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第三节 如何运营公众号内容
传播学家麦克卢汉提出“媒介即讯息”，指出媒介的发展为人类社会开创丰富的可能性，媒介特点对传播的内容具有重要的影响和作用。微信公众号这一新媒介形式为微信内容带来了一些新的特点。内容是微信公众号的粮食。如果把粉丝比作蜜蜂，那么内容就是喂养蜜蜂的蜜。蜜要足够甜，足够丰富，才能吸引住蜜蜂，激发起它们的热情。丰富的内容，也是一部热播剧，在粉丝的欢呼中进入高潮。如图2-4所示。图2-4公众号内容
1.消费者的需求
有7个小点，分列如下：（1）首要的需求就是准确性和完整性消费者需要在最短的时间里了解清楚你表达的内容是什么，关键信息点有没有说清楚，这是每时每刻都要检讨的。还要关注所有传达的信息是否保持了统一性，并且注意呈现风格的统一性。（2）安全感消费者关注细节和品质感，也关注评价和累计销量，其目的是获得参考指标，是在收集支持自己做购买决定的有效元素，消费者需要的是安全感。买卖双方什么时候拥有绝对的平等呢？还没有达成交易的时候。一旦达成交易，买方则无可避免地处于弱势地位。卖方若因为洞悉了买方的弱势地位而暗自庆幸，甚至加以利用，终究不是长久的生意之道。消费者的诉求其实是很本分的，就是不要花冤枉钱。消费者追求的是符合常理的平等，并不会苛求超出期望的惊喜。（3）基本需求简而言之，就是产品的有效性和便利性。基本需求是刚性的。打个比方，去麦当劳花20元，你的需求就是吃饱。只要环境干净、速度快、味道过得去、食品是安全的，基本上就没有别的需求了。如果要求服务员随时站在你身边给你递纸巾，你的需求就过分了。（4）心理需求这个需求几乎是无法量化的，但又不能忽视这种需求的决定性作用。大致说来，心理层面的需求是柔软的。哪些东西算是心理需求呢？或许包括环境、品质感、气质、文化内涵、细节完美、色调、风格、文案、美感度、统一性、品牌感、完整性等。笼统地说，心理需求是一种内在的感觉。你逛大店的时候，这些东西都会有，你甚至会因为一个海报或者一种装修风格对某个卖家产生极大的信任，并且会变得更加宽容，而且很可能因此降低对价格的敏感度。某一个时刻，你还有可能产生崇拜。这个层面的差异，是造成以呈现为前提的电商的巨大差距的核心原因之一。打个比方，你去星巴克的目的绝不是为了解渴。你要的是环境，你要的是在那个环境读书、上网、聊天、谈恋爱，或者就是去发呆，买杯饮料是为了表示礼貌。总之，你的需求不是买杯水解渴。（5）传播需求人是社会性的，个人生活中的任何一个事件都可能成为与他人交流的话题。（6）惊喜给消费者创造超出期望的惊喜，是差异化竞争的必要手段。能够生产的产品几乎都生产出来了，能够得到消费者认同的品牌才有更高的溢价能力。（7）契合价值观这说的是品牌形成消费者拥趸，消费者爱上了一个品牌。现实生活中，这样的品牌和卖家比比皆是。作为生意人，你需要关注这些现象是如何产生的。尤其是有实力的品牌企业，更要注意这个层面的竞争力。
附件四：顾客代表任命书
王伟：干部是追随者、引领者和HR
对一个干部来讲，“万变不离其宗”的要求，是要奋斗，要担当，要不断学习和创新；“唯一不变的是变化”指的是要不断适应环境的要求。1.干部内涵的变与不变2018年对于中国航天，对于航天一院，对于我自己也具有里程碑的意义。中国航天实现了37次宇航发射，航天一院也取得了发射任务创历史新高且所有任务圆满成功的辉煌成绩。值得一提的是，这些辉煌成绩是在伴随着一场巨大的组织变革的同时取得的，在组织变革过程中，面临的环境之严峻、任务之繁重，很多人认为这是不可能完成的任务，但是我们的改革调整和干部调整都顺利完成。更让我们自豪的是，我们的经济收入首次突破了500亿元。可以说这是航天一院在主要领导带领下打的一场非常漂亮的战役，我能参与其中也是职业生涯中的荣幸。这是有里程碑意义的一年。结合这次组织变革实践，我对干部的定义和内涵有了一个新的理解。用两句话概括：一是“万变不离其宗”；二是“世界上唯一不变的就是变化”。辩证的来看，这两句话并不矛盾。对一个干部来讲，“万变不离其宗”的要求是要奋斗、要担当，要不断学习、创新；“唯一不变的是变化”指的是要不断适应环境的要求。对于企业里的干部人才培养和管理，我同意彭剑锋老师关于人才生态环境的观点。彭剑锋老师说，企业要形成人才生态环境、丛林法则。这个丛林并不是弱肉强食的丛林，而是既自我发展、又相互依存的丛林生态。就像亚马逊丛林的生物，并没有人为的调剂和控制，但不管是多么恶劣的环境，丛林里的植物都在孕育，有着旺盛的生命力。干部管理也是这样的道理。简单地说，就是为干部人才营造脱颖而出、健康成长、竞争进化、相互依存支持的生态环境是最重要的。这个生态环境的建设看起来好像复杂，其实也简单，有其内在的规律。在航天一院，航天精神和航天文化传统始终是干部队伍的一种内在凝聚力量，一种孕育，促进人才辈出的“土壤”。我们和彭剑锋老师团队做航天一院60年人才机制创新和人才成功之道的课题时，采访过多位航天人。当问到是什么力量驱动他们毕生为航天事业艰苦奋斗时，使命驱动、国家的重视支持是重要的因素。80多岁的余梦伦院士说：“士为知己者死。”他讲到刚来航天一院工作时，正值“三年饥荒”，当他看到那些党的高级将领们都不吃一口豆子、一口肉，而是全留给科技人员吃时，深深地感到国家对科技人员的重视、对航天事业的重视，不为国家付出毕生精力、毕生所学，都觉得不应该。这从一个小侧面体现出干部的重要性，体现出干部在组织里的影响力。2.干部的三个角色：追随者、引领者和HR现在我们说的干部，更多是管理者，我认为干部有三个核心角色：第一，追随者。这是对干部第一位的要求，比如一个国家的最高领导，要追随为全体人民谋福祉的使命；一个航天企业的领导者，要追随国家大的航天战略；一个民营企业的经理要追随企业的发展战略，等等。追随者就强调使命感，强调遵循发展规律。第二，引领者。毛泽东主席说：“正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。”在《论持久战》中，他讲道：“一切事情都是要人做。”这两句话把干部的作用说得很清楚，也辩证地说清楚了引领者和追随者。以《论持久战》来讲，如果没有人做就不会夺取最后的胜利，必须由人先根据客观事实，引出思想、道理、意见，这是追随者；要提出计划、方针、政策、战略战术等，这是引领者，要引领大家去完成。航天一院建院60周年时，王永志院士说过一段话：“作为一个领导，越是困难的时候越要适时提出新的任务、新的目标，以及抓住人心的项目，要用事业凝聚人才、凝聚队伍，当然，还不能好高骛远，要提出近期马上能实干的目标。”作为一个引领者，我们还要在不同领域，把自己该做的事情做好，这里面有个方法论问题。中国共产党从建党开始，在革命、建设、改革时期，产生了很多方法论，比如淮海战役的胜利，是群众用小推车推出来的，当时没有现在这么方便的通信工具，怎么把百万民众与部队结合起来的？必然有方法论。航天一院正在实施“铸魂工程”，骨干、博士、处级以上的领导干部都要去井冈山轮训一周，学习我们党的创业史和理论体系。反观航天事业初创时，与井冈山艰苦的创业环境相似。当时，战略决策者是毛泽东、周恩来，世界顶级科学家以钱学森为代表，思想动员方面有聂荣臻元帅，同时集合了全国的人、财、物力量。在这个大系统里，干部的作用非常重要，在科研、保障等各个领域把自己作用发挥好，各司其职，这是制胜的关键。第三，人人都是HR，每一个领导者都应该是HR。这个刚才几位教授讲得很充分了，我就不作阐述了。在企业管理体系里，我认为作为一个领导干部，把这三个角色把握好，就能够适应新形势提出的新要求。
7．支持

20.​ 如果产品质量有问题怎么办

情景再现：你和经销商达成了初步合作意向，没两天，客户问你：我到市场上转了转，终端问我，如果产品质量有问题怎么办？情景分析：1、现在的终端，对新品牌是又爱又怕，爱的是，利润高，怕的是，吃不准质量优劣；2、润滑油的好坏，短期内难以察觉，一出事，就晚了；3、汽车一出现问题，其他配件是否存在瑕疵，一眼就能看出，而润滑油却难以鉴定，经常成为替罪羊背锅侠。解决要点：1、让客户了解润滑油的工艺，只要不是偷工减料，几乎是不存在质量问题的；2、油品的质量，可以通过一些仪器设备检测，大部分地市级的质监局都可以做到；3、几年来，第三方的质检机构越来越多，他们的数据报告，是国家认可的。异议解答：1、我们公司在原料采购、生产工艺上，都做到了精益求精，让大家后顾无忧。但车况、路况，各地都不同，司机的驾驶技术也有高低，难免会出现一些纰漏，对这种情况，只要是我们油品质量问题造成的直接、间接损失，我们都会在一个月内予以赔偿，这些，都是写在合同里的；2、我们的润滑油，是严格按照API标准生产的，每一批都做了检测，同时封存留样一年以上，如果有用户质疑，一般情况下，先把车辆在用的机油第一时间取样，和我们同一批的留样一起检测，或检测您库房里同一批的货，确认是润滑油质量问题的话，我们会在两周内，给与赔偿的；3、是否是润滑油质量问题造成的，可以委托第三方检测，也可以找当地的质监局化验，正常情况下，润滑油本身是很少出问题的，大部分是操作不当，或者机械故障造成，通过化验机油里面的金属成分、水分等，就能判断出准确的原因来；4、终端确实很关心这个，我们也想到了，所以，我们采取了两个措施，一个是和平安保险合作，参加了质量险，有质量问题，最高可以赔付50万；另一个是我们制作了《质量承诺》KT板，所有的终端，我们都提供，让终端、用户放心。应对雷区：1、我们的润滑油都是有质检报告的，放心好了。哪里出具的质检报告？公司自己做的报告是没有权威性的；2、我们有质量保险的，有问题，找保险公司。向保险公司索赔，不知道扯皮多久；3、有问题，我们兜着。有的企业，出了问题，干脆宣布倒闭或注销公司，不靠谱；
“8-Shoes”八只鞋扩张法则
为了能总结和建立一套完整的“思考体系”，帮助创业公司设计自己“有勇有谋”的扩张计划。在两年内我们走访了近百家成功度过“扩张期危机”的企业，对导致他们成功的因素进行了细致的调查。这其中包括一些海外企业，行业类型包括结合了互联网的传统行业、制造业和纯线上企业。经过总结发现，这些成功企业面对扩张需求时，虽然采取的步骤和方法不尽相同，但却存在着一些基本的共性。这些相同的特点，对于其他公司来说具有很大的价值。因此，剔除了行业的特殊性和地域性，咨询公司的专家们一起总结出了以下的内容，并命名为“八只鞋”法则:“8StepsofHigh-OptimizedEfficientSpread”，简称“8-Shoes”[13]。接下来，让我们看看“八只鞋”法则是如何帮助创业公司制定高效的扩张计划。第一只“鞋”：走稳脚下路。为了抵御认知偏误给创始人团队带来的影响，我们常常会建议获得融资的创业公司，在制定扩张计划之前，要做一项非常重要的工作——对之前取得成功的原因进行分析，并仔细区分当中运气和实力的成分。“热手谬误”和“乐观偏误”产生的主要原因是人们对于“成功”这件事缺乏归因能力，常常不自觉地产生“再来一次，一定可以取得同样结果”的错误认知。因此，在扩张计划实施之前先对之前的成就做一次认真并深刻的“复盘”，是非常有必要的事情。创业团队可以在这次回顾中，找出之前取得成功的真正原因。比如，哪些促进公司发展的关键事件是因为团队决策而发生的；哪些纯属是靠运气，好运的原因是什么？[14]通过这样的复盘，不但会预防认知偏误对公司未来发展产生恶劣的影响，更可以让创始人团队能够了解到“成功或许很偶然”这样一个事实，从而在某种程度上，提防自己“好大喜功和骄傲自满”的情绪。在进行成功归因的复盘时，公司核心成员首先要列出那些能直接导致最后“好结果”的关键性决策和工作。例如，准确的需求分析、优秀的商业模式规划、实时反馈系统的功效、关键人才的引进等。然后，由此推导并找出当初做出这些决策的原因是什么？举例来说，准确的需求分析是依赖于关键消费者投诉信息的准确获取。这项工作得以完成，到底是因为创业团队认真搜集了消费者的抱怨，并通过迭代产品消除了抱怨；还是某一次刚好公司CEO接到了某位客户的投诉电话，从而发现了问题，要求整改才让公司的服务水平大幅度提高的。如果原因是后者，那就要算成是运气成分。创业公司要将其总结出来，用制度将这种“好运气”固定下来。例如，可以将CEO接到投诉电话之后的思考路径总结出来，给客服部门进行培训并制度化。通过举行这种复盘会议，认真向内剖析，有助于创业团队为成功找到正确的归因。成功归因复盘会让创业团队发现在扩张中需要一直坚持的原则，是扩张前十分必要的工作。另外，通过归因分析剖离出来那些纯运气的成功因素，也可以让创业团队清醒地意识到：今天的成就其实更多的是一场“概率”游戏，抑制大家的自满情绪。第二只“鞋”：建立“防火墙”。团队可以通过“事前验尸法”，找出任何可能导致扩张计划失败的原因，并针对这些因素，建立“防火墙”。此举可以防止在扩张中出现的不利因素，反向对既有优势产生“病毒传染”现象，严重影响已经获得的成果。例如，如果团队希望能够通过扩展商业模式和使用新的营销方法获取新客户时，要充分注意此举对老客户可能造成的影响。并通过建立多层防火墙措施，进行“尝试性”扩张。很多APP应用软件在改版迭代时，会引起大量老客户的反感。如果不能立即找到应对之策，就会引发大面积的抛弃。也有一些公司会在建立新的商业模式时，损害部分老客户的既得利益，如果不及时采取措施，同样会带来巨大的灾难。甚至，有时因为公司的扩张计划，一定会伤害到某些老客户的利益，那么，创业公司要对此做好充足的准备。在做出改变之前，找到那些非常重要的支持者，说服他们支持公司的决定，并告诉他们公司的新计划对保证他们的长期利益有积极的作用。妥善高效的沟通机制、产品迭代过程中的恢复节点机制、扩张之前对既有服务的质量保证等措施，都是建立“防火墙”的工作，重要且必要。第三只“鞋”：认清事物发展规律。这一点要求创业公司能够保持冷静，深刻了解事物发展规律，从而能够对过高期望“Sayno”。同时，找出公司经营行为当中的新矛盾，为此做好积极的准备。创始人团队如果能够及时地认清事物的发展规律，就会清晰地知道，“万丈高楼平地起”需要一定的时间和过程。因此，要有对“大跃进式”的过高期望说“不”的能力。能坚持按照融资时商业计划书当中规划的步骤和时间节点推进公司的各项工作，是非常必要的。实际上，因为“乐观偏误”的存在和干扰，能按计划行事已经是十分理想的状态了。这种认知偏误会让计划的制定过于乐观。但假如少数创业公司在一开始制定了非常保守的计划，那么，融资的发生如果能够让团队“群情沸腾”，创始人此时修改方案，制定一些稍高一点的目标，也未尝不可。短期目标要保证“跳一跳”就够得着，长期目标需要宏大雄伟，才能让团队意识到未来还需要付出很多努力，一步一个脚印地走完接下来的创业征程。如果在一开始时制定的发展计划已经十分激进了，那么，能够将它成功落地就是本轮融资周期内的最大任务。同时，创始人团队要能发现公司发展过程中“矛盾”的变化。在大举扩张之前，先整顿好企业内务，积极投资提升管理水平，建立公司的后台支持能力，以此来支撑整个扩张计划的实施。融资，仅仅解决了“大军未动，粮草先行”的“粮草”问题，甚至往往是只为部分先锋部队提供了充足的“粮草”。但并不意味着，有了“粮草”，“战争”就一定会取胜。创业者团队不能像个“没见过世面的暴发户”一样，满足于一时所得，轻视未来的困难。第四只“鞋”：挖掘企业“指数化”扩张能力。任何与广义互联网技术相结合的商业模式设计，都具备“指数化”扩张的前提条件。创业公司可以在“内部扩张”计划当中，用融到的资金建立“小而美”的团队。达成这个目标的核心要素只有一句话：公司只招聘少数精英派，拒绝平庸人。这一点，在提供高端稀缺服务的创业公司更容易实现，如咨询公司、资产管理公司等。只服务于高端企业和人士的公司，都非常重视内部人力资源的“资本”能力[15]。他们会用非常丰厚的薪资结构，吸引社会各个领域的精英加入公司，让他们发挥出巨大的价值，为企业带来强劲的发展动力。但在面向C端（终端用户）的商业模式中，创始人普遍认为公司很难只雇佣精英人士[16]。其实，这是错误的观点。由于时下社会分工已经到了十分细致的程度，创始人完全可以选择与“有资质提供服务的第三方公司”合作的办法，将不得不做的一些事务性工作外包出去，让配套合作公司来完成。在很多行业，包括制造业，这种情况早已屡见不鲜了[17]。创始人团队可以在企业做出扩张举动之前，调查是否有合适的配套公司可以完成扩张过程中的烦琐事务性工作。如果有，就可以根据实际情况，外包自己的业务，而不必招募庞大的团队，增加管理成本。少数精英人士，可以制定出良好的规则，来确保这些外包工作保质保量地完成。这将大大降低公司的管理复杂度和成本。不仅仅是在人力资源方面企业可以通过借用外部力量进行“指数化”。还有其他9个企业指数化指标和方法，都可以帮助创始人团队在扩张之前，尽量挖掘公司的“指数化能力”[18]。这些工作，将能够帮助创业者在扩大公司规模时，保持极大的灵活性，张弛自如。第五只“鞋”：派人“盯梢”竞争对手。有意识地减少公司在PR报道中的细节信息，将有助于建立抵御竞争对手的壁垒。可一旦一家企业获得了数量不菲的融资之后，很难不被广泛关注。此时，几乎可以确定，一定会有大量其他的创业公司试图“拷贝”融资公司的成功路径和商业模式。而且，很可能，他们也可以融到一笔巨大的资金。没有竞争的市场，仅存在于想象当中。创业公司要对此建立监测和防范机制。当然，抵御竞争对手最好的办法就是在深度优化自身能力后，高效扩张市场规模，建立起公司业务的市场和品牌壁垒。除此之外，其他一切的手段都是临时之策。但这并不意味着创业者可以不顾竞争对手，只顾自己一路狂奔。通过阅读前文，相信读者已经能找出很多理由来反驳“无视对手”这一观点。所以，成立一个小小的团队，专门盯梢那些有实力的竞争对手的行动，仔细分析对方的战略，并找出差异化和破解之道，是十分有必要的工作。同时，如果创始人团队可以和优秀的对手学上几招儿，也不失为一个提升自身能力极好的办法。第六只“鞋”：“精算”商业模式的复制成本。在创业过程中，创始人团队没有能根据上文所述，建立有效的“实时反馈系统”；或者没有极强的能力，区分“大”与“小”的商业逻辑变化，则很难对复制成本进行精算。但第六只“鞋”，还是提出了这样的要求。一方面，这是因为能够对“商业模式复制成本”进行精算，是确保成功扩张的一种非常重要的能力；另一方面，即便不能完成这项工作，也有一些“办法”可以帮助创业公司大大节省复制成本。比如，企业在线下扩张时，可以采用以下方法，控制扩张成本：第一，在企业内部形成扩张战术响应团队，作为支持“前线作战部队”的机构。第二，派遣小分队去摸排目标市场的情况。第三，通过战术响应团队高层的谈判能力，以最小的代价，与当地市场的强势合作伙伴达成合作计划。第四，采取极简模式，在目标市场进行扩张。当年阿里巴巴在线下扩张和进行市场推广时，基本上就采用了上述战略，迅速完成中小外贸企业从线下到线上的转换工作。近些年的打车软件公司、互联网外卖公司，无一不采取类似的策略，进行规模化扩张。一些SaaS平台公司，也会采取同样的步骤和办法，实现市场扩张计划。与此同时，我们还发现了一种更新更高效得办法，可以替代以上步骤中的第三个。它就是宗毅的“裂变式创业法”。如果企业能够掌握“裂变式创业”的运作方法，就可以在区域市场的横向扩张或产业链的纵向扩张上，获得巨大的优势。现在，找当地强势合作伙伴的扩张方式所付出的成本越来越高[19]，“裂变式创业”不失为一种更好的办法。相反，如果创业者在创业初期就建立了高效的“实时反馈系统”，并对“大”与“小”的商业逻辑变化有深刻的了解，是可以在扩张计划开始前，对复制成本进行精算的。具体方法，我们将在下一节来共同探讨。另外，如果创业公司是纯互联网线上企业，也不见得不需要进行线下扩张。创始人团队要结合企业的自身情况，选择不同的扩张渠道和模式。现在，线上的流量成本越来越高，甚至大有超过线下推广成本的趋势。因此，切不可盲目地用线上线下来区分扩张计划。即便你的公司决定只选择线上扩张模式，除了付费购买流量之外，还有很多其他的办法和渠道。创业者可以仔细分析公司的产品和商业模式，采取更低成本的扩张方法。在这个方面，创业公司可以借助“疯传六要素”“让创意更有黏性”和“免费”[20]等海外著作中介绍的办法。但要提醒读者注意，海外书籍当中所描述的方法，可能需要经过“中国化”加工并结合企业自身条件才能使用。第七只“鞋”：多方案定点投放，进行扩张实验。有人说，未来是学者创业的时代。其中一个重要的原因就是：学者们有“实验精神”。在复杂商业系统中，最优的创业方案其实是一个“形成想法—实验反馈—完善想法”的循环过程。因此，具有实验意识的学者们，更擅长在复杂的商业环境下创业。如果创始人团队能“穿好”前面六只鞋子，特别是控制好复制成本，让这项成本在融资金额中占据一个非常小的比例，那么，就可以通过第七只鞋子，来对扩张计划进行实验。具体来说，创业公司可以将落实扩张计划的团队分解成独立的小规模团队，对“扩张”展开实验。比如：创业公司在制定市场计划时，不见得能一下子就制定出让团队达成共识的方案。很可能经过充分的讨论，仍有少数方案存在争议。此时，再进行任何针对争议的讨论，都毫无意义。只有实际的实验结果，可以找出最优的办法。遇到这样的情况，第七只鞋子，就会帮助创始人团队，展开实验计划。创始人可以将目标市场的主要特点提炼出来，然后予以区分。对于扩张计划的不同意见可能出现以下两种情况：（1）对开拓同一目标市场，有不同的策略。（2）认为某一相同策略，适合不同的目标市场。图6.1　市场策略象限CEO们可以按照类型不同的争议，委派相应的观点持有者带领一个市场开拓小分队，按照他们各自的想法，对其所持的推广计划进行试验。将那些认为开拓同一市场，应该采取不同策略的人，委派到该市场区域内，各自按照所持的计划，开展工作；把那些认为在不同市场区域内，某一策略更有效的人，委派到该区域市场去，带领团队实施该策略。然后，大家约定一个截止时间。在相应时间内根据实际效果来选择未来大规模推广的战略。“实验”的做法，可以帮助创业公司找到最好的扩张策略。甚至，经常会出现一些让人惊呆的，“与想象完全不同的结果”。第八只“鞋”：全面开战。第八只鞋子，虽然被命名为全面开战，但却是用来强调“踩刹车”，而不是让你“踩油门”的。读者应该可以意识到，如果创业公司成功穿上了以上七只鞋子，并制定好激励措施，团队就会像“疯狂的野兽”一般，冲进目标市场中去，大肆攻城略地。此时，创始人团队要根据各方战报，结合企业内部管理水平状态和资源储备情况，适时控制扩张速度，使公司的经营行为能“在确保安全的前提下，高效抵达目的地”。相反，此时对于“踩油门”不用过多强调，激情澎湃的创业团队，最不缺乏的就是动力。因此，第八只鞋子，特地说明一下，“踩刹车”更重要。经过实践和总结，我认为根据“8-Shoes”扩张法则，可以帮助创业者制定出优秀的扩张计划。在梳理出这些要素时，咨询公司的合伙人开玩笑说：“瞧，这样一来，创业公司的核心创始人团队，只需要4个人。每人一双鞋，就可以将公司的星星火种，撒播成燎原之势。”这也符合我们一直所提倡的“招募精英”的主张。总而言之，创业公司在实施自己的扩张计划时，再怎么小心谨慎都不为过。除非，你有一笔以天文数字计的资金，可以供你不断试错。否则，非常有必要保证扩张计划不是盲目开展的。一旦找到正确的扩张之路，创业者就可以有能力调动更多的资源，加速发展，成为资本市场上那颗闪耀的明珠。这样，就再也不会缺钱了。祝你好运！
第十三章 学术推广工具的使用
产品的推广定位需要利用学术推广活动/项目进行传达，通过学术推广工具来呈现。没有推广工具，就像士兵没有了武器一样，是不可能赢得战争。那么现阶段学术推广工具都有哪些？应该如何正确使用这些工具呢？
五、TRIZ 方法：套路化创新工具
（一）TRIZ方法的核心逻辑TRIZ方法由俄罗斯阿奇舒勒发明，通过分析世界200多万份专利，提炼4万个代表性专利，总结出一套标准化的创新方法，核心是“创新有套路，而非试错”。传统创新如同解一元二次方程时的盲目试错（代入不同数值验证），而TRIZ方法如同“求根公式”（x=[-b±√(b²-4ac)]/(2a)），直接套用即可找到解决方案，大幅提升创新效率。适用场景：小改进、中大型改进类项目，现有技术优化；不适用场景：基础科学研究（如新材料发明）、显而易见的改进（如墙砌歪后直接修正）。（二）TRIZ方法的应用案例以“超薄手机续航不足”为例：识别矛盾：手机轻薄性（需改善）与续航能力（会恶化）的冲突；对应TRIZ参数表：找到“重量”（改善参数）与“能耗损失”（恶化参数）的交叉点；获取解决方案：分割原理：将电池与手机分离，推出外挂充电宝；曲面化原理：将电池做成异形，填充手机边角空隙；改变物理形态原理：用固态电池替代传统电池，提升能量密度。核心逻辑：将具体问题对应到TRIZ的39个工程参数、40个标准解中，通过查表获取针对性解决方案。
二、客户已被种草情况下的逆势翻盘策略
（一）客户先入为主的原因首因效应：对手先接触客户，在客户比较迷茫的时候，通过良好的沟通给客户留下了好的第一印象，形成了先入为主的认知。就像人与人交往，第一印象好，后续就更容易产生好感，这就是“晕轮效应”，客户会觉得对手各方面都相对较好。对手策略成功：对手有意识地在项目前期进行客户沟通和教育，主动挖掘客户痛点，在客户心中“种草”。很多TOB销售只关注有项目时孵化项目，却忽略了前期线索孵化，而对手正是抓住了这个机会，在前期就占据了主动。对手关系优势：对手可能和客户决策链成员有特殊关系，比如亲戚、同学等，这种关系优势让客户更容易接受对手的方案，给我们的翻盘增加了难度。（二）逆势翻盘的目标不改变需求，突出我方优势：对于规范的企业，改变采购决策标准很难，除非有大老板亲自干预。所以在不改变客户需求的情况下，要充分展示我们的综合优势，让客户认识到我们的方案比对手更适合，比如在技术、服务、价格等方面的优势，让客户愿意选择我们。变更需求，实现“拔草”“种草”：如果在原有需求轨道上很难赢，就需要力争改变客户需求标准，给对手“拔草”，同时为我们自己“种草”。比如之前提到的X光机案例，对手先给客户“种草”，我们通过沟通让客户明白，体检场景不需要高端设备，改变了客户的需求标准，最终实现翻盘。还有的项目，通过争取上级部门（如卫健委）的支持，修改了项目标准，让我们的方案更具优势。（三）逆势翻盘的操作关键先链接后超越：对手已经和客户建立了关系，我们很难直接取代，尤其是像亲戚、多年同学这种深厚关系。所以要先和客户建立新的链接，让客户有更多选择，并且让客户知道，虽然对手和他们有关系，但我们的方案能避免风险，比如对手的方案可能存在技术不稳定、服务不到位等问题，选择我们能保障项目顺利推进，不会影响他们的岗位和职业生涯。先提问后引导：通过提问让客户思考自身的真实场景和需求，引导客户认识到现有方案的不足。比如问客户“您的使用场景主要是体检，高端设备的复杂操作和低效率真的适合您吗？”，让客户反思对手方案是否匹配他们的实际需求，从而更容易接受我们的观点。先价值后选择：要让客户清楚我们方案的价值，即能帮他们多赚钱、多省钱。比如办公家具方案，针对企业形象展示的场景，提供高品质家具，提升企业形象；针对辅助工作场景，提供性价比高的产品，降低成本。让客户看到我们的方案能根据不同场景实现价值最大化，进而愿意选择我们。先信任后选择：通过专业的成功案例让客户建立对我们的信任，不能只靠口头承诺。要准备好不同场景下的案例，包括我们自己的成功案例和对手的失败案例（用于案例警示）。比如做特种电源的企业，让研发人员整理完整的案例，包括项目背景、需求、解决方案、实施效果等，销售人员拿着这样的案例和客户沟通，真实感更强，更容易获得客户信任。先影响后决策：先影响客户的心态，让客户对对手的方案产生犹豫、质疑和焦虑。就像“饥饿营销”让消费者担心买不到一样，我们可以通过暗示对手方案可能存在的风险，比如技术不成熟、售后服务差等，让客户产生担忧，进而影响他们的决策，更倾向于选择我们的方案。（四）逆势翻盘的策略要点重新定义需求，引导客户反思：不直接否定竞品，避免引起客户反感。要从客户场景和痛点出发，站在客户的角度重新定义需求，让客户反思现有方案是否真的适合。比如不直接说对手的高端X光机不好，而是强调体检场景的需求是高效、易操作，高端设备不符合这个场景需求，引导客户重新考虑需求标准。找到竞品短板，植入不确定性：挖掘竞争对手方案的隐性短板和不适配点，让客户对对手方案产生怀疑。比如对手方案功能复杂但客户用不上，导致操作难度大、成本高；或者对手方案的价值不清晰，价格却很高。我们可以通过给客户算账，对比我们的方案和对手方案在成本、效率、效果等方面的差异，让客户看到对手方案的不足，为我们的方案争取机会。差异化价值方案，重构客户认知：推出差异化的价值方案，让客户重新认识不同方案的优劣。比如针对客户的多场景需求，提供定制化的组合方案，而对手只能提供单一方案。通过展示差异化方案能带来的更多价值，比如更高的效率、更低的成本、更好的服务等，重构客户的认知，推动客户对现有方案进行对比和复评。利用决策链变量，争取认同：客户决策链中不是所有人都支持对手，要找到其中的摇摆者（比如对对手方案有疑虑的成员），从他们的认知、行为倾向、情感、个人动机等方面入手，争取他们的认同。比如针对技术人员，突出我们方案在技术上的优势和创新点；针对关注成本的采购人员，强调我们方案的性价比。但要注意，最终还是要靠实力和价值支撑，不能只靠搞关系，要让支持我们的人“脸上有光”，这样的合作才能持久。

1.1​ 发展经验

要走三步棋，走这一步棋时要想到下一步棋怎么走，再下一步又应该怎么走，而不是走一步看一步，这样就可以争取主动。企业要发展、要壮大必须抓住几个环节：一是要有好的产业；二是要有好的人才结构，因此必须不断引入竞争机制；三是要有好的管理体制和机制，并且有好的制度来保证；四是要有一个合理的结构和架构。…………………………………………………………………………（来源：在人才科技大会上的讲话，1998年6月）三十年的风风雨雨，美的经历过数不清的艰辛，美的人尝尽了世间的酸甜苦辣，企业走过的是一条布满荆棘的曲折之路。但是，我们凭着满腔的热情和顽强的斗志，凭着对追求事业成功的执着信念和始终树立必胜的信心，做到胜不骄、败不馁，一次次从逆境中奋起，经过摸爬滚打，倾注了三十年的心血，才有今日的美的。美的集团之所以能取得现在的规模和成绩，主要原因是：第一，三十年来美的人艰苦创业、众志成城、共同努力；第二，美的一贯尊重知识、尊重人才、重视科技；第三，美的一向强调机制创新，用人机制、投资机制、技术机制、管理机制等不断创新，及时适应社会的发展；第四，美的人勤劳务实、勇于改革、敢为天下先，抓体制改革、抓市场营销、抓技术开发，引入新技术、新工艺，不断地开发新产品，在全国同行中始终保持领先地位，同时，稳妥而慎重地开拓新事业，形成合理的企业内部结构。…………………………………………………………………………（来源：在美的创业三十周年突出贡献人员报告会上的讲话，1998年11月）外部环境出现大的困难，是所有的企业遇到的共同问题，你把它解决了，企业自然就会有大的发展。1985年，美的遇到国内风扇大战的空前困难，我们将国内外市场进行比较、分析后，果断地将风扇销售转向海外市场，终于渡过了难关。现在，美的风扇已成为全球最大的风扇企业。…………………………………………………………………………（来源：接受《证券时报》采访，1998年11月）美的三十年来取得的成就，特别是1998年取得的成绩，应归功于我们一直以来对人才、科技的高度重视，应归功于美的人才和科技的贡献。人才与科技是美的发展的主要驱动力量，没有人才与科技，没有几十年来大家共同的智慧和努力，就绝对没有美的的今天。三十年来我们取得的成绩，特别是1998年取得的成绩，都应该画上句号。要用辩证的观点看待我们过去所取得的成绩，看待未来的经营形势和自身的不足。认识到在全球范围内，美的与强大的竞争对手相比还有一定的差距；认识到中国即将加入世界贸易组织，国内经济将与国际经济接轨，美的将直接面对世界上最强大的竞争对手。…………………………………………………………………………（来源：在第四届人才科技大会上的讲话，1999年4月）成绩已成历史，赞扬和欢笑已成过去，在此提醒各位高度警惕，这一阶段是最容易失荆州的时刻，是最容易走入误区的阶段，是最容易滑向失败的时期。在我们周围已发生太多的案例，有太多的教训，我们对这一点要有深刻、冷静、理性的认识和觉悟。我希望大家注意，千万不要让自己打败自己。…………………………………………………………………………（来源：在1999年工作总结暨2000年工作计划大会上的讲话，1999年12月）美的成为顺德首个年销售收入超百亿元的企业，是值得自豪的，这说明企业发展上了一个新的台阶，但面对未来，这又是一个新的起点。我们应该保持清醒的头脑，在竞争激烈的环境中，抓住中国经济“入世”以后带来的新机遇，不断总结经验，壮大自己，努力实现“十五”目标，将美的发展成为以家电制造为主，并涉足其他领域的大型跨国企业集团。可以说，没有政府和社会各界的支持，就没有美的的发展和美的的今天！美的之所以有今天的突出成绩，内因当然是企业能抓住机遇，创新机制，创新技术，创新营销和创新管理，但外因也非常重要。市委市政府20世纪90年代以来加大力度，尤其是1993年实行企业产权制度改革和综合配套改革，使顺德实现了从计划经济体制向市场经济体制的转变。特别是政府职能的转变，为企业的发展提供了更大的自主权和发展空间。1995年以来，各级政府又加大城市交通等基础设施建设，使得顺德的投资环境越来越好，这些都对企业的发展有着不可估量的作用。…………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2000年第20期）与国有企业相比，从经营环境的角度来说我们是不够优越的。然而现在回过头来看，这反而是件好事。美的是由我们自己创建的企业，对于经营所投入的热情是不同的。在赤手空拳的环境中，除了自己的努力之外别无选择。而这个结果本身使我们对市场经济有很深刻的理解。…………………………………………………………………………（来源：接受日本《日经商务周刊》采访，2001年11月）我曾对失败的企业和企业家的事例进行过研究，如经营多元化失败、投资失败等。20世纪80年代我们学日本，日本的企业在经营管理体制上十分严谨，员工非常勤奋。但20世纪90年代便转向学欧美企业，尤其是在经营方面学美国的GE。美国式的经营主导着世界的潮流，很适应市场经济，也很适应中国的国情。在GE的经营模式中，我对如何发挥员工个人的积极性和能动性方面的人事制度十分感兴趣。不单纯看事物的表面和过程，而是注重结果。…………………………………………………………………………（来源：接受日本《日经商务周刊》采访，2001年11月）失败的教训比成功的经验重要得多。首先还是在于管理水平，包括制度的建立、组织结构的完善、人才的培养、职业经理人的激励和使用，等等。许多企业失败的原因主要在于：第一，管理机制僵化、组织架构不适应；第二，乱投资、乱扩张，投资失误；第三，没有效益的规模扩张。由于以上三点，导致资源流失、经营亏损、财务危机，企业当然会倒下。…………………………………………………………………………（来源：《经济观察报》，2002年1月）技术的突飞猛进，知识更新变革，对这个行业有影响，但不是决定性的，家电业主要比企业的管理能力、市场能力、品牌能力。我是一个实践主义者。美的总是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。一个企业最重要的就是转折点，你要知道什么时候企业该转折了，不能一条路实着走下去，这条路一开始是金光大道，但可能走着走着就是死胡同了。过去的成功往往是陷阱。…………………………………………………………………………（来源：接受《三联生活周刊》采访，2002年2月）美的今天的发展有三个重要的必然的因素：一是美的能够正确、迅速地把握机会；二是当时顺德、北滘的大环境有利于美的的高速发展；三是在不同的时期，美的都有一支优秀的员工队伍，特别是有一个优秀的管理团队。…………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2002年第14期）美的在过去的二十多年中的发展一直都很务实，在今后的发展中仍然会再踏实一点、再务实一点、再理性一点，按照这样的方法来发展多元化，切入新的领域，发展新产业。…………………………………………………………………………（来源：何享健率集团高层视察家博会美的展台，在接受记者采访时表示，2003年10月）成功和业绩已成为过去，大家不要太留恋过去的成功、成绩和功劳，日子太好过了，往往就不去想未来，忘乎所以。要把握好经营，有效防范经营风险。对已并购、已切入项目，企业要进一步消化好、理顺好、运作好，提高盈利水平，盘活存量资产。对新投入项目要严格控制，不能盲目投入，坚持“谁投资，谁管理，谁负责”的投资管理原则，实施投资管理“问责制”。…………………………………………………………………………（来源：在集团2005年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2005年7月）从某种程度来讲，美的过去成功的经营模式和管理思想变成现在的包袱，过去的经验变成现在的障碍。如果增长过快，管理能力、人才资源跟不上企业发展，就会出问题。没有一个企业因为发展速度慢一点而倒闭，只有高速增长时控制不住风险，企业才会出问题，甚至倒闭。…………………………………………………………………………（来源：在集团2005年工作总结暨2006年工作计划大会上的讲话，2005年12月）同世界家电强企相比，我们还有较大差距，如果我们不做出改正，我们将不能实现“十一五”战略发展规划的目标。我们不能片面地追求规模、靠压低成本来实现美的的发展，我们要改变粗放型发展模式，下一步我们要依靠技术创新来推动发展。…………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2006年第20期）在经济发展的每一个时期，我们都要重视企业如何与外部环境结合，做到抢先、主动、超前地抓住时机。我们抓住20世纪80年代改革开放的政策机遇，引进技术和设备。1985年，获得自营进出口权利，这对当时的乡镇企业而言是非常困难的。20世纪90年代一开始，我们还不懂什么股份制改革，但我有关注、有研究、有听专家的意见。我们超前进行了产权改革。1992年，我们进行内部股份制改造，是全国乡镇企业、集体企业的第一家。…………………………………………………………………………（来源：刘涛，《何享健：资本解放美的》，载《中国企业家》，2007年第13期）美的创业40周年，真正发展起来还是在改革开放以后。美的的发展主要有4个阶段：第一个阶段是抓住了改革开放的机遇，放手去发展；第二个阶段是1992年实行的内部股份制改造和1993年企业上市，在治理结构和管理模式上取得了突破；第三个阶段是1997年积极推行内部体制改革，实行事业部制，可以说没有事业部制，美的就没有今天良好的发展局面；第四个阶段是产权改革，实现政企分开，优化了企业结构，使美的能更好地运转。各单位要向标杆企业学习，找差距，在发展过程中要善于抓住主要矛盾，实现集团整体价值最大化。…………………………………………………………………………（来源：在纪念建党87周年党员代表大会上的讲话，2008年7月）美的的产品线目前已经十分丰富，我们的产品的展出规模几乎相当于一个外部大型的成果展。今后各产品公司要更加重视技术实力的提升、进一步加大工业设计的投入，产品设计既要注意对自身能力的提高，又要善于借用外部资源。美的也要不断加强自身产品评价体系的建设。…………………………………………………………………………（来源：在2008～2009年度科技成果展上的讲话，2008年9月）
第七节彼得·圣吉
彼得·圣吉，1947年生于芝加哥，1970年获斯坦福大学航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院取得社会系统模型塑造硕士学位，进而攻读管理学博士学位。他和戴明（EdwardsDeming）、阿吉里斯（ChrisArgyris）、沙因（EdgarSchein）等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。彼得·圣吉在麻省理工大学斯隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。彼得·圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》一书，推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。此书连续3年荣登全美最畅销书榜首，被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一。他被称为继彼得·德鲁克之后，最具影响力的管理大师。彼得·圣吉内心里有一个宏大的目标，就是试图将东西方思维方式整合起来，或者说试图将自然科学跟社会科学整合起来。用他自己的话来说，就是以一种新的方式来融合科学和灵感，以科学的方式来表述直觉。针对当今组织机构和公众社会普遍面对的、越来越令人望而生畏的“系统性变革挑战”，他的理论倾向于强调以系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。前面讲到了阿吉里斯奠定了学习型组织的理论基石，而彼得·圣吉把系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，把艰深的系统动力学简化成了人人易学的系统思考，从而发展出了影响世界的“学习型组织”理论。彼得·圣吉一直致力于勾勒出一幅人类梦寐以来的组织蓝图。在其中，人们由工作得出生命的意义，实现共同愿望。他的“学习型组织”理论进一步发展和丰富了20世纪80年代以来形成的企业文化理论。彼得·圣吉的理论体系中，系统思考占有重要的位置，他对整体的属性以及整体与局部关联的理解，对于组织与发展有很强的借鉴作用。我们通常认定整体是由许多局部组成的，就像汽车是由轮子、底盘和传动装置等部件组成的。这种思维认定整体是局部的组合，并依赖局部来发挥有效作用，如果哪个局部受到损坏，就必须将其修复或更换。对于机器来说，这种思维方法非常合理，但生命系统就不同。譬如人体或树木，是能够自我创造的。生命系统不只是部件的组合，它处在不断生长变化中。生命自身及其各个元素都在不断地变化，生命系统是有结构的整合体（patternintegrity）。彼得·圣吉认为将复杂问题简单分割的思维，会导致组织学习的障碍。他称之为“动态复杂”“时间滞延”的因素，有时候会抵消个人和群体改善问题的所有努力，还会诱使人们舍本逐末、避重就轻、一再犯错，甚至兴奋而努力地制造共同的悲剧。因为大部分“动态复杂”都是处于缓慢渐变的过程，极不易察觉，即使察觉了也为时已晚。例如水质不是突然恶化的，健康不是突然变差的，交通不是突然拥塞的。整体互动中，有着令人难以捉摸的、相互增强或抑制的非线性动态复杂性与时间滞延，会看到令人困惑的现象。一个局部决策的小改变，却使其他看似不相干的部分产生巨大的风暴。整体的问题十分复杂，即使我们的用意是良善的，个体潜能已经充分发挥，团体内也合作无间，仍可能没有效果。所以，很重要的是，将系统思考发展成一种自我的修炼，坚持这种修炼，能使我们看见自身的行动与外部力量之间愈来愈多的新连结，逐渐扩大与周遭的一体感。理论和实践并不矛盾，实践中出了问题，有时候并非理论不对，而可能是我们践行理论的时候出了问题。组织日益复杂的时候，我们的管理必须要敬畏一些基本的管理原理，这可能是当下中国很多企业管理者所亟需提升的软肋吧！
  
    
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