热门：快消品零售营销老板
第二章中国医疗器械的市场现状和未来发展
医疗器械营销战略首先在于了解，要了解行业现状、行业发展趋势、竞争对手，只有这样，营销战略才是有针对性的，才能驱动企业持续发展。
企业转型的三大顶层设计
自从各行业竞争加剧，给企业带来前所未有的发展瓶颈和生存压力以来，企业的转型升级就成了一个常态化词语。近年来，随着企业经营环境的急剧变化，比如互联网的飞速发展，传播方式、服务方式的改变和颠覆，企业的转型已经从被动转向主动，许多目前活得还很好的企业也未雨绸缪地加入转型的行列，以便更好地适应竞争与自身发展的需要。我们看到，近几年竞争环境的变化不是微调而是巨变，在这样的市场环境下企业如何成功实现转型变革呢？企业最彻底、最本质、最系统的变革必须从战略层面开始，商业模式就是企业转型面对的首要战略问题。因此，企业转型前必须进行商业模式的顶层设计，以调整经营方向、转变发展方式、提升价值创造力、重塑竞争优势。商业模式不能简单地解读为企业赚钱的方式，而是企业创造和实现核心价值的经营逻辑，本质是满足客户价值，核心是价值创造。完整的商业模式包括客户价值主张、盈利模式、关键资源配置和关键流程设计。商业模式的设计是一个大课题，化繁为简，企业转型前夜在进行商业模式设计时有三大重要的顶层设计必须摆在优先思考的位置。顶层设计一，产品或品类创新。产品是满足客户价值的核心基因。企业的竞争压力和发展瓶颈来源于很多方面，其中很重要的原因是原来的产品领域已成为红海，或者在新科技的冲击下产品已不能满足消费者需求。在红海中保持生存已经是一件幸事，盈利更成为奢望，科技的革新发展更是摧朽拉枯。因此，跳出原来的产品领域，重新开辟蓝海并成为新领域的领导者是极为重要的战略转型。产品设计的关键点是抓住行业趋势和创新品类，各行业的成败者都在印证这一观点。巨人史玉柱是在产品领域转型的代表性人物。脑白金让史玉柱二次崛起后，史玉柱并没有因为感激脑白金而继续在保健品行业停留，史玉柱看到的是保健品行业的夕阳之光，于是将眼光转向了网络游戏领域，后来又控股民主银行，一直走在行业发展趋势的前端，活得潇潇洒。行业领导者诺基亚和柯达胶卷的没落正是因为没有抓住行业发展趋势而导致的。诺基亚这个历史上销量最大的手机品牌，被苹果甚至被国产二线智能手机品牌轻松超越，最终退出市场。柯达胶卷也是因为没有抓住数码照相技术的发展趋势，一条道走进了死胡同。如果这些曾经的领导者能很好地洞察行业发展趋势，未雨绸缪主动转型，即便不能成为新科技领域的领头羊，位居前三甲还是可能的。可见，拥有了强势品牌并非一劳永逸，永葆品牌青春的法宝仍然是夯实品牌的根基——品类和产品。顶层设计二，消费服务方式升级。消费服务方式本质上也是满足客户价值的重要手段。互联网的加入改变的不仅仅是传播方式，还改变了消费者的购买习惯和生活方式，对零售业态也产生了极大地冲击。目前互联网已经不再是一种趋势而是一种现实，不能好好把握，代价很惨痛。如果企业还对互联网反应迟钝，在原模式下故步自封、不思进取，肯定会遭遇“温水煮青蛙”式的渐进式质变。中国零售微博发布的《2016年中国购物者报告》指出，连续4年来，中国快消品电子商务市场的年增长率高达37%。这一数据显示中国消费者的购物方式、购买地点已发生巨大改变，如果企业不进行消费服务方式的升级改变，被消费者抛弃是迟早的事情。互联网形态下，消费服务方式升级的关键点是满足消费者更加多元化的产品购买体验、更便捷的购买和支付方式，甚至是参与感。苏宁电器从2009年打造“苏宁易购”开始，到2014年完成前台、后台、内部管理全面接轨互联网、O2O模式落地。2014年，苏宁云商营业总收入达到1091.16亿元，全年实现盈利9.46亿元，同比大涨555.28%。在这一利好形势下，苏宁乘胜追击，2015年明确提出了全面对标互联网市场的服务方式转型方向，实现“极速发展、极致体验和极效协同”的“三极裂变”。在该目标指引下，苏宁运用开放、分享的互联网思维，面向用户搭建互动参与平台，加强与用户的黏性，让用户参与苏宁的体验优化、营销推广和产品设计；面向供应链搭建开放协同平台，建立互联网环境下响应用户需求的快速供应机制和畅销单品机制。顶层设计三，竞争规则的变革。有了好的产品和好的服务是企业或品牌立足市场的根基，企业的盈利能力才是企业能够发展壮大的直接保证。盈利模式通常与销售和运营相关，比如定价策略、交易方式、交易层级、交易成本等。企业一定要根据市场环境的变化敢于打破原有竞争规则并制订新规则。当很多企业还在强调渠道扁平、通路精耕、区域深耕的时候，今年农夫山泉重新推行大客户制，通过减少劣质经销商数量、减少管理层级、减少助销人员、减少点对点物流配送成本等方式，从整体上降低了运营成本，更利于稳定市场价格秩序。当农夫山泉的品牌渗透率达到峰值，分销渠道润滑度高，这种打破原有竞争规则的变革能给企业带来更大的盈利。　　海尔集团向平台型企业的转型堪称最为彻底的转型。通过海尔的平台，员工可以成为“创业者”，在海尔的大平台上自己寻找创业机会，人人都是CEO。海尔这种面向内部员工搭建自主发展平台的方式简化了内部管理，激活了员工的内在潜力。企业的转型有拐点、有阵痛，做好、做对以上三大顶层设计才可能化风险为机遇。高继中，多家快消品企业营销战略咨询顾问，营销竞争战略专家、新品动销推广专家、中华（国）讲师网培训讲师。百亿级快消品知名企业18年以上品牌管理与新品上市推广经历。曾服务或正在服务的企业及项目：白象食品集团、阳煤集团顶吉食品、立白集团（洗涤化妆品）等。著有《动销四维：全程辅导与新品上市》等。
遐迩一体，率宾归王。

鸣凤在竹，白驹食场。化被草木，赖及万方。

【借题发挥】
店员在销售中的重要性，在于消费者购药的现状，消费者用药需要店员的知识！（1）据IMS调查显示：86.7%的被调查者曾有过自我药疗的经历，36%的人在自我药疗时出现过失误，其中25.5%的被调查者表示因此耽误过治疗。（2）90%的人去药店买药会听从导购的检验仪。53.1%的被调查者患病时首选去药店购药，93.6%的调查者购药前会咨询导购人员，41.6%的人会购买导购推荐的药品作为替代。（3）在服药过程中，69.7%的人员有过随意增减疗程的行为。中国科协调查发现：居民用药主要凭经验，怕麻烦，同时医药知识匮乏，超过40%的人认为自己缺乏安全用药知识，69%的人看不懂药品说明书。怎么开展一场店员培训会据IMS调查，约六成消费者在每次消费时有明确的目标品牌选择倾向，其中90%集中于睡眠障碍类患者。虽然此类客户有明确的目标品牌选择倾向，但却易受到药店人员推荐、医生推荐与“药品口碑”的影响，从而改变购买习惯。因此，如何加强药店人员培训，达到主动向顾客推荐的最终目的，是每个药企急需思考的问题。 1.加强店员培训，增强推荐效果从药店人员推荐方面的数据来看，大部分消费者均倾向于接受药店人员的推荐，特别是30-45岁人群。而约74%的消费者会主动要求药店人员推荐，其中29岁及以下的人群要求推荐的比例最高。同时，那些偶发性具备目标品牌的消费者们也有64%的比例会要求药店人员进行推荐。以上数据无疑显示了药店店员推荐对药品销售的重要程度。但在一些相对偏远、信息闭塞的地方，由于药店店员的医药知识并不丰富，对药品缺乏深入的了解，最终只是凭感觉猜测药品的功效而进行熟悉品种的推荐。因此，针对此情况，就需药企对药店店员进行培训。而对其进行培训，一方面能使店员更加了解我们的产品及产品的治疗效果，增强其推荐的信心；另一方面，开展店员培训还能起到以下作用：一是提高药企品牌知名度；二是提高店员对产品的认可度，使店员掌握和认可产品治疗信息；三是对抗竞争品牌的推广；四是与店员建立良好的共同关系，使产品成为“第一推荐药”。而药品在药店的销售过程中，店员所起的作用毋庸置疑且不可替代，而药企依靠店员来提高自己产品的销量无疑是最直接、最经济并且快速有效的手段。但由于影响店员推荐率的因素多样，如店员对产品的了解程度、正在进行的促销活动、该产品的知名度、产品的质量和疗效、该产品的利润、产品陈列位置及拿取难易度、产品质量与疗效等。所以，药企的终端人员需要把药店店员作为重点工作对象，通过培训，使他们掌握产品知识和卖点，达到销售时向顾客主动推荐的最终目的。2.遴选培训方式，做好回访工作店员培训的形式多种多样，但一定要在一个自愿的环境下进行，这样店员才容易接受知识，才会认真听讲，将产品信息带给消费者，最终将所学到的知识用在自己的产品推荐之中。（1）一对一培训不是所有的培训都需要兴师动众，产品知识的培训无时无刻都可融入我们对终端的拜访之中。如一对一培训就是医医药代表表在日常拜访之中，谈到产品的卖点，做一个简单的介绍。因此，医医药代表表要锻炼成为产品专家和培训专家。但如何在无声无息中开展培训？其实，在笔者看来，利用店员的好奇心无疑是一种好办法。并且在和店员进行交流时，提炼几句经典且易记的术语，反复地跟店员重复，在他脑中留下深刻印象，以便他在销售相关产品时全力进行推销。如，医医药代表表：“张老师您好，最近我们的清火胶囊销售情况如何？同济堂大角店现在一个月能卖50多盒。”张老师：“是吗？他们怎么卖的？”医医药代表表：“听他们李老师讲，主要将销售定位在易上火的人群，比如熬夜后的‘兔子眼’、脸上长痘痘，还有便秘的患者。”另外，那位老师还跟消费者说：“我们的清火胶囊实火虚火同能治，而且是生津祛火不伤元气。一般的退火药都是祛实火，并且不像其他清火药含大黄、石膏，脾胃不好的人服用后容易拉肚子，我们产品里的‘土大黄’是特色道地苗药药材，无不良影响。患者听李老师这样推后都说容易接受，并且反馈回来的药品疗效也很好。”张老师：“是吗？我也试试看。”医医药代表表：“那就麻烦您多推推，及时反馈信息。”（2）店员培训会店员培训会就是把店员集中起来培训。单体药店一般采用直接在门店，在顾客比较少的下午举行，因为此时，刚好也是药店交接班的时间，可以最大量集中店员。而连锁药店则是在连锁总部会议室或者其他外租会议室进行，其内容和流程基本一致。培训会前须做好相应的准备，如授课课件、产品画册、产品易拉宝、较大的产品展示盒。在这些东西准备就绪后，还需同连锁总部沟通好设备，如笔记本电脑、礼品等物料。另外，在设计培训的内容及流程时，医药代表一定需按程序进行策划：第一，自我介绍及公司介绍；第二，核心产品介绍，如产品最重要的卖点、与其他品牌产品的比较、产品的正确使用方法、产品的副作用、消费者经常会问的问题及解答。在此环节中，医医药代表表还应注意，在讲述病理病因的时候少用专业术语，因为很多店员并非高学历的学医学药的专业人员，不一定能弄懂高深的理论知识，反而增加了反感情绪；第三，提问。如核心产品的陈列位置，核心产品的重要卖点，现场演练如何向消费者推荐我们的产品；第四，发奖。注意询问获奖者的姓名，以便以后重点关注。最后，鸣谢。（3）问卷调查这一类产品通常是把核心产品的信息用调查表的形式或卡片的形式让店员参与其中，如派发小礼品或者抽奖等。其未来加强店员对产品的了解和印象，增大推荐的力度，提高产品销售。笔者曾经遇见过某知名药企以答题卡的形式进行店员培训，首先要求店员填上基本信息，包括姓名、生日、电话等，然后告诉店员回去抽奖，中奖即可奖励话费。事实上，奖励的店员名单早已准备好了，即客情关系比较好、销售量比大的店员。但该药企如此操作，既增加了客情关系，又告诉其他店员活动抽奖存在的真实性，以便下次更有激情投入。（4）微信公众号和微信群的运用在微信公众号或者微信群发相关的产品知识供大家学习。注意的是，在微信群发东西的时候需要弄点“红包”调节一下气氛。刷屏朋友圈的产品推广要慎重，对于爱学习的人来说是好事，但是对于那些不爱学习的人来说，就容易心生厌倦！在进行系统培训后，医医药代表表还需对店员进行跟踪。花大量的时间、物力和精力来做店员培训，无非就是为了与店员建立起良好的客情关系，让店员掌握相关的产品知识。特别是产品的核心卖点，能让店员主动向消费者推荐其相关产品，成为“第一推荐”。因此，为了达到上述培训的目的，医药代表应及时做好回访，进一步询问店员的销售情况，熟悉店员，让店员对产品有更深层次的了解，加大产品的推荐力度，为“首推”做铺垫。在这里，我还是不得不强调店员培训的几个关键点：（1）对于想建品牌的企业来说，店员培训是一件功在当下、利在千秋的事。（2）不要把自己的产品说得跟神一样，而竞品什么都不是。（3）少说产品组方，多讲怎么推荐，不要超过三点，多了别人也记不住。（4）不仅要讲自己的产品知识，想过的药理、病理和其他产品的优缺点都要讲到。（5）形式要生动化，不要让大家听的乏味、无聊。
二、非抖音平台的引流禁忌
2019年3月20日，天津市滨海新区人民法院公布了针对腾讯申请行为保全的裁定结果，要求抖音立即停止将微信、QQ开放平台授权登录服务提供给多闪使用的行为。实际上，头腾大战业内早已有目共睹，今日头条和腾讯早已多次交锋。微信和抖音自然不共戴天。抖音的内容无法直接分享到微信里，抖音也禁止用户转移粉丝到微信。如果你一味用抖音给微信引流，会很容易被抖音判定为垃圾号，很可能被限流或封号。个人介绍的签名，视频里的内容，都要十分慎重。目前很多达人留微信号，都用“VX”字母代替，不敢直接打出“微信”字体（图9-1）。但是依然风险重重，粉丝数低于1万者，不要留联系方式。如果你的粉丝在100万以下，一定要注意这一禁忌。图9-1留微信号方式1．抖音账号的作弊禁忌异常刷粉，会被抖音判定为垃圾号，会被降低权重。刷粉的账号，一般情况下点赞数没有粉丝数多，如图9-2所示，一看就是刷粉的账号。图9-2刷粉账号数据截图再看一下笔者的账号（图9-3），点赞数比粉丝数要多，这才是正常的账号。粉丝点赞要比关注方便，所以点赞数一定是超过粉丝数。图9-3笔者的账号数据截图2.抖音内部规则禁忌注册抖音时，都会默认签署一份“用户协议”，应自觉遵守法律法规、社会主义制度、国家利益、公民合法权益、社会公共秩序、道德风尚和信息真实性等七条底线，并且不得发布以下内容：（1）​ 反对宪法确定的基本原则的。（2）​ 危害国家安全，泄露国家秘密。（3）颠覆国家政权，推翻社会主义制度，煽动分裂国家，破坏国家统一的。（4）损害国家荣誉和利益的。（5）宣扬恐怖主义、极端主义的。（6）宣扬民族仇恨、民族歧视，破坏民族团结的。（7）煽动地域歧视、地域仇恨的。（8）破坏国家宗教政策，宣扬邪教和迷信的。（9）编造、散布谣言、虚假信息，扰乱社会秩序、破坏社会稳定的。（10）散布、传播淫秽、色情、赌博、暴力、凶杀、恐怖或者教唆犯罪的。（11）危害网络安全、利用网络从事危害国家安全、荣誉和利益的。（12）侮辱或者诽谤他人，侵害他人合法权益的。（13）对他人进行暴力恐吓、威胁，实施人肉搜索的。（14）涉及他人隐私、个人信息或资料的。（15）散布污言秽语，损害社会公序良俗的。（16）侵犯他人隐私权、名誉权、肖像权、知识产权等合法权益内容的。（17）散布商业广告，或类似的商业招揽信息、过度营销信息及垃圾信息。（18）使用本网站常用语言文字以外的其他语言文字评论的。（19）与所评论的信息毫无关系的。（20）所发表的信息毫无意义的，或刻意使用字符组合以逃避技术审核的。（21）侵害未成年人合法权益或者损害未成年人身心健康的。（22）未获他人允许，偷拍、偷录他人，侵害他人合法权利的。包含恐怖、暴力血腥、高危险性、危害表演者自身或他人身心健康内容的，包括但不限于以下情形：任何暴力和/或自残行为内容；任何威胁生命健康、利用刀具等危险器械表演的危及自身或他人人身及/或财产权利的内容；怂恿、诱导他人参与可能会造成人身伤害或导致死亡的危险或违法活动的内容。（23）其他违反法律法规、政策及公序良俗、干扰抖音正常运营或侵犯其他用户或第三方合法权益内容的其他信息。除此之外，抖音社区规范的要求也是禁忌之一，务必慎重。
四、广发银行的“电商流水贷”
2014年，广发银行杭州分行针对浙江省民营经济高度集中、电商创业氛围浓厚、小微电商比较集中这一特点，针对其本土以阿里巴巴为代表的电商平台，打破传统思维，深入市场研究，结合电商客群与传统客群的差异性和新特点，成功开发出“日用消费类电商客群的流水贷产品专案”。其力推的“电商流水贷”产品以小微电商在天猫、京东等平台的运营情况为授信依据，对于众多小微电商企业主而言，只要符合在天猫、京东等电商平台经营两年以上，并连续实现盈利的电商客户均可申请。无抵押、无担保，企业可以根据资金使用与周转情况随时还款，随时借款，且借款按照实际使用天数计息，最高放款金额可达300万元。广发银行杭州分行“电商流水贷”的落地，标志着广发银行针对小微企业的金融服务已经进入了新的阶段。近几年，广发银行杭州分行抓住了互联网技术高速发展、互联网金融以及大数据日新月异的特点，加大了对“捷算通卡”“小企业手机银行”和“好快先生”等小企业移动金融服务平台的搭建。其中，小企业“捷算通卡”是为小微企业客户量身定制的对公单位结算卡，客户持卡凭密码即可办理现金存取、转账汇款、投资理财、账户管理等业务；“小企业手机银行”作为小微企业的移动金融服务平台，可实现公私账户统一管理、移动审批、在线融资、电子回单、智能提醒等功能；而“好快先生”是广发银行推出的小企业贷前准入营销工具与移动访厂工具，它作为小企业全流程系统平台的重要组成部分，通过引入贷前准入营销工具、移动访厂工具，改善、优化小企业业务操作流程，实现涵盖贷前、贷中、贷后的全流程系统管理和风险控制，对于规范客户经理授信环节操作和管理、提升信贷业务效率具有重要的意义。153广发银行杭州分行在进行首批“电商流水贷”客户的选择上也是十分具有战略考量的。广发银行杭州分行的首批“电商流水贷”客户主要选择的是针对食品、家纺类行业电商，主要出于风险控制管理方面的考量。因为这些行业受经济波动影响小，资金回笼快，还有比较重要的一点是，第三方平台对于电商的贸易背景的真实性和交易数据可以做到透明。当然，随着产品的成熟和数据的丰富，广发银行也将会把服务的领域拓展到新兴的医疗健康、现代农业和物流快递等行业。154广发银行一直致力于“建设中国最高效的中小企业合作银行”，因此无论是战略布局还是政策导向，广发银行对小微企业的扶持力度都极为明显。尤其在浙江地区，民营经济发达，中小企业集聚，广发银行更是投入了较多的信贷资源和政策倾斜，包括：设立小微专营支行，配备专职团队和专项信贷额度，设有独立审批流程，等等，以帮扶本土实体经济的发展。155广发银行“电商流水贷”的推广，表明广发银行在扶持小微企业发展，发展自身业务优势，在互联网金融领域的布局又成功迈出了一步。
三、3个弊端
（一）两线作战产融经营，意在发挥产业和资本的双重力量。这就要求企业在产业和资本两个方面都要有所作为，必然造成企业需要在产业和资本两线作战。每一个战场都需要资金、资源、精力的大量投入，都面临激烈的竞争，想要取胜就需要付出很大的代价。如果两线孤立作战，很容易造成首尾难顾、宽严皆误。这就要求企业必须做到产业和资本的完美协同、互相借力。就像孙子所说的：“常山之蛇，击首则尾应，击尾则首应，击中则首尾皆应。”（二）难度大产融经营要想运作好，三方面的工作缺一不可。一是要做好产业；二是要做好资本；三是要做好产业与资本的协同。但产业和资本，单独出来任何一个想做好都是不容易的。要想两个都做好，还要兼顾两者之间的协同，其难度可想而知。（三）风险高即使克服了产融经营的难度问题，也不是万事大吉。产融经营既然要做资本和金融，面对的就不仅仅是产业风险，还有更大的资本市场风险。相对于产业风险，资本市场风险更难预料、更不可控，对企业造成的影响也更大。所以，对于产融经营的企业，风控措施极为重要。要做到自保，然后再求全胜。风控包括两个方面，商业风控和法律风控，分别对应商业风险和法律风险。
第三节 改造“雇佣军”：精细化的提成与包干
第三节改造“雇佣军”：精细化的提成与包干经销商车销模式一旦管理成熟，可以导入“包干制”，也就是把车连同市场承包给手下，独立核算，经销商坐收“租金”。但前提是，经销商必须牢牢把握主动权，加强对承包方的管理。一、懒散的“雇佣军”（1）干活捉迷藏。早上，业务员与司机装完货带车出门后，几辆车聚到一块侃大山、打扑克，上午的活下午干，半天的活要全天干!（2）跑大放小。大店要货量大，走量集中，业务员送货不是按照街道逐一扫街送货拜访，而是根据经验或者电话订单，出门后带车直奔目标店，对还需要攻克的潜在网点或突然断货的网点，视而不见绕着走。（3）跑快不跑慢。流转快的网点，成交概率大，客情也稳固，业务人员最喜欢光顾。流转慢的网点，要货量少，成交概率小，送货频率低，业务人员碰壁次数多，客情不稳固，干脆睁眼闭眼擦“店”而过。（4）跳店漏店。拜访中丢三落四是车销模式的家常饭。虽然业务员跟车送货，但方向盘在司机手里，司机车速一快，或者业务员一走神，目标网点就一闪而过，大车掉头太麻烦，为此错过了不少销售机会。（5）效率低成本高。正在城东送货，城西的网点来电话要货，于是驱车几十里赶到，把货送下，再驱车回城西送货，来回几十公里，送货车成了观光旅游车。（6）广种薄收。新品铺货的时候，厂家支持加上业务人员提成激励，铺货成功几百家。两个月后，有效流转的网点仅剩几十家。到店里看看，首次铺货的产品要么早已卖光，网点老板一肚子牢骚，要么就是产品在仓库中布满了灰尘。（7）老品依赖症。经销商隆重召开了新品铺货动员会，会上苦口婆心，会下信誓旦旦，可结果却多不理想。为什么?因为老品送货简单，回款容易，不费口舌，也不用挨家挨户地碰运气。（8）干私活、套费用、截留促销。业务员耍手段的方法无穷无尽，即使经销商发现了，有时候还敢怒不敢言，因为人家是主力业务啊!（9）提成制：祸根改造。以上问题的根源在于经销商常用的提成制度。底薪占据业务员半数以上的收入，只要出勤足够，底薪保障没问题；畅销品提成占据业务员收入的另外一半，由于有畅销老品保障，大家闭着眼睛干活拿到的工资也相差不多，大家干多干少一个样。二、用好考核“指挥旗”对于经销商而言，想改进现状并不困难，首先要用好考核这个“指挥旗”。（1）初期提成模式：底薪＋营业额提成。这是经销商业务队伍初建时最常用的方法，不再赘述。（2）中级提成模式：底薪＋品类提成＋新品专案。当经销商的人员稳定后，如果底薪比例较高，必然会养懒人，吃大锅饭，而且会产生老品依赖症等。此时经销商要及时导入分品类提成，提高新品的提成比例，引导业务员关注新品推进。在新品推进中，新品提成大多是在月底才能在工资中体现，经销商可以考虑追加“新品专案＋每周（每日）品类提成”的发放方法。比如把各个业务员每周或每天新品达成的结果统计出来，换算成奖金，本周或当日公开兑现。（3）高级提成模式：营业额提成＋品类提成＋业绩提升奖励。在这种经销商提成考核中，提成部分足以占业务人员的收入主体了。随之，经销商需要设立业务员年度业绩成长提成，追加1000元奖金奖励月度业绩提升最快的前几名业务，追加2000元奖励半年业绩提升最快的前几名……手法多样，奖励到位，激发业务员的积极性，明确奖励标准，天天考核，让每一个人都有争取进步的欲望。在经销商车销模式下，司机与业务员是一个作战单位，如果没有统一的协调动作，效率低下的同时也会增加内耗。经销商在设定考核指标时，要考虑这个作战单位的整体性。比如，明确两人的上下级关系，把司机的工资与业务员工资挂钩，司机工资高低取决于业务员工资的多少。（4）从提成制到包干制。但是，经销商在实施高级提成模式后，并不能全部解决开篇提到的症状问题，比如，油料浪费、效率不高等问题。一旦经销商管理成熟，可以导入“包干制”，也就是把车连同市场承包给手下，独立核算，经销商只是坐拥仓库，负责与厂家对接，坐收“租金”。这样既避免了“儿花爷钱心不疼”，也能让他们明白“人勤地不懒”、有付出才有回报的道理！但前提是，经销商必须牢牢把握主动权，不把市场权力全部下放，更不将业务人员转换为“占山大王”，加强对承包方的管理。所以，要上包干制，需要做好三个准备，长期做到五个预防。三、做好三个准备（1）要有成熟的财务信息系统。当日、当月数据能及时准确地分类体现。成熟的财务信息系统，就是要算细账。（2）有严格的区域划分。 经销商初期管理大多是“土匪式”，大手一挥，业务人员四散而去，城东城西不分你我，首轮铺货之后是先打别人后打自己，你抢了我的饭碗，我争了你的地盘，几辆车满天飞，赚的钱还不够汽油钱！区域划分之后，不仅能解决这些烦恼，关键是经销商能让自己的手下八仙过海，各显神通。 （3）不仅关注产品提成，更要注意服务部分的考核。比如，在啤酒业，啤酒瓶回收占据着业务流程中的一个重要位置。如果经销商不在回瓶环节上下功夫，就会出现“一锤子买卖”。终端接货了，要么瓶子没人要，要么就是卖玻璃废品。如果经销商在业务员回瓶提成上设置不当，也会出现业务员只送货不回瓶的问题。终端客诉不断增加，网点一点点丢失，销量必然下降。
第四节　内功太极拳的研习方向
第一章 奠基石：贯通三个世界
人类社会3000多年，形成第一世界；互联网30年，万物进PC，形成第二个世界；移动互联3年，万物进手机，形成第三个世界。三个世界，各有乾坤，各自演化，又互相连接。移动互联新玩法，贯通三个世界的道法术。
6.1日常管理的定义
日常管理的英文简写是DM（DailyManagement），日常管理是一个纠偏工具，当结果出现较大偏差时，日常管理就要想办法让它回到平稳的状态，日常管理确保各项工作在正确的时间以正确的方式完成的一个持续的过程，以便根据公司的战略目标实现业务的成功。它需要对战略部署所定义的行动进行日常监控，以验证预期结果是否达到，如果没有达到，则及时提出纠正措施。图6-1-1日常管理示意图简单的可视化工具应该始终使实际的、当前的绩效清晰地可视化出来，并说明它与预期绩效的对比。这是有效突显偏差的唯一方法。日常管理是使组织中所有层级各个岗位的人员都可以清晰地看到每一天绩效的好坏(如有必要，甚至是每小时、每周或每月)。它有助于快速识别任何偏离目标的情况，这使得流程中的每个人都有同等的责任采取必要的措施来快速纠正问题并恢复预期的绩效水平。日常管理是被设计用来创建和保持自律和持续的关注、紧迫感和责任心的精益管理过程。通过日常管理，提供管理层和工作团队标准的流程和方法，将工作团队的绩效与部门指标、组织目标结合起来，确保公司制定的战略计划和目标得以落实。说简单点，日常管理就是班组长对日常班组管理的过程管控。在日常管理的过程中，班组长要将每天的问题写下来，只有看到了问题才会想着如何去解决它，记下来便于日后避免类似的问题再次发生。只有将各类问题一一解决了，才能保证生产线接下来稳定生产。日常管理并不会创建新的流程，流程通常由公司的战略部署制定，新流程成为标准化之后，就是日常管理需要去执行的内容。日常管理中的班组领导力、问题解决流程等都是依据现有的流程来执行，保证生产系统稳健运行。在班组生产管理的过程中，为什么日常管理显得尤为重要呢？生产管理是通过管理过程来交付结果，所以班组长需要关注整个生产过程，通过关注过程，保持持续改进促进有效的团队合作和沟通，最终形成现状观察、共同改善、持续提升的一个良性循环。图6-1-2日常管理的基本—有效运转每日PDCA循环图6-1-3日常管理循环图如果把一个公司的业务进行划分，公司的业务管理=日常管理+方针管理（课题）日常管理就是班组日常经常做的事情，在确定的时间，用确定的方法，确定的流程和标准，确定的范围，从而导致的工作结果也是确定的。所以说，日常管理的目的是维持已经获得的成果的一种方法。方针管理是因为生产过程中有需求，但之前没有做过的事情，用解决问题的方法，追求彻底地解决问题（防止再发），课题成果后要做成标准和流程，并横向展开，展开之后按照既定的标准进行执行就形成了日常管理。日本丰田的日常管理体系指的是公司上下层级全面实施日常管理。日常管理的的核心思想在于思想的流动，而思想的流动取决于我们日常对问题的理解程度以及我们解决问题的决心。在日常管理过程中，检查也是日常管理中的一项工作，一般来说，管理层是需要按照固定的频率来现场进行检查进度的。管理层重点关注这些项目是否按照计划执行，下一步行动是什么，是否需要领导层的协助来消除执行中遇到的障碍，从而确保每个执行项目都会得到不同层面和角度的审视。班组长的日常管理有三个项目：现场5S、人员工作内容、KPI现场5S：现场5S管理是班组中最基础的管理，通过5S管理来发现问题，培养员工的问题意识，进而锻炼一支强有力的班组。5S管理是基础管理内容，但是越是基础的内容，很多的班组越是做不好，说明做的不够彻底与仔细。人员工作内容：班组内人员的工作内容是依据目标进行分配的，每一个员工的作业内容也应该是标准化的，因为只有标准化的工作内容才能够维持住标准工时，从而确保在应该的时间内完成，保证客户的交期达成。KPI：每一个班组都应该是通过方针分解确定清晰的月度工作目标和每天的工作目标，在日常管理过程中，以快速的问题解决以缩小目标与实际之间的差距，达成班组的KPI，在达成的过程中，不断的解决问题，从而锻炼班组的活力与学习力。班组日常管理有两大支柱（详见日常管理之屋），就和丰田生产方式TPS有两个支柱一样，一个支柱是异常管理，另外一个支柱是人员培养。通常说的异常管理就是标准与现状之间的差距，解决了异常，班组的目标基本上就达到了；一般的情况下，班组的人员培养不应该是在培训室进行培养的，而应该是在现场进行培养的，通过对问题的现场观察、不断的实践三现主义，通过不断的问为什么，锻炼班组人员的深度思考能力，从而找到问题的根源。只有这样，才能培养班组人员的能力。在日常管理过程中，固化一个日常管理会议，通过会议机制不断的回顾问题和解决问题。一般情况下，日常管理会议会有四个层级会议，主要有班组级会议、车间级会议、部门级会议、工厂级会议。图6-1-4日常管理会议体系图班组级会议：主要主持人就是班组长，班组的全体成员参加会议，频率一般是以天为单位，详细见班组长的早会管理。车间级会议：主要支持人是车间主任，车间的所有班组长参加会议，频率一般是以天为单位，会议核心内容是班组中遇到的日常管理中的疑难杂症（往往需要跨部门协作的问题）。部门级会议：主要支持人是部长，车间所有的主任参加会议，频率一般是以周为单位，会议核心内容是生产产能和质量问题（是否可以满足客户交货）。工厂级会议：主要主持人是厂长，公司内所有部门部长参加，频率一般以月为单位，会议核心内容是围绕客户订单和公司重大问题开展。日常管理本身是一个工具，会议机制是承接这一工具的一个载体，通过不同层级的会议来达成日常管理中遇到的问题，进而回归到标准中去。为了使日常管理更加完善，就需要搭建一个日常管理体系。这个日常管理体系由日常管理会议和GembaWalk组成。图6-1-5日常管理会议体系Gemba=actualplace,ortheplacewhereyouworktocreatevalue.广义上讲，它就是“事件发生的地方”；狭义上讲，就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。GembaWalk指的就是在实际的工作场所中进行观察，寻找问题，将潜在的问题可视化，从而提升工作效率、杜绝问题再次发生。班组的日常管理活动中，为什么要去执行GembaWalk呢？执行GembaWalk的主要有六个目的。（1）让整体业务目标清晰可见（使每个人的活动与整体目标连接在一起）。（2）提供数据来经营业务活动（使过程数据与经营业务链接）。（3）更好的捕获实时的实际绩效，以立即暴露问题（使问题得以快速解决）。（4）鼓励每个人快速地从根源解决问题（运用5WHY解决问题）。（5）直观地显示出随着实际推移朝着目标的进步（小步伐、持续性）。（6）稳定过程绩效，以便于发现异常（关注过程胜于结果）。图6-1-6GembaWalk的关键步骤（PDCA）GembaWalk开展的方式主要有两种：定期设置专题，进行现场巡视检查和定期不设置专题，进行现场巡视检查，发现问题后进行分类处理。图6-1-7GembaWalk开展的2种方式在开展GembaWalk的过程中，不同类型的GembaWalk依据开展内容的不同，展示的目的也是不一样的，具体如下表所示：类型具体内容主管走看（每天多次）检查区域的5S状况检查客户产品质量问题检查工序标准作业的执行情况绩效看板走看（最常见的走看）领导团队走看（每天2次）观察作业单元的人员状况随机查看团队在看板前讨论问题的解决状况发现改善机会的过程价值流走看（每周）识别大的浪费点浪费识别走看（共同起点）寻求走看的共同目的，培养浪费的认知客户走看（每月不定期）客户的需求价值决定工厂现场的价值表6-1-8不同类型的GembaWalk很多公司在执行GembaWalk的过程中，并不是一帆风顺的，往往是前期开展的还比较顺利，时间过了1-2个月，慢慢的就开始走形式，就没有愿意去执行GembaWalk了。为了避免这种不好的结果发生，使GembaWalk能够稳定的开展下去。所以，在开展GembaWalk时需要注意5个方面的内容。（1）一次一个对话在开展GembaWalk的过程中，每次到现场查看的时候，切记每次只开展一个内容的对话，开展一个内容的对话能够聚焦问题点，从而开展改善，如果开展的内容多了，容易导致问题不清楚，对方也不明白到底哪些问题需要改善，其实一次一个对话也是丰田所倡导的“单因素实验法”。（2）确定走看领导依据不同类型的内容，开展GembaWalk，不同类型的内容决定了不同的领导，领导开展的频率是非常重要的，切记不能让不明白不了解现场的领导去做GembaWalk，这样做往往结果适得其反。（3）展示尊重，多听少说在现场依据清单巡视指标时，要多听区域负责人的想法，尊重现场、尊重他所负责区域的做法，多倾听他为什么这样做？这样做的过程是怎么样的？能够达成什么样的结果？首先不要否定他说的内容是对的还是错的，展示尊重的前提就是先听他说完。切记不要说：“你不用说了，我基本上都知道了”这样类似的话语。（4）不要现场做出判断，要寻求理解在现场GembaWalk时，一定会看到一些问题点，这些问题点往往不是产生问题的根源，大部分是问题产生后的现状展示，所以，在开展的过程中，不应该当面做出判断说明这件事情的好坏，更多要做的就是寻求理解对方，站着对方的角度上来思考问题，寻找改善。（5）不要进行争辩针对现场问题、指标问题等内容，无论班组长如何辩解，都不需要和班组长进行争论，争论的结果往往不是好的结果，往往会偏离了当初设定的主题内容。与其争论，不如仔细聆听，听清楚后再进行尝试反馈，这样或许会好一些。
7.大团队督导分工与职责
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载