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数据化的企业
企业也在数据化。现在，几乎没有任何一家企业能够在没有数据流产生的情况下正常经营。企业运行的各个环节，都充斥着数据信息。一家企业经营效率和水平高低之间的区别，恰恰取决于各家公司针对经营数据分析能力的高低。对数据的搜集和分析能力强的公司，会轻松地在竞争中获得高效率和敏锐性，从而取得足够的优势；相反，那些让经营数据在“吃尘土、睡大觉”的企业，往往会在竞争中败下阵来。在我日常的咨询工作里，经常发现很多企业对数据的“搜集”保持着极高的执行力；但在分析这些数据时，却往往力不从心。2015年在一家传统名牌服装企业做咨询时，我提出收据搜集和分析的重要性。公司领导特地向我展示他们专门用于保存原始数据的“数据库房”。没错，数据库房！这家公司专门用一间300多平米的库房，存放经营15年来的所有数据，包括账册、材料采购单、配件采购清单、供应商清单、库存单、服装款式和对应的销售数据……这些本该被导入计算机进行分析的重要数据，现在以纸质的形态，躲在一间每年需要支付20几万费用来维护（防虫、防潮）的库房里，吃尘土，睡大觉，没有产生任何价值。与此同时，这家公司正是因为2014年受到电商服装品牌的冲击，销售额被“拦腰斩断”，才着急请顾问给企业做诊断。当然，在很多新兴行业，经营数据的搜集和分析早已实现无纸化了。更进一步，很多企业开始试图把管理工作数据化并加以分析。可能你以为我是说KPI和OKR这些管理考核工具，实际上，比这些更近一步，传感器已经被应用在公司管理信息数据化的领域了。一家位于美国波士顿的咨询企业，用一个被称为“社会测尺”的工具搜集那些关于企业如何运作的信息。“为了了解一家企业如何运作，本•韦伯使用了一些灰色的小盒子。这些塑料盒子和扑克牌盒子一样大，重30克，里面装满了传感器。在它们的帮助下，韦伯能够比以前更好地量化企业的工作文化。这些小盒子每分钟最多能够提供100条有关企业雇员行为和交流的数据。同事间交谈了多久，他们相互的距离以及他们在哪里聊天，韦伯对这些信息的记录精确到了秒。仪器也同时记录下了雇员们各自的身体姿势以及他们的活跃程度，甚至他们说话时的腔调都被记录了下来，无论是愤怒、紧张还是高兴，雇员们的情绪都可以被自动计算出来。”（注4-7）本•韦伯把这样得出的测量结果称为“上帝视角下我们的组织”。社会测尺揭露了各式各样存在于雇员身上的差异，把每个人的性格特点和工作能力都了解的一清二楚，为人们找到了更合适的工作岗位。同时，它还发现了一大批在公司各个部门中起到“顶梁柱”作用的人，由于内向的性格而一直被忽略。对他们的测量数据信息都显得极为特殊，这些人如此富有价值，却又非常容易遭到忽视。社会测尺发现了他们，给予他们相应的影响力和组织权力。自从2007年开始被实践以来，社会测尺由于对公司的管理起到了明显的优化效果，而逐渐被越来越多的企业接受。它区分了个体，每一个人的特点，而不是只把管理工作针对某一批人，某一个部门。这样，更有利于发现企业当中每个人的价值，获得每个人对公司的看法和价值观，为每个人找到合适的工作。数字化的管理手段，让管理工作由粗糙型，转变为颗粒度更细致的“微粒型”，管理效果因此大幅度提升了。很难被量化的企业文化，工作环境文化以及大家对公司愿景的真实态度，就这样被量化了。“社会测尺”的尺寸虽然只有扑克牌盒一样大小，但还有极大的优化空间。一旦它以“智能微尘”的新面貌出现在我们身边时，一切都将被量化，一切都将更透明。管理也许就不再是一项“到最后只能凭经验取胜”的学科了，关于管理学的定义，也将被重塑。阿里巴巴集团副总裁徐子沛说，“除了上帝，任何人都必须用数据来说话”。实际上，正因为上帝不喜欢用数据说话，所以，基督教在数据科技时代遇到了极大的信仰困境。人们似乎开始习惯数据了。你说上帝会施展某种神力，那么，他们会希望你能提供数字化的证据。如果没有这样的“证据”，你的话就会被质疑。特别是那些从一出生就接触数字设备的婴儿们，在他们的眼中，数字化的世界根本就不算一种神迹，而是再平凡不过的“稀松平常”。但社会的未来必将由他们来主导，而不是我们这些正在跨越这条数字鸿沟的人；未来的思想和宗教，也将由他们来决定究竟是该抛弃还是该继承。当然，未来的商业利润来源，更将由他们的消费行为来决定。传统观点认为，互联网的核心价值是提高了“一切运转的效率”。我却认为，除了效率的提升，互联网还带来了一个“消费者信息获得入口”的变迁。未来的消费者，很难像我们一样从原子的世界获得信息，他们的精神头和注意力都在那些数字设备上。如果一个品牌，一个公司拒绝互联网，拒绝数字化，那未来的消费者将无从获得关于它的信息，更谈不上购买任何产品或服务。拒绝互联网和数字化的恶果，可能比效率低下更严重。它会让一个品牌，压根儿没法登场，更何谈表演？（注4-8）未来，一切皆数据。在这样的世界中，最有价值的，就是那些“懂得这些数据背后逻辑的”高潜牛人，只有他们才能创造丰厚的利润，只有他们才能确保公司在数字化商业时代中的蓬勃发展。对数据化一筹莫展的官员保证不了这些、大笔的现金也保证不了这些、闹市中的几套房产，很快也不能保证你获得丰厚的利润了……那些没有房产、没有钱、没有官员“撑腰”，却把数据玩转的公司，已经成为全世界最值钱的公司了，不是吗？我却经常遇到对此视而不见的公司领导者。“他们就是不相信，这些事情正在发生”，理查德•S•泰德罗在自己的书中写道：“自欺是下意识地对某种令人不快的现实做盘算：如果这事是真的，那就太可怕了，因此它不可能是真的。受它引诱的不仅有耽于梦幻的人，也有我们中最理智的人。它之所以能诱惑人，是因为它能抚慰人。它方便自我开脱，能够让我们生活在自己所想象的世界中-只要这世界还能维持得下去。”“什么？我必须要雇佣一个比我还厉害的高潜牛人，而且还要确保他留下来，并且不算计我，才能让公司成功转型？”“我必须要拿出超过预算的花费，才能雇佣这个穿着牛仔裤，套着套头衫的年轻人。他嘴里冒出来的净是一些我听不懂的名词”“我必须把原来我一个人说了算的公司，变成什么事儿都得和这一群毛头小子、黄毛丫头们讨论一番才能决定的公司？”“我必须信任一个学历还没有我高的人，而且相信他了解互联网时代的逻辑？”“如果这事是真的，那就太可怕了，因此它不可能是真的！”注4-1：詹姆斯•格雷克（美）《信息简史》的作者。注4-2：7个灵魂学权威的医师、心理学家、科学家组织的研究团体认为灵魂的重量是35克。注4-3：美国麻省的大夫，邓肯•麦克道高（Dr.DuncanMacDougall）认为灵魂的重量是21克。注4-4：《数字化生存》（美）尼古拉•尼葛洛庞帝著注4-5：《未来简史》（以色列）尤瓦尔•赫拉利著注4-6：渐冻人：肌萎缩侧索硬化（ALS）也叫运动神经元病（MND）的患者。它是上运动神经元和下运动神经元损伤之后，导致包括球部（所谓球部，就是指的是延髓支配的这部分肌肉）、四肢、躯干、胸部腹部的肌肉逐渐无力和萎缩。注4-7：《微粒社会-数字化时代的社会模式》（德）克里斯多夫•库克里克著中信前沿出版社注4-8：在本书作者的另一著作《创变-激变复杂时代中创业公司和转型变革者的制胜方法论》对此有更详细的阐述。
公司不能让所有客户都满意
从小我们受的教育就是为人民服务，无论做什么事情，我们都希望人人对我们都满意。各种管理书上，各类媒体上，大家会看到许多公司或组织为每一个客户提供优质服务从而让人人都满意的案例：有110民警早晨为打电话求助的市民买早餐，有某某公司半夜12点为客户免费修空调，有某某公司驱车数十公里为客户送一个价值十几元的商品等等。刚办公司时，我就暗下决心，一定要做好服务让公司所有客户都满意。一开始，公司确实基本做到让每一个客户对服务都满意。无论节假日，客户需要服务，我们随叫随到，本应送修的商品，客户要求我们上门免费修理，我们就上门免费修理，价值很低的货物我们也送货上门。但过了一段时间我发现，大部分客户都满意了，但公司利润却不能让我满意。每天忙得焦头烂额，月底算账却挣不到多少钱，频繁的节假日加班让公司员工也牢骚满腹，而且对每一个客户平均分配人力，一些大的优质客户与小客户一样排队等待安排服务，造成了对重点客户服务响应时间过长，重点客户有流失的迹象。有次一个个人客户从我们公司购买了一台价值几百元的产品，回家不会用，打电话让我们上门去教她。按照厂家规定，此类产品是不提供免费上门服务的，但既然顾客有要求，本着为人民服务的精神，我们安排了技术人员上门去教她，一来一去五六个小时。过了不久，这名客户又打电话说在使用设备过程中遇到问题，我们让她看说明书，她说看不懂，我们让她到公司来学，她说没时间，于是我们又免费上门教了她一次，这次我们明确表示以后再有类此情况就要收上门费了。一个月过去了，该客户再次提出了同样要求，这回我们实在受不了了，公司客服对她说本次上门服务需要收服务费一百元。客户坚决不干，客服解释说该产品厂家规定不提供免费上门服务，客户反问那为什么前两次你们能提供免费上门服务而这次不行！由于实在无法如此持续提供免费上门服务，我们婉言拒绝了她的要求，她大发雷霆，立刻就打电话到厂家投诉去了。痛定思痛，经过反思，我认为，应当放弃理想主义，从实际出发。开公司根本无法做到让所有客户都满意，公司应首先让老板及股东满意，其次让公司员工满意，下一步才是让能为公司带来大部分利润的重点客户满意，如果还有精力，再满足一般客户。二八法则十分适合解决这方面的问题，既然公司80%的利润都是由20%的重点客户产生的，当然我们应将至少80%的人力和物力投入到为这20%重点客户服务上，对此类客户，服务要保证随叫随到，挣钱时去不挣钱时也要去。对于一般客户，只需保证行业规定承诺的服务，力争尽量缩短相应时间，尽量提供优质服务，对于承诺外的服务，则应明确予以拒绝，一切按国家规定走。还有部分客户，对价格极为计较，公司在这类客户身上基本挣不到钱，这部分客户通常会拒绝支付任何人工费用，他们认为售后服务只要不更换零配件就不应收费，设备一般修理及电脑软件调试应无限期免费，人工费根本就不应该收。对于此类客户，我认为只需保证最低标准的服务，规定外服务一律不予提供，尽量保证不因违反《消费者权益保护法》被投诉即可。道理想明白了，措施也就好定了。经过实践，发现以上方案还是比较可行的，至少公司利润上升了，员工抱怨也大为减少，至于极少数客户的投诉有时是免不了的。反正公司只认一个道理：对一般客户，该我们提供的服务我们一定提供，不该我们提供的服务，我们不予提供，我们是为人民服务，但我们只为愿意付费的人民服务。现在社会环境就是这样，如果我们开公司的让所有人都满意了，最后自己一定无法满意。自己都不为自己公司和员工着想，没有人会可怜你的，毕竟公司存在的唯一理由是利润，企业的第一位目标是生存和发展，一个长期亏损的公司既不能让老板和股东满意，也不能让公司员工满意。国家规定节假日员工加班需要支付20%甚至30%的工资，但绝大部分客户一定不会认可你节假日加倍收取服务费，如果那么做了，他们会骂你奸商。因此，对于一般客户，我们节假日通常是避免提供服务，客户要过节，我们公司的员工节假日也要休息，好歹我们也要对得起自己公司的员工吧。既然我们无法改变社会，我们只能选择去适应这个社会，违法的坏事我们不做，不该我们做的事我们也不做（公益事业除外）。 宋博士观点：   每一个企业必须找出最适合自己企业的客户，有意识地放弃那些代价高昂、却不能为企业带来太大收益的客户。如果我们根据客户对企业的价值（如他带来的营业额、毛利）排一个顺序，我们通常会发现少数一两类客户会占到我们收益的50%~80%。这一两类客户应该就是企业的目标客户，企业必须用最卓越的服务把这些客户捆绑在自己身上。只有放弃价值不大的客户才能集中到最大价值的客户。客户不是越多越好，而是越准确越好。
四级文件××-04-092外观件批准报告外观件批准报告
编号：××-04-092/A0
2.9 投资强度
餐饮门店的投资强度，是按照每平米的投资额来算的。不同的模式，不同的企业，不同的质量和预期，投资强度各不相同。投资强度与物业使用期限、预期利润率，以及投资回收期，都有着密切的关系。我们把单平米投资1万元人民币，作为投资强度的基准值100，再按单平米的实际投资额与投资基准的比值，来表示投资强度。下面从4个方面，来讨论餐饮物业的投资强度。2.9.1物业投资的7个类别餐饮门店的物业投资，在有建筑体的前提下，大致来讲，一般可分为7个方面。餐饮物业投资的7个类别⑴预付租金及相关费用⑵总设计费⑶土建及基础改造⑷水电气消防工程⑸设施设备⑹装修装饰家具⑺用品用具2.9.2总投资项目餐饮门店的总投资项目，主要有如下9个部分，包括：开办费、预付租金及相关费用、设计费、土建及基础改造、水电气及消防工程、设施设备配套、装修装饰家具、用品用具、备货及备用资金。总投资项目参考表投资项目占比备注开办费5%工资、差旅、办公、培训、印刷、办照等预付租金及相关费用15-25%押一付三或付六设计费3-5%装修、装饰等设计，每平米300-500元土建及基础改造2-3%一般毛坯房需要水电气及消防工程2-3%上下水、输配电、消防设施设备配套10-15%厨房、前厅设施设备，包含软硬件系统装修装饰家具20-25%硬装、软装、家具用品用具5%厨房、前厅用品用具备货及备用资金15%原辅调备货；备用金在北京租赁100平米的物业，租金10元/平米/天；每平米投资1万元2.9.3物业取得的7种方法餐饮门店的取得方式，是各种各样的，主要包括7种方式。第一种，买地自建。在麦当劳前30年的发展中，采用的比较多。这种方式，长期使用成本低。第二种，租地自建。在国内的2010年以前，采用的不少。这种方式，前期投入大，租期长，相对使用成本低。第三种，合作建设。共同投资，按比例分享利润，或者按比例分拆物业。第四种，租赁物业。第五种，合作经营。物业价值作为投入，按比例从经营成果中分享利润。第六种，半合作经营。物业价值的一部分作为投入——分享门店利润，另一部分作为租金收取。第七种，抽水式合作。物业方直接按10%左右的比例，从门店营业收入中抽取租金。2.9.45家餐企的整体投资强度数据餐企的模式不同，门店的投资强度也各不相同。但总的投资强度，有趋近的趋势，原来投资强度低的投资机会日渐减少。我们从以下5家较有代表性的餐企，来看一下投资强度的情况。2012年前，5家餐企的整体投资强度品牌名面积总投资每平投资人均消费投资强度麦当劳400平米400万1万元30元100%海底捞2000平米600万3000元90元30%眉州东坡3000平米1200万4000元100元40%味千拉面250平米150万6000元35元60%吉野家200平米130万6500元35元65%买地自建租地自建合作建设租赁物业合作经营半合作经营抽水式合作SHAPE\*MERGEFORMAT
二、管理人员的管理
管理的第二个基本问题是管理人员的管理，这个问题包括两个层面，第一个层面是中层管理的任务和结构；第二个层面是高层管理人员的任务和结构。知识工作者群体的迅速增长使得这个基本问题的内涵发生了根本性变化，必须重新定义管理和管理人员，并在这个基础上重新设计管理结构和组织结构。　　管理和管理人员是两个处于不断演变过程之中的概念。在知识工作者兴起之前，所谓管理就是对别人的工作负责。但是，这个定义在知识社会很容易产生误导。知识工作者尤其是专业人员往往并没有下属，如果坚持这个定义，专业人员就会将晋升到管理岗位视为唯一的升迁之途，而损害知识工作者对专业的追求。德鲁克认为，必须改变视角，将目光从责任转向贡献，将管理的定义修正为“对贡献负责”，管理者就成为“对贡献负责的人”117。按照这个定义，管理者这个群体的范围就大大扩展了，包括传统管理人员、专业工作者及身兼两种工作的人。　　在知识工人取代传统工人的同时，组织就由传统组织发展为知识型组织。在知识型组织中，知识高度专业化并且由分散的个人所掌握，这意味着高管层很难掌握做出正确决策所需要的全部知识。因此，知识型组织中的中间管理层必须享有更大的决策权，中层管理者不仅要学会自我管理和自我控制，甚至还有责任帮助高管层，使高管层的工作更加有效。同时，高管层不能再依靠控制而是必须依靠有效的沟通来实施管理，管理沟通因而获得了前所未有的重要性。这样一来，知识型组织中的管理者除了必须掌握传统的控制和分析技能之外，还必须掌握新的沟通技能和决策技能，其中决策技能是第一位的。知识型组织需要新的组织结构和组织理论。战后以来，通用汽车公司的组织模式几乎成为美国大型工业企业的样板。但是，这一模式的局限性日益清楚地显现出来。首先，这一模式是针对具有多条产品线和明确市场范围的制造业设计的。在这些企业里，一个产品就可以成为一个相对独立的利润中心。但是，它对流程处理型的行业，如钢铁冶炼和石油化工企业这种一个流程生产多种产品，各种产品的市场范围又相互重叠的行业就不合适。再者，分权化模式适用于对现有业务的管理，对创新任务不合适。此外，分权化可以对最高管理层提供指导原则，而对新出现的任务团队（TaskForceTeam）、模拟分权化（SimulatedDecentralization）及系统型结构（SystemsOrganization）等组织形式，仅仅依靠分权化未必合适118。20世纪50年代，制造业是美国经济中占据主导地位的产业，企业的组织结构是一种内部结构，企业与市场之间具有由所有权和控制权所确定的清晰边界。但是到了20世纪70年代这个前提不存在了。制造业的主导地位被服务业所取代，资源外包、企业联盟以及跨国公司的发展使得企业内部结构与外部环境之间的界线变得日益模糊。因此，在《管理：使命、责任、实务》中，德鲁克明确提出，通用汽车结构模式对大多数企业来说已经不再具有组织模版的意义了。德鲁克开始探求一般组织理论和组织设计方法，希望从组织设计逻辑和设计方法方面寻求突破。德鲁克在联邦分权制之外增加了另一种更为基本的组织结构——职能分权制。职能分权制是一种基本组织结构，规模较小的企业一般也可以采用这一结构，只有当企业的规模足够大时才有必要采用联邦分权制。同时，德鲁克不再寻找整体组织结构的普遍模式，而是要找到构建组织的模块（BuildingBlocksofOrganization）119。所谓组织模块，是指构成组织的基本单元，往往由一组相关的活动构成。德鲁克曾经在《管理的实践》中提出了组织设计的三步法：活动分析、决策分析和关系分析。这一方法的基础是活动分析，活动分析的重点是关键活动（KeyActivities）。如何确定关键活动的性质，进而确定这些活动归属于某一个组织模块呢?当时，已经发展出来的方法有“技术活动”与“商业活动”两分类法、有“直线”（Line）和“职能”（Staff）两分类法、“操作”（Operating）和“参谋”（Advisory）两分类法以及法约尔的六分类法等等。这些方法各有千秋，但是都不完全符合目标管理的思想。目标管理强调各项活动取得的成果和对整体业绩的贡献，遵照目标管理的思想，德鲁克在其原有的组织设计三步法的基础上，添加了一个重要的新步骤：贡献分析。按照活动对组织所做贡献的种类，德鲁克将企业的活动分解为四大类：产生成果的活动、支持性活动、保健性活动和高层管理活动。至此，德鲁克将提出了完整的组织分析的四步法：活动分析、贡献分析、决策分析和关系分析。通过这些分析将组织的各项活动分解合并成为几类组织模块，它们是构建组织的基本单位。组织模块确定以后，根据组织自身的要求并按照一定的规则将它们搭建成组织。德鲁克总结了五大设计原则：职能原则、团队原则、成果与绩效原则、关系原则及决策原则120。这些原则是开放式的，都是由经验总结而来并随经验的发展而发展。　　　德鲁克分析了几种典型的组织形式，他首先推荐联邦分权制与模拟分权制（FederalAndSimulatedDecentralization）。当一个组织规模超过职能原则的适用范围，又不能分解为拥有独立外部市场的自治业务单元时，可以在不同部门之间通过“转移价格”建立内部市场，使各个部门成为模拟的自治单位，从而可以继续沿用联邦分权结构。不过，转移价格毕竟不能等同于市场价格，它有许多缺点。因此，模拟分权是一种次优选择或者迫不得已的办法121。这种组织形式适用于规模庞大结构复杂的单一产品企业或服务性组织。当组织结构的边界突破所有权的限制而连接为一体时，这种依据各类企业之间复杂关系构建的组织体系往往采用关系结构或系统结构。系统结构是团队结构的扩展，也是最复杂最难于管理的一种结构。只有在特定情况下才会采取这种组织结构，如美国在20世纪60年代的太空探索计划实施过程中就采用了系统组织结构，日本的财阀组织也采用了这种松散的组织结构，将众多企业联系在一起。此外，跨国公司和企业集团等组织也广泛采用了这种结构。　　德鲁克在信仰方面是一个理想主义者，但在实践方面是一个彻底的实用主义者。在归纳了组织设计方面的经验之后，德鲁克总结了组织设计的基本原则：没有普遍适用的组织原则，组织设计必须以一个理想组织模式为基础。理想组织模式可以为管理者提供一个概念框架，管理者在此基础上定义组织原则、考虑组织使命、排出目标优先次序、分析关键活动，设计出合理的组织结构。尽管没有统一原则，但有几条经验是普遍适用的，其中最重要的一条是，最简洁的组织最有效。德鲁克强调，企业组织不能也不必像生物有机体那么复杂，检验企业健康状况的不是组织结构图是否美观清晰，而是人们在其中做出了多少业绩。　　至此，德鲁克组织理论由单一的最佳模式演变成为开放式的结构，各种组织可以从最基本的职能结构到最复杂的系统结构中选择应用。德鲁克的组织理论在教科书中并没有占据重要地位，但对管理人员和咨询人员来说却很受欢迎。
十三、闻过则喜
闻誉恐闻过欣直谅士渐相亲【原文解释】听到他人的称赞，就心里不安；听到别人指出自己的缺点，欣然接受，那么正直诚信的朋友就会渐渐和自己亲近。 害怕别人给戴高帽，是一种智慧的表现，要好好往深处想：他为什么要夸我？肯定是出于某种目的，或者想建立一个好感，或者是想拍拍马屁，或者是想麻痹我。当然也有出于真心的夸奖，即使如此，也要警惕，且不可飘飘然。越是在社会上有一定地位的人，对夸奖越要警惕，因为稍不留神就摔得很惨。很多知名人士在功成名就后，对自己的行为疏于约束，德行下降，听不进去意见，而最终成为大众茶余饭后的谈资。 唐朝武则天时期有个著名的大臣叫宋璟，以刚正不阿著称。有一天，有人推荐给宋璟一篇文章，并对他说：“写文章的人很有才学。”宋璟是个爱才之人，马上就读起这篇文章来。文章真是不错，宋璟边读边赞叹。可是读着读着，宋璟的眉头皱了起来，原来这个人为了巴结宋璟，在文章中对他大加吹捧，这让宋璟很生气。后来，宋璟对送文章的人说：“这个人的文章不错，但品行不端，想靠巴结来升官，不能启用。” “闻过欣”，“欣”有三意，一者闻过则喜，高兴；二者佩服察己之过者，欣赏；三者认过而欣欣向荣，生机。“闻过欣”，听到别人讲自己的过失就非常欢喜，这种人必定有很多善友。看人家过失容易，看到自己的过失难。人们看自己时一般会放大功劳，弱化缺点，很难跳出自己的圈子来看清真正的自己，因此需要善友来提醒。 我们学过的课文《邹忌讽齐王纳谏》，就可看出齐王纳谏之后，齐国发生的可喜变化。齐王通过纳谏去除弊端，从而使齐国国势强盛，威震诸侯。 “闻誉恐，闻过欣”，这是一种人生的态度。
第2节内部市场化管理机制
内部市场化管理机制，是企业为提升运营效率、增强市场竞争力而采取的一种先进管理模式。这种模式通过模拟市场机制，在企业内部建立起一套完整的竞争与合作体系，以促进资源的优化配置和各部门间的协同效率。在内部市场化管理中，强化全员客户意识尤为重要。这意味着企业的每一个员工，无论身处哪个部门、哪个层级，都需要深刻理解并关注客户需求，将客户满意度作为工作的核心指标。通过培训、激励和文化塑造等手段，让员工意识到自己的每一个工作环节都与客户的最终体验紧密相连，从而激发其主动性和创造力，为客户提供更加优质的产品和服务。责任明晰是内部市场化管理顺利运行的重要保障。在传统管理模式下，责任不清、推诿扯皮的现象时有发生，这不仅降低了工作效率，也损害了企业的整体形象。而在内部市场化管理中，通过明确各级管理者、各部门以及各岗位的具体职责和权限，建立清晰的责任体系，可以有效避免这一问题。在内部市场化管理中，需要建立一套完善的市场压力传导机制。通过设定明确的目标和任务、建立有效的考核和激励机制、加强内部沟通和协作等方式，确保市场压力能够迅速、准确地传递到每一个员工身上。这一机制的建立和运行需要企业高层的坚定决心和全体员工的共同努力。1以客户为中心：强化全员客户意识在现代企业管理的语境下，“以客户为中心”已不仅仅是一个口号，而是企业生存与发展的核心战略。在内部市场化管理机制中，强化全员客户意识更是至关重要的一环。这一举措不仅体现了企业对于客户需求的深刻理解和尊重，也是推动企业内部优化、提升服务质量的内在动力。首先，强化全员客户意识有助于打破部门壁垒，促进跨部门协作。在传统管理模式下，各部门往往只关注自身的利益和目标，忽视了客户需求的整体性和连贯性。而在以客户为中心的理念下，所有员工都被视为客户服务链上的一环，需要紧密配合、共同努力，以满足客户的多样化需求。这种协作不仅提高了工作效率，也增强了企业的整体竞争力。其次，强化全员客户意识能够激发员工的积极性和创造力。当员工意识到自己的工作与客户的满意度直接相关时，他们会更加主动地关注客户需求、改进工作流程、提升服务质量。这种以客户需求为导向的工作方式不仅提高了员工的工作满意度和成就感，也为企业带来了更多的忠实客户和市场份额。此外，强化全员客户意识还有助于企业建立长期稳定的客户关系。在竞争激烈的市场环境中，客户是企业最宝贵的资源之一。通过持续关注和满足客户需求，企业可以建立起与客户的信任和依赖关系，从而赢得客户的长期支持和忠诚。这种稳定的客户关系不仅为企业带来了稳定的收入来源，也为企业的发展奠定了坚实的基础案例智能家电企业的客户导向转型某知名智能家电企业，在行业内一直以技术创新和产品品质著称。然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的日益多样化，企业发现传统的以产品为中心的经营模式已难以满足市场变化。为了保持领先地位并进一步提升市场份额，该企业决定实施内部市场化管理机制，特别是强化全员客户意识，实现由产品导向向客户导向的转型。实施过程：1、高层引领，理念先行：企业高层首先统一思想，明确“以客户为中心”是企业未来发展的核心战略。随后，通过内部会议、培训讲座等形式，向全体员工传达这一理念，强调每位员工都是企业与客户之间的桥梁，必须时刻关注客户需求，提升服务质量。2、建立客户反馈机制：企业设立了多渠道的客户反馈系统，包括在线客服、社交媒体、客户热线等，确保客户的声音能够迅速、准确地传递到企业内部。同时，成立了专门的客户服务中心，负责收集、整理和分析客户反馈，为产品改进和服务优化提供数据支持。3、全员参与，角色转换：为了真正将“以客户为中心”的理念落实到每一个工作环节中，企业鼓励全体员工参与到客户服务的全过程中来。无论是研发人员、生产人员还是销售人员，都需要定期与客户沟通，了解他们的需求和期望。通过这种角色转换，员工们逐渐形成了强烈的客户意识，开始从客户的角度思考问题，寻找解决方案。4、案例分享与激励机制：企业定期举办客户服务案例分享会，邀请在客户服务方面表现突出的员工分享他们的经验和心得。同时，设立了客户服务奖励基金，对在提升客户满意度方面做出突出贡献的员工给予物质和精神上的奖励。这种正向激励机制极大地激发了员工的工作热情和创新精神。成果展示：经过一段时间的努力，该企业成功实现了由产品导向向客户导向的转型。客户满意度显著提升，市场份额稳步增长。更重要的是，企业内部形成了一种以客户为中心的文化氛围，员工们更加关注客户需求，愿意主动为客户提供更优质的服务。2责任明晰：强化管理责任追溯在内部市场化管理机制中，“责任明晰”是确保机制有效运行的关键要素之一。通过强化管理责任的追溯，企业能够建立起一个权责分明、执行有力的管理体系，从而推动内部市场的健康、有序发展。责任明晰有助于提升管理效率。在明确的管理责任体系下，每个员工都清楚自己的职责范围和工作目标，能够有针对性地开展工作，避免了职责不清、推诿扯皮的现象。这种高效的管理方式能够减少不必要的内耗和浪费，提升整体工作效率。强化管理责任追溯有助于增强员工的责任感和执行力。当员工知道自己的工作成果将直接受到评估和问责时，他们会更加认真地对待每一项任务，确保工作质量和进度。这种责任感和执行力不仅能够提升个人绩效，也能够带动整个团队的进步和发展。责任明晰还有助于及时发现和解决问题。在内部市场化管理机制中，各个环节紧密相连、相互影响。一旦某个环节出现问题，就可能引发连锁反应，影响整个内部市场的运行。而通过强化管理责任追溯，企业能够迅速定位问题所在，明确责任主体，并采取有效措施加以解决，从而避免问题扩大和蔓延。然而，要实现责任明晰并强化管理责任追溯并非易事。企业需要建立完善的管理制度和流程，明确各级管理人员的职责和权限，确保责任能够层层落实、环环相扣。同时，企业还需要建立健全的监督机制和问责机制，对失职行为进行严肃处理，以儆效尤。通过实现责任明晰并强化管理责任追溯，企业能够建立起一个高效、有序、稳定的管理体系，为内部市场的健康发展提供有力保障。操作：强化管理责任追溯的操作为了确保企业管理中的责任明晰，进而提升整体运营效率与风险管理水平，实施强化管理责任追溯的操作至关重要。以下是一些具体的实施步骤和策略：1、明确岗位职责：对企业内所有岗位进行细致的职责梳理，明确每个岗位的职责范围、工作内容、权限及考核标准。制定并发布《岗位说明书》，确保每位员工都清楚自己的职责所在，以及需要达到的工作标准。2、建立责任追溯体系：设计责任追溯流程图，明确从任务分配、执行、监督到结果反馈的各个环节中，各岗位的责任主体。引入信息化管理工具，如ERP系统、项目管理软件等，记录任务执行的全过程，包括时间、人员、进度、问题等关键信息，为责任追溯提供数据支持。3、实施绩效考核与问责机制：将岗位职责与绩效考核紧密挂钩，通过定期或不定期的考核评估，检查员工是否履行职责，以及履职的成效如何。对于履职不力或造成损失的情况，建立明确的问责机制，依据责任追溯体系中的记录，追究相关人员的责任，并根据情节轻重给予相应的处罚或调整岗位。4、加强沟通与反馈：建立畅通的沟通渠道，鼓励员工在任务执行过程中及时沟通、反馈问题，以便及时调整策略、优化流程。定期召开部门会议或项目总结会，对任务执行情况进行回顾总结，分析存在的问题，明确改进措施，并落实责任到人。5、培训与提升：针对岗位职责和责任追溯体系的要求，开展针对性的培训活动，提升员工的职业素养、专业技能和责任意识。鼓励员工自我学习、自我提升，通过分享会、交流会等形式，促进员工之间的经验共享和相互学习。6、持续优化与改进：定期对责任追溯体系进行评估和审查，根据企业内外部环境的变化和业务发展的需要，及时调整和完善责任追溯体系。鼓励员工提出改进建议和创新思路，不断优化管理流程和工作方式，提升企业的整体运营效率和管理水平。通过上述操作的实施，企业可以构建起一个责任明晰、管理有序、风险可控的运营环境。案例制造业巨头的责任追溯体系改革一家全球知名的制造业巨头，在多年的快速发展中积累了庞大的生产规模和市场份额。然而，随着业务范围的扩展和复杂度的增加，企业内部管理开始出现责任不清、推诿扯皮的现象，尤其是在产品质量问题和生产延误等方面。为了提升管理效率，确保问题能够迅速定位并解决，该企业决定实施责任明晰的管理责任追溯体系改革。实施过程：1、明确岗位职责与权限：首先，该企业对各部门、各岗位的职责范围和权限进行了全面梳理和明确。通过制定详细的岗位说明书和工作流程图，确保每位员工都清楚自己的工作职责和权力边界。同时，明确了上下级之间的汇报关系和责任链条，为后续的责任追溯打下基础。2、建立问题追踪机制：为了实现对问题的快速响应和有效解决，企业建立了完善的问题追踪机制。每当发现问题时，无论是产品质量问题、生产延误还是其他管理问题，都会立即启动追踪程序。通过填写问题追踪单，明确问题发生的时间、地点、原因、责任人以及解决方案和预计完成时间等关键信息，确保问题得到全面记录和跟踪。3、强化责任追溯与问责：在问题追踪的基础上，企业进一步强化了责任追溯与问责机制。当问题得到解决后，会进行责任认定和问责处理。对于因个人疏忽或失职导致的问题，将严格按照公司规定进行处罚；对于团队合作中出现的问题，则会深入分析原因，明确各自责任，并采取相应的纠正措施。通过这种方式，不仅能够有效避免类似问题的再次发生，还能够增强员工的责任感和使命感。4、培训与宣传：为了确保责任明晰的管理责任追溯体系得到全体员工的认可和支持，企业还加强了相关培训和宣传工作。通过组织专题培训、发放宣传资料、开展经验交流等方式，提高员工对责任追溯体系的认识和理解，激发他们参与改革的积极性和主动性。成果展示：经过一段时间的实施，该企业成功建立了责任明晰的管理责任追溯体系。内部管理效率显著提升，问题处理速度加快，责任推诿现象明显减少。同时，员工的责任感和使命感也得到了增强，他们更加关注自己的工作质量和工作效率，愿意为企业的整体发展贡献自己的力量。三、压力传导：确保市场压力有效传递压力传导是内部市场化管理机制中不可或缺的一部分。通过确保市场压力的有效传递，企业不仅能够提升自身的适应性和竞争力，还能够激发员工的积极性和创新力。压力传导有助于企业快速响应市场变化。企业将这些外部变化转化为内部市场的压力，促使各部门和员工密切关注市场动态，及时调整策略，以满足市场需求。这种快速响应的能力是企业在竞争中保持优势的关键。压力传导能够激发员工的积极性和创新力。在内部市场化管理下，员工不再仅仅是执行者，而是成为了市场的参与者和创造者。他们需要面对市场的竞争压力，主动寻求改进和创新，以提升自身的竞争力。这种压力转化为动力的过程，不仅能够提升员工的工作效率和质量，还能够促进企业的持续创新和发展。确保市场压力的有效传递，企业需要建立一套完善的信息传递和反馈机制，确保市场信息的准确性和及时性。同时，企业还需要在内部市场中引入竞争机制，通过绩效考核、奖惩制度等手段，将市场压力转化为员工的实际利益。此外，企业还需要关注压力传导的适度性。过度的压力可能导致员工产生抵触情绪，影响工作效率和团队合作。因此，企业在实施压力传导时，需要把握好度，既要确保市场压力的有效传递，又要关注员工的心理健康和工作状态，避免过度压力带来的负面影响。操作：确保市场压力有效传递确保市场压力有效传递是提升企业竞争力、激发组织活力的重要手段。以下是一些具体的操作策略：1.明确市场压力源分析市场趋势：密切关注市场动态，包括行业趋势、竞争对手动态、客户需求变化等，以识别潜在的市场压力源。设定明确目标：根据市场压力源，设定清晰、可量化的市场目标，如销售额、市场份额、客户满意度等。2.构建压力传导机制建立责任体系：明确各部门、各岗位在市场压力传导中的责任，形成层层负责、逐级传导的责任体系。制定传导路径：设计合理的压力传导路径，确保市场压力能够自上而下、从外到内有效传递到组织的每一个角落。3.强化沟通与反馈加强内部沟通：通过定期会议、工作汇报、内部通讯等方式，及时传达市场压力信息，确保员工了解市场动态和公司目标。建立反馈机制：鼓励员工就市场压力传导过程中的问题提出反馈，及时调整策略、优化流程，确保压力传导的顺畅和有效。4.实施绩效考核与激励设定考核指标：根据市场目标和压力传导机制，设定科学合理的考核指标，以评估各部门、各岗位在压力传导中的表现。实施激励措施：对表现优异的部门和个人给予奖励和激励，如奖金、晋升、表彰等，以激发员工的积极性和创造力。5.持续优化与改进定期评估：定期对市场压力传导机制进行评估和审查，分析存在的问题和不足，制定改进措施。学习借鉴：关注行业内外优秀企业的做法和经验，学习借鉴其成功之处，不断完善和优化自身的压力传导机制。确保市场压力有效传递需要企业从明确压力源、构建传导机制、强化沟通反馈、实施绩效考核与激励以及持续优化改进等方面入手，形成一套完整、科学、有效的操作体系。案例：京瓷公司如何确保市场压力有效传递京瓷公司（现名Kyocera）在某一时期面临了严峻的市场挑战，客户需求急剧下降，竞争对手纷纷推出更具竞争力的产品，导致京瓷的销售额和市场份额均受到严重影响。在这样的背景下，稻盛和夫决定全面导入并深化阿米巴经营模式，以确保市场压力能够迅速、有效地传递到每一个业务单元和每一位员工。1、细分组织，形成阿米巴单元：京瓷公司首先被细分为多个独立核算、自主经营的小集体——阿米巴单元。每个阿米巴单元都像是一个小型的、独立自主的企业，拥有自己的利润中心和经营目标。这种细分使得市场压力能够直接作用于每个阿米巴单元，迫使它们迅速响应市场变化。2、独立核算，明确责任：每个阿米巴单元都实行独立核算制度，包括收入、成本和利润等关键指标。这种透明化的核算方式使得每个阿米巴单元都能清晰地了解自己的经营状况和市场地位，从而主动调整经营策略，以应对市场压力。3、高度参与，全员动员：阿米巴经营模式强调全员参与经营。在京瓷公司，每位员工都被视为阿米巴经营共同体的一员，他们的智慧和努力都被充分挖掘和利用。当市场压力来临时，全体员工都会感受到紧迫感，并积极参与到解决问题的过程中去。4、灵活应对，快速决策：阿米巴经营模式赋予了每个阿米巴单元高度的自主权和决策权。在面对市场变化时，它们能够迅速做出反应，调整生产计划、销售策略等，以确保业务持续稳定运行。这种灵活性使得京瓷公司能够在激烈的市场竞争中保持领先地位。5、哲学指导，激发热情：稻盛和夫的经营哲学贯穿整个阿米巴经营模式。他强调“作为人，何谓正确”的价值观，并鼓励员工以正确的思维方式指导自己的行为。这种哲学指导不仅提升了员工的道德水平和职业素养，还激发了他们的工作热情和创造力，使他们能够更加积极地应对市场压力。案例结果通过阿米巴经营模式的全面导入和深化应用，京瓷公司成功地将市场压力有效传递到了每一个业务单元和每一位员工。全体员工都积极参与到了应对市场挑战的过程中去，并通过共同努力实现了业务的稳步增长和市场份额的回升。这一案例充分展示了阿米巴经营模式在确保市场压力有效传递方面的巨大潜力和优势。
第29节 如何下达销售任务（新增）
俗话说：“千斤重担人人挑，人人头上有指标。”区域销售不是一个人的事，关系整个团队的发展，区域经理做分解任务不是推卸责任，而是积极履行责任的表现。“张经理，你下达的销售任务指标太高了，我们实在是无法完成”“张经理，销售任务下达的太不合理了，我们虽然月月完成任务，但是任务月月提高，这不是鞭打快牛吗”“张经理，这个月的销售任务我们该如何完成”，每个月底下达下个月销售任务时，张凯经理都会遇到业务员的抱怨，不是抱怨任务高就是抱怨难度大，要么是没办法，没有一次是顺顺利利的。业务员和张凯之间总是要斗智斗勇“较量”三五回合，双方互相妥协后才能完成销售任务的下达工作。张凯每次都筋疲力尽……其实，张凯在下达销售任务时遇到的问题是很多区域经理在销售工作中遇到的常见问题，也是区域销售工作的一个重点问题。区域经理在下达销售任务时如何做才能顺利下达销售任务，避免扯皮呢？一、了解销售任务的相关内容从狭义的角度看，销售任务就是一个简单的数据，如销量或者销售额；从广义的角度看，销售任务不仅包括销量或者销售额，还包括市场占有率、产品铺货率、应收账款回款率、新网点增加率、新客户开发数等诸多与销售工作相关的内容，是一个综合性的指标（这里对销售任务的定义仅仅是销量或销售额一个指标）。二、销售任务分解要做到两个避免（1）避免出现销售任务分解平均主义。销售任务分解平均主义是区域经理一种不作为的表现，看似不得罪人，其实将整个团队都得罪了，因为平均主义的任务分配机制必然会抑制优秀者脱颖而出，难以刺激落后者完成任务。（2）避免出现销售任务过高或者过低。任务过高，会让人失去信心；任务过低，则会让人失去斗志。销售任务最好是跳一跳才能够得着，这样才有激励性。对于这一点的把握，区域经理可以引入任务挑战机制，即通过设定保底任务、冲刺任务两项标准，对完成冲刺任务标准可以给予额外的奖励，以激发团队战斗力、刺激团队成员挑战高峰、规避任务过低或过高的弊端。三、下达销售任务要“多长个心眼”“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”对区域经理而言，销售任务的分解同样存在求上得中、求中得下的情况，因此，区域经理在每月接到公司任务时一定要“多长个心眼”，进行销售任务分解和下达时不能是公司任务是多少就分解下达多少，而是要进行一些必要的技术处理，如公司下达的销售任务额是100万元，在分解下达任务时可按照110万元分解下达，这样即便下达后整个任务只完成80%，对区域市场而言，实际公司下达任务也达到88%。四、促销资源分配时“多留一手”企业在给区域市场分配任务时往往会按照比例给予一些配套的促销资源，有限的促销资源对区域而言再多也不够，每个业务员都希望促销资源越多越好。因此，对于促销资源，区域经理进行任务分配时需要“多留一手”，即截留一部分资源，作为备用资源在关键时刻使用，这样，在销售冲量的危急关头才不至于捉襟见肘。五、销售任务下达要“事出有因”业务员之所以对给自己下达的任务提出种种质疑，一方面是个人的自私心理作祟，毕竟任务越少越好；另一方面是考量区域经理对自己区域实际情况的了解程度。因此，区域经理在进行任务分级解时要做到“事出有因，心里有数”，在下达销售任务时要充分掌握相关市场的实际依据，这些实际依据包括经销商的实力、市场潜力大小、业务员本身能力强弱、上月完成情况、去年同期完成情况、市场存在哪些问题等，这样才能在下达任务时“心里有数”，面对业务员讨价还价时才能“心里有数、驳斥有理、应对自如”。六、给任务的同时要给方法区域经理将销售任务分解下达后不是任务的结束，而是任务的开始。接下来需要针对销售任务给予业务员以具体的实现路径指导，针对不同的情形给予不同的方法指导，帮助业务员明确完成销售任务的方式与方法。如要根据每个团队业务员市场的实际情况，指出问题在哪、如何改正、实现方式有哪些、具体该如何操作、需要增加哪些产品品项等，也可以通过召开区域销售任务会议，鼓励团队成员参与任务讨论，集思广益，找问题、找方法。七、做好跟踪和反馈在营销界有一句话：“销售不跟踪，万事一场空。”区域经理对销售任务的分解和下达只是一种实现手段，达成销售的任务目标才是根本目的。因此，区域经理更重要的一项工作是做好对销售任务完成情况的跟踪和反馈。首先，跟踪销售工作是否按预定轨迹进行，有无偏离计划的问题。其次，跟踪销售任务是否按销售任务预期完成进度进行，存在哪些问题，是不可抗拒的还是人为原因或者任务本身的问题，后期对这些问题如何改正等。最后，对市场反馈的问题及时给予回应。自身能够解决的问题及时解决并进行相关的调整，需要寻求企业支持的及时反馈给企，从而持续推动整个销售工作前进，这样做也是为了给再次下达销售任务做前期准备。
二、3D打印
3D打印属于快速成型技术的一种，又称增材制造，它是一种以数字模型文件为基础，运用粉末状金属或塑料等材料，通过逐层打印的方式来构造物体的技术。打印前需要先通过计算机做软件建模（例如，工程师可以输出后缀为STP的文件），再将建成的三维模型分区成逐层的截面，从而指导打印机逐层打印。
四、如何利用赚到的钱做大公司价值？
这是一个很重要的议题，但是笔者在这方面的知识并不是很深刻。笔者认识一位医疗高科技企业的老板，他对笔者说，我们每赚一百万，我能让企业价值放大20倍。因此，赚到的钱，如果只是分出去，对公司来说，是没什么价值的。赚来的钱，有四个方面的效能，对于投资人是一种公司价值的指标，对于公司来说是行动的力量，对于员工来说是信心。至于，把它分出去，满足我们的物质需要，这是最后的一个效能。因此，老板赚到钱后，要把钱投在做大公司价值的点上。当然这个点，有时就是激励我们的关键员工。在笔者以上列举的医疗科技公司的例子，该公司市值的形成，是因为老板的精力投在了与投资人的沟通上。所谓的价值，是人们的主观认知。如果有一定数量的投资人认可贵公司的价值，那么从这个意义上说，贵公司有价值了。这个价值，在这一时间段上，意味着，你可以拿到投资，拿到较便宜的钱，可以扩大规模。但是，从长远来看，一个公司的价值，是它能否稳定、有效率地为社会创造福利。因此，公司应该持续地优化自己的生意系统、执行系统。由此看来，与投资人的有效沟通，是生意系统里的一部分，会带来公司价值的可视化，是创造公司价值最大化的一部分。
1.2早会的召开流程
对于早会召开的步骤或者流程，每个公司或许会有所不同，但是一些必要的步骤必须要遵循，很多公司的早会之所以没有持续下去，其根本原因就是早会没有形成统一的标准。早会流程一旦标准化后，每个班组组长可以按照标准化的早会流程进行操作执行，而不是靠班组长的能力来召开早会。班组长召开早会的流程如下所示：图1-2-1早会的十个步骤序号步骤详细内容注意事项1早会列队1.队形：横形为班会或纵形为大会。2.顺序：高为右、矮为左或矮在前、高在后。3.站姿：抬头挺胸、双手放于腹背交叉、双腿迈开与肩平齐—跨立。1.员工与员工之间的间隙半臂距离。2.是跨立不是稍息。2整理队形1.立正：抬头挺胸、双手的中指放于裤子的中缝位、双脚的足掌向外斜45度开。2.向右看齐：第二人的眼睛向右边人的鼻子看齐，右边的第一人保持立正姿势。3.向前看：第一人保持立正姿势，站立后面的人员向前面人的后脑看齐。4.跨立：抬头挺胸、双手放于腹背交叉、双腿迈开与肩平齐。1.四个步骤顺序不能乱。2.正常操作即可，没有必要搞的向军队一样。3.跨立是右脚向右迈半步距离。3考勤报数1.队形不变。2.报告人数。3.考勤通报。1.报数时先由左到右报数，报数声音洪亮。2.最后一人报数后，高声说：报告主持人，报数完毕。3.主持人要说明本班组应到多少人，实到多少人。4早上问候1.会议主持人问候参会人员。例如：主持人问：“早上好！”；参会人员回答：“好！很好！非常好！”。1.切记不问好。2.切记参会人员直接说：好。3.切记声音不够洪亮。5总结昨天1.新同事介绍（如果有）。2.表扬优秀员工。3.总结昨日品质异常（具体的质量现象、不良数、不良率、本质问题等，有不良品现场教育更好）。4.总结昨日计划目标完成情况（计划数、完成数、达成率）。5.总结昨日现场5S过失（作业台、地面、设备、消防设备等）。6.总结昨日生产安全问题。7.有技巧的点评员工重点缺陷。1.切记只说不听。2.切记只批不奖。3.切记笼统讲话，不拿数据说话。4.切记不讲总结。6布置工作1.安排今天的生产计划与产能目标。2.明确今天工序品质的改善及预防措施。3.公司或部门安排的工作的安排、配合事项。4.对现场5S的改善及预防措施。1.切记不讲目标。2.切记不说改善。3.切记不协调配合。7文件宣贯1.传达公司的制度、公告内容。2.公布昨天公司安排的培训内容。1.切记只听不传。8听取反馈1.听取员工做工作任务的安排是否满意。2.听取员工对公司下达的制度是否知悉。3.听取员工是否有其他的不明白的事项。1.切记态度不好。2.切记草草了事。3.切记敷衍员工。9团队口号1.每一个小组，都必须有一个口号。2.口号内容要少于10个字，不能太长。3.喊口号的时候，声音要洪亮整齐。1.切记口号太长难以记忆。2.切记口号不洪亮。3.切记不文明的口号。10会议结束1.会议结束后需要有一个指令表面会议结束。2.团队击掌五下，结束会议（一、一、一二三）。1.切记没有结束指令。早会能够按照上面的流程召开已经非常不错，可以说这样的班组召开早会的水平能够达到优秀的级别了，而且只是在早会召开流程上面的优秀级别，如果想要比优秀再高一级，达到卓越的水平，那就需要在早会的内容上面来进行打磨。为什么说需要对早会的内容进行打磨呢？用一个案例来说明早会内容的重要性。案例：召开早会的案例2018年在宁波某公司开展一个项目时，早上7：30笔者就来到了车间现场，就是来看一下车间的班组长是如何召开早会的，通过早会来看公司的班组长的管理水平和班组管理现状是如何的。本来是早上7：30召开早会的，但是时间到了7：30了，班组员工并没有全部到位，陆陆续续的又有人来排队，而且这个时候组长也没有点名迟到的员工。组长在讲话的过程中，排队的员工还有吃早餐的，还有玩手机的，还有交头接耳说话的行为。本来计划是10分钟的早会，匆匆忙忙大约3分钟就结束了，而且排队时间就占用了2分钟，早会的核心内容只有1分钟不到的时间，对于今天早会的生产任务、品质重点、客户投诉、现场5S等内容几乎是一带而过。早会结束后，笔者与班组长沟通得知，车间早会一直都是这么召开的，组长感觉也没有什么问题。图1-2-2车间早会现场
二、缺点
基于胜任力的薪酬体系会增加企业的管理成本，提高管理难度。企业为了科学、公平、公正地考核员工的胜任力水平，必须建立一套有效的胜任力评价体系，设置评价的完整胜任力指标和行为等级标准，并对每个员工进行评价。随着企业战略的调整，企业所需要的胜任力指标也要进行相应的调整，对员工评价的胜任力评价体系就要相应的更新。所以，从建立体系、评价、更新体系、再评价的过程，往往耗时耗力，最好设置一个专门的组织来负责。即便这套胜任力评价体系不变，员工的胜任力也会不断有变化，评价工作就得频繁地开展，这对企业的管理成本是比较大的挑战。基于胜任力的薪酬体系必须有强有力的培训体系和绩效管理体系支撑。基于胜任力的薪酬体系对企业人力资源工作提出了较高的要求。企业对员工开展评价后，员工会发现某些胜任力指标需要进一步提。同时，企业因为战略的变化也会增减一些胜任力指标，这些指标都需要开发相应的培训项目或课程，为员工提供学习和提高的机会。
  
    
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