热门：快消品零售营销老板
第12章​ 识奸知危
韩非子在不同篇中，从不同角度分类描述了各种危害君主和国家的人与事，我在尽量保留各篇原文切入角度和分类维度的基础上，进行了重新编排。本章共分为四节，第一节对应《爱臣篇》、《备内》篇，第二节对应《孤愤》篇，第三节对应《奸劫弑臣》篇，第四节对应《八奸》篇。
八、我买不起
（一）心理解读导购员向顾客推荐高价位或者高级珠宝时，有的顾客会以这句玩笑话来应对。有时是自嘲，有时是希望导购员不要再推荐高价位产品，可能你推荐的产品价格已经超出了顾客的购买预算。有时候，也是希望降价或离开的托词。（二）导购策略我们要注意观察顾客的谈吐、穿着，看看是不是话中有话。（三）话术话术1：如果您真喜欢这个款式，只需要缴一点定金就可以预订，过几天再来取也不晚。话术2：这样吧，你看还差多少，如果不多，我帮你请示一下经理，看看能不能多优惠一点。话术3：您有购买预算吗？我给您推荐，这样挑选起来快一点。注意：帮客户提供解决方式，不要放弃。
（二）战略自信来自领导力的超越
我认为，以特朗普为代表的美国高层领导团队，有企业家的敢于打破常规、不按牌理出牌的创新精神，有很强的战略执行能力，做事雷厉风行。特朗普上台后虽然攻势凌厉，出招很狠，但只要扛过这几招后，你会发现，特朗普其实没那么可怕。为什么？因为特朗普的思维方式与领导方式，是典型的二元对立的线性思维，是老旧的冷战思维，是恃强凌弱的霸王领导思维，是不符合智能文明时代全球共生合作思维的。而在中国，以习近平总书记为代表的国家领导团队倡导的是人类命运共同体的全球治理思维，以及开放、融合的生态领导力思维。换言之，在数字化与智能化时代，人类命运共同体全球治理思维与生态领导力一定会战胜二元对立的冷战思维与线性领导力。西方学者现在研究的悖论领导力、矛盾领导力，我们的理解，其实就是如何在驾驭错综复杂关系时把握好“度”的领导力，我称之为灰度领导力。这种领导力，中国比西方国家更强。未来，我认为是生态思维领导力、灰度领导力和二元线性领导力之争。我坚信，生态思维领导力、灰度领导力一定会战胜二元对立的权威型、霸王型领导力。
二、测评思路
四、沟通线：家庭日——模范之家评选
三、从“坐商”到“行商”再到“赢商”
20世纪很多白酒经销商都是以坐商为主，到2000年以后，开始走出去，把竞争放到了服务市场中。但随着各个经销商都开始这么做时，我们又该如何进行调整呢？笔者认为，在市场操作的过程中，要考虑任何一个环境，对每一个政策、策略进行效果评估，以“赢”为主。例如一个区域性中低端产品的经销商，当一款产品上市时，在产品上市期就要加强终端促销，刺激餐饮关键决策人（老板）加强对新品的推荐，尽快实现动销，辅以地面终端生动化陈列和空中传播，吸引消费者熟悉与关注产品。在产品培育期进入良性动销阶段，让消费者形成初步的良性口碑，加强消费者促销，实现消费者自点，减少对终端促销的依赖。通常消费者是流动的。所以消费者培育要在这个阶段做。在产品上量期消费者开始进行大量的自主性购买，流通批发渠道销售份额提升，加强渠道促销，快速进入产品。在产品巩固期、成熟期批发上量，建立科学的分销体系，加强终端拜访，合理分配渠道利润，保障渠道成员稳定的销售利润，尽量延长产品成熟期时间。在其中每一个环节去关注最适应的工作，获得最大的收获。
理念三：决策讨论会中常见的三类情境
决策过程中常见的三类情境如下：-​ 博弈情境：所谓博弈，简而言之就是指为获取利益而与他人竞争。企业现实有很多博弈情境存在，比如说每个岗位的KPI制订都是一场博弈、市场营销策略的制订也是与外部竞争对手的博弈。典型的博弈情境是在决策过程中，两方持有不同的观点，哪方能够最终获胜？抑或双方各让一步？-​ 多选一情境：问题经过专题讨论会得出两个或两个以上的解决方案，决策讨论会需要完成多选一的工作。如何订立选择标准、完成方案选择？这是许多决策会面临的情境。-​ YesorNo情境：在解决方案唯一的情况下，决策讨论会参会者的选择只有两个：通过或者不通过。这样的会议需要让参会者在开会前就了解到相关信息，信息越详细决策讨论会越高效。这类情境更适合低复杂度的议题。以上三类情境不符合MECE原则，并非“相互独立、完全穷尽”45，“多选一情境”和“YesorNo情境”中的多数同时属于博弈情境。之所以用这种方式罗列出来，是因为这三类情境在现实中最为常见。
三、如何培养员工改善变革之心
对比不同企业的精益改善后我们发现，不同的企业员工参与程度不同，所收获的改善成果也不同。员工的参与程度是员工变革之心的外在表现。因此，如何培养员工改善变革之心就显得十分重要，是全员精益改善能否获得成功的关键。改变一个人的行为很难，改变一个团队的行为更是难上加难。关于促进变革和改善的思考有许多，以下是对三种培养改善变革之心的思维和方法进行的对比分析，以便读者从中找出最高效的培养员工改善变革之心的办法来。
创意的发明与创意的实现
 创意的发明与创意的实现创意的发明者并不一定是创意的实现者。 大多数创业者认为，自己提出了一个稳赚不赔，高投资回报率的点子或者创意之后，自己应理所当然地成为利用这个创意创建新公司的CEO，而从不考虑自己的资历和能力。实际上，很多绝佳的创意始终不能吸引足够的投资，其根源不是因为创意本身不能让投资者心动，而是新建公司的管理层团队无法让投资人放心。成熟的投资人，往往看重那些富有成功经历的首席执行官管理的公司，而不是那些创意虽好，管理层却寂寂无闻的公司。所以任何创意的设计者，必须一开始就清楚，自己在将来的公司扮演一个什么样的角色？是参与经营，抑或是贡献创意？每个人都有自己的价值，关键是找到合适的位置。
第五章高盈利五部曲之一：引流
五、不同层级的改善重点与行动指南
（一）一线员工：从基础改善入手，培养改善意识一线员工的改善重点应聚焦岗位范围内的“小事”，门槛低、易落地，逐步培养改善习惯：标准作业优化：确保每道工序都有明确的SOP，实现“张三李四操作一致、效率一致”。例如，员工可提出“调整操作顺序，减少弯腰次数”，将工序时间从30秒缩短至25秒；5S改善：做好个人工位1-2平方米区域的整理、整顿、清扫、清洁、素养，例如“工具按使用频率摆放，常用工具放在手边”；设备基础维护：参与设备的日常清扫、点检，发现设备异常及时上报，例如“清扫设备时发现螺丝松动，及时拧紧，避免故障”；品质改善：践行“三不原则”（不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品），例如，员工发现上工序来料不良，及时反馈，避免后续返工；浪费识别：识别岗位中的七大浪费（等待浪费、搬运浪费、库存浪费、过度加工浪费、过量生产浪费、动作浪费、不良浪费），并提出改善建议，例如“减少物料搬运次数，将物料存放点移至生产线旁”。对一线员工而言，改善并非额外工作，而是“让工作更轻松、更高效”的手段。生产经理应多鼓励、少指责，即使提案未被采纳，也要肯定员工的参与意识，避免打击积极性。（二）班组长：承上启下，推动班组级改善落地班组长是改善落地的核心执行者，其改善重点应聚焦班组KPI（PQCDSM：产量、质量、成本、交期、安全、士气）的提升：日常管理与改善结合：将班组日常问题（如效率波动、不良率上升）纳入改善课题，例如“针对A工序产量波动大的问题，开展线平衡优化”；5S推进：带领班组落实车间5S管理，划分责任区，制定检查标准，确保班组区域整洁有序；线平衡优化：针对流水线生产，分析各工序CT时间（周期时间），消除瓶颈工序，例如“将瓶颈工序的部分工作拆分至其他工序，使线平衡率从75%提升至90%”；快速换模（SMED）：针对多品种小批量生产，优化换模流程，减少换模时间，例如“将换模准备工作移至换模前，将换模时间从40分钟缩短至20分钟”；品质工具应用：掌握品质七大手法（检查表、层别法、柏拉图、因果图、直方图、控制图、散布图），针对班组质量问题开展专项改善；员工辅导：指导下属填写提案表，组织班组内部改善分享，培养员工改善能力。班组长的核心职责是“带着员工干、教员工干”，通过“干中学”让员工掌握改善方法，形成“班组有课题、人人有提案”的良好氛围。（三）中层管理者（生产经理）：搭建体系，推动跨部门系统性改善生产经理作为精益转型的核心推动者，其改善重点应聚焦“体系搭建”与“系统性问题解决”：建立持续改善体系：制定企业改善管理制度、激励机制、流程标准，确保改善有章可循；培养精益种子：选拔核心骨干，组织系统培训，建立改善教练队伍；推动跨部门改善：针对涉及生产、技术、采购、销售等多部门的复杂问题（如交期延误、库存过高），牵头成立专项改善小组，明确责任分工，推动问题解决；精益课题攻坚：聚焦企业核心痛点，开展价值流优化、生产布局改善、库存优化等系统性改善，例如“通过价值流分析，消除生产流程中的浪费，将产品交付周期缩短30%”；指标监控与复盘：建立改善指标监控体系（如全员参与率、提案采纳率、改善收益），每月召开改善复盘会，分析问题、总结经验、优化方案；向上汇报与资源争取：向总经理汇报改善成果，争取改善专项基金、人员支持等资源，为改善推动创造条件。生产经理需避免陷入“事务性工作”，应将50%以上的精力用于改善体系搭建与团队培养，确保企业改善能力持续提升。（四）高层管理者（总经理）：定方向，提供资源支持高层管理者的核心职责是“定方向、给资源、造氛围”：明确改善战略：将持续改善纳入企业发展战略，提出明确的改善目标（如“未来3年，通过持续改善降低成本15%”）；提供资源支持：保障改善专项基金、培训资源、人员配置，为改善推动扫清障碍；营造改善文化：在企业内部强调“改善是每个人的责任”，容忍试错，鼓励创新，避免因一次改善失败而指责员工；参与改善活动：出席月度改善发表会，为优秀改善者颁奖，带头提提案，树立重视改善的榜样；建立长期思维：认识到改善是一个长期过程，不追求短期速成，给予改善团队足够的时间与耐心。丰田的成功，本质上是高层长期坚持改善战略的结果。从1937年成立至今，丰田始终将持续改善作为核心竞争力，即使在市场低迷期，也从未削减改善投入。
【案例10】华强复合肥为什么这么“黑”（郭双）
2015年，在华强化工切入复合肥的第五个年头，年销量正稳步迈向50万吨。虽然仍无法比肩金正大、史丹利、新都等品牌厂商，但考虑当下复合肥行业所面临的复杂环境，华强化工作为后起之秀仍算得上是行业的一匹黑马。华强化工以珍珠泉尿素起家，进入复合肥既是战略性下游延伸，也是对新业务领域的探索。但相比尿素行业简单的价格导向，复合肥一直处于过度营销的纷乱状态。新的口号此起彼伏，新的概念层出不穷，新的模式争先恐后，新的技术眼花缭乱，互联网+更是以“行业生态重塑者”的身份要革传统营销的命。但这一切都被一心埋头赶路的华强忽略了，没有挑动人心的口号，没有神乎其神的技术，更没有新奇的潮流模式。在大家看来，华强的营销也许太落伍了，但5年的坚持和50万吨的销量证明了华强不只有“初生牛犊不怕虎”的勇气，更显示出华强“行到水穷处，坐看风云起”的潇洒。
  
    
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