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二、第三终端控销的四大门派
在三终端控销发展的历史上，有四个典型的控销模式，我们简称为四大门派。当然，这四大门派是江湖传言，并没有华山论剑一争高下。第一大门派，是以修正、葵花、万通为代表的修正模式。修正药业当年凭借广告黄金单品斯达舒一举成名后，在2003年前后大举进攻第三终端市场，目前已发展成为十多个事业部，号称十万销售大军、上百亿元销售规模，综合营业收入位列医药工业百强前三甲，开创了业内公认的修正控销模式。修正模式成功的三大因素是：广告品牌拉动、人海战术、包干制。除此之外，修正企业能在激烈竞争的市场环境中不断发展壮大，还跟修正主动快速适应市场变化和管控体系有关系，如最近5年绿色疗法兴起，修正也引入特色疗法。修正很多的事业部以前以订货会、搞活动、压货为主要的技战术，现在以学术培训、圆桌会、门店动销活动这一套组合拳为主要的技战术，所以，保持公司销售快速增长的同时，团队也比较稳定，市场竞争力一直处于前列。葵花、万通的控销模式跟修正模式相似——广告拉动主品品牌，有强大的地推销售管理系统，因三个公司都地处东北，通称为修正模式。第二大门派，是以四川好医生、四川百利药业为代表的川派模式。2003年，四川的医药人对临床模式进行微创新，发力第三终端的个体诊所，好医生、蜀中、蓉药、四川百利先后崛起。因为川派起步比修正早，主要聚焦诊所终端（即乡医、个体诊所），以药店终端为辅，所以自成一派。说到川派当中的代表，不得不提蜀中制药。2010年前，蜀中制药整合资源、调整战略，蓄势进军第三终端，提出了普药理论，首创了撼动业界的“蜀中模式”，集团董事长安好义先生被业界誉为“第三终端第一人”。蜀中模式风靡药界，公司飞速发展，年营业收入在2010年前就超过11亿元。2011年，蜀中制药的板蓝根颗粒原药材使用苹果皮事件震惊业内，随后胶囊金属铬超标事件被曝光，影响了企业的市场信誉，蜀中制药在三终端市场日渐式微。川派模式最大的特点是：没有修正、葵花等广告品牌拉动，纯粹靠地面人员推广、高频率市场活动黏客，所以企业管控体系扎实，中高层包括省总的管理能力优秀。第三大门派，是以江西仁和药业、江西青峰药业为代表的南派模式。仁和药业在市场营销上的案例可圈可点，当年它抓住广告拉动销售的机会，打造了系列黄金单品——妇炎洁、可立克、优卡丹、闪亮滴眼液等。仁和最早是采取底价区域招商的模式；后来聚焦黄金单品，采取广告拉动渠道的分销模式；之后品牌延伸，学习借鉴修正模式，采取普药直供终端的控销模式。仁和药业在学习借鉴修正药业的控销模式时，根据自身特点进行了一定程度的优化，形成了自己的特色：第一，因自身的产品资源短缺，采用了代理产品贴牌的方法来丰富产品群，形成了“产品打包＋品牌嫁接”的模式；第二，采取省总专职，工资费用提成制。承包层级下沉到地区经理以下，这样省总承上启下，专心市场规划和区域管理，起到了关键作用；第三，公司层面高度重视培训机制，专门成立培训部，不但给市场人员枪支弹药，还教他们射击枪法等技战术应用，最大程度保障了一线业务的执行落地力度。除仁和药业外，新崛起的江西青峰药业、江西杏林白马等在第三终端市场上的表现也是可圈可点。第四大门派，是以香港澳美为代表的港派模式。第三终端市场上还有一个代表性企业，自2002年在内地建立销售团队，2004年在内地率先提出“深度市场”战略，2012年正式签劳动合同的销售团队就达到3000多人，三终端销售收入超过10亿元，这个企业就是香港澳美。香港澳美之所以自成一派，是因为香港澳美最早在基层医疗市场耕耘，通过学术推广建立了自己的优势，而且销售团队完全以自营为主，尽管受2010年基药制度的影响，销售持续低迷，但它很早就践行的学术营销模式，如今已经成为三终端市场的主流共识，作用和借鉴意义巨大。港派模式最大的特点就是自营团队，尽管控销的特点是层层大包制，但是随着市场终端对协同作战和企业平台的要求越来越高，自营销售团队的优势开始凸显，自建终端团队或者自营+大包双轨制的企业也越来越多。有业内专家把控销模式的四大家族概括为修正、葵花、仁和、万通，而笔者把三终端上自成体系和门派的四类企业的案例梳理为四大门派，以便于我们学习研究这些优秀企业的成功之处：1）以OTC零售终端为主的控销模式，就是修正、葵花、仁和、万通，这些企业成功的经验是广告拉动主品品牌，产品组合系列养活销售团队，承包制激发营销人员的积极性，强化管理确保执行力，精细化市场运作奠定企业的竞争地位；2）以诊所终端为主的控销模式，就是川派企业，包括后起之秀山西亚宝等，这些企业和葵花、万通的区别在于，主攻诊所终端，没有广告投入，管控体系完善，培训机制好，三终端市场的业绩表现非常亮眼；3）以三终端公立基层医疗机构和社会办医疗机构为业务主体，所谓深度市场、广阔市场的香港澳美，开创了最早学术推广的先河，至今参考和借鉴意义重大，自营团队的管理模式也值得借鉴研究；4）修正、仁和在市场竞争中不断优化、不断迭代，早期依靠品牌延伸确立竞争优势，后期依靠主动适应市场变化不断创新营销策略确保了竞争优势，无论是零售终端还是诊所终端，都有不错的表现，非常值得同行学习；5）四大门派的案例，都是在三终端市场过去十五年的历史条件下，经年累月发展起来的，过去成功的经验值得学习，但不能盲目照搬，因为今天的终端客户需求、未来的终端发展趋势早已变化，以变应变，唯有创新，才能保持不败之地。
KOL浅认知，KOC强认知
营销就是改变消费者认知，从而影响消费行为。KOL和KOC在营销中重要的作用，是通过其自身的影响力和关系，协助品牌完成消费者的认知教育。生活中有以下几种认知模式：l​ 大众媒体：浅认知，需要持续强化（大喇叭使劲喊）。l​ 内容裂变：浅认知，高效。l​ 区域链（数据，如电商）：浅认知（照片+数据）。l​ 口碑：中认知，人格背书，低效。l​ 体验：强认知，低效。强认知是由强关系决定的，稳定但效率极低；弱关系传播的浅认知虽高效，但如果没有密度，就无法达到强化认知的效果，做了等于白做。KOL通过大众媒体、内容裂变及区块链（如电商数据）传递认知，传播效率高但认知浅，需要不断强化才能达到传播效果。KOL难以实现“精准传播”，所以需要限定在一定密度内，迅速完成用户认知，也可以比喻为“把水烧开”，没有烧开的水就是没有引爆的传播，只有引爆才能实现浅认知的强化，否则很快会被消费者遗忘。KOC通过口碑和体验传递认知，传播效率低但认知强度高。长期积累的稳固关系增加信任背书，线下的互动更能增加传播体验感，在所有传播模式中最能形成强认知，难以被浅认知所覆盖。KOC是枢纽节点2020年3月3日—4日，慕思床垫做过一次8小时的场景直播，4000多家门店参与，形成了1.28亿的信息触达，1亿+销量。其中，起关键作用的是150多万KOC。26没有150多万KOC在其中形成放大效应，不会在微信及直播中形成这么大的传播量。一个超级KOL也没有这么大的传播量。互联网红利已经从线上转移到线上线下结合，打通线下、社群、网络三度空间。那么，线下怎么进入线上？如果只是做电商，线上线下仍然是隔离的。线下→社群→网络，这是从线下打通三度空间的必然路径。企业当然无法与14亿用户形成连接，只有通过有限的KOC，通过KOC的社群再进入网络空间。这个过程是发散的过程。KOL是相对中心化的传播，KOC是真正去中心化的连接。在腾讯系直播中，甚至能清晰地看到KOC拉到的C端客户数量。打通三度空间，销量在云店（或微信场景）变现。如果要扩大销量，至少要有一级放大，否则只是门店原有客户在云店的变现。有了KOC的一级放大，C端用户数量可以成倍放大。KOL+KOC=媒体+渠道：激活每一个传播节点KOL是网络中的枢纽节点，KOC是关系中的枢纽节点。KOL+KOC，就是媒体传播+渠道传播，激活每一个传播节点。传统营销触达消费者，最有效的方式是“广告+深度分销”。2010年以后，广告传播效果开始走下坡；2014年以后，深度分销走下坡。与此同时，社交网络中的KOL和KOC迅速壮大，消费者的时间和认知被“碎片化”的KOL和KOC瓜分。“广告+深度分销”失效，KOL+KOC兴起，承担的其实是相同的职能。KOL取代广告承贷媒体传播职能，KOC取代深度分销承担渠道卖货职能，目的都是尽可能触达每一位消费者。激活每一个传播节点，引爆传播势能，一定是实现了信息的交叉覆盖。KOL+KOC在整个网络和关系中的节点，一定要做到有重合、能交叉。信息的交叉覆盖就是认知的强化，越强化，越能激活传播节点，让激活的节点继续影响更多的节点。（文|刘畅）
三、企业流程型组织打造系列课程预告
（一）课程核心背景与意义组织建设是企业发展的关键，组织的力量能实现个人能力的倍增。传统企业多采用职能制组织形式，总经理下辖各职能部门，适合规模较小时期；随着规模扩大，逐渐过渡到事业部制或半事业部制，但这些组织形式都存在部门墙严重、协调困难等弊端。当前，华为、阿里、腾讯等企业已率先实行流程型组织，流程型组织以流程为核心，打破部门壁垒，实现高效协同，是数字化转型背景下企业组织发展的必然趋势。数字化转型要求企业实现数据顺畅流转，而流程是数据流转的基础，没有流程，数字化无从谈起。流程型组织能梳理企业核心业务流程，优化组织架构，提升运营效率，激发组织活力。本系列课程将毫无保留地分享南方略咨询服务客户的实操经验，帮助企业理解流程型组织的核心逻辑与建设方法，实现组织能力跃迁。（二）课程核心内容框架1.组织形态演进与流程型组织内涵课程将首先梳理企业组织形态的演进历程，从职能制、事业部制、矩阵制到流程型组织，分析不同组织形态的优缺点与适用场景。深入解读流程型组织的核心内涵：以流程为核心，打破部门壁垒；将能力凝聚在流程上，而非个人身上；强调为流程负责，而非为领导负责；通过流程标准化与优化，提升运营效率与协同效果。2.流程型组织建设实操步骤流程型组织建设主要分为三大步骤：一是战略解读与现状分析，结合企业战略目标，全面梳理当前组织架构与业务流程存在的问题；二是核心流程梳理，聚焦三类核心流程（研发流程IPD、销售流程LTC、集成供应链流程ISC），按六级流程标准梳理至三、四级，明确流程关键节点与责任主体；三是组织架构优化与职责划分，围绕核心流程进行功能划分，进而明确职责与岗位设置，形成适配流程的组织架构。同时，课程还将涵盖流程型组织配套的领导力提升、绩效指标设计等内容，确保组织转型落地。3.建设难点与破局方法流程型组织建设的最大障碍是思维转变，企业需树立流程意识，认识到流程是做事的秩序与高效路径，而非简单照搬华为等企业的流程。核心难点在于将能力凝聚在流程上，很多企业流程制度完善，但因员工能力不足导致流程无法有效执行。此外，打破传统人际关系依赖，建立以流程效率为核心的工作规则，也是重要挑战。破局方法包括：一是加强流程意识培训，让员工理解流程型组织的价值与意义；二是将能力建设与流程优化相结合，针对流程关键节点开展专项培训，提升员工岗位能力；三是建立以流程为核心的绩效指标与激励机制，鼓励员工按流程办事；四是高层领导以身作则，带头遵守流程，推动流程文化落地。（三）课程安排与答疑本系列课程预计于2026年3月中旬开播，共10讲左右，将采用通俗化的讲解方式，结合大量实操案例，帮助企业管理人员快速理解并应用流程型组织建设方法。课程将覆盖流程型组织建设的全流程要点，从理念导入到实操落地，层层递进，确保学员能学以致用。针对企业普遍关心的问题，如流程型组织建设的时间周期、投入成本、与现有组织架构的冲突处理等，课程中将结合实际案例进行详细解答。同时，鼓励学员在课程中分享企业实际情况，共同探讨解决方案，提升课程的互动性与实用性。
（三）8月—9月：下一年度经营计划研讨
战略规划确定后，接下来就需要对下一年的工作进行规划，这个工作要与战略规划紧密衔接，需要尽可能使用数字语言，这才有利于转化到预算。具体内容在前面已有描述，不再重复。
二、项目启动与准备工作
（一）项目工作计划常规募投项目在客户现场的工作时间为1个月，首要工作任务是确定募投项目，我们在项目启动之前已经完成该任务；进场后我们开始收集企业提供的基础资料和行业资料，并对资料和数据进行深度分析研究；进场后第一周内完成对公司管理层及募投项目相关负责人进行访谈，了解公司对募投项目的规划和设想；最后是报告正文内容的撰写，包括经济效益测算的内容，大概三周内完成报告初稿；报告初稿提交给券商及公司后，会结合客户的修改意见，进一步完善及修改报告并完成定稿。项目工作计划安排见表3-1项目工作计划安排表。（二）项目资料清单我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定不同的项目资料清单，主要包括公司的基本资料、募投项目的资料、经济效益测算表（研发中心类项目无需做经济效益测算）所需的基础数据。为了客户更准确的理解我们的需求，我们一般会制作一系列的资料及数据的模板供客户参考。表3-9是一般研发类型项目的常规资料清单内容。表3-9研发类型项目资料清单表序号工作内容备注说明1募投项目建设方案2土建工程及装修费用明细详见excel表格3购置设备明细（型号/品牌/数量/单价）及选型依据详见excel表格4建设期募投项目的人员配置及薪酬详见excel表格5研发方向、研发课题介绍6研发中心的组织架构图、研发流程图及文字介绍7公司近三年财务报表8公司的荣誉、资质证书、参与制定的行业标准9公司核心技术介绍、获得的专利（发明、实用新型、外观）10公司的组织结构图及其职能职责描述11公司的内部工作制度及研发管理制度12公司近三年研发经费投入状况详见excel表格13公司的组织架构图及股权结构图（三）管理层访谈提纲我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定有针对性的管理层访谈提纲。可以说，没有一个项目的访谈提纲是一模一样的，都是定制化的访谈提纲，但访谈的对象基本是固定的，主要包括董事长或总经理、财务总监、技术总监、人力资源总监、市场总监，主要通过对董事长或总经理的访谈了解公司未来发展战略和各业务发展情况、市场竞争格局、募投项目的规划及设想；通过对财务总监的访谈了解公司经营情况、财务状况；通过对技术总监的访谈了解公司的技术实力、研发情况、自主创新能力等情况；通过对人力资源总监的访谈了解公司人员结构、人才储备、团队经验等情况；通过对市场总监的访谈了解公司所处的行业发展情况、市场竞争情况、下游客户情况、公司产品核心价值等情况。一般项目的常规管理层访谈大纲内容见表3-3管理层访谈大纲内容。通过管理层访谈后，我们一般对接的是募投项目的负责人，除了对他们做详细的访谈，还需要跟他们对接提供募投项目的所有资料和数据，以及反复论证基础数据的逻辑性和数据来源。表3-10是针对募投项目负责人的访谈提纲及讨论专题。表3-10项目负责人访谈大纲内容项目负责人沟通及讨论专题1公司研发中心的发展历程2研发中心的人员结构、技术专家储备情况3研发成果、专利情况、核心技术介绍4近三年研发经费投入情况5研发中心的发展目标和研究方向6目前研发课题和未来三年研发课题介绍7募投项目确定的研发课题有哪些8行业技术发展路径图9募投项目是否符合行业的技术研发趋势10募投项目的研发课题有哪些难度，成功率多少11每个研发课题的研发经费预算
四、生活中的韦伯
马克斯·韦伯是近代社会科学发展史上世界公认最有影响的人物之一，在社会学领域中与卡尔·马克思、埃米尔·迪尔凯姆并驾齐驱。作为一位跨世纪的伟大学者，他在生命的五十多年时间里为后世留下至今尚未全部出版的大量巨著。然而，这位社会学家作为一个活生生的人，在“学术”的思想背后，又有怎样的“生活”背景支撑呢？与父母终生隔阂的韦伯韦伯出生在德国的一个有广泛社会和政治联系的家庭。由于其父亲在政界的关系，造就了一种智识性刺激的氛围，对韦伯的成长起了重要作用。父亲老马克斯·韦伯出身西法利亚一个纺织业为主的工商业家族。到小韦伯出生时，父亲已经是一名法官。韦伯的母亲出身于教育世家，关注并研究宗教和社会问题，对下层社会有着深切的同情。老韦伯一直活跃于政界，在政治上倾向于立宪派，由于关心政治，他逐渐成为一个典型的德国资产阶级政治活动家，两度当选普鲁士国民议会议员，曾在德意志帝国议院任职，忙碌热衷于当代政治问题，“沉溺于上流社会的美食、自我满足式的自由放任主义”（沃尔夫冈·莫姆森语，转引自迪尔克·克斯勒《马克斯韦伯生平著述及影响》，郭锋译，法律出版社2000年版，第3页）。老韦伯虽然是新教徒，但具有享乐主义倾向，同富有宗教责任感和慈善理念的妻子有很大不同。这种精神境界的差异，使得夫妇之间经常发生冲突，家庭失去和睦。母亲在小韦伯心目中的地位重过父亲，所以逐渐对父亲产生抵触情绪。同时，老韦伯对子女的教育方式专制，纯粹用家长制的方式管理孩子，也使小韦伯反感。小韦伯则早熟、孱弱，除了阅读没有别的喜好，在内心深处很难与双亲沟通，“既远离父亲的庸俗，也推开了母亲的敬虔心态”（《韦伯小传》，《马克思韦伯作品集》第1卷第9页）。后来，老韦伯对妻子的独裁专制态度使韦伯忍无可忍，甚至认为母亲的人身安全也受到父亲的威胁。这些最终导致父子之间的关系彻底破裂。韦伯上大学后，既与父母疏离，又无形中被父母所型塑。在生活中，韦伯下意识地受到父亲现实态度的影响，表现为决斗和酗酒，并由此而挨了母亲的耳光；在学业上，韦伯有意识地接受母亲的宗教信仰熏陶，热衷于神学和哲学的研究，但拒绝对宗教的皈依。前者使他度过青春期走向成人，一扫幼年害羞、腼腆与缺乏安全感的气质；后者使他步入学术殿堂，成为最出色的无神论宗教学家。少年的家庭生活，拉开了韦伯与父亲的距离；大学的学生生活，又拉开了韦伯与母亲的距离。韦伯在心理上拒斥父亲，却又无形中继承了父亲对现实政治的热情。韦伯在心理上同情母亲，却又拒绝了母亲所期望的虔诚信仰。入伍后的军营生活，使他从内心中产生了对机械式服从命令的厌恶和抗拒，却又改变了自己的习性，并使自己成为一名有统驭能力的军官。了解这些背景，可以恰当解释韦伯一生的诸多矛盾现象。精神分裂的韦伯韦伯在《新教伦理与资本主义精神》末章写下了那经久传诵的段落：“没有人知道将来会是谁在这铁笼里生活；没有人知道在这惊人的大发展的终点会不会又有全新的先知出现；没人知道会不会有一个老观念和旧思想的伟大再生；如果不会，那么会不会在某种骤发的妄自尊大情绪掩饰下产生一种机械的麻木僵化呢，也没人知道。因为完全可以，而且是不无道理地，这样来评说这个文化发展的最后阶段：‘专家没有灵魂，纵欲者没有心肝；这个废物幻想着它自己已达到了前所未有的文明程度。’”（《新教伦理与资本主义精神》，于晓、陈维纲等译，三联书店1987年版，第143页）在后人的分析中，这段话充分显示了一种精神分裂的风格，消沉而痛切，同时又像是睿智而癫狂的预言。智力往往与焦虑有关。早年时，韦伯曾经患过脑膜炎，这有可能对他产生了无形的生理影响。成长期间与父亲长期的争吵与价值观的冲突，像大山一样压迫着韦伯，让他久久难以释放。1897年其父亲的突然去世，使韦伯失去与父亲和解的机会，让他抱憾并自责终生。而对母亲的敬重却在学业上不按母亲的教诲自行其是，也给他造成内心的隐性歉疚。在父亲去世后不久，韦伯就出现了多种不适症状：疲惫、失眠、内心紧张、自责、间歇性焦虑，有时几乎不能做任何事情。精神上的抑郁与超强度工作、旅游交错进行，加剧了他的身体问题。另外，韦伯的家庭生活屡屡坎坷。起初，韦伯在海德堡大学上学时，喜欢上了姑表妹埃玛·鲍姆加滕，但后来埃玛却患了精神病，不得不中断了这段恋情。但在韦伯与他的姨表妹玛丽安娜订婚后，埃玛却康复了。按照传记作家的记载，韦伯把自己与埃玛的关系及时调整为纯粹的友谊关系，而且始终没有忘记自己给这位纤弱女孩造成的痛苦。而韦伯与玛丽安娜的恋爱过程一波三折，两人婚后的无性生活，恐怕也给他造成了思想负担。“韦伯与玛丽安娜的结合主要是建立在知识和精神志同道合的基础上的，他们婚后性生活并不成功，韦伯直到第一次世界大战前夕才发觉这一点。这是一个极端的婚姻关系，他们婚后一直没有孩子。”（迪尔克·克斯勒《马克斯·韦伯的生平、著述及影响》，郭锋译，法律出版社2000年版，第11页）在这些因素的综合作用下，韦伯于1897年到1903年之间经历了精神分裂病症的折磨。为病痛纠缠的韦伯只得辞离教授一职，去美国休养兼考察。而这次出行，促成了他的名作《新教伦理与资本主义精神》的诞生。有句俗语说：所有的天才都是神经病。也许，韦伯这种精神分裂与他对事物的敏感、观察角度的与众不同、分析论证的独辟蹊径都有关系。迪尔克·克斯勒说：“总之，韦伯的病不是那种真正的‘精神病疾病’。复杂的原因和多样的环境因素导致了神经打击的出现。一个自我分析的作品——这部作品现在已不存在——或许会对这些背景原因提供一个有意义的剖析。由于神经症状对韦伯的思考思维有无直接影响无迹可寻，其疾病方面的影响被忽视了。一个事实是，自1889年到1920年（除1901年），韦伯每年都有东西出版。”（同上，第15页）在音乐中寻找意义的韦伯韦伯对音乐很感兴趣，常常沉浸在音乐中平息自己的情绪。也许，学者同音乐有某种冥冥之中的联系，爱因斯坦对小提琴的演奏就要比对物理学更着迷。据说，爱因斯坦认为，他的音乐天赋要远远高于研究相对论的天赋。韦伯喜好音乐，但他在音乐上的造诣如何我们已经不得而知，不过，他从音乐里悟出了更为深刻的道理。他有一篇未完成的大作《音乐的理性基础和社会基础》，这篇文章竟然创立了一个学科——音乐社会学。他的这篇文章不是谈音乐欣赏，而是从理性主义出发，根据文化传承、技术发展、经济状况和社会关系等各种因素来探讨音乐，文章涉及音阶、旋律、律制、乐器、复调、和声、调性等方面的内容。现在的学者一旦谈到音乐社会学，非要把韦伯请出来不可。更有甚者，后来的德国社会学家阿多诺干脆用12卷的巨著来谈音乐，这显然同韦伯的影响有关。在阿多诺笔下，黑格尔之后的资本主义社会就是一个奏鸣曲式的社会。当我们听取不同的音乐时，韦伯就有可能在耳边提醒我们。例如，中国的二胡琵琶，同西方的提琴黑管之类相比，似乎确实有社会性的差别。而中国的钟磬丝竹之声，则与西方的奏鸣曲交响曲完全不一样。所以，我们要真正理解韦伯所说的加尔文教和中国儒教的差别，最好是到维也纳金色大厅听《茉莉花》，再到紫禁城内听贝多芬，感受就会比读书深得多。（初稿撰写：王艺）
第5节积分制推动绩效改进
柳州有一家制造型企业采用计件方式计算员工的工资。只要发生产品质量欠佳的问题，管理者喜欢用批评的方式教育员工。虽然这种方式在很多时候是管用的，但有时候会出现一些员工在接受批评之后，容易会产生紧张感、焦虑感、挫折感，甚至产生逆反心理而消极怠工的情况。为了改善这种情况，公司每月采用相互认可的全方位绩效改进的积分制，即“计件制+积分制”循环考评模式，鼓励员工在生产的同时也要加强产品质量意识。这是在计件考核的基础上，对产品质量的合格率按等级奖励积分：产品质量被评为A级奖励积分1分/件；产品被评为B级奖励0.5分/件；产品被评为C级没有积分。在每月结束后，公司拿出当期净利润的2%作为质量改善积分奖，80%奖励给员工个人，20%奖励给上级管理者，按考核周期循环进行。通过大家的共同努力，既提高了产品质量，又降低了产品成本，团队氛围也得到不断改善。随着90后、00后员工开始登上组织舞台，逐步成为职场的主力军，很多传统的管理模式、尤其是那种生硬、刻板的管理方式难以激励员工，脱颖而出的是“有趣、有益、公正、透明、关注日常过程”的管理方式，从过去管控式转向相互理解与认可、赏识型绩效管理方式转变。在此背景下，具有娱乐性、便捷性、易操作性、通用性的积分制管理模式，越来越被管理者推崇10。一、积分制的概念积分制管理是指把积分制度用于对员工的管理，以积分来衡量员工的自我价值，反映和考核员工的综合表现，然后再把各种物资待遇、福利与积分挂钩，并向高分员工倾斜，从而达到全方位激励员工的积极性之目的。二、员工获得积分的来源员工通过努力获得积分的项目，包括经济贡献、能力提升、人才培养、业绩奖励、遵章守纪等内容。（一）经济贡献加分1在财务、采购、物流、成本管理控制，缴纳税收、税收优惠政策、项目资金的争取等方面为公司直接超额创造额外的经济效益的，按创造效益总额进行奖励。创造效益以1万元为单位，每万元奖分；非本职岗位的干部或员工的奖励加倍。2员工为公司“开源节流”提出合理化建议并被公司采纳。比如房租、水电气的节约；物品采购、设施设备的使用、维修、更新公车的保养使用；电话通信费用节省等。对于不可量化但直接产生的经济效益，一经采纳，奖分。3非从事营销工作的员工积极利用自己的社会关系资源和渠道为公司拿到合同或订单的，在享受公司的奖励政策的同时，创造效益以1万元为单位，每万元奖分。4员工提出合理化或金点子建议，为公司节约人财物、管理费用效益明显的，不可量化的一次奖励分，可量化的按创造效益以1万元为单位，每万元奖分，累计计算。5其他经济贡献或成果，酌情奖励。（二）能力水平提升加分1在公司内部组织各种比赛中获得表彰的，奖分；参加政府以及社会各界组织的各种比赛中获得表彰的，奖分。2接受公司领导交办的突发性工作，属于非职责范围内的奖分，重大事情另议重奖。3取得公司认可的国内外专业技术职称各级证书，一次性奖励分；专业技术职称证书和公司的工作有关联的一次性奖分。4学历水平提升方面，高升专一次性奖分；专升本一次性奖分；本升硕一次性奖分；硕升博一次性奖分。5其他应奖项目，酌情奖励。（三）人才培养加分1员工为公司推荐人才，被推荐人被公司录取工作时间满一年以后的当月，根据被推荐人定级，按以下规定加分：普通员工奖分，基层主管奖分，经理级奖分，总监级奖分，副总经理级奖分，总经理奖分。2相关主管的直接下属得到晋升，按以下规定加分：员工晋升为主管其直接上级加分；主管为晋升经理其直接上级加分；经理晋升为总监其直接上级加分；总监晋升为副总其直接上级加分；副总晋升为总经理其直接上级加分。3员工推荐培训资源的，经公司采纳奖分。推荐免费培训资源，经公司采纳奖分。4其他有关应奖项目，酌情奖励。（四）业绩奖励加分1嘉奖：员工有下列事件之一者给予嘉奖并通报全公司，每次奖分。1对顾客服务热情，服务品质高，被客户书面表扬的。2创造出优异成绩者。3团队合作意识强，帮助其他部门完成工作，得到其他部门的称许。4其他各单位主要领导认为足以奖励的。2员工有下列事件之一者予以通报表扬，每次奖分。1检举揭发侵害公司利益的行为，为公司挽回形象和损失者。2维护公司安全，积极采取措施排除险情，确有实效者。3在公司的重大活动过程中表现突出者。4获评年度优秀员工。3员工有下列事件之一者予以记功一次，每次奖分。1遇有灾变或意外事故，奋不顾身，不避危难，极力抢救并减少公司损失者。2创建特殊功绩，在社会上产生良好影响的。4员工有下列事件之一者予以记大功，每次奖分。1承担巨大风险，挽救公司财产，表现更为突出者。2因见义勇为或其它原因受到外部机构或个人电话、电邮、书面、锦旗表扬。3对扩大公司荣誉、塑造企业形象方面有重大贡献的。4合理化建议在应用中取得重大效果者。5其他应奖项目，酌情奖励。（五）遵章守纪加分1员工推陈出新提出关于岗位职责、激励政策、工作流程、工作纪律规定等合理化建议，行之有效的，对现行制度或政策每修改一条奖分；每出台一项新制度或政策奖分。2下级举报非直接上级的违规违纪行为被查实后，每次奖分；除此以外，公司另对违规违纪者的处罚分数奖励给举报者。3其他应奖项目，酌情奖励。三、积分信息化管理由于在每个月都要定期计算与及时公布所有员工的积分。这属于说起来容易，做起来烦杂的工作，需要借助信息化平台来解决这类问题，可以采用二种方式：①直接在外部引进商业智能软件，比如微认可、群艺积分、点赞积分、天天云积分、掌上e积分、花蜜积分等；②在公司内部由积分负责人与信息技术部门合作自行开发积分信息化平台，替代Excel手工操作。由人力资源部负责公司所有员工的积分账号管理，员工可以根据管理权限，登陆积分信息化平台，查看和领取奖励。四、积分制奖金预算与运用（一）积分制奖金预算积分奖金总额预算：一是奖金池总额预算中预留一定比例的奖金，二是本年度净利润同比增长额中提取一定比例的奖金。比如本年度公司净利润比去年增长了10,000万元，提取5%作为积分制奖金，即总奖金预算为500万元。在本年度净利润高于预期的情况下，可以调高奖金总额或向有积分的员工提供团队活动基金等。（二）积分制奖金分配如果本年度所有员工的总积分为100万分，积分制预算总奖金预算为500万元，则每个积分基准点数就是5元/分（=500万元÷100万分积分），某员工总积分为200分，得到的积分奖金为1000元（=200分×5元/分）。（三）积分制在其他方面的运用积分制在其他方面的运用包括带薪旅游、参与分红、兑换办公用品，日常用品等。五、案例：激励员工持续取得高绩效的积分制G公司是一家快速消费品制造型企业，奉行“胸怀凌云志、力创高绩效”运动健将精神。为了鼓励员工发扬积极向上、敢于拼搏的运动员精神，公司把积分制作为激励员工持续取得高绩效的一种重要手段，鼓励大家在工作中不断取得优秀成绩，获取更多积分、得到更多奖励，走向更高更广的职业发展平台。（一）积分奖励项目的设置公司从绩效考核、指标竞赛、经验交流、荣誉嘉奖、专案改善等方面设立了员工的积分奖励项目。表6-12员工的积分奖励项目表（示例）序号项目积分奖励备注第一名第二名第三名其他1绩效考核月度绩效考核321.511.获得积分人数：员工排名为前30%。2.员工的积分提报：由部门最高负责人确定员工的排名，签字确认后提报。3.同一时间段考核，积分不重复计算，但积分从高办理。2季度考核3.532.523半年度考核4.543.534年度考核65.554.55指标竞赛季度竞赛4321参加公司级竞赛排名者，均可以获得积分。6半年度竞赛54327年度竞赛65438经验交流教授方组织者321.51组织经验交流与员工帮扶活动，采用问卷调查法进行评价，分梯次计算。得分在95分以上，参考第一名办理；90~95分，参考第二名办理；85~90分，参考第三名办理。9教授方参与者2.51.510.510学习方组织者321.5111学习方参与者2.51.510.512人事评估年度综合考评10531根据公司制度办理13人事奖励公司特别嘉奖10531大功：10分，小功：5分，嘉奖：3分14荣誉嘉奖外部奖励或荣誉3020105国家级奖项：30分；省级奖项：20分；市级奖项：10分；其他：5分，相关奖项根据公司制度办理。15提案奖励依贡献度计算财务效益每10万元积分非量化贡献，按根据公司相关管理制度执行。16专案改善依贡献度计算财务效益每10万元积分17创新积分依贡献度计算财务效益每10万元积分（二）积分奖励的时间段公司每半年实施一次员工积分奖励，由人力资源部的积分管理员统计本阶段所有员工的总积分数，上报总经理办公会审核，经总经理审批后，公布每个员工的积分数，举办员工积分表彰大会予以奖励，总积分排名在10%以内的副经理级（含）以下的基层管理者与员工薪资直接上浮一级。（三）积分奖金的计算公司上半年所有员工的总积分为200,000分；奖金预算总额为2,000,000元，则单位积分的基准奖金额为10元/分（=2,000,000元÷200,000分）。员工张某在上半年的总积分为200分，则积分总奖金为2,000元（=200分×10元/分）。积分制管理是回归人性化管理的一种手段，能够帮助公司完善激励制度，提升员工的绩效水平，提高整体核心竞争力。
（二）第4天至第7天：学习能力培养与考核
第二阶段开始进行产品知识培训，同时考核员工的学习能力。时间安排如表5-2所示。表5-2产品知识培训和考核课程表课节时间第4天第5天第6天第7天18：30-10:00产品知识销售流程考核实习总结210:15-11:15竞品知识工具应用店面实习讲解修保知识11:15-13:00午休313:00-14:00复习与考核复习考核店面实习售后实习414:15-15:15515:30-16:30自我管理616：45-18:00逻辑游戏考核淘汰本阶段企业可根据自己行业的不同，规划出员工必须掌握的基础知识，排出自己的产品知识培训和考核课程表，准备出相应的课程进行培训。需要特别注意的是，培训教材要按照前面讲过的培训课程制作的方法来做，不能直接讲产品知识，比如钢材都有什么规格、多少号的、多宽多厚，太死板没有意思。要把知识点做活，让学员感兴趣并愿意听也易于背诵。这要基于痛点教学的模式，先挖客户痛点，客户分为几类，每一类的痛点是什么，然后挖掘客户需求，每一类的客户需要的是什么样的产品、我们能够给他的解决方案是什么、我们的产品是什么、有哪些特点和优势，此时一定要塑造自身的品牌价值，把自己的核心优势讲出来并不断强化。还是以钢材为例，按照用途分类，做板房，什么样的钢材做板房最好、原因是什么、其他型号的钢材不适合的原因是什么等。因此，产品知识的授课原则就是先分析客户特质和需求、客户需要什么样的产品，然后再讲产品知识。我们的产品是如何满足客户需求的、产品特质是什么、品牌核心价值有哪些，在挖客户痛点时要注意强化企业自身的核心优势，前后的对应关系很重要，这样就可以在下一步将顾问式销售时直接做模拟训练。经过上述培训与考核后，筛选出迟迟不能通过考核的学员进行淘汰。
1.2 发起市场进攻
区域市场营销战争的胜利需要清晰的市场定位、合理的市场布局，更需要精准与独特的区域市场具体进攻的策略方法，否则，企业就会陷入拉锯式的消耗战中。攻克一座城池，最聪明的打法是，先聚焦力量打开一个缺口；拿下一个市场，必须找到进攻市场的突破口或成熟机会点，单点突破。我们看看营销战最常见的区域市场进攻的三种策略与方法，但这里主要强调侧翼进攻的策略。因为侧翼战是最有创新的进攻形式，但凡以弱胜强式的重大营销战都有侧翼战的影子。一、侧翼进攻的策略侧翼战的本质是四两拨千斤的进攻，寻找并抢占市场机会与时机，创造差异化路径，避免直接对抗领先者，采取迂回战术，抢占新的制高点。下面，我们具体阐述一下区域市场侧翼进攻的四大策略。（一）细分区域侧翼进攻策略，巧妙避开众品牌的挤压在区域市场进攻战中，众多企业都是处在前有狙击，后有追兵的状态。如果与对手直接竞争就是资源、资本的直接对抗，而且胜负难料。如何回避围攻品牌，从目前竞争相对薄弱区域或对手的渠道盲点明显的某个细分市场做起。只有摆脱成熟品牌竞争的旋涡，保持自身品牌的生命力才有机会突围。湖北稻花香集团旗下的关公坊品牌，在运作武汉市场之初，品牌力和产品力都不太强势，没有选择在武汉市场与枝江、黄鹤楼、白云边等成熟品牌直接对抗，而是选择了武汉周边的郊区市场，以“农村包围城市”的深度分销策略切入市场。武汉的郊区市场因为成熟品牌关注度相对不高，关公坊牢牢抓住这个机会，在郊区市场全面成熟后渗透武汉城区市场，短短几年的时间就从名不见经传的小品牌成长为湖北区域市场重量级的白酒品牌。山东菏泽的花冠酒业进攻一个市场，会选择餐饮店集中的区域，集中资源打造样板街，以此带动整个市场的发展。以梁山县为例，2009年，其市场几乎被当地的酒厂垄断。花冠酒业进入后，选择了20个餐饮集中区，利用竞争品牌在这些地方粗犷式管理的劣势，投入优势资源，通过精细化终端操作和动销活动形成品牌优势，从而带动整个梁山市场的发展。如今的梁山县，已经成为花冠酒业的样板市场。（二）细分价格带侧翼进攻策略，在无人之境中竞争中国白酒的竞争是区域市场的争夺战，更是细分价格带的抢夺战。对进攻性品牌来说，一定要研究竞争对手留下的价格空隙，如果这个价格带又有很大的消费需求，就是千载难逢的进攻机会与突破口。安徽金种子酒业是一家上市公司，可谓财大气粗，但面对徽酒竞争（徽酒主要聚焦60元以上的政商务价格带），也不得不避开直接竞争，采取侧翼进攻策略，依托中低端主流价格带（当年，祥和产品35元、柔和产品50元；现在，随着消费升级而涨价），聚焦二三级市场策略，取得了众多二、三级市场绝对垄断地位，曾在安徽18个县取得超过1亿元的销售额。安徽金裕皖酒还是一个新生企业、新生品牌时，同样采取了细分价格带侧翼进攻策略，快速创造了企业黑马的传奇，创造企业从0到3亿多元的传奇。金裕皖酒给自己找到一个适合现状的侧翼进攻的策略，做大企业不愿意做、小企业做不了的中低端产品（10~30元的价格带产品）。因为在这个价格带，徽酒品牌没有强势品牌，外来品牌还没有深入安徽市场，是一个很好的价格空档与市场机会点。然后，结合灵活创新的营销战术，如独特的包装设计，花样繁多的促销方式，一地一策、一店一策的营销打法，金裕皖酒很快成为徽酒中的一颗耀眼的明珠，销售额一度超过3亿元。（三）细分核心渠道的侧翼进攻策略，发挥单一渠道操作模式的最大效能对进攻性品牌来说，如果企业本身可提供的自有资源不多，可以借助的市场资源也不多，就只能选择以退为进的市场策略了。固化渠道模式、占领单一渠道、有效地集中资源，在该渠道做到最好，形成自己独特的品牌竞争力。合肥市场的迎驾贡酒来自安徽霍山，当年来合肥市场，市场上很难看到迎驾品牌光鲜的身影。但是，迎驾进入合肥市场后，就一头扎进酒店渠道，在酒店渠道将自身资源聚焦，配合其在多个市场操作后，在相对成熟的酒店采用盘中盘渠道模式进行细化管理操作，牢牢封锁酒店渠道，以至于其他品牌兜里揣着钱都没有酒店愿意做。在此期间，迎驾遭遇了口子窖、种子酒、古井、文王等徽酒品牌的打压，一路上过关斩将，在短短几年的时间里，迎驾就跃升为销量第一的徽酒品牌。皖酒旗下的百年皖酒天青产品被蚌埠某经销商买断，虽然皖酒品牌在当地有强大的品牌背景，但受资金限制，在渠道推进方面，该经销商并没有全面铺开，而是选择自身资源相对丰富的某个区域市场，通过渠道细分，集中精力进入公关团购渠道，成为接待用酒，并选择对一些公务、商务活动频繁的酒店、会所进行辅助操作。经过一段时间的精耕细作，天青已在意见领袖群中建立起口碑，普通消费者主动消费产品。2010年，在春节来临之际，天青向二级批发商、名烟名酒店等常规渠道渗透，最后大获成功。（四）品牌公关式侧翼进攻策略，打造品牌势能成熟品牌因为强大，注重销量，却忽略了形象。在品牌突围中，进取性品牌恰当地运用品牌形象攻关，可以达到品牌造势的目的，从而跻身强势品牌之列，获得消费者的好感。宣酒于2009年进入合肥市场，总销量虽然不大，但品牌传播的方式却很明显。宣酒在宣城是本土成熟品牌，但是其开发合肥市场面临品牌知名度不高的问题，为了改变并树立宣酒在消费者心中的形象，先是聘请了李幼斌为品牌形象代言人，同时开展渠道传播和品牌传播活动进行品牌公关。虽然宣酒在合肥市场的销量并不大，但宣酒的品牌美誉度相当高，足以证明，其品牌形象的侧翼进攻策略是成功的，为后期宣酒在合肥市场创造数亿元销售额打开了一扇门。二、发起直接进攻通过侧翼进攻，你的品牌在某个区域市场处于第二或第三，为了进一步提高市场占有率与销售额，运用一定的市场策略，可以对市场领导者（第一品牌）发起一场持续性攻击战。但要清楚一点，你的强敌比你更强大，如果全面出击，很有可能，敌人受了伤而你却阵亡了。（1）把握“三四率”，提高市场竞争力。认真研究如何减少领导者的市场份额，降低“三四率（最小的竞争者的市场份额不能小于最大的竞争者的1/4，否则就不能有效地参与直接竞争）”，减少竞争对手的市场占有率。（2）找到薄弱处，集中资源，狠狠攻击。就像飞在空中的雄鹰，要看准地面目标的弱势（如一只狼），要对准它的一条后腿，不停地持续攻击，直到其变成“三条腿”，然后对准另一条后腿持续攻击，直到其变成“两条腿”，这时，狼肉就全部归雄鹰享用了。（3）尽可能在一条较窄的战线上发起攻击。如第一领导品牌主导产品的终端消费价是每瓶40元左右的三星，而四星和五星是其薄弱产品。你不妨用终端消费价每瓶50元左右的四星彻底占领目标市场的四星价位产品的消费界面，成为这个产品界面的领导者，从而带动三星的销量，夹击领导者。也就是说，你必须巧妙地运用拥有的一切，在某个决定性的点上创造出相对的领导优势。（4）力量强大，可以直接对抗。如果你的力量足够强、资源足够多，足以打败领导者，就加大投入力度，直接与领导者展开“肉搏战”。三、局部游击战游击战的核心策略是找到一个细分市场，要小的足以守得住，比如，在区域选择县城或乡镇市场，或者在产品细分上锁定团购、婚庆市场。游击战的目的是尽量缩小战场以赢得兵力优势，做“小池塘里的大鱼”，比如，乡镇市场为王、某个细分渠道为王。游击战是生存中求发展的战争策略，要灵活敏捷、决断迅速、兵力集中、抵制分散兵力的诱惑，否则就是灾难。我们在为安徽的一家酒厂提供服务时，发觉四川的小角楼在某个县的一些乡镇市场做得非常好，几乎处于垄断地位。调研发现，做小角楼酒的经销商由于实力不强，厂家支持力度也不大，很难直接从县城开始操作市场，也很难从中高端产品入手，因为直接从县城操作需要投入很多资源。小角楼酒的经销商，只选择一个人脉关系丰富的乡镇市场，从中低端酒着手。由于产品没有知名度，缺少资金做广告，小角楼酒的经销商采取先赊销、卖完付款的策略，而且在操作过程中，频繁举办免费品鉴活动，以及根据酒店终端老板的心思，给予独家经销产品的资格，大大提高了客户主推的积极性。不出6个月，小角楼的产品在这个乡镇市场的销售势头很旺。然后，这个经销商就选择一个比较大的镇，在当地找了一个分销商，借助分销商的网络和资源，着手操作第二个乡镇市场。由于乡镇市场的辐射和影响，许多终端主动找小角楼酒的经销商合作。如果能凭借游击战在局部小区域成就王者地位，积蓄实力，提炼模式，就有机会与能力转换为侧翼进攻战，逐步蚕食对手的市场。
第一节培训讲义案例——动员大会培训PPT
以下为动员大会培训时使用的PPT模板，比较简略，可以直接使用。第一讲，动员大会培训，如图3-1至图3-16所示。图3-1动员大会培训PPT模板图3-2SA8000：2014启动大会流程图3-3SA8000：2014社会责任管理体系推行动员大会图3-4宣誓图3-5公司高阶主管承诺图3-6辅导阶段1图3-7辅导阶段2图3-8辅导阶段3图3-9辅导阶段4图3-10辅导阶段5图3-11辅导推行计划1图3-12辅导推行计划2图3-13辅导推行计划3图3-14辅导前期确认事项图3-15推行小组图3-16PPT结束
第六节利益共享，实现捆绑
墨子《商之道》：“我有利，客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；客有利，我无利，皮之不存，毛将安附？客我利相当，则客久存，我则久利！”从上面这段话可以了解到，利益共享在我们和客户的合作中多么重要。所以，我们既要和客户有客情，也要和客户有利益上的往来。我想，大家都有这种感触，如果我们和客户的接触，仅仅停留在客情层面，比如一起吃饭、馈赠礼物等；如果没有利益的关联和牵扯，总是感觉不够深入，黏性不强。对于“利益共享”我想表达的是，希望产品再从厂家到消费者的手上，整个利益链上，大家都有利益享受，整个销售经手人才会全力把事情做好，最后你才能有大的收获。给大家分享一个“拦截”的案例，我们在做OTC销售的工作中，其实绝大多数的工作指向是“店员拦截”。其实，这已经是竞争白热化的时候，如果“陈列拦截”让你的竞品没有办法让店员看到，让消费者买到，就是高明一点的手段了。最高明的是“采购拦截”，做好关键人的客情，让你的竞品连进入终端的机会都没有，还担心竞争吗？
（二）前、后端联动奠定成功转型基础
与煤炭、油气时代的能源转型不同，以电力为核心的新一轮能源革命，行业格局的变化更为复杂深刻，能源供应必须保证安全、可负担、可持续。城市能源互联网正是基于这一愿景而诞生。未来，随着客户对于用能服务的需求逐渐提升，电力公司应致力于搭建产业共生平台，重构商业模式，实现在全球能源互联网进程中的华丽转型。1、打造新型“数字化平台”首先，从战略上要考虑自身的数字化，建设“数字化能力”，将自身业务流程数字化，从内部着手提高运营效率，进而在外部业务领域充分应用移动互联网等数字化智能设施。在其他城市，很多城市公司还缺少这种数字化平台，这就为电力公司转型抢占了先机。其次，要注重培养引进新型人才，在转型过程当中，既有人才曾经擅长的技能可能遭到淘汰，数字化与能源服务相结合的复合行为需求会日渐增多，未来竞争优质能源用户入口的企业将体现出“比特管理瓦特”的人才特征，并分布于需求侧响应、分布式能源、储能等技术领域。同时，商业模式、生产系统也至关重要。公司管理层更需拓宽视野，提前谋划创新的商业模式——由全新的商业伙伴组成的生态系统，来改变传统的盈利模式。可资参考的就是其他行业已经发生了的共享经济模式，改变过去收取固定服务费，或者是卖产品的思维模式，比如说交通运输行业的Uber，酒店业的Airbnb。从能源商业模式来看，让消费者这一侧能够体会到更加个性化、更加便利的服务，同时在能源供给端，又能找到众多比较稳定的供应，而不是仅由一家来集中式提供能源，就能实现共享经济的模式。在欧洲、美国，已经有很多公司瞄准分布式能源的巨大商机开发新的商业模式，比如在德国的一些风电场和光伏电站，通过众筹模式，让能源消费者同时也变成投资者和生产者，以这样的模式拓宽了传统电力公司的融资和盈利渠道。2、构建开放平台满足用户体验电力将成为未来能源的核心，比特化的智能电网，必将给电力用户带来更美好的生活。城市能源互联网如何体现清洁绿色的特色，需要电力公司在提升消费者体验方面做出努力。对电力公司而言，过去提倡的以客户为中心理念，只需要能够保证客户接入电网，以及稳定可靠供电。现在，消费者的预期已经高出很多：一是很高的用电经济性诉求，需要保证消费者以最实惠的价格买到同样质量的电，这就会催生相关的比价平台。二是消费者体验，消费者需要极简风格的应用界面，相关服务使用起来毫不费力、轻松随意。一项全球研究显示，电力公司转型成功的方案至少应包括两个方面：在前端，电力公司成为一个输配电平台的集成服务商、优化商，由电网来统筹所有的输配售电服务，提供一站式服务，让用户能够以极简的消费体验，得到更优质的能源服务。这种平台化将导致传统线性的能源产业链重组为多边关系的价值网络，供应商与用户往往同时具有生产、消费、销售多重角色。在后台，电力公司可以通过与生态圈伙伴合作，利用大数据分析技术，通过研究用户用能的消费习惯，为细分客户提供优质服务进行开放式开发。在具体操作上，电力公司一定不能闭门造车，而应该提供开放式接口，以方便用户在需要时，与互联网公司、电信公司、智能家居公司、插电式电动汽车网络、屋顶光伏网络等系统无缝链接。否则，如果让其他领域的公司为用户提供了很好的、替代性的互联用能体验，也会对电力公司形成潜在的威胁。
  
    
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