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一、小弟的“三拼三不拼”
所谓狭路相逢勇者胜，并不适用于产业地产，小弟对决大佬，只可智取,不可力敌。中小产业地产商/园区运营商做到“三拼三不拼”，不失为明智之举。这“三拼”是拼园区品质、拼园区特色、拼园区耐力。1.拼园区品质什么构成园区品质，无外乎园区的硬件建设与软性管理。硬件建设涉及园区规划设计的前瞻性与合理性、区位交通的便利性、载体空间及配套标准的适用性、设施设备的性能质量、建筑品质与环境装饰等。软性管理方面涉及园区物业管理、商业配套服务、产业运营服务，等等。此外，智慧园区则兼容了园区的硬件设施与软性管理。园区品质是行业竞争中最基础与最硬核之处，需要一定创新，更依靠匠心打造，也需要事业情怀的支撑。2.拼园区特色如果说评价园区品质会有多个固化指标，甚至说是对匠心的评鉴，那么园区特色是相对宽泛和灵活的，是对“创心”的评鉴。拼园区特色就要突出园区的差异化或者独特调性，这个差异化与独特调性可能是园区建设应用了新技术、园区营运采用了新模式、园区招商推出了新政策、园区服务实施了新举措……也可能是园区建筑产品类型独具特色、建筑环境怡人诱人、产业集群效应显著、公共平台夯实落地、运营服务持之以恒、创业投资孵化获益……园区的特色有时候是十分明显的，一看便知、一听便响，但有的特色需要挖掘、包装和持续地宣传推广，并从园区的亮点逐渐形成园区品牌的组成部分，特色多了、亮点多了，园区品牌资源树越繁茂，园区品牌越强势。其实，园区品牌打造就是口碑营造的过程，通常说“口碑口碑，三口成品；好口碑多了，品牌就出来了”。以园区特色为基底打造的园区品牌，是差异化品牌、专业化品牌，业界及目标群体（企业、政府及相关客群）寻找的就是“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”的感觉。深圳星河World几年间一手营造文化氛围，一手推进产业运营，项目成了复合功能的产商副中心，商业、产业、文化融为一体，品牌迅速铸成并成了业界亮点。东莞松湖智谷看上去很美的大厦却是生产加工厂房，工业上楼成了园区最大的特色与卖点。3.拼经营耐力高周转、快回报是地产界挥不去的经营原则，以碧桂园、万科、融创为代表的地产诸强把此追求经营到极致。但高周转、快回报恰恰与园区的基础营建逻辑不相吻合，相对而言，产业园区是个慢工细活，偏向长线与“慢钱”业务。笔者在与碧桂园、万科等企业的沟通中了解到，他们想做产业地产业务，也投入了相当财力、人力与精力，但在经营理念、业务逻辑与营运管控上，仍然脱不开传统地产架构的禁锢束缚，高周转、快回报的系列指标像一把利剑始终悬压在头顶，让产业地产业务一直处于徘徊、摇摆之中。与大佬相比，中小产业地产商虽然也看重高周转、快回报，但没有那么极端，尤其是中小产业地产商必须做好一个或几个单体园区项目，才可能在区域和行业立足，所以需要在实现高周转、快回报和打造精品园区之间寻求平衡。基于此，这些小弟级别的中小产业地产商必须保持耐性，拼耐力、拼定性、拼长期向好经营，方能在与大佬的对决中寻得发展空间、保有胜机。静下来、稳下来，积蓄能量、伺机爆发。而“三不拼”指的是什么呢？中小产业地产商/园区运营商与行业大佬不拼资源、不拼规模、不拼地块即是务实之举。1.不拼资源我们都清楚大牌企业、大型园区往往在产业资源上具有优势，无论是早先拥有的资源还是后期整合的资源，这就是“大牌”先天具备的人脉、资本、品牌优势的集中体现。伴随恒大电动汽车面世并以此在各地拓展新能源汽车产业基地（园区），2019年11月，恒大在广州召开新能源汽车全球战略合作伙伴高层峰会。峰会云集了来自德国、英国、法国、奥地利、意大利、西班牙、日本、韩国、美国等国家的206家汽车产业龙头企业，包括13家世界500强企业，广州市市长、中国工程院院士也亲自前来为峰会助威支持，会议规模之大、规格之高、影响之广，堪称世界汽车发展史上前所未有的史诗级“聚会”，如图13-1所示。图13-1恒大新能源汽车全球战略合作伙伴峰会主席台合影场景碧桂园2016年千亿元科技小镇战略开篇启动就集聚思科、富士康等全球产业大佬和清华大学等顶尖高校，创新工场的缔造者李开复博士也前来助威，这不是每家产业地产商都能搞定的。随着人工智能产业的快速发展，风口浪尖上的机器人产业的龙头新松机器人公司凭借自身的产业IP，实施产业资源拓展战略，让新松机器人产业园迅速在各地开花结果。中小产业地产商没有那么大的综合实力与光晕效应，不大可能吸引和拥揽一批顶尖“政产学研资”的资源在身边，寻觅对等的资源合作，将资源整合做得更务实、更扎实，待自身实力与品牌逐渐成长，能够与行业大佬比拼之时，再吸引、整合一批高端的“政产学研资”资源，展开更高阶的行业竞争。2.不拼规模招商蛇口“前港、中区、后城”模式可以再造一个城市，华夏幸福的每个产城项目都在数十平方公里以上，碧桂园一出手就要千亿元打造全国上百个科技小镇，联东U谷已在全国建设200多个园区……请问，你家产业地产业务有这等规模实力吗？规模即体量（整体规模与园区单品体量）。产业地产建设讲究分量、体量和流量，体量不够，单个项目的分量要足、含金量高，要有吸引眼球的USP（有长效USP、短效的昙花一现）。分量足了，也可以引人关注、吸引流量。3.不拼地块产业地产商都想进驻好区域、拿到好地块，同为产业地产商，小弟在与大佬同场竞争时，很难占得先机，难以抢得发达城市的优质地块、理想地块。小弟在与大佬的地域竞争中，拿地策略可以不同，面对存在竞争关系的大佬，你在一线城市，我在二线城市，你在二线城市，我在三线城市；同在一个城市竞拼，你在一类中心地块，我在二类次级地块。小弟拿取的地块不如大佬，就输在起跑线了吗？地块好当然好，但地块不如意，并不等于没有希望。就像木雕艺术家可以把烂树根、破树枝雕成一件极致艺术作品一样，只要我们心中有创意、手上有技能，就可以变废为宝、化腐朽为神奇。具体到产业地产、产业园区，根据区域和地块调整园区产品策略，在产业新城、工业园、科技园、文创园等产品类型中选取相应产品或产品组合，针对原本不甚理想的地块，规划建设符合区域产业基础、满足企业生产需求的园区产品，产业定位也要因地而变。比如研发办公混合标准厂房；将科技+文创园打造成低密度的“5O”研创园；结合当地原有产业，在推进产业提升的基础上搞产业集群等，并通过适宜的运营服务赋能企业、赋能园区。其实，不拼地块是被迫之举、是相对而言的。在与大佬同城竞地时，借助广泛资源抢得好地块也不是不可能的，只是几率较小。如果先期小弟曾经打造过标杆园区或具备强大产业IP，那么在与大佬同城竞地时，也是可以小露锋芒的。当然，现实中产业地产小弟与大佬有可能同时拿到同一区位的邻近地块，此时，差异化战略中的拼特色、拼品质，就是小弟赖以竞争制胜的法宝。
德法英中汽车工业用词的不同
德语表达法语表达英语表达中文表达PZSprocessaudit/VDA6.3过程审核/VDA6.3rampup爬坡VDA6.3ToolingbuyoffVDA6.3工装完成ISIR初始样件检验报告PPAP生产件批准程序APbuyoff试生产完成APQP先期产品质量策划Retexexperiencefeedback经验反馈lessonlearn经验总结DOC（DirectOrderingConfirmation）直接订货确认RG:Maturitylevel成熟水平PC:Cubing匹配PIH:PartinHouse零件到位PVL:ProcessPreRunner提前过程启动VS:Preseries提前过程审核AP:StartupProduction试生产SOP批产开始
第三节战略性任务：推动组织进化与前瞻布局
在AI时代，HR的角色正在发生深刻转变——不再只是流程执行的支持者，而是逐步成为连接业务、人力与组织未来的关键策动者。要达到这一角色状态，必须具备战略性任务的承接能力。一定位关键人才能力：战略节奏下的人才升级在组织不断演进的过程中，人才不应被视为静态配置，而是随着战略方向变化持续调优的“动态变量”。业务如何变、组织如何走，决定了关键岗位的设定逻辑，也重塑了能力模型的构建标准。对于HR而言，识别和塑造关键人才的胜任力，早已超出传统人力配置范畴，成为推动战略落地的核心支点。谁能接住未来的任务？哪些能力是必须储备的“组织底盘”？对这些问题做出系统性判断，不仅关乎组织能否穿越周期，更决定其是否具备持续竞争力。接下来，我们通过Y公司“兽医专家”岗位在两个阶段的演化历程，剖析关键人才能力如何随着战略节奏精准升级。案例：兽医专家角色变迁背景：Y公司是一家成立于1998年的大型养殖企业，始终将履行社会责任视为企业发展的重要使命。到2017年，公司已形成三大核心业务板块：养猪事业部（年出栏生猪约150万头）、销售服务事业部及饲料事业部，初步构建起“养—产—销”一体化产业链布局。阶段1：2017年人力资源部启动任职资格标准开发工作。围绕“兽医专家”的角色定位，内部出现了两种不同的观点。​ 有人认为，应聚焦疑难杂症的解决能力；​ 有人主张，重点应放在高效、低成本地解决常见疾病。我们模拟还原当时场景，试着让AI进行分析判断。输入指令：你是一名资深的任职资格体系专家。请你结合Y公司背景信息，分析哪种定位合理？请你详细阐述判断理由。AI反馈：（节选）兽医专家定位为“能够快速、低成本治疗普通疾病者”更为合理。以下从四个维度详细分析：​ 战略匹配性：规模化养殖的核心需求是稳定生产与成本控制。​ 行业痛点：抗生素滥用与政策风险倒逼预防性兽医能力。​ 经济效益：预防性投入的长期回报率更高。​ 风险控制：平衡短期应急与长期稳健。疑难杂症虽重要，但发生概率低，完全靠内部解决性价比不高。结论与建议：优先将兽医专家定位为“快速、低成本治疗普通疾病者”，同时建立疑难杂症的外部协作机制（如与高校、科研机构合作）。阶段2：2023年近年来，Y公司实现了稳健且快速的发展，逐步构建起“从农场到餐桌”的完整产业链布局。业务涵盖饲料生产、基因育种、种猪繁育、肉猪养殖、屠宰加工、食品制造、智能设备研发以及产业互联网平台等多个环节，已形成纵向一体化的经营体系。在养殖端，公司首创“智能楼房养猪”模式，融合数字化管理系统，显著提升单位产能与运营效率；在消费端，推出“AI厨房+智能烹饪”服务，积极探索产业链向餐桌端的智能化延伸。截至2024年，Y公司已设立80余家子公司，员工总数超过8000人，业务覆盖全国十余个省份。2023年，公司实现营业收入126亿元。与此同时，企业持续加码科技创新，先后与多所高校建立产学研合作关系，累计获得专利超过300项。输入指令：请你根据最新背景信息，判断兽医职位序列专家的角色定位是否需要调整？请说明结论和分析理由。AI反馈：兽医专家的定位需从“快速、低成本治疗普通疾病者”升级为“全链条健康管理专家”，重点强化预防性医学、数字化技术融合及产业链协同能力。以下从四个维度展开分析。1.业务场景变化：全产业链对兽医职能提出系统性要求。1）基因育种端需通过兽医专家参与种猪遗传疾病筛查，优化核心种群健康度。2）屠宰加工端需建立疫病追溯体系（如非洲猪瘟病毒残留监测），保障食品安全合规性（对接食品板块需求）。3）产业互联网平台兽医需输出标准化疾病防控数据模型，赋能上下游合作伙伴（如向家庭农场输出智能诊断SaaS工具）。4.）楼房养猪模式的特殊需求高密度养殖环境（如智能楼房养猪）加剧呼吸道疾病传播风险，传统治疗型兽医难以应对。需转向“环境—疾病联动防控”能力。2.新风险挑战：产业链延伸倒逼兽医角色转型​ 公司业务已延伸至餐桌端，兽医需从“保障猪群健康”升级为“阻断人畜共患病传播链”。​ 开发替代抗生素的养殖端解决方案（如噬菌体制剂），降低屠宰环节药物残留超标风险。3.规模化扩张下的生物安全复杂度提升​ 80余家子公司覆盖全国，需通过兽医体系实现“标准化防控输出”。​ 制定分区域的疫病防控地图（如南方雨季附红细胞体病高发区差异化方案）。​ 搭建中央兽医智库，通过产业互联网平台远程指导子公司处置突发疫情（降低专家资源分散损耗）。4.技术赋能空间：数字化重构兽医能力模型。1）从经验驱动到数据驱动​ 智能设备数据应用：要求兽医专家能解读智能耳标采集的体温、采食量等实时数据，结合算法预测疾病暴发（如体温上升0.5℃+采食量下降10%自动触发蓝耳病排查流程）。​ 经济效益建模：评估不同防控方案对全链条成本的影响（例如种猪群伪狂犬净化投入与肉猪死亡率下降的ROI关系）。2）技术协同创新需求​ 公司拥有300余项专利和产学研合作基础，兽医需成为研发转化枢纽。​ 与智能设备部门合作开发非接触式诊断工具（如红外热成像猪只发热筛查系统）。​ 联合基因育种团队开展抗病育种研究。定位升级建议：三级兽医专家体系结论：这一定位既延续了原有成本控制优势，又能支撑公司从养殖企业向食品科技集团的转型，契合“智能养猪科技创新十大品牌”的战略定位。需要特别指出的是，不同的AI可能反馈差异化甚至相反的结论。人机协同的关键在于，AI提供参考，HR做出判断。在完成对人才队伍能力发展规划后，结合前述“任职资格标准”的构建流程，可进一步制定一套面向未来的能力培养体系。如此一来，HR支撑战略落地，就有了切实的“抓手”。二打造文化落地工程：让理念从墙上走进心里企业文化的重要性已成管理共识，但多数企业仍受困于“理念—行为”脱节、价值观空转等问题。突破这一困境的关键，在于如何将其系统化嵌入组织运作，将文化理念转化为日常行为规范。接下来，将结合某游戏企业的实践案例，探讨如何借助AI，构建一个可评价、可跟踪、可持续优化的文化落地系统。案例：L游戏公司文化落地工程背景：L公司是一家拥有约100名员工的移动端棋牌与休闲游戏企业，专注于地方特色棋牌游戏细分市场，用户规模已突破1亿。旗下多款产品在山东、东北等地区持续保持市场领先。当前，公司正布局东南亚市场，业务与组织正迈入“从本土经验到跨文化管理”的新阶段。作为传统棋牌行业数字化转型的代表，L公司通过“深耕垂直市场、打造技术中台、推动组织机制创新”，逐步建立起可复制的增长模式。但在快速扩张的过程中，公司意识到：如果文化理念无法有效落地、激发共识与行动，组织执行力将面临“割裂风险”。基于此，公司与咨询机构共创，L构建了其文化体系的核心框架——“123模型”。“1”项使命：创造简单而纯粹的快乐让玩家的乐趣回归游戏本身，通过富有创造力的互动体验，建立起人与人之间的情感连接，增进交流，拉近距离，唤起那种“和朋友、家人一起玩游戏”的轻松愉快感。同时，企业也致力于通过游戏规则与机制设计，引导玩家在体验过程中激发更多正向思考，让快乐不仅停留在娱乐，更成为情绪调节与关系润滑的一种方式。“2”个愿景​ 让L成为精品游戏代名词；​ 打造玩家首选的娱乐休闲游戏平台。“3”条价值观​ 观念：用户反响和数据是检验产品的唯一标准；​ 态度：昨天的成就只是今天的最低要求；​ 方法：注重细节才能触动人心。目前，HR正面临文化落地的设计任务，需将“123模型”转化为组织成员可理解、可认同、可践行的行动方案。Step1：理论调用输入指令：请你扮演一位资深的企业文化咨询专家。首先基于华夏基石关于企业文化落地方法的公开内容，总结“知信行”模型的核心含义，并梳理经典的文化落地方法。AI反馈：1）“知信行”模型核心含义该模型强调文化从认知到信仰、再到行为的系统转化，分为三个阶段：知：通过文化墙、培训、故事传播等多渠道方式，使员工理解核心理念，确保“高层讲得清、员工听得懂、利益相关方看得见”。信：通过领导示范、制度匹配、仪式强化等手段，让员工真正认同价值观。行：通过行为规范、标杆引领、绩效考核等机制，使价值观内化为员工的日常习惯，形成组织行为惯性。2）经典文化落地方法论传播策略：​ 正式传播：企业内刊、文化墙、员工手册等规范化渠道。​ 非正式传播：通过“文化意见领袖”讲故事、扩散影响力。​ 物化传播：理念可视化，例如办公空间设计体现文化意象。制度保障：​ 制度审计与设计：确保政策与价值观一致（如通过制度强化领导力与协作文化）。​ 人力资源体系匹配：招聘标准、绩效考核与价值观挂钩。行为转化：​ 榜样示范：设立文化标杆人物（如海尔“创客标兵”）。​ 行为规范分层：既有操作性规范，也允许适度灵活创新。Step2：方案设计输入指令：请你结合知信行模型以及L公司背景，分别在三个层面推荐文化落地方案，请详细说明推荐理由。AI反馈：1）知：构建“数据+故事”双通道认知体系（1）数据可视化文化墙在办公区设立动态数据大屏，实时展示用户活跃度、付费率、互动量等核心指标，标注与价值观关联的行为数据，如“某棋牌玩法因社交互动率提升30%被保留迭代”。（2）玩家故事日每月组织“纯粹快乐故事会”，邀请家庭用户、老年玩家分享情感联结故事，剪辑为视频用于内部传播，强化“创造简单快乐”的使命认知。推荐理由：​ 公司规模小、结构扁平，适合高频触达；​ 用户群体以亲友社交为主，故事感染力强；​ 数据文化基因强，需用具象化方式增强理念认知。2）信：设计“细节成就精品”的信仰转化机制（1）细节大师认证计划设立季度“细节触动人心奖”，奖励UI、规则等微优化实践，如按钮延迟优化、语音方言适配，获奖者享有晋升优先权和海外项目参与机会。（2）用户反馈闭环机制搭建看板系统，48小时内响应玩家建议，并纳入团队KPI考核。（3）绩效挂钩机制将价值观拆解为具体指标（如版本迭代频率、玩法复用率降低）并绑定项目盈利分成。推荐理由：​ 抽象价值观可通过制度转化为行为标准；​ 现有项目制激励可强化文化认同；​ 东南亚市场扩展需积累细节适配型人才。3）行：推行“敏捷文化实验室”行为养成模式（1）文化沙盒机制每周预留2小时“文化实验时间”，鼓励员工基于价值观自主发起微创新，并通过原型测试快速验证，如设计亲子互动玩法、优化反沉迷提示。（2）​ 快乐指数评估体系基于用户情感反馈（如好评关键词）、留存率等指标，量化实验成效。推荐理由：​ 企业具备敏捷迭代基因，沙盒机制可持续激发创造力；​ “精品游戏”愿景需依靠高频试错形成差异化；​ 数据化评估有助于将文化落地与激励系统长期绑定。Step3：设想验证输入指令：请判断L是否适合建立员工价值观评价机制。如果适合，设计一套轻量化、灵活性强的价值观评价工具，需满足以下要求：​ 操作简便，员工普遍认为公平合理；​ 方案包括：评价内容、打分方式、评价主体、评价周期、结果界定与应用方式；​ 说明与华为、阿里巴巴等企业在价值观评价上的差异及原因。AI反馈：适合。方案设计如下：​1）评什么：聚焦核心行为与价值观适配度（1）关键评价维度​（基于企业价值观拆解）​ 用户价值导向：是否主动收集玩家反馈并推动优化（如每月提出≥3项改进建议）；​ ​持续超越意识：版本迭代速度（≤2周/次）及玩法复用率降低幅度（季度环比≥5%）；​ ​细节触动能力：UI优化提案数（≥5项/季度）及用户好评关键词匹配率（如“流畅”“有趣”占比≥60%）；​ ​团队协作精神：跨部门协作任务完成率（≥90%）及同事匿名互评满意度（≥4分/5分制）；​ ​文化认同度：参与价值观培训学时（年度≥40小时）及场景测试得分（如突发需求决策选择匹配度≥80%）。（2）差异化设计​ ​基层员工：侧重执行层行为（如需求响应时效≤24小时）；​ ​管理层：增加战略贡献指标（如东南亚本土化功能验收通过率≥80%）；​2）怎么评：打分机制​（1）三级评分制：优秀（≥90分）、合格（70-89分）、需改进（＜70分）​（2）行为锚定法：例如“用户价值导向”维度：​ 5分：主动发起用户调研并推动功能上线；​ 3分：被动执行用户反馈优化；​ 1分：无视用户投诉。​（3）动态权重：季度调整指标权重（如东南亚扩张期“战略适配”权重提升至30%）。（4）数据采集：自动化抓取，通过JIRA系统获取需求响应时间，用户行为分析工具统计社交互动率。​（5）游戏化申报：员工通过小程序上传案例（如玩家感谢信），系统自动生成雷达图。​3）谁来评：多元主体与制衡机制（1）评价主体权重自评校准​（20%）：员工可修正系统误判（如需求响应时间误差）；同事互评​（30%）：匿名评价团队协作能力，数据加密处理；上级评价​（40%）：结合业务成果撰写评语（如“优化按钮延迟0.1秒提升留存率2%”）；外部补充​（10%）：客户满意度调查（游戏内嵌评价器）。申诉机制：设立独立委员会审核极端评分（如连续3次优秀/需改进），需提交事件证明​4）评价周期：分层分级管理HR基于AI的建议的基础上，结合自身情况进行增删和补充优化，快速形成了一份文化落地系统方案。文化落地方案设计，首要在于“直接关联业务与人”——倡导的理念必须转化为员工日常看得见、摸得着的制度安排与行为规则，清晰对应工作要求、利益机制与荣誉认定等，确保理念与行动同频共振。其次在于“执行到位”——文化落地最忌流于形式或遮遮掩掩。要么不做，要么就做到彻底，通过鲜明举措和高密度行动，形成组织认知与行为的双重强化。三战略人力资源规划：从拍预算到配战略在人力资源管理实践中，人力规划通常涵盖两大核心方向：其一是人力资源规划，关注人力供需平衡、能力结构优化与人才储备配置；其二是组织能力建设，涉及职能整合、架构演进与协同机制设计。本节将聚焦前者展开分析。在现实操作中，战略人力资源规划常被简化为年度预算编制会议，流于“拍脑袋估人数、填表走流程”的形式主义，缺乏数据支撑与战略协同。这种“资源安排导向”的规划方式，虽完成了表面工作，却未能真正起到支撑战略落地、引领组织演进的应有作用。接下来，我们将结合一家科技型企业案例，拆解如何借助AI，构建一套覆盖三年的战略人力资源规划模型，实现人力与战略的深度协同。案例：G公司人力战略三年规划共创任务背景：G公司于2010年上市，是一家以“让每一个工程项目都成功”为使命的高科技企业，专注于为建筑行业提供信息化软件产品、解决方案及相关服务。当前，企业正处于转型关键期，战略方向由“数字化工具提供商”升级为“建筑产业数字化平台运营商”。人力资源部决定借助AI工具生成一版“三年人力资源战略规划初稿”，作为与管理层共创讨论的基础材料，推动组织在转型期实现人力资源与战略目标的深度对齐。Step1：梳理当前组织的战略锚点与业务增长方向输入指令：你是一名人力资源专家。请根据G公司上述背景信息及公开的战略资料，归纳出三年业务重点及其背后的能力支撑逻辑。输出包括：关键岗位群、能力群以及人才布局优先级建议。AI反馈：根据G近三年（2022–2025年）在公开年报、战略发布会与管理者访谈中透露的核心战略意图，结合其“从工具走向平台、从产品走向生态”的整体演进方向，我们可以归纳出其未来三年的业务重点及所需的能力支撑体系如下：G公司组织能力正在从“产品能力”向“组织协同与生态共建能力”跃升。因此，未来三年的重点，不再是单点岗位数量的增加，而是“复合型、结构型”的能力重组与跨界协同。HR在人力资源规划中，应同步考虑岗位能力模型、内部人才盘点机制与组织资源灵活配置机制。Step2：提炼关键岗位与关键能力清单输入指令：请你根据G公司岗位JD、团队构成与目前主要项目内容，分析现有岗位所需能力，并输出未来缺口预测，做成表格形式呈现。AI反馈：1）​ 现有岗位所需核心能力分析3）总结与建议G公司在推进数字化转型和平台化战略的过程中，对高端技术人才和复合型人才的需求日益突出。​建议公司在人力资源规划中，重点关注以下方面：​​ 人才培养：​内部培养与外部引进相结合，提升现有员工的技能水平，同时引进高端人才。​​ 校企合作：​与高校合作，提前储备优秀毕业生，满足未来的人才需求。​​ 企业文化建设：​营造创新、协作的企业文化，吸引和留住优秀人才。​通过以上措施，G公司可以有效应对未来的人才需求，支持公司的持续发展和竞争力提升。​Step3：预测人力供需差距输入指令：结合公司统计的离职数据、业务线人才增量计划，预测未来36个月的人才供需趋势，并输出图表展示。AI反馈：未来36个月人才供需趋势预测：图表展示了未来36个月内模拟的人才供需趋势预测：​ 上线表示企业各季度的人才需求总量，呈持续上升趋势；​ 中线表示现有供给侧人力资源的成长速度，提升相对缓慢；​ 蓝色区域显示了两者之间的缺口，即人才紧缺趋势。解读建议：​ 结构性缺口扩大：从第2季度起，人才供需缺口开始拉大，至第12季度达到高峰，企业将面临较大的招才压力；​ 优先关注领域：建议重点监控关键岗位群，如数据算法、平台架构、行业解决方案等岗位的补给节奏；​ 应对建议：可结合校招+社招双轮驱动、内部人才流动、数字孪生式能力预测等手段提前规划。Step4：人力资源规划初稿输入指令：将以上内容整合为“岗位数预测+能力池供需+成本结构”三大模块的PPT草案，便于高管共创会快速对齐。AI反馈：PPT草案提纲：未来36个月人才预测与资源配置分析（节选）模块1）：岗位数预测有了方案1.0，接下来要做的，就是围绕整体结构，查漏补缺、补强细节、完善数据，把粗稿打磨成可执行的正式版本。小结回顾三个案例可以看出：AI正在加速推动HR角色的根本性转变——从事务执行者，走向战略支持者。过去这一步转型往往需要多年积累，如今在AI的助力下，路径正在被重构、节奏正在被压缩。AI的真正价值，不止于效率提升，更体现在为复杂战略任务提供结构化、数据化与智能化的解决方案能力。它既拓展了HR理解业务的维度，也提升了我们构建认知框架和系统工具的能力。但关键不在于AI能做多少，而在于HR是否具备“与AI共建系统”的意识与能力。唯有如此，HR才能真正站上组织进化的中轴，从“被动配合者”变为“主动设计者”，在未来组织中赢得不可替代的位置。
二、培养对象
确定培养对象及其数量，即回答“谁应该被培养？”这个问题，保证最合适的人在培养池中，是项目成功的重要前期，培养对象选拔的基本原则包括：能力准备度高，成长动机强烈，企业忠诚度高，时间和地理因素合适等。基于培养背景和目的，培养对象分为两类：在岗人员提升和后备梯队加速。如果是针对某个岗位上的在岗人员培养，可忽略选拔的过程，原则上是100%全覆盖，或者区分AB班，或者根据不同人的待提升情况分类培养，例如一类人专门学习战略规划，另一类人专门学习团队打造。如果是针对后备梯队的培养，则需要认真筛选候选人，实际上通过执行上文中的人才评估和盘点动作，完成了人才的识别，确定了高潜力人才和继任者队伍，相关人员就顺理成章的进入后续培养动作。如果没有完备的人才评估和盘点，可以执行简易的选拔流程，通过公布入围基本条件，例如司龄、绩效、职级、必备经历等，邀请管理者提报和自荐的方式收集候选群体，随后可以通过基础条件对比、述职答辩和专项面试相结合的形式，选择几个重要的能力项进行打分评定，最终确定入池人员。后备梯队的培养数量，一般根据多个因素确定，例如未来人才需求、现有人才厚度、执行的可能性和培养漏斗，通常执行一个班次，人数规模在40人左右。
商业模式创新
“我提供几个思路，看看是否有可能实现？”“我提供三个方案，实现的难度分别为高、中、低。当然，越困难的越有价值。“因为难度对任何人来说都是一样的，所以，我们觉得困难的事情，后面的竞争者和模仿者也会觉得很难。因此，一旦事情进展顺利，公司将有很高的竞争壁垒。”“首先说最难的，那就是我们直接以品牌商的身份进入同一市场。“这意味着我们要和现在的客户竞争。之所以称之为最难的，就在于此。我们和现在的客户直接竞争，先不说竞争的结果如何，一旦这么做，公司就会没有订单。“如果事后，我们的品牌运作失败了，那么公司就必须放弃这个市场。“所以，我建议就算一定要做自己的品牌，也要避开客户的主要市场，从一些同质的边缘市场开始做起。“但这件事很难。运作服装品牌非常难，影响成败的因素非常多，投入也大。“一旦公司决定这么做，假如能取得成绩，股份的升值将是巨大的。因此，一个期权方案就会变得非常有激励性。“这也是巨大的挑战，有挑战的事情才会吸引优秀的人才。”我停了停，给对方一点时间消化。不多时，两位女士表示理解了我的意思，示意我继续说。“当然，就算是做品牌，在销售渠道选择上也有很多办法。比如我们可以组建跨境电商团队，或者进驻目标市场的电商。这意味着我们将失去现有客户的订单。“难度适中一点，就是帮助现有客户一起进入电商销售模式。“比如我们组建团队做电商，然后将订单按照客户下单地址分配给零售商。“零售商在我们这里订货是批发价，分给他们的订单是按照零售价销售的。这里就有了一定的利润，我们可以和客户一起按照某种比例分享这部分利润，用于维持电商团队。当然，也可以将这些利润完全交给客户，以便让他们更有积极性来配合我们。“在这样的商业模式下，相当于我们将客户当成合作伙伴，改变了客户这一最大的利益相关者的性质。客户可能会开始配合我们，比如在店里推荐我们的产品，让到店的客户关注我们的线上零售店。“这个线上零售店，可以是我们自己开发的网上商城，也可以是亚马逊的店铺。我建议在亚马逊开店，更容易。“这套商业模式中有一个基本假设，就是美国的线下零售店也和中国一样，在经历电子商务的挑战。“真相很容易获得。据我所知，服装类目基本上是全球电商最大的类目，全球都一样。“这就会对线下店铺产生极大的冲击。“这种模式因为把现有的客户当成合作者，大家互相帮助。我们公司会持续获得来自老客户不断增长的订单，相当于投入低、风险小。“加入电商环节，公司的收入增长还是会有一个井喷式的发展。稍后，我们可以一起深入分析为什么会如此。“这是中等难度的变化。其难度在于我们要找到优秀的电商运营团队。“那么，最简单的办法呢？“我认为，想办法帮助客户解决库存，以这样的方式来调整利益相关者之间的关系，交易结构也发生了变化。”说到这里，对面的两位女士瞪大了眼睛，她们似乎从没想过把库存这个大麻烦揽到自己的身上。“我相信两位都知道唯品会吧？”“您的意思是我们做一个美国版的唯品会？”总经理问道。“如果公司有这个能力，当然可以。不过，我的建议不是这样的。”“我们关注一下唯品会商业模式的核心要素：低价的高品质库存。“我们的客户也有库存。但客户A的库存，可能是客户B需要的。同样，客户B的库存，A可能感兴趣，C也可能感兴趣。“只不过，这些服装零售商中间，没有人来协调这些库存。“如果我们能把这么多年积累的不同客户信息汇总一下，投入一个小小的沟通团队，帮助客户消化掉一小部分的库存。“那么，我相信公司的客户不会不成为我们的铁杆客户。“要实施这个办法，只需要对实际情况做一下调研，看看上述关于库存的假设是否真实。如果是真实的，那么这个模式是可以的。“不过，我们可能还要投入一个更改品牌标签的二次服务。由于客户处理库存时的价格很低，公司也可以获得一定的利润覆盖掉成本。“我认为，如果这个商业模式可行，是最简单、最容易实施的，也能以最快的速度给公司带来改善。“公司一有改善，员工就会觉得有奔头，备受鼓舞。但这种方式的缺点也是很明显的，一旦我们取得成功，很快就会被竞争对手模仿。到时候，我们还需要找其他办法获得持久的竞争力。”两位女士的表情已经告诉我，她们对这套方案最感兴趣，甚至很激动。她们忍住不打断我，让我说完。等我示意她们可以发表意见时，董事长激动地说：“老师，您说的最后一个方法，极有可能给公司带来变化！”总经理也赞同这个表述。实际上，我觉得公司只有采取中等难度的那套方案，才会获得更持久的竞争优势。不过，她们对自己的企业更了解，认为第三个方案最有把握实现，也未尝不可。商业模式是可以随着竞争环境迭代的。【后续进展】不知道是什么原因，轻咨询结束后，这家公司的管理者似乎并没有采取任何改变商业模式的行动。事后，我有机会再次接触到那位年轻的总经理。她道出了实情。其实，她的兴趣并不在公司管理上，相比承担总经理的职务和责任，她更愿意成为一个简单的业务人员。同时，公司的董事长必须花相当多的时间办理移民手续，很难亲自管理公司。这个咨询案给我最大的提示就是：没人领导，变革肯定不会自动发生。【管理提示】（1）管理者往往会因为只关注表面现象而找错问题。而找对问题是解决问题的关键，建议管理者不要在找对问题这件事上花费精力和时间。（2）商业模式的定义是利益相关者的交易结构。当一家公司在创新商业模式时遇到困难，十有八九是因为没有认真考虑过利益相关者的利益。如果我们能多考虑一下客户、供应商等利益相关者的收益，就很容易发现创新商业模式的机会。（3）管理者应该多了解一些商业模式相关的知识，这样就可以在决策时，参考更本质的商业规律。【咨询提示】（1）董事长和总经理一起参加的咨询，往往会造成一些有意或无意的信息隐匿。案例中，董事长在咨询现场，总经理自然不会提出自己对管理工作毫无兴趣。但这个关键信息的缺失，影响了咨询效果。（2）优秀的咨询顾问，不是上来就为客户的问题提供答案的，他首先要和客户一起，找出正确的问题。（3）战略顾问必须是博才，这个毋庸置疑。博才意味着要求战略顾问要有多种战略分析工具，要了解影响战略落地的各种相关因素，企业中不同角色的行动动机、企业组织结构对战略落地的影响等要素。因此，优秀的战略管理者和战略顾问，永远都是稀缺的、有价值的。
3.怎么开例会
（1）要有固定的办公地点和会议室。经销商经销多品牌多门店达到一定数量后，即使不注册公司也要配备固定的办公室和会议室，这样便于开展业务，也便于内部日常工作的开展。对于树立自己在生产工厂及内部员工对老板的良好印象有重要意义。经销商老板的会议室可以小点，装修简单一点，但是会议室一定要大一点，装修舒适一点，设备齐全一点，为开例会和日常的各种技能培训提供便利。（2）建立例会制度，并将内部的例会制度标准化、模板化、流程化。为了使例会更有效率和总结分析的全面性，根据自身的运营管理体系、营销目标、考核机制、市场竞争状况等，将确定要开的例会标准化、模板化、流程化是很必要的。这样既可以抓住总结分析的重点，同时老板也能得到想知道的信息，避免例会工作总结出现千人千面、五花八门、与围绕销售工作无关的信息大量出现在工作报告上。要求参会人员在例会前将总结报告书面上交上级，从书面的工作报告上也可发现报告人的工作业绩达成情况及对问题的解决思路。对于经销商老板甄选、培育、任用、提拔、人员调整是有积极意义的。（3）要建立会议纪要确定事项责任人签字确认制度和会议报告整理存档制度。每次开完会后，都应将确定的工作事项，以会议纪要的形式让参会人员在上面签字，作为对参会人员的约束。一旦参会人对于其会议上承诺的事项反悔或推脱，会议纪要就是有力的证据，从而约束参会人员的承诺行为，使其养成承诺必兑现的习惯。在这一点上，作为经销商的老板，首先要以身作则，自己首先要做到，否则就谈不上对员工的管理。在现实的操作中，有的经销商制度做得很好，但是老板总是做不到，慢慢的员工也就把承诺也不当回事儿了，久而久之，就出现开会不决（开会不做决定）、决而无果（决定的事没有执行结果）的情况，开例会成了形式主义。甚至有的老板开了一段时间的会，老板自己就不主张开会了。开会表面上看起来是一个简单的活，实际上开会是一门管理艺术，会开会的经销商老板往往能轻松悠闲地管理团队，不会开会的经销商往往事必亲躬，天天累得半死，到头来还忙不出效果。做一个会开会的经销商吧，让自己能够闲下来，去思考本应该属于自己思考的规划、方向、策略、趋势，而不是天天去当员工的“秘书”。
5.微信报单模板
微信模板+售卡、签单合影。【实时战报】捷报！捷报！捷报！×××品牌，张三经过艰苦卓绝的努力邀约客户一户收保证金100元此户为×××品牌总第×户各位精英加油啊6.内购会客户核查表内购会不过高要求客户数量，但要重点把控客户的质量，要对售卡客户进行核查。表1-2员工内购会审核表
4.你以为的营销，真的是营销吗？
在某一年央视的年度经济人物评选，当时获奖的有看上去还有点稚嫩的马化腾。在马化腾领完奖项之后，CCTV安排了一个十分微妙的环节：让多年后成为“江湖大佬”的马化腾向当时已经是“江湖大佬”的张瑞敏推销QQ。于是，这位日后成功俘获近十亿网民，建立全球最大社交帝国的的商业奇才，使出浑身解数，饱含深情的向张总推销了QQ。张瑞敏十分感动，然后拒绝了他。台上的马化腾显得非常尴尬。时至今日，腾讯的市值已经是海尔的几十倍，这段视频又曾被拿出来了。于是，一个崭新的“当年你对我爱搭不理，今天我让你高攀不起”的逆袭故事，又在网络上“鸡汤”了，这次轮到张瑞敏“尴尬”了。当然，老苗是不灌鸡汤的，咱撕点别的。首先，张瑞敏接受不接受QQ，跟海尔是否互联网化完全是两个概念，张瑞敏作为个人，凭偏好、习惯来决定是否用QQ包括现在的微信，完全是私人化的选择，无关傲慢、无关落后保守，更没什么尴尬不尴尬。实际上海尔的互联网推广做的非常成功，海尔的微博和社群都是成功的典范。就像老苗从不买苹果的产品，却十分推崇苹果的营销。其次，如果看官熟悉老苗一直给大家叨叨的“创新扩散”理论，您就会知道，对于QQ这样的产品，张瑞敏应该是保守者。他不应该是QQ营销的对象，而是营销上要注意摒弃的对象，营销资源如果使用在这个群体上面，会造成极大的浪费。第三，张瑞敏先生有句名言，没有成功的企业，只有时代的企业。海尔早年的成功是，腾讯现在的成功也是。现在的时代有个颠覆性的变化，就是原来那些“意见领袖”，那些站在舞台中央聚光灯下万众瞩目的人，影响面越来越小，而新的意见领袖，正在多样化和分众化，连罗玉凤都能为一些群体代言；我们甚至可以判断，如果当初马化腾向张瑞敏推广QQ成功，对于QQ可能是灭顶之灾。第四是老苗要重点撕的，为什么会安排“马化腾向张瑞敏推销”这样环节，纯粹是看热闹不嫌事大吗？营销是企业最重要的基本能力之一，在很多人眼里，营销就是卖货啊：一样东西，我卖不掉，而你能卖掉，你就比我牛。某人本来不想买东西，你让他买了，你就牛。和尚本来不需要梳子，你让他买了，你就牛。有人想买个鱼钩，你最后让他买了一艘船，你就是销售之神。马化腾现场游说张瑞敏，按“常理”应该是台上的巧舌如簧，施展各种套路，台下的沉着应对，或机智看穿，或不小心着了道，这样才能碰撞出火花，就像董明珠跟雷军的赌局一样，被人民群众喜闻乐见。不少企业招聘营销人员，都喜欢让被应聘者现场向主考官推销个东西，来表现其营销才能，还有夸张的是让应聘者跑到大街上找陌生人推销。很多的销售培训课程则是教“如何把梳子卖给和尚”、“把冰卖给爱斯基摩人”，告诉人们“皮要厚”、“下手要狠”，再夸张点就让人到大街上见人就搭讪、套近乎，或者站在电线杆子底下喊“我的病有救了”，美其名曰提升“心理素质”。这是很多人心目中的营销。令人失望的是，视频中的马化腾并没按照“常理”出牌，没有任何的销售套路，而是一五一十的卖力介绍着自己的产品“QQ是一种新的互联网沟通工具，提高了沟通的便捷性，互联网以后肯定会深入人们的生活，这种新的沟通方式将成为他们生活中重要的一部分。”张瑞敏也没“语重心长”的对晚辈进行勉励，而是很平和的表示“现在还没有打动我”，一场推销电视直播秀就这样无疾而终。然而，这才是真正的营销，而不是看似热闹的推销。马化腾没办法也不需要让张瑞敏接受QQ，就像老苗不需要让老家全村人关注“老苗撕营销”一样。营销者需要的是创造价值给你的受众，而不是不管对方需要与否，利用人情、套路等，让对方购买你的产品。营销是企业最重要的基本能力，而推销不是，德鲁克大师的总结最为一阵见血：某些推销工作总是需要的，然而，营销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品和服务完全适合它们的需要而形成产品的自我销售。
二、利益呈现
利益呈现是整个拜访流程里的一个重要部分，能否打动客户，最重要的是利益呈现是否真的准确。利益是指产品给客户带来的好处，使客户从情感上领会到的产品给他们带来的益处。客户在选择产品的时候只对产品带来的利益有兴趣，产品本身其实没有那么重要。这里不是说产品本身不重要，药品是特殊商品，产品本身很重要，但是，更重要的是一定要让客户了解产品能够给他们带来的利益。当然，这里所谈到的“利益”，并不是非专业的药品销售业务员所理解的“金钱”。如何有效地呈现产品利益，在这里给大家一个经典工具——FAB（特性利益转换）。（1）F：Feature，特性产品的特性就是它的物理、化学的属性。​ 成分、工艺、药理、医药代表。​ 外观、颜色。​ 装量、包装、价格。​ 用法、制造厂家。（2）A：Advantage，功效从特性发展而来，指产品的特性会做什么或有什么作用。​ 适应症。​ 解决症状。（3）B：Benefit，利益从功效发展而来，指客户能够从产品及其服务中获得的价值或好处。​ 提高周转率、提高口碑。​ 持久耐用、安全可靠、方便等。FAB看上去很简单，大部分医药代表会说：“我就是这样介绍的。”实际工作中，我们会看到，大部分医药代表最擅长的是把F和A说得非常清楚，往往会忽略B。原因是F和A在说明书和产品资料里有，B在说明书里没有，资料里即使有也不一定很清楚。面对不同的人群（患者、医生、护士、药剂师等），我们的产品能够给他们带来的B是不同的。我们经常会把针对患者的B去向医生描述，然后让医生思考针对自己的产品利益，也就是B。很多时候，医生不一定能清晰地思考清楚，所以我们必须把针对医生的产品利益提炼出来，并向医生清晰地表达出来。我们先做个自我测试，看看大家对“FAB”这一工具的理解，请大家判断下列语句是在描述产品的什么，是F、A还是B？​ 这是一瓶矿泉水。​ 这瓶矿泉水可以喝。​ 喝了这瓶水让我觉得很舒服。​ 这台复印机可在3秒钟内复印出清晰、干净的复印件。​ 这台复印机可在3秒钟内复印出清晰、干净的复印件，特别适合大批量复印。​ 这台复印机可在3秒钟内复印出清晰、干净的复印件，特别适合大批量复印，能为你节约大量的时间，减轻工作量。​ 你看中的这两款化妆品，加起来能得到200元返券。​ 你就省了近200元。​ 商场现在有节日促销活动：购买化妆品，满100元送20元。有判断了吗？让我们看看上述各表述的参考答案如表4-1所示。表4-1FAB的参考答案1.F2.A3.B4.F5.A6.B7.A8.B9.F与你的判断一致吗？如果不一致，请回顾定义。那么，为什么要这样强调利益的呈现，因为我们经常会遇到的问题是，反复跟医生谈产品，发现医生不为所动。其实不是我们的产品不好，而是医生没有听到足以打动他的理由。谈产品的特点F和功效A，可以增强产品或信息的可信性；呈现利益B可以增强我们的说服力。如图4-7所示。图4-7满足客户需求
第1章 计划流程改善方法概述
计划流程改善包括7个步骤，本章讲述7个步骤的推进思路。如图1-1所示。图1-1计划流程改善的7个步骤
6.理念海报化——海报表现理念
海报因为表现形式多种多样，题材广阔，限制较少，可以根据企业的需要表达不同的理念，所以受到不少企业文化管理者的青睐。在一些会议、活动中，或者宣传栏的布置中，经常会采用海报的方式，以吸引参与者的目光，激发其对所表达理念的共鸣。人们观看一张海报，一般会经过三个阶段，即用眼观看的视觉冲击阶段、用心观看的感性体验阶段、用脑观看的理性思考阶段。视觉冲击力主要是由色彩和构图营造出来的，然后是视觉冲击带给阅读者的心理感受，最后是对海报文字等各种元素所表达的深层理念的理解。海报设计三元素：色彩、图像和文字，这只不过是一张海报设计的躯壳，海报设计的灵魂来自设计师对文化理念理解后所形成的创意。创意是海报设计的核心，只有把理念创作融入设计中，整个设计才有灵魂，色彩、图像和文字才能起到向观众传情达意的作用。所以，海报的设计贵在视觉语言的创意，当然，对理念、文字、图片这些设计元素的应用，以及平面构图、颜色构成的把握也是设计一张优秀海报的基础。要设计出一张有艺术感染力的海报，必须把握好以下五项原则：一是必须明确海报的主题，以及主题背后所隐含的文化理念。海报的主题要为表达企业的理念服务，否则设计再精美的海报对企业来说也没有价值。海报设计必须从一开始就要保持一致性，包括文字、图像、色彩的选择，否则，海报将会变得混乱不堪，难以卒读。一致性就是所有的设计元素必须以理念为主线，然后以适当的方式组合成一个有机的整体。另外，海报的主题并不是活动的名称或者形式，而是对活动所传达精神的一种提炼。比如，一家公司策划了年终全员新年共聚活动，活动的名称是“全员包吃团圆饺”，活动的形式包括公司员工一起从洗菜、剁肉馅、和面，到擀面皮、包饺子、吃饺子等活动所有的环节。活动海报的主题是“团结创造圆满”，一方面是对员工们共同努力下完成全年任务的庆祝，另一方面是把企业“团结协作”的理念融入活动中。“团结协作”的理念便是整张海报的魂。二是海报文字的选择。海报的文字有两方面的作用，它既是传达理念的媒介，又是形成视觉艺术的元素。惜字如金，海报的空间有限，阅读的人都只是扫视而过，所以要以尽可能少的文字获得尽可能好的宣传效果。在海报设计中，可以利用一些独特的字体，将文字转换成视觉元素，作用如同照片。眼睛最喜欢看新奇的东西，新奇也正是海报的一大特点。三是色彩的搭配。一张海报或者系列海报的背景最好是单色调，以统一整个画面。至于究竟用什么色调，要根据活动的性质和主题来确定。比如，传播的活动主题与环保有关，可以用白色或者淡淡的蓝色、绿色，用冷色调，不要用红色、黄色等暖色调。要是传播的活动是喜庆方面的工作，可以用红色调。从眼睛的生理喜好和审美的角度而言，一张海报上应用的色彩不要超过三种，色彩多了就显得乱，看起来会感觉不太舒服。四是图片的选择。在海报设计中，图片的选择非常重要。海报的目的是简化信息，以最少的信息量传达准确、丰富的内容，而图片可以起到这样的作用。图片可以把文字表达变成简短清晰的信息，一张图片包含的信息量可能是一两千文字所不能阐述的。图片本身就有简单和复杂之分，要根据主题表达所需来选择。在海报的具体设计中，可以根据画面的需要，把图片作为整张海报的背景，也可以作为海报中一个独立的元素来应用。五是构图的调整。文字、图像、色彩等元素都必须通过构图来组成完整的画面，形成一体。所以，构图是海报设计中最重要的环节。海报的构图有很多可以借鉴的理论和方法，如注意“黄金分割点”、三角形构图的应用，也可以借鉴国画的章法布局。构图在中国画中称为“章法”，国画中的章法常用之、甲、由、须、则五个字进行形象的比喻。“之”和S形构图有相同之处，适合表达物象的“动态”，使得画面美而活，连贯性强，富有动感；“甲”字形构图是表示画面上部较重、较密，下部较轻、较疏的物象表达，从视觉上来看会有头重脚轻之感，所以这类构图也称为“造险式”构图；“由”字形和“甲”字形构图则相反，是下部重而上部轻，这种构图显得平稳；“须”字形和“则”字形构图则是一种左轻右重式或左重右轻的构图，开合分明，主次明了，具有气势。除了采用以上五种方法之外，构图还有两个核心的技巧，即画面的“留白”和各种元素对比关系的应用。眼睛喜欢看空旷的蓝天和白云，喜欢辽阔的草原和一望无际的沙漠，所以在绘画和设计中不要将这个画面布满色调，这就是“留白”。同时，设计就是一个不断制造矛盾和平衡矛盾的过程，所以在构图中要重视线条和物象的粗细对比、远近对比、疏密对比、静动对比等。对比会造成视觉的差异变化，而这种差异也是第一时间抓取观者眼球的秘密。◆案例解读如今，消费者要求企业带来的不仅仅是物质的满足，还包括更健康的地球环境、更幸福的人生。智能星球是IBM的一个战略理念，关注企业、环境、地球和人，通过智能系统来实现经济增长、可持续发展和社会进步。IBM针对智能星球计划设计了一组海报，这组海报运用的手法简洁，从文案到图形，趣味性且有机地将主题与产品（商务解决方案）结合并传达出来，在目不暇接的广告里会突然吸引住观众的眼球，从理念、创意、构图、色彩等方面都值得借鉴。IBM在全球发布最新的广告海报，海报主题围绕着IBM这一全球性的商务解决战略，展开一系列对商务平台的推广活动，并获得了好评。IBM智能星球系列海报：用科技改变你我的地球。银行现在能够压制住盗贼，任何孩子都可以获得一流的教育，列车现在会为乘客而排队，现在食物可以告诉你它是多么新鲜，让建筑物自己降低它们的能源成本。图3-12IBM智能星球系列海报

6.​ 找回原始纯粹的创业激情

林枫选择到创业型的企业，其实就是想找回一种“初心”，那份最初的梦想、追求与激情。林枫能够想象，回归到“初心”状态的自己，每一天的日子将都是闪亮的，自己会像打了“鸡血”一样，即使每天加班到晚上十点多，甚至周末都要工作，你也无所谓，甚至都不会觉得累，因为这种状态会让你的天赋、才华、能力尽情的释放与发挥，你的创造力是被充分激发出来了。和一群人一起，为了一个共同的目标而奋斗，从中凝结出的友情、汗水，是难忘而深刻的。所以说，“初心”是很珍贵的，“初心”就是你能够回归到最初的状态。找到自己，找到最初的梦想，并为这个梦想而奋斗。也许在我们刚大学毕业、进入职场的时候，我们有这种“初心”，但随着岁月的流逝、生活的稳定、现实的磨砺，我们“初心”逐步变小了、看不到了，但它并没有消失，它一直在那里，等着我们的召唤，只要你敢于迎接它、拥抱它，它就会跳出来拥抱你、推动你去成就一些事情。林枫近期看了甄子丹主演的一部电影《大师兄》，片尾的一段话林枫非常喜欢：“胡适说：人生应该有梦，否则人生不是太不丰富吗？现在我们都有理想，但出了社会便可能不同了，那时各奔前程，各种打击，各种现实的考虑，都可能使得你把崇高的理想收敛起来，这就是现实在考验我们的道德力，我的理想性，我们对真、对善、对美的追求是否迫切，在世界上每一个角落都是如此，我们是否能撑得住就在这个关头，现在是考验我们的时候了。”如林枫这样，初心不曾泯灭，到了一定的时候，只要你想，你就去唤醒自己的初心，并为之而奋斗，让自己的人生再燃烧一把，焕发出新的光华。滴滴出行的总裁柳青曾说：“不管在任何情况下，不管我们经历了多少艰难万险，我们一定要保持我们的年轻，我们的热血，以及热泪盈眶。”
  
    
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