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一、产品详情面制作的主要三个因素
2.如何制定项目阶段计划
要确保项目进度，仅有项目计划书还不够，还必须有分阶段计划。制定项目阶段计划也是项目专家的基本职责。制定项目阶段计划有两种方式：一种是把一个子项目所需要的时间作为一个阶段；另一种是把一个自然月度所能完成的任务列入阶段计划。由于项目计划书已经把一个子项目所需要的时间、工作内容、工作方式及工作成果进行了界定，因此，这里只介绍以自然月为时间段的阶段计划制定方法。毫无疑问，如果一个项目要花费12个月，自然就有12个阶段计划。但第一阶段计划往往从项目启动之后的第二个月开始。原因：一是项目启动并不都是当月第一天开始；二是项目启动阶段通常在项目准备阶段工作计划中体现，故此每个项目的第一阶段计划都是从第二个月开始。这也说明项目阶段计划与每个子项目所需要完成的时间不可能是重合的，有可能一个子项目要跨几个月，如流程梳理、流程设计项目，也有的子项目如决策分类、组织架构调整等只需要几天或几周时间。因此，项目阶段计划就是把自然月份从月初到月末所能完成或应该完成的任务进行细分，同时要兼顾项目专家成员到场与不到场的内容安排，当然也要考虑企业淡旺季特点及企业员工休假习惯。项目启动前项目专家的亲自调研就可以在制定计划时派上用场。项目阶段计划通常用采用表格形式（也是甘特图）表示，题目就是“某某企业规范化管理体系建设项目第N阶段计划。表头下面也是拟订：审核：审批：年月日。如果是项目专家拟订的计划，则审核可以去掉，直接交企业负责人审批即可。如果是项目专家助理拟订的，则由项目专家审核，企业负责人审批。表格内容包括序号、日期、时间、工作内容、负责人、参与人、工作目标（必要时可增加备注）。制定项目阶段计划通常以时间和工作内容两个维度为核心展开，即从几号到几号做什么，然后再围绕工作内容填写负责人、参与人及达成目标。比如5月7日举办流程管理设计技术方法讲座，负责人至少有三人：项目专家、企业负责人、项目办公室主任；参与人：至少包括企业中高层管理人员、项目系统设计师；达成目标：让参与者每人会画流程图。5月8日至15日梳理企业流程目录，负责人：项目专家和项目办公室主任；参与人：全体项目系统设计师和企业中高层管理干部；达成目标：基本建立企业流程目录框架体系，设计任务分配到人。项目阶段计划往往会安排不同子项目同步进行，由于企业员工众多，项目专家要考虑让不同人员都有活干，因此项目专家也要有“弹钢琴”的指挥艺术。项目阶段计划的主体是表格，但是表格前还必须有重点内容提示，通常用三五句话提炼本阶段的重点工作。表格后面有补充说明：说明项目专家组成员到场指导的具体日期；对项目组不同成员提出自定计划要求。比如项目办公室主任要据此制定项目任务跟踪计划，系统设计师要据此制定设计计划；或企业负责人据此制定项目方案审批计划，各分管人员要据此制定审核计划等。项目阶段计划拟订后先在项目专家组成员内部沟通协商一致，再传企业负责人审批，然后由项目办公室主任发布实施。
第十章管理：决策与组织的共生
内容提要：本章是全书内容的总结，综合起来描述“什么是组织”这个问题。以决策行为和决策过程的展开为线索，我们可以发现：（1）决策是在有限理性支配下选择目标和搜索、比较决策方案的过程，但这个过程只能在组织环境中演绎和展开；（2）组织是一个影响决策的系统。它不仅以其特定的权威和沟通方式参与了具体决策前提的构建，而且为个体理性发挥作用准备了普遍意义上的心理环境；（3）于是，管理就是综合运用计划、审查等具体工具，交替发挥着权威和沟通的力量，赋予个体理性的力量，并将个体“组织”起来的过程。
三、针对大学生群体
“╳╳你好！最近学习、生活还顺利吗？真羡慕你的大学时光，自由自在，可以选择自己喜欢的事情去做，如果让我再读一次大学，我会好好珍惜。”等待对方礼貌回复后，你接着说:“你看大学生活这么自由，有没有想过利用课余时间做一些有意义的事情，既能赚取生活费，减轻父母的负担，又能迅速让自己经济独立。最近我们公司有一场事业分享沙龙，邀请了行业大咖╳╳当主讲人，如果你没有接触过这个行业，对于你来说这就是一次很好的社会实践机会，还能找到未来的就业方向，你看某某时间你方便吗？”对方可能会问：“你这个会议是讲什么的？对我有什么好处？我为什么要参加？”你可以说：“我明白你心里的疑惑，这些问题都会在这次会议中一一得到解答。你是一个努力向上的年轻人，相信你也不甘心平庸地度过你的大学时光。如果你身边的同学也有这样的想法，你们可以一起来。我是你朋友，我不愿意你与这么好的机会擦肩而过，你看某某时间有空赴约吗？”
三、第四版和第五版标准对文件编写的要求
在第四版ISO9001：2008-4.2.1总则中是如下描述的：4.2.1总则质量管理体系文件应包括：a）形成文件的质量方针和质量目标；b）质量手册；c）本标准所要求的形成文件的程序和记录；d）组织确定的为确保其过程有效策划、运行和控制所需的文件，包括记录。注：（1）本标准出现“形成文件的程序”之处，即要求建立该程序，形成文件，并加以实施和保持。一个文件可包括对一个或多个程序的要求。一个形成文件的程序的要求可以被包含在多个文件中。（2）不同组织的质量管理体系文件的多少与详略程度可以不同，取决于：a）组织的规模和活动的类型；b）过程及其相互作用的复杂程度；c）人员的能力。（3）文件可采用任何形式或类型的媒介。从4.2.1总则b）和c）可以看出，要求必须有质量手册和程序文件，而在2015版的7.5.1条款中是如下描述的：7.5.1总则组织的质量管理体系应包括：a）本标准所要求的成文信息；b）由组织确定的、为确保质量管理体系有效运行所需的成文信息。注：对于不同的组织，质量管理体系成文信息的多少与详略程度可以不同，取决于：a）组织规模，以及活动、过程、产品和服务的类型；b）过程及其相互作用的复杂程度；c）人员的能力。从上面7.5.1总则a）可以看出，第五版没有要求必须写质量手册和程序文件，对文件的要求没有那么严格了。然而，笔者在过去这三年旧版转新版的咨询辅导过程中，还是采用了保守的咨询风格，保留了质量手册和程序文件。虽然第五版没有要求必须写质量手册和程序文件，但也没有说不能写，只是在写的过程中简洁化了质量手册、流程化了程序文件。至于作业文件和表格，从第四版的4.2.1总则d）和第五版7.5.1总则b）可以看出，基本没有什么区别，企业可根据需要进行，有用有效就行。
4.保洁工作服
【目的】明确厂区保洁队伍形象，加深外来人员对公司的印象。【对象】厂区保洁人员。【标准】材料：尼龙、棉质等材料。尺寸：根据每个人的身高定制。颜色：根据企业文化、厂内颜色自定义。【注意事项】①因保洁活动量大，衣服要宽松，不能太小，不能修身。②购买中等衣服面料，定期更换。【管理标准】保洁是公司的重要岗位之一，对公司环境起关键性作用。①早、中、晚定期对公司区域保洁。②公司要教育员工珍惜保洁工作人员的劳动成果，不乱扔垃圾。
总结：实践进路的形上学与制造进路的形上学
从上述的回溯和解构诠释，我们可以对中、西形上学传统的特质有更为鲜明与具体的掌握。首先，制造与实践既分别以「成物」与「成己」为意向目标，则自然而然，西方形而上学倾向将焦点放在物之上，并以物之存在为始点，建立对于存在一般的理解，而用以拆解事物存在的概念──例如形式(Form)与质料(Material)、实体与属性、潜能与现实等等概念──，则成为把握其它存在物的一般指引。174反之，中国形而上学传统则倾向将焦点放在实践的人之上，藉由内省与功夫上的体会，打开关于人的存在的心性论理解，并依据对心性内容的实践掌握，扩展至关于存在根源的内容之洞察(所谓「尽其心者，知其性也。知其性，则知天矣。」)，藉由实践的人与天道的关系，安顿万事万物之存在。175其次，实践与制造的进路的差异也导向不同的宇宙生成观。从制造的界域出发，工匠制作成物的典范在西方传统宇宙占据主导地位。世界之生成是以并非单纯的「从无生有」(creatioexnihilo)，而是被理解为从混沌无序到有序的历程，相应于此，神则扮演着具有大能的造物者(Demiurge)的角色。祂的创世不是唯意志式的说有光，便有光，而是按照先在的「理相」去型塑原初的质料，以形构万有的造物。176反之，基于实践的界域，中国的道德形上学在论及天道之生化时，则很少诉诸「造物」的想法，同时也疏于谈论其形构历程的细节。若论及事物之生成，则笼统地说「为物不贰，生物不测」，若论及天道之生化，则偏好强调「健行不息，生生不易」的表现，正因为道德的创生主要见诸君子念兹在兹、日新其德、至诚无息的成德奋进之上，而不在于完成一件外物，使之成为独立存在，便已一了百了的制作活动。这种以道德实践的创造性为楷模，以理解宇宙生化的思路，最明显的或许莫过于《中庸》以「诚」通贯天道与人道共通的论述。「诚者，物之始终」、「不诚无物」在道德领域是颇有说服力，因为道德行动如先前所述具有表达的面向，故真诚似乎便是真实的道德行动的必要条件。至于「诚者天之道」这种宇宙论宣称，则应为在以实践界域为基础的进一步延伸。再次，由制造活动构成基本的存在理解出发，则心灵与身体的区分，理性与世界分立、人文与自然之对举等二元架构，虽然并非必然的结论，但也显得是合理衍生的观点。在制造活动中，身体主要发挥器官的功能，它扮演着制造者的构思与有待型塑的世界之间的中介角色。由此，似乎只需再进一步，我们便会把理智构思完全交付这个关系的一端即心灵，并将身体单纯视作心灵用以影响世界的外在工具，而自然则当作为只是中性的、静态的素材，对立于精神而有待后者赋予理智形式。当然，从实践进路出发，也可合理衍生出上述几种对立：成德过程有克己复礼的工夫，有天下归仁的理想，难道不也因此涉及对于自然欲望的克制和对治，涉及对于世界的改造吗？然而，似乎正由于对实践的身体性之重视，中国的道德形上学传统实际上并未发展出强烈的二元论存在观。透过身体的中转功能与其含混的、非心非物的存在地位，成德实践便不必只是尽归为人文改造的功劳，反而往往表现为如天道之自然流行，而人则是以尽性之方式参赞其中。于是，荀子式的「化性起伪」缺乏回响，而孟子式讲究如因应自然之势般启发良知良能，使天道如流通己身，沛然莫之能御地展现，则成主流观点。177最后，要补充的是，除了从以人生实践的创造为界域外，中国形上学传统尚有另一身体主导的存在观，尚待考察。身体除了透过操作、制造，以及透过价值的表达、实现，还可透过其自然的繁衍而体察存在。除了把东西造出来而明白体会何谓从无到有，也可通过把它生出来、孕育出来去理解存在的形成。在人身体上，此种理解即在于两性的自然交合与繁衍。中国有循此自然身体的繁衍为基础以理解存有的思路，它既见诸《易系辞下》所直接论断的「天地氤氲，万物化醇；男女构精，万物化生」的想法，亦见诸后来普遍从「阴阳二气交感」理解万物化生的学说。总括而言，上述三种形而上学观点对应于身体在三种不同的姿态中参赞存在，体证从无至有的基本方式：1、​ 身体作为工具器官能改造自然，形成器物。这对应于制造进路(productiveorpoeticapproach)的形而上学。2、​ 身体作为表达媒介能体现(embody)和实现理念，参与理念化的创生。178这对应于实践进路(practicalapproach)的形而上学。3、​ 身体作为自然生命体即会自然成长与繁衍，为自然生化的一份子。这对应于自然进路(naturalisticapproach)的形而上学。在中国思想传统中，这个进路特别发展为气化的形而上学。这种自然繁衍的身体性于前两者(实践身体性和制造的身体性)的关系，则是有待探讨的进一步议题。

第3节​  新农资渠道建设七大对策

农资行业里“老大不大”的竞争格局多年打破不了，根本原因就是厂家“制造商”特征有余、分销能力严重不足。“制造商”，言下之意，具有很强的制造能力，产能大，也具有一定的研发能力，研、产、销一条龙，但是，销售能力往往很弱，销售能力很弱最严重的又体现在渠道建设上。大家都知道基本的营销理论说要做好销售首先要做好4P，从现状来看，厂家在第二个P即渠道建设上是最薄弱的。本人一直认为农资行业过了渠道建设这一关的厂家数量非常有限、很少，众多优秀厂家在产品研发、产品概念创新、作物解决方案、套餐、技术服务、品牌打造等方面发力，这几年下足了工夫，取得的成效也是有目共睹的。企业在渠道建设上也是做过多次且大胆的创新，但是，渠道效率仍然低下，渠道质量不高，没有达到企业的预期，可以说渠道建设的短板十分明显。中国高速公路建设已经超过12万多公里，中国经济高速发展一定程度上得益于高速公路，然而农资渠道几乎处于“国道”状态，还不是“高速公路”，“国道”就意味着效率低下，“高速公路”就意味着高效。农资厂家渠道建设与提升不足，似乎都不能通过渠道推动销量的快速增长，不能通过渠道拉大与其他“小兄弟”的市场差距。南方略认为本土农资企业在渠道建设上的主要问题及应对之策如下：
第二节激励机制的主要模式
激励机制是企业为了激发员工积极性、提高工作效率和创造力而设计的一系列政策和措施。这些机制通过不同的模式来满足员工的不同需求，从而促进企业的整体发展。激励机制有三种主要激励机制模式：费用包干模式、收益分享模式和股权激励模式。三种模式各有其独特的优势和适用场景，企业应根据自身的实际情况和员工的需求灵活选择或组合使用这些激励机制模式，以最大程度地激发员工的积极性和创造力，推动企业的持续健康发展。一、费用包干模式：自主管理与成本控制费用包干模式是一种激励机制，它通过将一定的费用预算或成本指标分配给特定的部门、团队或个人，并赋予其自主管理权，以达到成本控制和提高效率的目的。1、自主管理的魅力费用包干模式的核心在于赋予部门或团队高度的自主权。这种自主权不仅体现在资源分配上，更体现在决策制定和执行过程中。传统的层级管理模式往往导致决策链条长、反应速度慢，而费用包干模式则通过缩短决策路径，加快决策速度，使部门或团队能够更灵活地应对市场变化和业务需求。同时，自主管理还激发了员工的积极性和创造力，使他们能够更主动地参与到企业的运营中来，为企业的发展贡献智慧和力量。2、成本控制的智慧成本控制是企业永恒的主题。费用包干模式通过将成本控制的责任直接落实到部门或团队，实现了从“要我控”到“我要控”的转变。这种转变不仅增强了员工的成本意识，还促使他们不断探索和实践成本控制的新方法、新途径。在费用包干模式下，部门或团队需要综合考虑各项成本因素，制定合理的预算计划，并在执行过程中不断优化和调整。这种精细化的成本管理方式，有助于企业实现资源的优化配置和效益的最大化。3、双赢局面的形成费用包干模式不仅对企业有利，对员工同样具有吸引力。在自主管理和成本控制的双重驱动下，员工能够充分发挥自己的才能和潜力，实现个人价值的最大化。同时，当部门或团队通过有效管理和成本控制实现预算节余时，这些节余可以作为奖励或再投资，用于支持部门或团队的发展和创新。这种正向激励机制进一步增强了员工的归属感和忠诚度，促进了企业与员工之间的和谐共生和共同发展。当然，费用包干模式在实施过程中也面临一些挑战。例如，如何确保预算的合理性和科学性？如何避免部门或团队之间的利益冲突？如何建立有效的监控和评估机制以确保费用包干模式的有效实施？针对这些挑战，企业需要采取一系列措施进行应对。例如，通过市场调研和数据分析制定科学的预算计划；建立跨部门沟通协调机制以平衡各方利益；构建完善的监控和评估体系以确保费用包干模式的顺利运行等。随着员工素质的不断提升和自主管理能力的增强，费用包干模式也将更加适应企业的发展需要，为企业创造更大的价值。操作：核心特点：自主管理：赋予员工或团队较大的自主权，让他们根据自己的判断和资源情况来安排工作，有利于发挥主观能动性和创造力。成本控制：通过设定明确的费用预算或成本指标，促使员工或团队在完成任务的同时关注成本控制，提高资源利用效率。责任明确：费用包干模式下，责任与权力对等，员工或团队需对自己的决策和行为负责，有助于培养责任感和成本意识。适用场景：适用于那些业务相对独立、成本可控且需要高度自主管理的部门或项目。操作要点：1、明确包干范围和标准界定包干范围：首先，需要明确哪些费用项目纳入包干范围，包括服务项目、服务内容、服务标准等。制定包干标准：根据服务项目的特点和实际情况，制定合理的费用包干标准。2、建立管理体系费用核算：建立科学的费用核算体系，对包干范围内的各项费用进行准确核算，确保费用的合理性和真实性。费用监控：实施费用监控措施，定期对包干费用的使用情况进行检查和评估，确保费用在预算范围内合理使用。费用分析：对包干费用的使用情况进行分析，找出存在的问题和不足，为后续的改进提供依据。3、制定风险控制措施风险评估：对可能出现的各种风险进行充分的评估，包括市场风险、技术风险、管理风险等。风险预案：针对可能出现的风险，制定相应的预案和应对措施，确保在风险发生时能够及时有效地进行应对。4、实施与调整制定详细方案：在实施费用包干模式之前，需要制定详细的实施方案，包括包干范围、标准、管理体系和风险控制措施等。宣传推广：向相关部门和人员宣传费用包干模式的意义和操作方法，确保大家都能理解和支持这一模式。持续改进：费用包干模式的实施不是一蹴而就的过程，需要不断进行改进和优化。根据市场变化和客户需求的变化，及时调整包干范围、标准和管理措施等。5、激励机制与考核激励机制：为了鼓励员工积极参与费用包干模式，可以建立相应的激励机制，如设立节约奖励、绩效挂钩等。考核机制：定期对包干费用的使用情况和效果进行考核，评估员工在费用包干模式下的工作表现。考核结果可以作为员工晋升、加薪等的重要依据。2收益分享模式：共创价值与利益共享收益分享模式是指企业将部分利润或业务成果与员工进行分享，以此作为对员工工作贡献的认可和奖励。这种模式强调企业与员工之间的利益共同体关系，共同创造价值并分享成果。首先，共创价值的理念。收益分享模式的核心在于将员工的个人目标与企业目标紧密相连，通过共同努力实现价值的共创。这一理念打破了传统激励机制中员工与企业之间的对立关系，将双方视为利益共同体，共同面对市场挑战，分享发展成果。在收益分享模式下，员工不再仅仅是企业的打工者，而是成为企业发展的参与者和受益者，这种身份的转变极大地激发了员工的积极性和创造力。其次，利益共享的机制。收益分享模式通过设计合理的利益分配机制，确保员工能够分享到企业发展的成果。这种机制不仅包括现金奖励、股权激励等直接的经济利益，还包括职业发展、学习机会等非物质利益。通过这些多元化的利益共享方式，企业能够吸引和留住优秀人才，激发员工的忠诚度和归属感。同时，利益共享还促进了企业内部的公平与和谐，减少了因利益分配不均而产生的矛盾和冲突。收益分享模式作为一种以共创价值与利益共享为核心的激励机制，为企业和员工之间建立了一座沟通的桥梁。通过这一模式，企业能够激发员工的积极性和创造力，实现价值的共创和共享；员工则能够在企业发展的过程中获得成长和回报，实现个人价值与企业价值的双赢。操作：实施策略的探索1明确分享对象和范围。确保所有对价值创造做出贡献的员工都能得到合理的回报。2制定科学的绩效评价体系。将员工的贡献与收益紧密挂钩，激励员工不断提高工作绩效。3建立透明的信息披露机制。及时公布收益分享计划的执行情况和结果，增强员工的信任感和参与度。4注重个性化设计，根据不同员工的需求和期望制定差异化的分享方案。核心特点：共创价值：鼓励员工积极参与企业的经营活动，通过提高工作效率、创新产品或服务等方式为企业创造更多价值。利益共享：将企业的部分利润或业务成果直接与员工挂钩，让员工感受到自己的付出与回报成正比，增强归属感和忠诚度。激励机制灵活：可以根据企业的实际情况和员工的需求设计不同的分享比例和方式，如绩效奖金、年终奖、股权激励等。适用场景：广泛适用于各类企业，尤其是那些希望激发员工积极性和创造力、增强团队凝聚力的企业。3股权激励模式：长期发展与员工绑定股权激励模式是指企业通过授予员工一定比例的股权或股票期权，使员工成为企业的股东或潜在股东，从而将其个人利益与企业的长期发展紧密绑定在一起。1、股权激励的核心价值股权激励的本质在于通过授予员工公司股票或股票期权，使其从单纯的雇员转变为公司的股东或潜在股东。这一转变不仅增强了员工的归属感和责任感，还激发了他们为公司长期发展贡献智慧和力量的积极性。正如马斯洛需求层次理论所揭示的，当物质需求得到满足后，人们会追求更高层次的精神需求，如尊重和自我实现。股权激励正是满足了员工对于自我价值实现的需求，使他们在追求个人成功的同时，也推动了企业的繁荣发展。2、股权激励的多样性与灵活性股权激励模式并非一成不变，而是根据企业的实际情况和员工的需求进行个性化设计。常见的股权激励方式包括股票激励、期权激励、虚拟股票、股票增值权等。每种方式都有其独特的优点和适用场景。例如，股票激励直接授予员工公司股票，让员工分享公司的经营成果；期权激励则赋予员工在未来特定时间以特定价格购买公司股票的权利，鼓励员工关注公司的长期发展。这种多样性和灵活性使得股权激励能够更好地适应不同企业的需求，实现精准激励。三、股权激励的长期性与约束性与传统薪酬激励相比，股权激励具有显著的长期性。股权激励的周期通常较长，有时甚至可达数年之久。这种长期性不仅有助于减少员工的短期行为，促使他们更加关注企业的长远利益，还有助于保持企业核心团队的稳定性。同时，股权激励还具有一定的约束性。员工在享受股权激励带来的收益时，也需要承担相应的责任和风险。这种约束性有助于增强员工的责任感和使命感，使他们在面对挑战和困难时能够坚定信心、迎难而上。四、股权激励的实践与挑战股权激励模式在实践中取得了显著成效，许多企业通过实施股权激励实现了业绩的快速增长和核心团队的稳定。然而，股权激励并非没有挑战。首先，股权激励的设计和实施需要较高的专业性和复杂性，企业需要投入大量的人力、物力和财力进行研究和规划。其次，股权激励的效果受到多种因素的影响，如市场环境、公司业绩、员工心态等。因此，企业需要不断优化和调整股权激励方案，以适应不断变化的市场环境和员工需求。总而言之，股权激励模式作为一种先进的长期激励手段，在促进企业发展、增强员工归属感和责任感方面发挥着重要作用。企业应当积极探索适合自身特点的股权激励模式，充分发挥其激励和约束作用，从而实现企业的长期发展目标。操作：核心特点：长期绑定：股权激励模式通过让员工持有企业股权，实现了员工与企业利益的长期一致，有助于减少人才流失和促进企业的长期稳定发展。价值导向：强调企业的长期价值和可持续发展，鼓励员工关注企业的长期战略和未来发展，而非短期利益。风险共担：作为股东或潜在股东，员工需要与企业共同承担经营风险和市场波动带来的不确定性，这有助于培养员工的责任感和风险意识。适用场景：适用于那些希望吸引和留住核心人才、实现长期稳定发展、具有较好成长潜力的企业。操作步骤：1、确定激励目标与战略明确公司战略：首先，公司需要明确自身的发展战略和经营计划，确定股权激励的目标和期望达成的效果。分析激励需求：根据公司战略和人才需求，分析哪些岗位和人员是激励的重点对象，以及他们的需求和期望。2、制定股权激励计划选择激励工具：根据公司的实际情况和激励对象的需求，选择合适的股权激励工具，如股票期权、限制性股票、虚拟股份等。设定激励条件：明确激励对象获得股权或股票期权需要满足的条件，如服务年限、业绩指标等。确定授予数量和价格：根据公司价值评估结果和激励对象的贡献度，确定授予的股权数量或股票期权数量，以及行权价格或购买价格。3、选择激励对象并签订协议确定激励对象：根据公司的战略和岗位重要性，选择适合的激励对象，通常是公司的高层管理人员、核心技术人员或关键岗位员工。签订激励协议：与激励对象签订书面协议，明确双方的权利和义务，包括股权或股票期权的授予条件、数量、价格、行权或解锁期限等。4、实施与监控授予股权或股票期权：按照协议约定的条件和程序，向激励对象授予股权或股票期权。监控与评估：对股权激励计划的实施情况进行监控和评估，确保计划的有效执行和目标的实现。调整与优化：根据市场变化和公司发展情况，适时调整和优化股权激励计划，以更好地满足公司和员工的需求。5、激励效果评估与反馈效果评估：对股权激励计划的实施效果进行评估。反馈与改进：根据评估结果，向激励对象和公司管理层反馈激励效果，并提出改进建议或意见。案例：阿里巴巴集团的股权激励阿里巴巴集团作为中国最大的电商平台之一，其股权激励计划是业界公认的成功案例。阿里巴巴通过实行股票期权激励计划，不仅激发了员工的创新能力和工作热情，还有效吸引了人才，保持了团队的稳定和公司的活力。1.激励形式阿里巴巴的股权激励主要采取股票期权的形式，允许员工在未来以特定价格购买公司股票。这种机制使员工能够分享公司的成长和长期价值。2.激励对象阿里巴巴的股权激励计划覆盖了广泛的员工群体，包括高管团队、核心技术人员以及有突出贡献的员工。这种广泛的覆盖面有助于提升整个公司的凝聚力和向心力。3.实施效果激发创新：股权激励计划激发了员工的创新精神和工作热情，推动了阿里巴巴在电商、云计算、数字媒体等领域的持续创新。吸引人才：通过股票期权激励计划，阿里巴巴成功吸引了大量优秀人才加入公司，为公司的快速发展提供了有力的人才保障。稳定团队：股权激励计划使员工与公司利益紧密相连，增强了员工的归属感和忠诚度，有助于保持团队的稳定。阿里巴巴的合伙人制度也是其股权激励计划的重要组成部分。合伙人制度赋予了合伙人提名董事会成员的权利，从而确保了公司管理层的稳定性和连续性。这种制度设计不仅激发了员工的积极性，还为公司的长期发展奠定了坚实的基础。腾讯公司的股权激励腾讯公司作为中国领先的互联网综合服务提供商，其股权激励计划同样具有显著成效。1.激励形式腾讯的股权激励计划也主要采取股票期权的形式，允许员工在未来以特定价格购买公司股票。此外，腾讯还根据市场情况和公司发展需要，灵活调整激励方案，以满足不同员工的需求。2.激励对象腾讯的股权激励计划覆盖了从高管到基层员工的广泛群体，特别是对公司发展有重要贡献的关键岗位员工。这种激励机制有助于激发全体员工的积极性和创造力。3.实施效果增强忠诚度：通过股权激励计划，腾讯员工能够分享公司的长期价值，从而增强了员工的忠诚度和归属感。吸引人才：腾讯的股权激励计划吸引了大量行业内的优秀人才加入公司，为公司的持续创新和快速发展提供了有力支持。提升业绩：股权激励计划激发了员工的积极性和创造力，推动了腾讯在社交、游戏、广告等领域的业绩持续增长。
【案例】厦门与安溪借“飞地园区”双赢发展
2015年厦门与泉州安溪县达成合作，在安溪南翼新城启动思明园建设，园区规划控制面积7188亩，首期建设2300亩，总投资20亿元以上。园区按照“低碳、智慧、宜居、宜业、宜游”产业定位，重点培育电子信息、新能源、新材料、现代物流等战略新兴产业，同时鼓励引进食品、鞋服、厨卫等有发展基础的传统优势产业，全力打造成为厦门产业转移承接的载体。图厦门与泉州安溪县共建飞地园区安溪南翼新城思明园区通过飞地模式建设，采取财税“五五分成”的合作模式，厦门留住了税源，安溪拓展了税源，企业破解了用地、用工成本高等问题。该模式进一步提升了安溪与厦门两地的GDP、工业产值以及固定资产投资增量，实现企业与两地政府三方共赢。此外，飞地园区的财政收入还可享受到省级部分五年内全额返还的优惠。合作区自产生财政收入之日起五年内，厦泉两地年终结算分回收入中涉及省级20%体制分成部分，将全额返还用于园区滚动发展。安溪与厦门，虽然地理条件和城市层级不同，但是彼此要素禀赋却可以取长补短。这种飞地经济模式，实现了双方1+1＞2的效用最大化，堪称可持续发展的共赢园区模式。
二、案例分析
首先，数据管理是店长管理的核心，包括但不限于进店数、成交率、客单值、接待流程，试穿试戴率、开柜率、毛利率、人员坪效等。如果这些数据都不能烂熟于行胸，就不要谈紧盯业绩，其实就是放任自流的管理方式。其次，店铺管理流程中可以创造业绩的价值点，才是我们紧盯的关键点。人员周五都休息了，这是管理流程的严重失职，今天的业绩不要了，明天周末也没有进行团队沟通，就上周末的战场，怎么能够有好成绩呢？最后，紧盯业绩，紧盯的不是业绩而是人。每个人的行为动作指向哪里，业绩产出就在哪里，每人的心里所想在哪里，他的事情就会做在哪里，所以最终紧盯团队业绩就是紧盯团队成员的人心所向。
第二节绩效管理的出路：集成绩效管理
随着管理实践的不断推进，绩效管理是人力资源管理的核心环节、战略落地的关键抓手之一等理念已经深入人心，但理想与现实总有差距，即便是看起来很好的方法、工具，在实践的过程中也总会存在这样或那样的问题。识别问题是首要的，只有找到问题及其根源，才能“对症下药”。一、当前绩效管理的主要问题作为企业运营管理中的老大难问题，绩效管理让人力资源管理者和各级管理者既爱又恨，这种复杂情结又往往使企业掉进绩效管理的“陷阱”—论功行赏的“功”评估不准就容易引发争议，进而导致员工流失或激烈冲突，可谓步步惊心。绩效管理的“陷阱”又称误区或问题，即在绩效管理选用的原则、管理工具、方法或流程上出现偏差，导致绩效管理没有达到预期的目标，常见的“陷阱”有脱节、孤立、错配等。（1）​ 脱节。脱节包括战略、组织、岗位职责等层面。首先是战略脱节，在我们服务过的绩效咨询客户中，常常存在这样一种现象：公司制定了战略目标（如长期战略规划、年度经营计划），同时也为此制定了一连串的KPI。看似一切按部就班，可是仔细分析这些KPI之后，往往会发现它们与战略目标并无太多关联，这样的结果往往是员工的考核结果都很好，但是战略目标并未达成。其次是组织脱节，即组织的目标（承接公司战略目标）与制定的组织KPI并无关联或关联性极弱，甚至有不少公司没有组织绩效的概念，将部门负责人的个人绩效等同于部门（组织）绩效的做法普遍存在。与此同时，组织层面的KPI与战略层面的KPI没有建立起联系，同样处于“脱节”状态。最后是岗位职责脱节，即给员工制定的KPI与其实际负责的工作并无强关联，甚至毫无关联。从本质上看，岗位职责脱节是绩效管理与业务的脱节，绩效管理与业务运作“两张皮”。比如，在有些企业中，负责仓库产品包装的员工要考核销售业绩指标、利润指标，虽然不能说毫无关联，但大部分业务场景下负责仓库产品包装的员工只要按要求的时间、成本、质量完成产品的包装就算符合要求，不涉及销售业绩、利润率指标，他们并没有能力去影响这些指标的达成情况。类似这种考核指标与员工实际做的事情脱节的情况并非少数，员工承担了太多与他们工作毫无关联的责任，经常有员工戏谑“工资之薄如纸，责任之重如山”。这并非个例，在我们服务过的客户中，不少企业存在这种情况。（2）​ 孤立。战略、组织、岗位职责（个人）三个层面的脱节，导致绩效管理形同虚设，没有起到应有的作用。而绩效管理存在的另外一个问题是孤立，即在业务关联紧密的领域，KPI的设置是孤立的。战略、组织、岗位职责（个人）之间的脱节是纵向的割裂，而KPI孤立则是横向的割裂。横向的割裂可能带来很多问题，举一个简单的例子。在手机行业，会涉及售后维修服务，顶层绩效指标通常会有消费者售后满意度，是消费者满意度的一部分。要提高售后满意度，维修服务的满意度就是至关重要的一环，而下一层绩效指标中会牵涉库存、维修及时率等问题，库存是内部的管理指标，通常用库存周转率（InventoryTurnOver，ITO）来考核。库存多，维修及时性相对就高；库存少，维修及时性相对就会低，两者是负相关的。实际在设置KPI的时候，如果没有考虑其关联性，就会出现两个部门资源、指标“打架”的情况，到最后大概率不会有好的结果。孤立的KPI对个人、组织、战略目标的达成都有较大的影响，如果没有比较强的外力牵引，绩效管理很难攻克这个难关。在很多企业中，员工很努力依然得不到好的结果，根源之一就在这。孤立还有一层含义是绩效管理各个环节是断开的，如绩效目标的制定、绩效指标的执行监控、绩效的考评等环节，单独来看都很好，但没有形成一致性方案，导致效果大打折扣。（3）​ 错配。绩效管理的职责不清、指标设置不合理等都会导致人力、资源投入的错配。比较典型的是KPI设置得不当，在指标的牵引下，大家朝着错误的方向用力过猛，最后陷入“一顿操作猛如虎，一看战绩零杠五”的困境—资源都被消耗在无用功上。正如任正非所言：“把煤炭洗白这种考核指标，再努力也是白搭。”“绩效导向冲锋”是绩效管理的基本原则之一，“失之毫厘，谬以千里”，一旦冲锋的方向出现偏差，往往就会导致无功而返。除了前面提到的“脱节、孤立、错配”，绩效管理还存在其他问题，如长期目标与短期目标平衡问题、业绩与能力建设平衡问题、评价的客观性问题等，限于篇幅，不展开说明。总的来说，绩效管理问题是多元的，产生的原因也各不相同，如管理理论、技术（方法、工具）、管理原则等都会影响绩效管理最后落地的效果，并最终体现在公司的经营成果上。二、绩效管理的发展趋势尽管绩效管理实践还存在很多问题，但其发展趋势是良好的。从人事考核到绩效考核、绩效管理、战略绩效管理，再到各种方法、工具组合的创新应用，我国企业的绩效管理水平实现了跨越式提升。近年来，随着我国企业发展更加综合化，国际化、多行业、多业务模式等的经营形态也已成为常态，管理的复杂度进一步加大。与此同时，以人工智能（ArtificialIntelligence，AI）为代表的新技术迅猛发展，也正在影响企业的运营。在各种因素的冲击下，绩效管理应该何去何从？企业需要结合自身的特点和环境的变化去审视它，总的来说，其发展将呈现以下几个特点。（1）​ 更加关注企业健康。“健康当发财”这句话适用于个人，对企业同样重要。绩效管理对战略目标达成的重要性是毋庸置疑的，但是如果过度关注业绩目标的达成而忽略了企业的可持续发展与组织的健康，就会导致企业未老先衰。（2）​ 更加关注过程。“我只要结果”是很多管理者的信条，坚持结果导向本身没有什么问题，但如果过程是错误的，拿什么保证结果的正确性呢？越来越多的管理者意识到了这个问题，开始转向对过程的管理。关注过程并非不要结果，恰恰相反，通过加强对过程的管理可以保证最终取得想要的结果。（3）​ 更加重视赋能。将战略目标分解到组织、组织目标分解到个人，这并不能保证目标的达成，工作实效还是取决于员工个体，让每个员工有能力、有意愿做好工作是个人目标达成的基础保障。赋能员工而非仅仅安排任务，“甩手掌柜”式的管理方式已经无法满足企业发展的需要。（4）​ 更加注重反馈。管理者单向听取汇报的模式已经不合时宜，双向奔赴的沟通将成为时代的潮流。（5）​ 更加重视相关性。建立战略目标、组织目标、个人工作之间的强关联，是战略绩效管理的延伸，也是当前绩效管理的难点，只有解决个人工作与公司战略相关性的问题，战略绩效管理才能真正落地。（6）​ 更加关注全方位考核。当前，无论使用哪种绩效管理工具，考核的指标数量都是较少的，设置5～7个指标是普遍现象。没有纳入考核范围的指标是否就不重要了呢？其实不然，根据矛盾论的观点，主要矛盾和次要矛盾是相对的，在一定条件下是可以相互转化的，对绩效指标来说也是如此。随着数字化程度的加深，360度全方位管理将成为趋势之一。随着第四次工业革命的深入发展，商业模式、管理手段都在发生变化，绩效管理同样需要顺应潮流，与时俱进，应需而变。三、集成绩效管理全景图当前绩效管理的现状可以简单总结为：管理方法、工具丰富，但发挥的作用比较有限；实践中遇到很多问题，包括脱节、孤立和错配等；企业普遍希望绩效管理驱动业绩提升，但期望与结果差距不小。要解决这些问题，需要从整体看待绩效管理，通过流程集成拉通，将绩效管理与业务运营融合起来，发挥绩效管理“导向冲锋”的作用。为此，我们基于华为公司等管理领先企业的最佳管理实践，结合企业的普遍特性，总结了一套端到端集成拉通的绩效管理方法，如图1-1所示。图1-1集成绩效管理全景图图1-1集成绩效管理全景图由四个部分组成，分别为公司战略、绩效管理端到端流程（目标制定、执行管理、考评管理、改进管理和结果应用）、质量运营管理、组织保障与文化赋能。公司战略为绩效管理明确了方向、目标，绩效管理端到端流程是绩效管理运作的主体，质量运营管理是支撑，组织保障与文化赋能是基础。绩效管理前面为什么要加“集成”？有三层含义。第一，这是立足绩效管理全业务链条的模型，是系统化的管理工具；第二，集成意味着不局限于单一的方法、工具，而是“集百家之长，成一家之言”；第三，方法、工具不是简单地叠加，而是借助流程管理工具实现有机融合，与业务运营结合形成合力，发挥最大的效能。集成绩效管理（IntegratedPerformanceManagement，IPM）借鉴了华为公司在集成产品开发（IntegratedProductDevelopment，IPD）、集成供应链（IntegratedSupplyChain，ISC）、集成财经服务（IntegratedFinancialService，IFS）等成功实践经验，期望使各个要素发挥出最好的水平，其最终的目标是提高组织能力、改善经营成果、为战略目标的达成提供保障。四、集成绩效管理内容概览在正式介绍集成绩效管理模型之前，我们先从总体上了解一下其内容。（1）​ 公司战略。对集成绩效管理而言，公司战略是关键的输入，起到牵引作用。但这部分内容属于战略管理范畴，本书不展开介绍。（2）​ 目标制定。目标制定上承战略下接运营，从战略到组织、个人，是集成绩效管理的核心。在实际操作中，常常出现脱节的情形，要破解这个难题，一方面需要导入战略解码工具，解决向上承接的问题；另一方面需要导入流程作为媒介，实现与运营的衔接，通过流程实现绩效管理端到端的拉通。（3）​ 执行管理。绩效管理中一个普遍的现象是目标制定得很美好，但结果不是那么理想，根源在于执行管理的缺失。执行管理包括绩效辅导、绩效审视和绩效调整。其中最为关键的是绩效辅导，这是提升组织能力的关键抓手。（4）​ 考评管理。执行是价值创造的过程，考评管理则是价值评估，论功行赏的“功”要通过考评得出。具体内容包括绩效评价、绩效反馈和绩效申诉。进行绩效评价需要基于事实，反馈的目的是沟通与赋能，申诉则是保证每位员工得到公平对待，确保考评的公正性。（5）​ 改进管理。考评打分、排名不是目的，基于考评结果驱动绩效改善，进而促进经营成果改善才是目的。如何改进？这需要从绩效改进计划入手。首先，通过绩效分析，帮助员工制订绩效改进计划；然后，对绩效改进计划进行执行监控，实时沟通、赋能；最后，验收改进结果，对于合格的，恢复到正常绩效管理，对于不合格的，采取其他必要措施。（6）​ 结果应用。绩效考评结果、绩效改进评价结果都会被应用起来。具体内容包括不合格者调整、薪酬福利和人才发展。（7）​ 质量运营管理。KPI之外的指标并不意味着不重要，“关键”存在的必要性，一方面是资源的有限性，需要优先解决关键问题；另一方面是指标太多，显得有些“力不从心”。参考华为公司质量运营管理的实践，我们将更多指标纳入管理范畴，以更好地支撑绩效目标的达成。（8）​ 组织保障与文化赋能。绩效管理涉及企业管理的方方面面，涉及决策者、组织者和被考评对象，需要有组织来支撑其运作。绩效管理仅有方法、工具是不够的，还需要有良好的文化导向。“蓬生麻中，不扶而直”说的就是这个道理，营造高绩效的文化氛围，对于绩效目标的达成至关重要。集成绩效管理模型是一个系统化的管理工具，需要有步骤、有节奏地推进。从第二章开始，我们将围绕集成绩效管理全景图展开。
  
    
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