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三、深圳管理咨询行业远期举措
根据深圳管理咨询行业二〇三五年远景规划，我们需要实行以下远期举措：3.1管理咨询行业发展模式创新推动咨询行业企业与大数据公司、互联网公司、软件公司、政府数据机构等的加速融合；咨询企业要积极参与到政府、城市、央企、国企及众多大、中、小民营企业的数字化转型浪潮中；鼓励有实力的咨询公司通过并购一些大数据算法分析公司、互联网公司、软件企业不断拓展服务广度和深度，延伸服务链，实现咨询企业自身的转型升级。加强咨询公司行业内部不同企业个体之间的互联互通，积极寻求行业内部的合作，以客户为中心，通过咨询行业内部协同或合作，提供管理咨询数字化、一体化的咨询服务。鼓励咨询行业积极与不同行业的大数据公司或政府数据机构进行深度合作，建设管理咨询行业服务平台，吸引行业优秀人才，鼓励人才跨行业流动，打造“行业咨询服务数据平台+知识库+优秀咨询服务人才”协同服务模式。3.2提升行业价值与影响力通过大量咨询新实践活动，案例和经验总结，梳理咨询业务成长链，不断发现和挖掘咨询业务新价值点，打造咨询活动新的价值链，进一步提炼和塑造新时代管理咨询的行业价值，充分体现管理咨询行业在经济发展中的重要性。打造咨询行业自身品牌。通过咨询行业峰会、行业优秀案例评选、跨行业交流，重点客户交流，扩大行业影响力。积极与政府进行深度沟通，争取咨询行业在人才政策、行业发展政策、企业激励政策方面进行专项政策支持。鼓励和推动管理咨询行业智慧赋能服务，延伸服务深度，扩大服务范围。通过学中干，干中学提升咨询行业从业人员的行业自信心，建立健全咨询行业持续学习的机制，培养咨询从业人员诚实守信的职业教育，把咨询行业的高素质、高品质、高标准、高要求呈现给客户。3.3加速培养和吸引高端管理人才及数字化人才加速推行《管理咨询师能力评价准则》及《管理培训师能力评价准则》标准，对行业人才进行评级，形成人才梯队，提升行业人员整体素质，同时吸引高端优秀管理人才进入咨询行业。建立行业完善的管理人才和数字化人才培训体系，为行业输送人才。与知名高校、商学院形成战略合作联盟，通过产学研合作，开展相关课题研究，同时吸引优秀毕业生进入咨询行业。与专业机构合作，在政府的指导下科学制定咨询行业人才的培养和发展规划。3.4提升管理咨询服务质量加速推行《管理咨询服务规范》及《管理培训服务规范》标准，同时进一步建立各个细分领域管理咨询服务标准化体系，充分发挥管理咨询的综合赋能功能，对咨询行业的带有普遍性的问题要及时响应，及时解决，不断提高客户满意度。改变项目制服务模式，应市场需要推广和鼓励以结果为导向的顾问式咨询服务模式。对行业服务质量优质的公司及个人进行表彰和奖励，扩大优质中小企业的市场影响力，打造咨询行业服务诚实守信、以客户为中心的企业文化。推动咨询行业自身的数字化转型，量化咨询服务结果，淘汰劣质咨询企业，做大做强优质企业，优化咨询行业结构，提高咨询行业整体业务能力。3.5提升咨询机构专业能力加强管理咨询本业的数字化创新，充分应用新技术、新算法、新平台，让管理思想有效落地；创新管理机制、方法和流程，科学梳理、打磨、应用，形成创新咨询产品；研究、技术、产品的合理配置和节奏咨询，协助企业建设合格的创新团队；汇集各领域技术，形成技术高地，对科技人才实施有效赋能；跟踪、分析、评估业界新技术，在研究方向、知识产权布局、技术积累及产品应用方面对相关企业进行辅导。基于前沿技术分析、企业创新辅导、科研专家赋能的实践，向政府部门提供产业、园区的创新规划咨询，通过创新咨询，为城市注入活力。适应管理数字化、数字产业化、产业数字化发展趋势，推进管理咨询工具软件化、云端化、数字化、产权化、商品化，促进管理咨询行业的数字化转型发展。3.6加强管理咨询行业内、外部的交流与沟通鼓励咨询行业开展行业内部的专业交流，经验交流和项目实施合作；开展不同行业的跨界交流与合作，鼓励和推动数据、互联网、区块链、云计算之间的合作交流，加强资本、高校、智库和政府等之间的协调，推动咨询行业发挥更大的作用。加强咨询行业的国际交流，适时引进国际先进的理念，工具方法，人才等，兼容并蓄，提升中国咨询行业解决跨国企业管理问题的能力，推动中国咨询行业的国际化。3.7管理咨询理论创新及管理咨询知识库的建设组织开展管理基础理论的研究与方法论创新，鼓励企业管理实践创新，建设和完善管理咨询数据库和专家智库；推动不同类型的管理咨询机构之间的合作、共享和共建行业性咨询知识库系统。以“数字化”体系和方式，探索建立独具中国特色的管理咨询方法论工具库、标准化模块库、成功案例库、专业领域数据库等，构建管理咨询知识图谱，推广微咨询服务，为常见的企业经营管理问题提供简单易行、高效实用的解决方案。3.8进一步推动管理咨询行业标准体系建设组织行业优秀专家进行管理咨询细分领域的标准体系建设，为数字化时代的咨询企业经营和发展提供指引。与其他行业专家进行合作，将咨询的服务功能嵌入到相关行业的服务流程标准中。积极推动政府参与管理咨询国家标准、行业标准的建设，实现咨询行业有序发展，加速行业的规范化，实现行业的高质量发展。3.9发挥管理咨询行业协会价值和作用充分发挥协会在政府与企业之间牵针引线的桥梁作用，向政府传达管理咨询行业的价值及企业共同要求，促成和协助政府制定和实施管理咨询行业发展规划、产业政策等。推动行业各类标准的制定和发布，监督和协调管理咨询企业的经营行为；对咨询行业的产品和服务质量、竞争手段、经营作风进行督查，维护行业信誉，维护市场秩序，实现行业内部的有序、公平竞争。开展国内外咨询行业发展情况的基础调查，研究本行业面临的问题和风险，积极建言献策，组织专家研讨会，出版刊物供企业和政府参考。开展相关信息服务、教育与培训服务，举办展览、峰会论坛等活动。3.10管理咨询行业的文化、价值体系建设管理咨询行业需要塑造专业、创新、尊重、效率、责任、诚信、共赢等核心价值观。管理咨询行业协会及头部咨询企业需要不断的通过沙龙、峰会、培训、出版物、展会、自媒体、各种标识物等多种传播渠道进行管理咨询行业价值观的传播。管理咨询企业的领导者们最重要工作之一就是将这些价值观在行业之间、公司内部和客户们之间不断地传播和推广，并身先力行。通过标杆企业学习、典型企业学习、优秀案例评选、优秀咨询企业评选、优秀咨询师评选，不断的弘扬管理咨询行业文化。通过标准建设及评估体系，设置咨询行业准入资格体系，培育管理咨询机构及咨询师的专业能力、服务能力及价值体系，建设健康有序的市场竞争机制，改善咨询市场环境。
三、开放导向
保持人才的开放流动，在国内许多大型科技企业已经非常常见，百度在2011年就开始实施干部轮岗制度，华为、阿里、腾讯、京东等企业也都有类似的管理要求。保持人才的开放流动，将“我的人才”变成“我们的人才”，不仅让充分实现人才任用价值成为可能，同时也是防止小团体化的利器，从而杜绝人才板结化。
三、方针管理更接近本质
美国人提出了卓越的思想和理念，而日本人则更关注理念、思想的落地，即将理念和思想转化成实用有效的工具。如何实现理念、思想的落地，这也是实施目标管理的关键。19世纪80年代中后期，随着市场竞争的加剧，以绩效为导向并关注过程管理的经营模式受到重视。日本企业学习并引进了美国的目标管理，一些跨国企业对目标管理进行了有效的改良，并取得了巨大成功。丰田、本田、理光、佳能等一大批卓越的制造企业，有效地运用改良后的目标管理，使其为企业管理绩效的提升服务。他们更善于找到经营目标下的重点经营战略，进而把这些战略展开为部门的职能任务（焦点课题），并以经营计划的形式对部门职能进行授权。他们不主张对职位较低的员工的工作进行详细的职务描述，而是设法动员员工不断尝试新方法，鼓励个体和团队在公司目标的指引下不断超越，持续改善。事实上，企业目标的最高表现形式是企业经营方针，因此要提出企业经营目标，首先要定义企业经营方针，实现企业目标也就是实现企业经营方针。所以，日本企业习惯把目标管理称作方针管理。方针管理说到底就是日本式的目标管理。在我看来，由于企业方针往往高于企业数字化的目标，因此可以说方针管理的定位往往高于目标管理，而且更能够引领企业走向未来。就笔者看来，日本式的“方针管理”其实更靠近目标管理的本质，它在目标管理的基础上发展出了极具特色的系统化的方针管理方法。（一）方针管理的优点方针管理源于目标管理，却优于目标管理，原因在于日本企业十分注重理念的落地和方法的研究。日本企业的方针管理有几点值得借鉴：（1）重视方针管理过程的简单化和标准化。许多日本企业都将方针管理方法视为提升企业经营绩效的法宝。大到丰田、理光这样的500强企业，小到日本国内的中小企业，都能够自觉运用方针管理方法，使之为企业经营服务。他们从实践中总结归纳出一套标准的管理方式，使方针管理活动简洁明了、高效实用。（2）重视对战略的分解和改善措施的研究。方针管理计划书的制定，要求企业经营者能够明确定义和分解经营战略，协同管理者和员工提出实现方针或目标的具体的改善措施，杜绝口号式的计划，反对简单地将数字化目标分解给下属的不负责任的做法。（3）重视对过程的控制和辅导。计划制定之后，特别强调的是对计划实施过程的及时跟进、控制与辅导。对过程的跟进和控制主要体现在最高层管理者在中、基层管理者和企业员工实现目标的过程中，给予他们鼓励和支持，为下属实现目标提供有效的辅导和服务，帮助他们增强意识，提高能力。（4）强调事前的协商和事后的反省。方针管理活动中强调的事前协商，也就是围绕计划的目标及实现目标的手段、改善的措施等问题进行交流；强调事后的反省，就是在计划实施后，注意总结经验教训，提出进一步的改善措施，以便持续推进各项管理工作。（5）弱化考核在经营中的作用。众所周知，在传统目标管理过程中，人们对绩效考核情有独钟，甚至到了严重依赖的程度。但是，对绝大多数自主实现目标能力不强的团队来说，严苛的数据化绩效考核非但不能带来良好效果，反而会造成团队成员对考核的麻木不仁。而且方针管理还可以极大地提高企业经营过程中的执行力和目标实现能力，因此弱化绩效考核在企业经营活动中的作用的做法值得提倡。（二）丰田、三星、理光等企业热衷方针管理制度方针管理就是经营者的PDCA，它通常包括长期经营方针、中期经营方针、年度经营计划及各部门的实施计划四个层次的内容。为适应快速变化的经营环境，有些企业将长期方针和中期方针合二为一，做成一个中长期方针。以下是两张比较典型的方针管理构造图。图1-4是某跨国企业方针管理构造图，图1-5是某500强企业在华工厂的方针管理构造图。需要特别说明的是，企业中长期经营计划通常是以3至5年为单位进行制定的。某跨国企业规定每三年做一个中长期规划，比如2005年是第六个中长期计划的第一年，那么2005年年初就会提出一个关于未来三年发展的中长期计划，而2006年年初和2007年年初则需要根据形势发展的需要对中长期计划进行调整，2008年年初就要提出下一个中长期经营计划，如此循环往复。中长期方针PDCA年度方针PDCA 部门方针PDCA图1-4×500强企业方针管理概念图图1-5×500强企业年度方针管理构造图
骸垢想浴，执热愿凉。驴骡犊特，骇跃超骧。诛斩贼盗，捕获叛亡。
8.如何挖掘孕期营养素销售潜力
情景对话：翠翠是Y药店的店员，那天，翠翠与店长阿莲聊起了国家二胎政策。翠翠：“店长，你说，这二胎政策对咱们药店有啥好处呢？”阿莲：“当然有了，相关的产品会好卖一些！”翠翠：“可是咱们店里没有奶粉呀！要卖也只是相关药品。”阿莲笑着说：“别忘了，我们店里面还有一个类别一直没有卖好，那就是孕期的营养素哦。”其实，阿莲在分析门店的营养素销售时，发现孕期营养素的确销售得不多，这也是阿莲想在今年的工作中重点来抓的。阿莲分析了一下，顾客来店购买孕期营养素少的原因有这样一些：（1）有点不敢买。考虑到安全性问题，多数顾客会选择在医院拿医生的处方产品，或者是直接拿着处方来店里面买相关的孕期产品。阿莲在进行PK时，也遇到比一般的产品更大的阻力，倒不是因为顾客不相信她，而是因为顾客会慎重考虑。（2）顾客忽视孕前准备。在孕期营养补充中，有一个非常重要的时期是孕前三个月补充0.4mg的叶酸等。在一、二线城市里的顾客对这一点知晓率相对高，但是三四线城市的顾客则较低，而且，一、二线城市消费者即使知道，但真正服用的并不多。（3）缺乏有影响力的品牌。尽管一些品牌在努力推广孕期营养知识与自我品牌，但是在消费者心目中，孕期的整体营养仍然没有主角或是第一品牌，这也是一个市场机会点。从产品角度来看，多数营养素系列并没有对孕期进行区分，只是写着孕妇营养补充剂，品种单一。但其实，从专业的角度来看，最好能对孕期进行孕前、早、中、晚期的区分，这样会显得更专业，也更符合孕期实际需要。在门店的同事在销售孕期营养素时，常常会遇到这种情况，就是顾客说医生让她来买……当我们进行交流，想要进一步扩大销售时，顾客往往都会说：“到时候再问问医生看吧！”可见，我们在门店若要挖掘孕期营养的销售潜力，是需要“真功夫”的：（1）对顾客进行区分。来店顾客对门店的信任程度是不同的，我们在销售时，能影响的更多的是那些对我们门店有较高信任度的顾客。而对于持怀疑态度的顾客，我们没有必要强求，完全可以顺着顾客的意思，让其买医生建议的产品，但是可以关联一下补充产品。比如说，如果顾客买叶酸片，信任度高的顾客，我们可以直接置换成孕期专用的叶酸多维片。而对于初次到店或者持谨慎态度的，我们可以建议顾客另外再购买可关联的天然VC、钙制剂等产品。（2）从诉求中挖掘机会。一般来说，一些顾客会在怀孕出现腿抽筋等现象时来店里面，也可能知道是要补钙的，这是我们目前在孕期营养中销售最多的机会点。其实，在这个时候，除了满足顾客的这一补钙需求，还要问询一下顾客是否在服用基础营养素。如果没有，可以推荐孕期专用的多种维生素，同时还可以向DHA等产品延伸。基础搭配就是叶酸多维+液体钙+DHA。（3）建立孕期营养专柜。专柜中要引进专业的孕期营养产品，从品牌认知到产品齐全度都要较好，比如，除了孕前、早、中、晚期的叶酸多维，还应有叶酸铁、DHA等产品。如果能有不同系列的品牌，当然更好。（4）培育顾客。其实，顾客“朋友圈”中，与其同龄者偏多，我们服务好一些顾客，通过其真实“体验”，他们能感受产品的安全性、宝宝的健康，则会放心推荐给其圈内人。所以，我们可以通过培育购买孕期营养的顾客来扩大自己门店的细分市场。如果是有母婴产品的门店，这一行为更有长远且现实的意义。（5）进行宣传教育。如果要扩大孕期营养的产品销售，宣传教育也是一件功德无量的事，与慢病的健康教育价值相当，优生优育也是“防”在先的理念。所以，我们门店的背景播音中，也许不能老是只播慢病与养生，也应该加入一些孕期的健康教育，其中包括提醒顾客孕前三个月服用0.4mg的叶酸片。在门店的POP中，也许也应该体现一些有价值的“刺激”信息。笔者在门店时，曾销售过两个系列孕前、早、中、晚期的营养素，从销售结果来看，一旦顾客购买，整个孕期乃至于孩子出生后，顾客对门店都有较高的忠诚度。
三、阿里巴巴中国站搜索反作弊规则介绍
搜索排序规则在搜索排名论坛中作过系统的介绍，但对于一些扰乱市场的违规行为的作弊处罚一直没有进行过正式的讲解。因此，本次讲解会专门针对搜索反作弊规则做一些简要介绍，并用一些案例进行配合说明。搜索作弊行为目前主要包括如下几种：​ 虚假交易；​ 重复铺货；​ 标题堆砌；​ 类目错放；​ 价格虚假；​ 标题属性不一致；​ 图片不合格。
思考七：超级区域时代
未来企业的生存空间，将是得超级区域市场者得天下，小市场地头蛇，大市场强龙，板块化才能全国化。未来的竞争，不仅是规模的竞争，更是地位的竞争，这个地位并非所谓的行业地位，而是市场上的绝对地位。任何一个企业或商业组织，只有真正做到在小市场上是地头蛇，在大区域市场是强龙，在每个市场都处于数一数二的地位，才能在每个市场上都拥有话语权，才能立于不败之地。无论是企业还是经销商，不要为自己目前取得的成绩或者规模引以为傲，而应静下来思考与规划自己目前的销售业绩源于何处，有多少能够数得出的数一数二的区域市场或者片区。如果没有或者很少，那你的增长就只是源于汇量式的增长，是没有根基的业绩，一旦遭遇对手的进攻或环境变化，市场下滑或难有作为是常理之中的事。
务虚讨论会的前期准备：甄选议题和参会人
务虚讨论会和专题讨论会很相似，可以将务虚讨论会看做一个档次更高、时间更长的专题讨论会。两者之间的不同主要在于议题、时长、参会人、领导发言、会议结果等方面。议题：-​ 专题讨论会：短期、眼前需要解决的问题。-​ 务虚讨论会：长期、复杂的系统问题。时长：-​ 专题讨论会：较短，一般1~2小时，可以更长。-​ 务虚讨论会：较长，一般是2小时~3天，可以更长。参会人：-​ 专题讨论会：与讨论事项相关的管理者和员工。-​ 务虚讨论会：企业的中高层管理者和企业骨干参加。领导发言：-​ 专题讨论会：领导全程最好不发言（会前可以做引导发言、会末可以进行总结发发言）。-​ 务虚讨论会：除了会前会末外，领导可以作为普通成员发言。会议结果：-​ 专题讨论会：达成解决方案或达成共识。-​ 务虚讨论会：多种结果都有可能。达成共识或未达成明确共识、达成解决方案或未达成解决方案、有决策或无决策。务虚讨论会的议题非常重要，需要会议召集人开务虚讨论会之前召开准备会，反复思索、讨论和甄选议题。议题既定，需要仔细甄选参加务虚讨论会的人员。由于务虚讨论会要聊的是关于企业发展的根本问题，有一个甄选原则非常明确地摆在召集人的面前：
自序
自序 为行业“老手”打开一扇窗：改变从今天开始  在我从事企业咨询的过程中，曾经研究过国内十四个行业的上百家企业，其中有“中”字头的国企，也有刚刚起步的私企。在与这些不同行业、不同规模的企业管理者沟通的时候，我明显地感受到，不少管理者们都意识到了一个问题——商业规则正在发生变化。 改变已经发生：行业内出现的创新常常不是在这个领域“摸爬滚打”多年的“老手”所为，而是一些行业新手，过去泾渭分明的行业界线正在被模糊。创新的管理方式可以从最微不足道的细节中体现出来：没有前台接待、项目小组式的灵活的内部管理、难以区分客户和员工、成就的激励而非完全的物质激励、大量地依赖数据收集和挖掘……  “老手”们习惯于成本控制、产品生命周期、质量监控、整合营销、渠道建设、贴牌代工等等这些驾轻就熟的方式。但不断扩大生产规模，压低单价的“灵丹妙药”不再有效，挥舞起价格大棒只能让整个行业陷入毛利率越来越低的“囚徒困境”。即使在经典价值链上拥有一席之地，也不代表一定可以分到一块蛋糕。 我期望，这本书能为惴惴不安的“老手”们打开一扇窗户。 在我们谈到具体的今天就可以做到的企业的七大转变之前，我想强调的是，当你不再惧怕改变，而是开始拥抱改变，甚至有意识地去寻找改变的时候，这种心态才是“反败为胜”的关键。太多的时候，我们看到，过去的管理者习惯于缩在让自己感觉舒服的“小环境”中，他们将CEO的办公室布置得豪华、舒适、可以俯瞰整个公司，可以从视线的余光发现上班时间是否有人在“开小差”。即使他们刚刚从一个“创新”讲座中回到公司，但熟悉的环境和氛围又马上让他陷入到“从上至下”的管理体系中。这是一个古老的“猫鼠游戏”，管理被理解为当老板的“猫”要不断地发现和纠正下属的“鼠”，同时，“鼠”也习惯了一种被动的躲避的“不犯错”和“无需负责”的“雇员心态”。“创新”似乎不是一线员工要关心的事。 在这本书中谈到了方方面面的改变：转变1：企业估值——从“财务资产”到“客户资产”、转变2：业务模式——从“生产推动”到“需求拉动”、转变3：营销——从“单向广告”到“口碑互动”、转变4：生产制造——从“大量生产”到“按需定制”、转变5：客户服务——从产品到服务，再到解决方案、转变6：用户黏性——从“偶然购买”到“重复购买”、转变7：组织管理——从“集权管理”到“分散活动”。对于力图在今天求变的企业管理者而言，许多是可以立刻开始的。同时，我也非常理解，所有的改变都是有风险的。不希望成为先烈者，也希望能够有所行动。在深入分析了每一项转变之后，我们提出了一些既符合市场趋势，同时又是“局部调整”的方法，帮你迈出“第一步”！ “大多数人都会高估他们在一年内取得的成就，而低估他们将在十年内取得的成就”，当你迈开改变的步伐后，转机的出现可能并不需要那么久。     
八、结果：让对手肃然起敬
从产品的选择到产品设计，从产品的定价到产品的上市，JL乳业的营销团队精心打造的大包装巴氏奶产品逐渐成为JL乳业产品中的领军产品。在短短的三个月时间里，400ml规格的巴氏奶在企业没有投入一分钱广告费的情况下，产品销量实现了从零到每日接近17吨的飞跃……达到这个销量WWW乳业用了50年……MM乳业5年的时间也仅仅实现每日9吨的销量……而JL乳业大包装巴氏奶在短短的三个月时间实现飞跃，目前已经与TJ巴氏奶第一品牌的西域春持平的销量，和远远高出盖瑞乳业的成绩，JL乳业足以让竞争者肃然起敬。同时，上升的势头仍在持续，由于此产品带动的JL乳业后续一系列的连锁反应也在不断地扩散……整体制造成本被稀释，并随着整体市场销量的提升逐步降低……低温酸奶、常温箱装奶的销量也开始大幅攀升……渠道经销商的数字也由20人增加至28人……配送质量、品牌度、终端接收度、铺货率等开始好转……整体产品销量由月500吨、900吨、1200吨……不断刷新销售的历史数据，而由此产生的社会效益也在逐步被放大、被传播……
化裁变通，朝朝风流
“化而裁之谓之变”，这一句省略了主语。是什么化而裁之呢？就是前面所讲的“形而上者谓之道，形而下者谓之器”，就是道和器这个东西，我们把它化了，把它裁决了，就谓之变。化，我们前面反复讲过，“变者，化之初，化者，变之成”。变化变化，变就是刚刚开始在变，化就是已经变化而成了，有结果了。形而上的道和形而下的器，通过在时间、空间的各种因缘之下，发生了变化，发生了演化，这时候，我们就需要裁决它，这样才能够确定它的变。比如说朝代的更迭，中国历史两三百年一个轮回，刘邦建立了汉朝，秦朝灭亡了，如何立一个东西来表示朝代已经更叠、天下已经变化了呢？这就需要裁决了。立一个新的国号就是裁决，就表示天下正式从秦朝变化成了汉朝，一切都要按照大汉天子定下的规矩来了。再比如1949年，毛泽东在天安门城楼上一挥手，庄严宣布：“中华人民共和国成立了！”这句话正式向全世界一说出来，就是一个裁决，裁决了天下的变化，中国已经从中华民国变化成了现在的中华人民共和国。从此，天变成了新中国的天，地变成了新中国的地，人民也变成了新中国的人民。总之，历史的变化就这样裁定了。这个就是“化而裁之谓之变”，但是在正式裁决之前，一切都还未定，还处在一个渐变的过程中。“推而行之谓之通”，把什么东西推而行之呢？就是把前面所裁决的变化推广、推行。一旦作出了正式的裁决，就说明确定了这个变化的合法性。毛泽东当年在城楼上那样一说、那样一“裁”，但同时，国内还有很多“不甘心自己失败的阶级敌人”搞破坏啊！国外还有很多“帝国主义亡我之心不死”啊！这些东西内外呼应，都还是要蠢蠢欲动，千万马虎不得。所以，这个裁决还只是一个标志，在这个标志下面，还需要继续推动它。不仅要宣布出来，还需要所有人都认同，所有人都承认。作为裁决者，他只有把自己的裁决，把这种对变化的确认，让所有人都知道，让所有人都认同，变化之后的一切大小事情才可以畅通无阻，否则，就容易出现“阶级复辟”的事情。虽然改朝换代了，发生了巨大的变化，但是对于老百姓来说，只要认同了这个变化，饭还是要吃，柴米油盐照样要有，每天还是要一样地过，社会的各种机构还是要继续运转。这一切，你作为一个裁决者能够推而行之，有效地建立新的秩序，这就谓之通。宇宙天地本来就是要变化的。春天过了就是要到夏天，夏天过了就是要到秋天，秋天过了就是要到冬天，只要我们能够明白这种变化，用一年中的二十四个节气来“裁之”，来表明这种变化，并推而广之让所有人都知道这种变化，让大家根据它的变化来安排自己的生活，那么四季变化就是很通畅的，很通顺的，这也是“化而裁之谓之变，推而行之谓之通”。“举而错之天下之民，谓之事业。”人群当中的领导者把上面所说的裁决、推广措施公布于众，大白于天下，让所有人都看见，让政治透明起来，让制度透明起来，才能让天下所有的人都认可，大家才能够顺理成章地接受，才能够在新的制度下顺其自然地变化，顺其自然地生活，整个社会才能够保持和谐安定的状态。这个就是事业。当然，这不是普通人的事业，而是时势所造之英雄豪杰的事业，就像毛泽东诗中说：“俱往矣，数风流人物还看今朝”，这里指的是这类人物的事业。然而对于我们小人物来说，这句话也不是完全无关。如果我们明白自己所处的这种变化过程，知道处在变化的哪个环节上，能够想通其中的道理，那么在这种大势之下，你就不可能悖逆潮流，就会顺势而为。即使个人心里头有一些块垒，对时势变局心有不甘，你也不会因此就去自找麻烦、调皮捣蛋，因为这是大势所趋，共业所致。你要是真正通达了这一点，那么你就能持盈保泰，就能像前面说的那样“自天佑之，吉无不利”。
（三）懂得方法
成为卓越客诉人员不但应知道做什么、为什么做，还应知道如何做。为此，企业的领导者们一直在进行着不懈的努力。无论是创业企业，还是成长期企业、成熟期企业，都在建立，或者完善自我的客诉管理体系、流程，这些都是教方法的行为。相当多的管理者认为，只要方法正确，客诉人员依“计”而行，会使顾客的投诉得到解决。正是基于这种思维，很多企业将时间花在了制定方法上。下面是某企业客诉人员处理投诉的总体工作流程，如图1-1所示。图1-1某企业客诉人员处理投诉的总体工作流程除此之外，还有各个环节的详细流程。接待员工作流程如图1-2所示。图1-2接待员工作流程有如此详细的方法，大家应该懂得如何去做了。但是，我对此不敢苟同。并不是反对企业制定这样的流程，有流程总比没有流程好，有方法总比没有方法任由客诉人员无原则地乱创好。制定一些方法类流程是十分必要的，因为它可以将智慧进行集合，尔后再将智慧传递，能够使“笨人”借助这些工具变成聪明人。不敢苟同想表达的是不能以偏概全，使管理者出现错觉，认为只要有了这些成套的东西，客诉工作就必然会做好。客诉工作突出的特点是“变”和“复杂”。如同世界上没有两片完全相同的树叶一样，只要客户不同，投诉则会不同。即使是客户相同、投诉的问题相同，当客户处在不同的情况或情绪不同时，投诉与处理的方法也会不同。投诉处理流程，只能说是开展工作的参考框架，不能一成不变地照搬套用。如果我们将流程比作宝剑，不同武艺水平的人使用将会产生不同的效果。客诉工作面对的是形形色色的人，公司给我们的流程只是工具，怎样用，则是每个客诉人员自身能力的发挥。
  
    
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