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（二）战略执行的超强能力
华为之所以能够具有超强的执行力，首先是能够集中配置资源。华为在技术、组织、人才等方面舍得投入，敢于砸钱。比如，华为的产品有差异化，有技术创新能力。早在《华为基本法》制定时期，华为在技术创新方面每年投入10%，现在是15%、16%，管理方面每年投入约300亿元，其他公司哪里舍得这么投入？其次才是工具的运用。用一套工具落实战略、分解战略，把战略目标分解到业务系统，通过战略解法体系，通过PPC系统使战略能够落地。现在很多企业也学习IBM的BLM和战略解码，但是为什么做不到？就是因为没有像华为这样在战略配置上真抓实干，把资源配置真正聚焦到战略要素上。很多企业的目标很好，但就是落不了地，资源配置不上，不舍得砸钱，有的企业连300万元的管理费都不愿意支付。有人比喻说，华为和其他企业同时发现了猎物，其他企业派出去的是游击队，拿着“三八大盖”去打；华为派出去的是航空母舰、核导弹。这个比喻很形象、很贴切。
三、一般员工
作为一般员工，在企业文化建设方面主要扮演三种角色：（一）文化理念的认同者企业理念只有得到员工认可，内化于思想，才能细化到工作细节，成为一种力量。然而企业文化理念的认同过程并不是一帆风顺的，作为企业文化的管理部门也不能要求员工的价值观进行迅速改变，因此企业文化的践行变得更加重要。（二）企业文化的实践者我们所说的企业文化落地，最根本的就是员工行为的实践。没有员工参与，企业文化就是纸上谈兵。企业文化建设是以员工为主体的，因此要关注员工的感受、征求员工意见、加强渠道沟通、打造执行团队。（三）企业文化的成果共享者当员工与企业文化有了良性互动的时候，企业文化已经内化为员工的行为习惯。员工在长期的企业文化实施过程中，不仅享受了企业福利，而且更加规范了自身行为，学习了管理方法，提高了工作效率，降低了无效成本。
第五章技术与平台：赋能药店新生态
协同为王，数字化时代组织效率的本质
作者|陈春花朱丽迅速扩张的新领域、未来以来的迭代、人工智能的渗透、层出不穷的新商业模式、融入生活的数字技术、超出想象的变革步伐……这些变化同样要求组织管理做出相应的改变，而且改变需要遵从一个全新的、结果导向的模式。组织管理始终是围绕提升组织效率这个核心命题进行展开的。从泰勒时代的分工，解决劳动效率最大化的问题；到马克斯·韦伯和法约尔的分权，解决组织效率最大化的问题；再到福列特的分利，解决人的效率最大化的问题。这些经典理论与模式在过去指导着无数企业改善了管理、提升了效率。但是，今天我们的组织管理与以往存在很大的差异——◆强个体出现，组织与个体之间关系改变。◆强链接关系，影响组织绩效的因素由内部转向外部。◆技术创新及其普及速度加快，驾驭不确定性成为组织管理的核心。◆组织不再具有“稳态”结构。◆“共生”成为未来企业组织发展的进化路径。那么，在互联网技术与数字化生存背景下的劲头，组织的效率从何而来？——协同管理，可以让系统整体效率最大化。在商业由“工业时代的发展”转向“数字化时代的发展”的变革下，要让企业发展好的关键在于：需要实现组织管理新旧逻辑之间的转换。其具体内涵概括为四大基本观点。观点一：系统思维VS原子思维企业是个整体，综合才是管理的真正精髓，这是一个最真实的事实，我们需要回归到这个真实之中。过去所谓的“分割”思维已经不适用于数字化时代，管理需要回归到“整体论”上，按照“企业是一个整体”的视角去理解企业的经营与管理，尽可能地让我们贴近企业的真实情形。管理就是面对事实解决问题，而问题的高效解决需要系统的思维，即整体论的方法论指引。因此，获得绩效的核心关键是，把企业看成一个“整体”，而非分割状态。观点二：协同VS分工互联技术的出现，以及更加巨大的变革与冲突，导致不确定性增加，人们越来越觉得无法获得“稳态”。一切都在重构之中，认知重构、价值重构、思维重构。这些重构无疑需要一个更加广泛的视野、更加互动的关联以及更加开放的格局，这更类似于一个“生态系统”的逻辑，复杂、多元、自组织以及演进与共生。处在这样一个时代，组织必须能够整合更多的资源，这需要开放、整合创新的管理范式。因此，管理的效率不仅仅来自分工、分权、分利，更来自协同，因而要求组织具备一些新能力：“强链接”能力、构建柔性价值网以及形成“共生逻辑”。观点三：零和博弈VS互利共生今天组织最大的挑战是持续的不确定性、无法判断的未来以及万物互联的深度彼此影响。因此，企业要想成功必须更贴近顾客需求的投入，把产品和服务做得更深，深入到顾客无法离开；把产业链创建得更加融合而具有多利性，以至于每个环节的参与者都愿意开展合作，共同为产品和服务付出；组织更有弹性，经得起市场变化带来的震荡并能够寻找机会实现突破；更重要的是，它们能够把组织所处环境中的各种资源集合到价值创造的方向上，凝结成更广泛和更集体的智慧。“共生”选择就是让组织形成命运共同体，拥有集合智慧与重要逻辑。零和博弈的竞争逻辑围绕的是比较优势（比别人做得好），共生逻辑围绕的是客户价值（共同做好）；竞争逻辑围绕的是满足需求（已有需求），共生逻辑围绕的是创造需求（新需求）。因此，“共生逻辑”才是回归客户价值、创造和唤醒顾客需求的商业底层逻辑。观点四：二元对立VS互为主体数字化时代，企业要有构建和融入价值网络的能力。但是要激发价值网络中各主体的创造力，就需要整个价值网络中的成员互为主体。只有互为主体才能形成资源共通、价值共创、利润共享的格局，并实现单个个体不能实现的协同价值创造。因此，对于企业来说，必须转变观点，不能再沿用二元对立思维，他给我供应商品我是主体他是客体，而是真正建立在互为主体的关系之上的精诚合作。只有做到互为主体，整个“生态圈”中大家才能彼此共担风险、共享利润，做到真正的协同，从而产生巨大的系统效率，实现“做大蛋糕”的目标。数字化时代，企业要具有与不确定性共舞的能力，需要明白价值再也不由企业单独创造，而是由顾客和多家企业共同参与创造；需要企业抓住由“分”到“合”的价值创造转换的本质规律，构建“命运共同体”；需要建立一种强链接关系，把顾客和企业联系到一起，整合上下游资源。因此，不确定与数字化时代最大的确定——协同是组织效率的本质。请记住，协同为王！书名：《协同：数字化时代组织效率的本质》作者：陈春花朱丽出版社：机械工业出版社出版时间：2019-09ISBN：9787111635321
第十一章如何让理念落实到组织成员的行为中
（1）现实问题①员工认同企业的文化理念，有动力做得更好，但却不知道如何才能做得更好，缺少方法，能力不足。②对组织成员的行为缺乏管理，正向的行为得不到及时的奖励，负面的行为得不到及时的纠偏，严重损害了企业文化的公信力。（2）解决方案①建立劳动态度考核机制和优秀经验推广机制，让员工知道不合格、合格、优秀的标准，以及实现优秀的方法。②建立日常行为和典型行为管理机制，对负向行为及时纠偏，正向行为及时奖励。
一、场景案例
H&S品牌公司集团会议上，河北区域店长，在会上分享了她通过转发朋友圈的方式，成交了两三万元的单子，把以往的老客户全都激活的案例。集体总监觉得很好，借力推动公司化微信营销的进程，要求所有品牌销售人员定期转发公司产品宣传图片、视频、促销信息、活动信息、成交信息到朋友圈。一段时间后，跟踪数据发现效果并不理想。H&S品牌店长私下聊天才发现，原来集体石家庄店长以前从来没有转发过朋友圈，朋友圈还是一块处女地，所以吸引了一批留存的老用户，重新关注品牌产品，并有效激活了。而H&S品牌店长一直都在主动转发朋友圈，所以效果不大，反而在加大力度之后顾客开始屏蔽店长微信，根本看不到店长转发的内容。弄得所有店长叫苦不迭，这边是公司规定的硬指标，不做得不到奖励还要通报批评，那边是客户流失，根本不关注我们，两头捞不到好处，干活干了个寂寞，根本没有任何效果。如果你是店长，面对这样的情况该怎么做呢？
八、营销呈现
营销的根本目的不是让消费者看到，而是让消费者产生好感。营销不单单是推广拉流量，也可以是做消费者回访、短信、赠品、视频发布、微博发布、微信发布等。网购是消费者通过阅读从而产生兴趣和购买的过程，每一个细节都是整体营销的一个组成部分。每一个图片、每一个营销呈现，都需要考虑。电商营销是通过满足消费者的眼睛，从而满足消费者的心灵的过程。消费者购买一双2000元的皮鞋，并不是因为消费者考察了皮鞋的成本和合理利润结构，而仅仅是这双皮鞋看起来值。
三、战略执行监控体系
3.1监控体系的核心框架战略执行监控的核心是建立“红绿灯机制”，配合分层过堂制度，实现对战略执行过程的可视化、精准化管控。其核心逻辑是：聚焦KPI和重点项目的达成情况，通过明确的规则识别执行偏差，及时预警并纠偏，避免问题积累发酵。监控体系不追求“面面俱到”，而是聚焦核心目标，确保管理资源集中投入到关键节点，避免会议冗长、效率低下。3.2红绿灯规则定义3.2.1基础定义（全公司统一标准）为确保监控语言一致，全公司需统一红绿灯判定标准，避免部门间差异导致的管理混乱：绿灯：KPI实际值≥目标值（或≥90%，可自定义）；重点项目进度符合计划，里程碑按时交付，质量达标；黄灯：KPI实际值在80%-90%之间（可自定义）；重点项目延期≤2周，无重大质量问题，有明确的纠偏方案；红灯：KPI实际值＜80%（可自定义）；重点项目延期＞2周，或出现重大质量问题，无有效纠偏方案；灰灯：工作尚未启动，需明确启动时间。3.2.2补充军规（防范漏洞）为避免规则被钻空子，需增设三条补充军规：军规一：关键路径一票否决。重点项目若核心子任务未完成，即使其他子任务完成率达90%，仍直接亮红灯；军规二：亮红免责、藏红必杀。主动上报红灯事项不追究责任，但若隐瞒红灯、知情不报，将给予重罚（如撤职、降薪）；军规三：黄灯不过月。黄灯事项需在当月解决，若逾期未解决，自动转为红灯，强制启动纠偏流程。这些军规的核心是“以规则驾驭人性”，既鼓励主动暴露问题，又防范投机取巧，确保监控体系的严肃性。3.3数据采集与仪表盘更新3.3.1数据采集的核心要求数据采集是监控体系的基础，需满足“真实、唯一、及时”三大要求：数据来源明确：财务数据来自财务部门，业务数据来自ERP、MES等系统，避免部门自行统计；数据口径统一：全公司明确KPI和重点项目的计算方式，避免歧义；采集周期固定：基层部门按周采集，部门级按月采集，公司级按季度采集，确保数据及时性。3.3.2仪表盘的可视化呈现数据采集后需通过“战略执行仪表盘”进行可视化呈现，仪表盘需包含：公司级、部门级核心KPI的红绿灯状态；重点项目的进度条、里程碑完成情况；红灯事项的数量、责任人及纠偏进度；跨部门协同事项的执行状态。仪表盘可通过IT系统（如OA、飞书）或手工Excel实现，核心是让各级管理者快速掌握执行情况，聚焦红灯事项。3.4分层经营分析会3.4.1会议层级与时间安排经营分析会实行“分层过堂”制度，避免会议层级混乱、效率低下：基层部门：每周召开，复盘周度执行情况，解决一线红灯事项；一级部门：每月召开（T+7），汇总基层情况，解决部门级红灯事项；公司级：每季度召开（T+15），复盘公司级目标达成情况，解决重大战略偏差。会议时间需严格控制，基层会议不超过1小时，部门级会议不超过2小时，公司级会议不超过3小时，避免冗长低效。3.4.2会议核心原则经营分析会需遵循“聚焦核心、高效决策”原则：绿灯事项一笔带过，不占用会议时间；黄灯事项简要说明现状、纠偏方案和时间节点，控制在5分钟内；90%的会议时间用于红灯事项，进行“开颅诊断”，明确根因、纠偏措施、责任人及资源支持。会议需形成明确的决议，避免“议而不决”，所有决议均需记录在案，作为后续督办的依据。3.4.3会议案例参考（大疆月度经营分析会）大疆2025年7月战略执行分析会仪表盘核心内容：类别事项名称目标值实际值红绿灯状态责任人KPI营收达成率100%85%红灯销售部重点项目运载业务破冰项目Q3上线滞后4周红灯运载事业部协同事项上海空运许可证办理Q2完成未完成黄灯行政部会议聚焦两个红灯事项，销售部汇报营收未达标根因为“华东地区渠道拓展缓慢”，决议由CEO牵头下周拜访上海市政府，争取渠道支持；运载事业部汇报项目滞后根因为“核心部件供应短缺”，决议启动备胎供应商测试，由供应链VP负责落实。3.5红灯事项督办与差距关闭3.5.1督办台账建立针对经营分析会确定的红灯事项，需建立“战略红灯事项统管总表”，明确：督办编号、事项名称、责任部门/人；差距分析（现状与目标的差距）；根因分析（主观原因、客观原因）；纠偏措施、时间节点、资源需求；升级求助机制（无法解决时的上报路径）。例如“射频芯片验证红灯事项”督办台账中，明确良率仅50%（目标95%），根因为“供应商工艺不稳定+驻场工程师经验不足”，纠偏措施为“启动备胎供应商测试+成立24小时联合公关组”，要求8月15日前红灯转绿灯。3.5.2双归零管理（华为标杆做法）红灯事项解决后需实行“双归零管理”，确保问题彻底解决，避免重复发生：技术归零：问题本身得到解决，指标或项目恢复正常进度；管理归零：分析问题背后的流程、制度漏洞，形成流程优化需求，修改相关游戏规则。例如某项目因跨部门沟通不畅导致延期，技术归零是“建立临时沟通机制确保项目推进”，管理归零是“修订跨部门协同管理办法，明确沟通频率和责任”。3.5.3督办闭环流程红灯事项督办需遵循“决议不过夜、件件有回音”原则：每周五更新督办台账进度，由战略部或总裁办负责跟踪；若纠偏措施未按计划推进，需提前3天预警并升级上报；事项解决后，需提供佐证材料（如数据达标截图、交付物验收报告），经战略部核实后关闭事项，将红灯转为绿灯。
第二节融资中介机构的一些行业潜规则
◎融资FA的一些江湖内幕有个观点认为，作为融资服务机构，FA就不应该前置收费，凡前置收费就是骗子，没有实力，真正有实力的是后置收费，也就是帮创业者融资成功了才收费。这个观点是否正确呢？我们来分析下。FA既代表投资机构，也代表创业者，但中国主要是指代表创业者向投资机构发BP、联络是否能投资成功。（1）FA的佣金收费标准：行规是天使轮是融资金额的5%，A轮3%，B轮以后融资额越大，可能只有2%，所以2%~5%是一个标准，3%是个中间平均值。（2）前置收费和后置收费：其实FA的工作不仅仅是转发一个BP这么简单，还要研究不同投资机构的风格，每个具体投资人负责投资的领域与阶段，他成功投资过哪些项目。如果前面一分钱不收，其中付出的成本是很高的，包括研究、人情、公关等成本。早期项目本身就缺钱，所以让创业者前置交费给FA也不太现实。FA的工作，除了推荐投资机构，前置的工作做深做专业，涵盖了一部分战略咨询，还可以做BP的包装完善，做Pitch book，做竞品对标分析等。即使优化BP，也包括战略思路梳理、盈利模式、市场拓展、品牌和运营打法、审美设计等工作。（3）关于BP包装工作：通过专业BP包装来收费，从几千元到几万元都有，视溢价能力和专业度。专业的FA要求曾经做过投资，比如创投智达创始人就做过五年投资，他认为BP不仅是美观，更需要懂得战略和资本市场的语言，要求主导做这份BP的人对项目领域的眼光和提炼。很多创业者从网上找了一个BP模板，以为把文字套入模板就可以了，其实这里没有真正的投资思路，表面要点齐全，投资逻辑相差千里，专业的公司一般会根据投资公司的专业建议进行修正，尤其对公司战略的表达方式起到了决定性的作用。BP中体现的是与资本市场的沟通语言，体现的是战略架构，图文表达方式，给投资机构的第一印象是非常讲究；一个大量文字铺设的BP和清晰明了的商业模式，有理有据的表达，感受肯定是不一样的；BP的专业包装也是体现一个项目成熟度，起码是一个CEO思考成熟度的反映。有支付能力的项目，建议请一个专业FA机构做好BP包装，体现公司的品质。（4）有些FA前置收费还有一种模式，是做融资顾问收取月费。比如3~6个月，每个月6000元，1.8万~3.6万元，无论融资成功还是不成功，FA就是帮创业者找几家知名的投资机构对接。很多创业者为了融资，在资本寒冬之际跑路演、上电视节目、听各种培训课，其实时间成本和机会成本很高，可能也会花费十几万元到几十万元，可以找FA做融资顾问，用几万元减少沟通成本，还是相当划算的。（5）大部分早期项目FA不会牵涉尽调的流程。但他们必须了解投资机构的路数、风格偏好、投资决策路径，才能成功地把产品（包装好的项目成品）卖出去。对FA来说，是看当下这个阶段的，保证交割成功是FA唯一的宗旨。这就是作为销售位置的属性来决定的。对有些投资机构来说，他有投资上的压力，和LP约定必须在多长时间把钱投完，所以会变成满世界找项目，对FA的关系也维持得相对紧密，依赖性更大。但是资本寒冬到来，投资机构就缺钱了，但真正好的投资机构是不缺钱的。（6）FA在垂直细分领域出现更多的专业，比如专门负责体育、教育、大健康、人工智能的，有的FA会整合上市公司资源和产业基金、并购基金，FA专业的核心能力是做错配。就是把第一流的项目卖给第一流的基金。第二流、第三流项目，我也可以卖给第二流、第三流基金。前提是能做完研究，对这个项目在市场上的地位有准确的判断，对偏好的基金有准确判断，能推动项目融资的进展并且精准匹配成功，这是FA的最大意义。FA需要不同行业、不同项目中的共通性思维，也就是一种通识、跨界能力。（7）专业的FA要比VC更VC，比咨询更咨询，比投行更投行。你要比做咨询和投行更具备早期项目的商业敏锐度，同样具备和VC一样锐利的眼光和黑马的精神，具备狙击手的打法和整合的能力。大的投资机构，确实要找总监、事业部总经理或合伙人，但小的机构投资经理权限也比较大，先和投资经理沟通，之后负责人会马上来沟通。如果推到投资机构负责人那里被否决也不要灰心，有时候通过投资经理可以重新沟通。（8）如果项目方拿到TS（投资框架协议），FA会帮助项目方一起审核TS，TS中有一个敏感期，敏感期在法律意义上就是指在拿到TS的一定期限，一般是30天，不能够再接触其他投资机构。如果顺利，真的有意向投你的机构，拿到TS两周内肯定会主动找你，签署正式的股权投资协议，再到打款。投资协议中的主要条款，会规定投资金额、占股比例、董事席位、回购比例，甚至有一些对赌条款，高管人员聘用规则，然后还有一票否决权等，所有条款都是为了把钱投进去最大限度规避投资项目以后的风险。打款也有讲究，由哪个主体打款，对公司后续上市规划不能有影响。FA的收费一般是钱打到项目方后3~5个工作日就要回款。总之，融资个人去找是比较难的，但找FA前置收费，很多创业者的资金本来就紧张，但交了几万元又没有效果，还是找合适的人了解后再做决定吧。◎财务顾问FA的一些行业潜规则严格来说，创投智达不是一家FA机构，因为早期项目FA存在几大乱象：一是纯粹做信息对接的中间人，提供一下投资人的信息，但不是精准匹配；二是一味地说项目好，缺乏商业模式优化、股权设置、法务和财务指导等专业服务；三是为项目进行过度包装，对双方都不负责。很多FA的潜规则需要大家了解，以便更好地认识这个行业，促进创业创新行业健康、稳健地发展。（1）早期项目FA一般想着为创始人争取最大利益，而且投资人利益也相当重要，真正的FA要让双方利益达成一致，做到真正匹配，要在沟通的过程中缩短双方认知上的差距，将他们拉向可交易的那个平衡点。（2）FA需要帮创业者梳理项目，将他们口中一堆零散的信息点，加工成一个用投资人的逻辑和话语体系可理解的“投资逻辑”。通俗一点说，就是一个完美的故事，从开头到结尾没有太大的破绽。（3）不同阶段，FA挖掘项目的优点是不同的。比如早期项目要让投资人看到可能性，也告知他潜在风险，让他自己判断。如果是偏成长期项目，我会从运营数据帮创始人找亮点，比如用户增长、留存、增速等，放大数据中已经表现出来的优势。（4）现在往产业深度走正在成为精品FA的一个相当明显的趋势。之前是什么行业都接业务，现在可能往一个具体的领域走深走透，比如教育、人工智能、医疗、文旅等。这就需要FA能在行业认知、战略选择和资源整合等方面服务企业。比如可以整合某个领域的上市公司资源等。（5）FA确实会返点给投资人（包括投资经理、总监和合伙人），有现金或股份形式，一般由FA支付，其中也有差价存在，可以从刚开始就谈好比例。至于“股份”，一般都是由“中介”代持，FA也会和创业公司事先谈妥。投资人能够接受“返点”，其实也是基于项目本身的质量，他们不会为了拿回扣而无底线地推项目。（6）有些FA在帮助创业团队融资时，会要求一部分的持股比例，比如1%~5%，因为后续会不断地帮助他们嫁接各种市场资源，也是对该创业公司经营模式的一种检验方式。（7）FA的收入基本上是“基本工资+项目佣金+奖金”，其中的大头就是项目佣金。在早期项目中，FA机构的佣金通常是融资金额的3%~5%，后期的项目融资金额大，但佣金比例会适当调低。（8）资本市场钱多时，创业者都想要产业资源背景的资金、BAT投资或者有名的机构，现在没钱了，只要融到钱就行，不再挑机构。（9）有些创业者不懂得包装自己，FA就要通过包装把创业者最大的亮点展示给投资人。有些创始人的经历、背景很不错，但不知道怎么描述，如果有BAT或海归背景，投资人比较容易了解，但大多数是普通的创业者，对于之前的创业经历就要放大或突出，这也是FA的价值所在。（10）FA要为创业者测算市场，有的创业者把所有市场都算作是自己的，其实只是市场的赛道前景，如果你是一个细分市场，就只算垂直市场的容量。（11）不少创业者受媒体报道影响，动不动把估值拉高到数千万到亿级，FA一般会带同行的不同时间窗口的估值来对比，看创业者是否有超过同行的绝对亮点；让创业者拿出实实在在的数据也是一种理性估值的方法；如果创业者实在不想降估值，就先把数据做上去，暂停融资。（12）投资人对于成熟项目一般要求签对赌协议，比如投资人让创业者承担回购和清算，一般都要拿公司的资产去回购。如果创业失败了，创始人也没钱回购，FA这时候会站在创业者的角度劝说投资人。（13）FA介绍很多家投资机构，可能不一定能拿到投资意向书（TS），其实创投智达不是靠数量取胜，我们不会海量发BP，只会精准对接3~5家知名的投资机构。（14）微链、36氪、以太是大规范复制，强调规模化服务与流转速度。华兴、泰合、光源是精选独家服务模式，服务更深入、具体。乐客独角兽、娱乐资本论、猎云网是媒体属性，提供各种宣传。清科注重排名体系的权威性，从评论员到裁判员、数据榜单。经营圈子是要财富和资源作为能量交换物的。事实上，专业的FA机构要求还是相当高的，需要有金融相关行业经验、广泛的投资机构资源、灵活的谈判能力，创投智投定位创业者的融资合伙人，前期可以免费为创业者提供各类专业服务，后续当然需要进行收费，这是专业价值的体现，同时也是对投资人、创业者负责，希望大家更加了解这个行业。
六、医药市场用药结构将发生巨大变化
医院市场，一直是国内外制药企业抢夺的重点市场，因为国家公立医疗机构和民营医院在药品销售的份额，一直占据着80%以上药品份额，90%以上的医疗器械份额，90%以上的耗材份额。可以说，医院市场是任何制药企业必争之地。由于分级诊疗推行，基层医疗机构现在也成了众多药企的香饽饽。而对于零售药店，很多人认为也迎来了政策红利，真是这样吗？现在，各地都在推行“两票制”、营改增、零差价率、辅助药目录、药占比、分级诊疗等影响较大的政策，这将导致市场用药结构发生巨大变化：1.三甲大型医院用药量降低2016年，国务院办公厅发布了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》，城市公立医院综合改革试点全面推开，医药费用不合理增长得到有效控制，力争到2017年试点城市公立医院药占比（不含中药饮片）总体降到30%左右。目前，三甲医院用药量是占据大头的，国家2017年严格限制药品使用数量，强推药占比，这就让三甲医院的用药量发生大的变化。同时，因为分级诊疗的实施，国家针对不同病种会推向分级诊疗的不同体系，这导致三甲医院的患者会被有效分流，分流的结果会导致三甲医院的用药量降低。2.医院，尤其三甲医院会在2017年大面积推行医药“外包”现在，很多制药企业还没搞明白什么叫医药外包，但是很多区域的医院在药占比、零差价率等政策影响下，开始尝试医药外包。所谓的医院医药外包，是笔者根据各类型的医药购药系统、仓储系统、销售系统、用药系统等综合出来的一个新名词，这个新名词基本由以下几种情况：（1）把医院药房承包给医院外的医药商业企业、制药企业或者自然人，承包者承担医院药品采购、药品流通、药品存储、药品支付、临床药品使用等相关药品层面的系列工作，医院只做好诊疗就好。上述的模式在河北，上海、广东等地已经较大面积铺开，这就致使药物进入医院又增加了一道门槛，就是医药外包的承接者。在国家相关政策推进下，医院不能再像以前一样，明目张胆的从药品中获利，这就需要一个策略来把明处的获利变为暗处的获利。医药外包的承接者基本上需要返还给医院大约25%~45%的净利润给医院，医院各种层面的打点还是要做的，否则医生不会给你用药。这种形式的医药外包基本是新增加了一层流通环节，结果导致药价更高，因为承包者既要自己赚取利润，还要给医院较大的返利，所以只能通过让招标价更高的药品进入医院销售才成为可能。对于制药企业来说，这种情况更是极度痛苦，因为这种承包者，会极度的压榨制药企业的利益，让制药企业缴纳更多的费用，而制药企业为了能进入医院销售，只能通过想尽办法提高招标价格来应对。（2）允许社会药房进驻医院因为实行药占比，医生的处方药品的数量受到严格限制，但是很多患者又需要更合理的用药数量才能保证疾病可能康复。这时，允许社会药房进入医院就是一个折中的方式。社会药房进入医院，是各部委层面一个尝试性的探索。2014年商务部等六部委下发的通知中提出，在公立医院改革试点城市，可探索由零售药店承担医疗机构门诊药房服务和其他专业服务。这就给社会药房进入医院提供了一个可行的路径。因为相关人员认为，社会药房进入医院可以实现医药分家，让社会药房承担起医院原有药房的各种功能，从而实现利益拆分。但，真的是这样吗？现实中，哪些社会药房进入医院是有说道的，并不是任何社会药房，比如药店，都可以进入医院，而是那些可以为医院在药品上持续获得利益的社会药房才可以进入医院。所以就有了各种奇怪的现象：没做过零售药店的制药企业在本地的医院建立起了社会药房；没做过零售的医药商业企业在医院建立起了社会药房；甚至没做过药品业务的自然人在医院建立起了社会药房，而很多做了多年零售业务的药店，却并没有或者不能在医院设立社会药房。当然，也有一些药店实现了进入医院设立社会药房的目标，但估计承诺的东西不会少。有了社会药房，医生开具处方就可以像以前一样了，因为可能是两张处方签，一张是医院药占比限定的药物，可能需要到医院自有药房取药，一张是需要到社会药房取药，而从社会药房取药，基本是自费药物。笔者也见过某家医院一张处方签，因为这家医院的药房已经承包了，所以医生一张处方签就可以了，但是患者并不明白，为什么医生还可以开具那么多药品。其实，一张处方签在患者取药的时候，是要分开的：一些药品会录入电子处方，这些药品占据药占比，享受医保，还有一部分是不录入的，大部分需要自费。2017年，由于诸多政策的实施，尤其是零差价率和药占比，医院在入不敷出的情况下，会通过各种适合的手段变相的获得药品层面的利益。所以2017年以后，很多医院尤其是三甲医院会采用各种形式进行医药外包，以便能够持续的获得以前的药品销售红利。3.基层医疗市场用药量会放大分级诊疗，是我国多年了一直持续推进的基本医疗改革政策。2017年开始，国家基本明确重点推行分级诊疗。分级诊疗，就是以加强基层医疗卫生机构服务能力建设为重点，以常见病、多发病、慢性病分级诊疗为突破口，引导优质医疗资源下沉、工作重心下移，形成“小病在基层、大病到医院、康复回基层”的合理就医秩序。分级诊疗关键词：基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式。分级诊疗中，不同层级的医院功能做了重新定义：城市三级医院主要提供急危重症和疑难复杂疾病的诊疗服务，对辖区内下级医疗机构进行业务指导，接收下级医疗机构转诊，并承担人才培养、医学科研和公共卫生、突发事件紧急医疗救援等任务。城市二级医院主要接收三级医院转诊的急性病恢复期患者、术后恢复期患者及危重症稳定期患者。基层医疗卫生机构和康复医院、护理院等主要提供常见病、多发病诊疗和超出功能定位、超过服务能力疾病的向上转诊服务，为诊断明确、病情稳定的慢性病患者、康复期患者、老年病患者、晚期肿瘤患者等提供治疗、康复、护理服务。县级医院主要承担接收三级医院转诊的急性病恢复期患者、术后恢复期患者及危重症稳定期患者，提供县域内居民常见病、多发病诊疗和突发事件现场医疗救援，抢救急危重症患者，向上转诊疑难复杂疾病患者，接收基层医疗卫生机构上转患者等工作任务。初诊和转诊，其实会导致药品使用量向非三甲医院转移，疾病恢复、术后恢复和危重病人康复需要大量的药物进行持续治疗，这就导致基层医疗体系会更多地使用在三甲医院才使用的药物。分级诊疗会导致药品的种类和数量都大规模的向基层医疗单位转移，估计转移额度在20%～40%，这将是新构建起来的一个庞大市场。而且，由于国家对未来基层医疗机构的管控会形成漏洞，这将导致基层用药市场的额度更大。一些患者必须使用的非医保药物，如外资专利药物，但不在医保监管范围内，所以，这些药物销量在基层会被放大。但需要明确的是，很多三甲医院使用的药物，尤其是一线用药，很多基层医生是不会使用的，更不会联合用药，这会导致患者用药风险的提升。所以，对基层医生合理用药教育的课题摆上明面，但是谁来做基层医生合理用药教育？国家？各省？好像都没有相关经费。这就形成了一个机会。但是，制药企业根本做不了，因为品种少，做起来费用难以支撑。之前，笔者见过一些制药企业自己做基层教育，但做了几场，虽然基层医生收获很大，但是由于费用太高（一场下来十几万）最终不得不中途停掉。目前国内能大规模做基层医生用药教育的只有第三方医药服务体系麦斯康莱，制药企业可以和麦斯康莱合作，一同做基层医生教育，这样既能保证基层医生合理的使用药品，还能让基层医生更好熟悉企业品牌，以利于更多的使用该企业的药品或其他产品。4.零售药店销量会逐步放大，但整体放大有限现在，很多人都认为零售药店由于医院推行药占比，会有着无比巨大的红利。其实，笔者觉得这是个伪命题。大家都知道医院都在推行药占比，但是医院由于药占比流出的药品能让所有药店受益吗？基本不可能。能受益的也只有医院外部的药店或者进入医院的社会药房，但部分药店是不可能受益的。主要原因如下：（1）药品由于药占比从医院流出，是有明确的导向性的。现在，很多医院处方药外流，基本都是流到和医院有协作关系，或者与医院的部分人员有协作关系的药店。而且，这些药店基本上都在距离医院50米范围内，这样可以避免外流的药品再次外流，也便于门诊或者住院处患者就近取药，太远了可能患者就不去了。而且，医生会指定去哪一家药店取药，这就导致其他药店可能没有医生处方之外开具的药品存储。这很简单，就是制药企业也根据医生或者医院的偏好向约定的指定药店供货，而不会向之外的其他药店供货。而对于庞大的零售药店来说，医院指定药店可能是数量偏小的，这些指定药店药品销量会放大整个零售业务的销量，但也是在个别药店，不会让整个药品零售业的每个药店都整体放量。笔者最近看了很多报告，都在说2017年药品零售行业迎来爆发的机会点，这可能是出于资本层面或者一些医药零售上市公司市值考虑，但从实际层面，基本没有可能。鼎臣咨询的项目团队2016年做管理咨询项目做市场调研时曾经就这个层面的问题做过专门的调研，我们从实施药占比的地市进行较大范围的调研，发现临近医院的药店（50米~100米）都明确销量的确好过以往，但超过100米的药店都没什么感觉，甚至很多药店都觉得照往年同期销量是下降的，而更远的药店则根本感觉不到本区域医院实施药占比后有什么变化。（2）分级诊疗接住了大量的药品销量我们知道，分级诊疗会导致大量的三甲医院的药物进行大规模转移，这些转移的路径基本是协作分级诊疗体系的基层医疗机构，而不是药店。更为可能的是，未来基层医疗市场由于药物使用范围扩大，可能侵蚀一部分药店的销量。比如，由于分级诊疗实施，基层医生用药量和范围扩大，很多患者可能被牢牢的黏在基层医疗市场，而不是从药店采购常用药品，毕竟基层医疗机构是直接对接医保的，而且是最具竞争的市场。基层医疗机构有真正的医生指导用药，基层医生虽然用药水平还有很大提高空间，但相比较药店的店员，还是要高出不少。笔者的亲属由于做了心脏支架，必须经常用波立维，以前基本在药店购买，但其所在区域已经开始推行分级诊疗，社区卫生服务中心的药品明显比以前多了，而且药店波立维价格和社区卫生服务中心的价格相差不是很大。即使社区卫生服务中心价格稍贵，也由于直接医保按比例报销，整体支付价格反而低于药店，这就导致笔者亲属直接从社区卫生服务中心购买长期服用的所有药物。也会有人说，一些地区的社区卫生服务中心药品存量和种类不丰富，会和药店合作。笔者以前也这么认为，但是，我们的团队在做市场调研时发现，基层医疗机构是不愿意放弃药品经营这块大蛋糕的。很多地方已经开始搭建自身的药品物流、仓储的体系，但这些体系基本和商业而不是零售合作，因为这样，基层医疗机构在药品经营上可以利益最大化。所以，2017年度后，零售市场不可能有太大的改变，甚至可能由于分级诊疗的推行，基层医生用药能力的提升，以及基层医疗机构对药品利益的要求提升，导致零售药店面临更大的生存危机。
40管理就是知人善用
我们需要建立一个识人或者是试人的机制，需要一个赛马的机制。通过用人的制度，让一个人的主观判断不影响公司的运作。老板需要给自己设置一个管理自己的机制。当你的公司达到一定规模的时候，一定要有一个董事会，一定要有一个机构能够对老板做一些评判。   管理者要知人善任，大家都知道的。一句话，管理者要了解下属的优点和缺点，想办法把人的优点用起来。我们要学会把合适的人放在合适的位置上，让合适的人做合适的事情。很多管理者觉得自己非常了不起，能够判断这个人好，那个人不好，这个人适合干什么，那个人不适合。但是我觉得我们都应该谦虚一点，在人的问题上，我们经常会判断错误。坦率地讲，我自己就经常犯这样的错误。有的人高明一些，其他人可能会差一些。我肯定不属于高明的人。我相信，我们对一个人的认识通常是很肤浅的。我知道很多老板都有一大堆被某某人骗的故事。如果是这样的话，我们需要在管理机制上做一些工作。也就是说，我们需要建立一个识人或者是试人的机制，需要一个赛马的机制。通过用人的制度，让一个人的主观判断不影响公司的运作。说到这里，我最大一个感悟就是，一个公司里最难管理的就是老板这个人。我们讲知人善用，那么老板擅长什么，老板能干什么？在大部分公司老板其实是没有人管的。老板以下的人，至少还有一个上司判断一下他的优点、缺点是什么。但是，老板没有什么人管，除了他自己反省。我觉得这是非常重要的，每个老板都要反省自己，自己适合什么，适合干什么。此外，老板需要给自己设置一个管理自己的机制。当你的公司达到一定规模的时候，一定要有一个董事会，一定要有一个机构能够对老板做一些评判。     宋博士管理微博◎改变一个人是非常困难的，除非一个人自己改变自己。老板可以做到的是知人善用，是利用一个人固有的优点。当我们抱怨某某人不好用的时候，应该回到这个原点。◎同样一个人，做不同的事结果大不相同。管理者的任务，就是尽量了解一个人，把他安置在适合的岗位上。所谓人才，只是适合某件事的人。
一、产品原型成本
将新产品推向市场的第一个主要步骤是创建产品原型，但你也需要了解原型制作过程将要花费多少钱。电子产品原型的总成本通常包括印刷电路板PCB的成本、组件成本、组装成本及外壳成本。产品原型的成本主要包含两个部分：工程成本和加工成本。对于大多数产品原型，工程成本将占主导地位，尤其是在产品复杂性对工程成本影响很大的情况下。一个简单产品的工程费用可能只有几万元，而真正复杂产品的工程费用可能高达数十万元甚至百万元。因此，降低原型成本的最佳方法是尽可能早地简化产品，看似“简单”的功能通常会大大增加开发的复杂性和成本。当需要购买注塑模具以批量生产外壳（塑料或金属）时，即使是按钮位置之类的简单操作也可能使你多花几万元。电子产品设计主要有15个步骤，包括认证成本都需要计算在内：​ 根据市场调研，来定义你的产品；​ 了解产品推向市场的成本和障碍；​ 制订你的计划，克服这些成本和障碍；​ 选择你的发展战略和团队；​ 电子部分：电路原理图的设计；​ 生成电子设备的物料清单（BOM）；​ 设计电子产品的印刷电路板（PCB）；​ 开发电子固件和软件；​ 为产品外壳设计：3D模型；​ 获得电子和外壳的独立设计审查；​ 电子产品的PCB原型；​ 产品外壳原型；​ 评估PCB原型，根据需要修改；​ 评估外壳原型，根据需要进行修改；​ 获得所需的认证：3C、FCC、RoHS等。降低产品复杂性可大大降低这些成本，从而在有限的预算下将产品推向市场。笔者曾经负责过一款锁具类产品，由于过于追求效果将亚克力面板设计成了弧形，但对客户来说，该设计是非必需的，结果大大增加了加工难度和成本（需要开模，而平面亚克力设计只需要切割加工）。设计工程师一般按小时收费，也会受工作地点、工作经验及年限、受教育程度、专业领域等影响，优秀的工程师可能会以两倍的速度工作并且工作质量更高。无论他们所处的位置或经验水平如何，如果你没有经验来判断他们的工作质量，就必须要让其他的独立工程师来审查他们的工作。对于大多数产品，你至少需要一名电子工程师、一名程序员和一名结构工程师。
  
    
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