目标”“心理系统”“技术系统”“稳定结构”。按照对组织的早期定义，组织就是有机体，本意组织是有目标的，在完成目标情况下，应该是想怎样就怎样，形成一个比较稳定的内部结构就行了。后来企业组织逐渐变成了固化的操作体，更多地强调管控和职能的化身，甚至到了“人是工具”的程度。一个重要因素是工业文明的进步，促使以家庭、非正式群体和小村庄为主的社会正式让位给以大规模正式组织为主的复杂的工业社会。甚至工业革命放大了科学管理，组织管控到了无以复加的地步。当新的技术革命发生，产生互联网、移动通讯、存储、智能、生态学等技术突破时，经典科学管理背后的技术背景发生巨大变化，因为后工业社会使非正式、小群体的组织创造大价值成为可能。传统的基于科学管理的管控自然面临挑战。所以，要回归组织本质。组织根本不是关注管控，关注的是目标。组织强调的是系统力量，不是简单的个体集合，个人只有形成集合才能成就组织的力量，组织最终的效果也不是不依赖人，而是要依赖组织和系统的力量。从组织管理模式的发展看，从科学管理、行为科学、科学决策、系统科学，发展到目前的文化管理，这几个阶段基本上也是逐渐从强调个体到系统，从强调对立到融合，从强调静态到动态适应，从强调理性、功利、物化的硬指标到非理性、全面、精神层面的软指标。尤其是从文化管理的特点来看，员工目标认同感越强，组织控制力会越强；员工共同价值观越强，组织边界越清晰，而且这种基于目标的精神控制是无形的，也越易促使组织目标的达成。

第四节 管理库存

当下的人过于浮躁，动辄要“干货”，其所谓干货也就是所谓可即插即用的妙招。殊不知，真正搞清楚事情的机理才是干货中的干货。在具体场景下的具体措施，不过是守常应变而已，若舍去场景与机理，只在具体措施、招数上寻个究竟，无疑是刻舟求剑。如果把供应链比喻为一条按照末端需要控制水流的河，那么库存就是附属于河道的湖泊。理想状态下上没有湖泊能做到按需供水的河是最好的河，可现实是河流是离不开湖泊的平衡作用的，湖泊是必需的副产品。一条供应链好坏的标志是如何能在满足及时供货的前提下，把库存做的最小、周转率最高。也就是说，在满足需求的前提下，作为副产品的库存越少越好。因此，不管企业的供应链有多复杂，库存大小与库存周转率就是反映供应链的健康度的“温度计”。也可以把它看成是供应链管理活动的一个基本参照线。库存是供应链的外部需求（即市场要货需求）不确定的必然产物。需求的不确定最终会呈现为供货周期的不足，所以库存的实质是通过以存量换时间的方式来满足需求。以存量换时间是有成本和风险的，是不得已而为之的，所以原则上用于置换的空间越小越好。这样，供应链管理也就可以被视为一种在满足要货需求前提下控制库存的学问。
第一章 第一天
【借题发挥】
如今，很多联合用药的文章在网上疯传，有的文章只是简单的产品组合。这种联合用药本人并不认同，没有具体的辨证施治，那么，那就只是简单的产品罗列，只是机械化的联合用药，是不可取的。当我们看到网上的联合用药的文章时，我们一定要想办法把我们的产品科学的融合到文章中去，并且将这些文章发给客户看或者给客户讲解！口腔疾病联合用药1.口腔溃疡常识判断：多与胃肠功能紊乱、内分泌失调、精神紧张、不良刺激、维生素B2缺乏症、感染等因素有关。多发生在口腔黏膜，一个或数个，局部有烧灼感，疼痛明显，影响说话和进食。用药原则：修复溃疡药+散剂或帖剂+维生素一般用药：清火养元胶囊、西瓜霜含片、口炎清颗粒、维生素B2片、葡萄糖酸锌、口齿健喷剂、栀子金花丸、黄连上清丸、华素片、甲硝唑、外用口腔溃疡膜（醋酸地塞米松粘贴片）、蜂胶口腔贴膜、口腔溃疡含片、冰硼含片、六味地黄丸等。联合用药：(1)维生素B2+口炎清颗粒+西瓜霜含片。(2)栀子金花丸+甲硝唑口颊片+维生素B2片。(3)栀子金花丸/黄连上清丸+冰硼含片+葡萄糖酸锌。(4)反复性的口腔溃疡，要注意用六味地黄丸等滋阴药物。建议顾客：多吃新鲜水果和蔬菜，以清理肠胃。禁食过烫及辛辣的食物刺激或加重病情。2.口腔异味常识判断：口腔局部和全身许多因素都可以引起口臭，如牙龈炎、牙周炎、慢性鼻炎、鼻窦炎、气管、肺部感染、消化不良、便秘。另外，进食大蒜、饮酒、吸烟也都可以造成口臭。与顾客交流时，发现有口腔异味，并且排除肝肾脏、胃肠、肿瘤等疾，进而判断为单纯的口腔异味。用药原则：清火药+喷剂或含片+漱口液一般用药：清火养元胶囊、牛黄清胃丸、栀子金花丸、通舒口爽胶囊、清胃黄连丸等。联合用药：(1)牛黄清胃丸+复方氯已定含漱液。(2)通舒口爽胶囊+口宝含漱液（或者口齿健喷剂）。建议顾客：注意口腔保健，忌食辛辣、油腻、过硬的食物，应进食清淡、微温、易消化的食物，注意细嚼慢咽。3.牙痛、厌氧菌感染常识判断：(1)许多牙齿及其周围组织的疾患都可引起牙痛，常见原因有蛀牙（龋齿）、牙髓炎和牙根周围炎、牙周炎、三叉神经痛。(2)胃火引起。用药原则：（1）抗厌氧菌感染药+消炎镇痛药+抗生素（2）去胃火药+喷剂一般用药：龋齿宁含片、齿痛消炎灵颗粒、牙周康、人工牛黄甲硝唑、蜂胶牙痛酊、双氯氛酸钠、左氧氟沙星、布洛芬缓释胶囊、黄连上清丸、牛黄解毒丸、阿莫西林分散片、乙酰螺旋霉素等。联合用药：(1)人工牛黄甲硝唑+布洛芬缓释胶囊+左氧氟沙星。(2)替硝唑胶囊+左氧氟沙星+龋齿宁含片。(3)阿莫西林+牙痛安+黄连上清片+布洛芬。(4)齿痛消炎灵颗粒+蜂胶牙痛酊。建议顾客：用含氟牙膏刷牙，这将有助于牙釉质的矿化。每次进晚餐后，尤其是吃了甜食或粘牙的食物后，应用清水漱口，临睡前不要进食水果和甜食。牙痛发作期间不要吃冷、热、酸、甜的饮食，以免加重牙痛。用药物漱口水漱口有助于减少口腔中的细菌。备注：以上的联合用药方案仅供参考，具体使用，请按说明书使用或者遵医嘱。
  
    
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