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第四部分金牌班组系统导入：质量管理
三、有些过程指标只实行负激励
一个企业的成功最终是由无数个正确的行为（动作）累加组成。管理者一定要针对员工行为、具体动作作出对或错的强化，即奖或者罚。不做奖励，也不做处罚是最可怕的管理。管理者一定要在每一次的过程管理中重申这种要求。（一）预先设定一些关键行为尤其是与核心技能有关的行为，可参见前面的渠道管理中的各技能分解出的行为。过程激励最好要配合着关键渠道管理模式和技能的推行进行，不要随便启动。（二）启动过程的奖惩激励，需要遵循热炉规则预先告知，对于奖励或处罚的行为，一定要做预先告知，让全体人员知晓并理解。行为的奖惩不特意针对任何人，不论是谁只要符合行为的标准，一视同仁，也不会因为之前得到奖励或犯过错误就因人而异，不影响以后的行为评价。行为的奖惩是即时进行的，不要拖延时间，时间拖延的越长，效力越低。一开始约定奖励或处罚的是行为，事先不知道会轮到谁。对的行为不奖，只处罚错误，容易让团队成员寒心，造成干得多，错得多，罚得多的论调。（三）奖励处罚一定掌握一定的比例，2:1原则特别注意控制奖罚数量和金额，一定要控制在2:1左右（或其他）比例，这样有利于建立公司“不是为了罚而罚”的企业文化。（四）采用处罚倒数后三名法则这个法则在处理群体性行为上非常有效。后3名法则，并非指3个，有时会泛指总数的1/3，或者根据情况而定。这个在解决各种问题上非常有效，人越多越有效。管理者最忌讳一次性处理所有人，所谓法不责众。反正管理者也不能预先知道就针对谁，谁掉到后三名，只能责怪自己，排除了管理者的主观因素。有趣的是，谁也不知道谁是最后三名，反而谁也不敢等靠和犯错误。（五）过程奖惩原则过程处罚三次法则：一次告知、二次警告、三次直接处罚。过程奖励三原则：你做，别人不做，奖；你做得快，别人做得慢，奖；你做得好，别人做得不好，奖（做得好指的是行为正确，并非是单纯指结果）。（六）学会利用会议传播过程奖惩价值观学会利用晨会、周会、月会、年会等有利时机来传播过程奖惩价值观，让团队清楚知晓奖惩的依据。很多企业的会议，管理者可以加入以下工作：（1）会议首先是管理者公布关键指标每日排名，或者关键技能、模式的行为排名，并着重表扬前几名（一般1/3比例），着重批评后几名（一般也1/3比例）。这非常重要，很多管理者容易忽视。管理者对于员工关键指标的好与坏的评价必须明确，绝不能含糊。（2）业务部门：对于截至当日每个人销售额的达成情况排名和关键行为排名，进行宣读，并对排名第一名和最后一名进行表扬和批评，员工鼓掌以示鼓励。（3）非业务部门：管理者可以采用其他指标。（4）员工汇报时，即便员工自己表述不清，管理者也要抓住关键行为进行肯定和表扬。（5）尤其注意员工日常动作与管理者近期强调的那些关键工作要求相符合，更要不吝奖励；哪些行为背道而驰，绝对不含糊，严厉批评与处罚。（6）会议是管理者阐述过程奖惩价值观最关键的时刻。（七）运用心理定格让团队看到公司的未来，给他际遇，提高他的兴趣。没有人愿意在没有未来的平台上挣扎，那意味着自己前途暗淡。公司有未来，才意味着员工未来有保障。如何让他们看到光明，看到公司的未来就会燃起努力之火？对于中小企业来说，渡过初期的部分优势（关系、低成本）带来的野蛮成长后，增速会缓慢或下滑，企业的未来，在员工看来未必光明。一定要真正确保公司产品线的核心竞争力，加强市场部和研发部的功能，不断创新新产品，并证明市场的成功。产品有前途，企业才真正有前途。当以产品带来的平台成功特征明显时，要不断强调“平台的光明未来”的心理定格，以及能够带给所有人的际遇。在这个有无限机会的平台上，有无数的提高技能的机会，个人可以尽情施展，不断提高自己的技能。不断强调这个社会，是凭借个人能力胜出别人，来寻求发展的时代，不想自己被打败，就必须把握各种问题、各种挑战，提高自己。利用职业生涯规划，来建立每个岗位人员的未来心理定格。（八）运用标杆的力量，树立正面行为标杆眼见为实、耳听为虚，再也没有比自己真正看到技能推行带来的变化有说服力。寻找值得培养，也愿意接受调整的人作为标杆培养。将寻找标准公开发布，接受公开报名。着重进行讲解，手把手地指导其制定解决方案，并在行为中手把手地指导。提前沟通自己的训练风格，尤其是面临错误时的严厉，确保其真正愿意。针对标杆对的行为要绝不吝啬重奖励，不吝啬对标杆的晋升。错的行为，也要更严厉处罚。不定期做心理辅导、职业生涯的引导来减少负面情绪。要时不时将标杆的前后变化做对比，公开向所有人描述。一定注意这种变化关键包含着标杆员工行为改变的对比，绝对不要仅仅是结果类的。通过各种调整，有些员工一定能够改变，但是仍然有一部分员工不愿意改变。改变他们也是管理者的责任之一，只是要看花多大精力而已。对待这部分人，认真公开训导，每次指出其行为不当之处，与别的员工的优异行为做比较，鼓励其改进。注意，比较的是具体行为，不是人。对其改进，也不断鼓励。缺点行为同样要求改进，对其行为和个性优点，一样予以表扬。做到行为上一视同仁。长期不改进，立为负面标杆，警示其他人。不断强调是行为的负面标杆，不涉及人品和个性，对其个性中的优点表扬，区分开行为与个性。可以运用降级降薪手段，即便这部分员工离开岗位和公司，也要强调是其行为习惯不适合公司，人品未必不好。关于过程奖励特别需要注意的一点，不要总是说，是职责该做的，要这么说，天底下几乎所有的岗位职责都差不多。所以，过程奖励三原则非常重要，随时激励着团队成员去加强具体行为。
第八讲：稽疑之道，正心明用
七、稽疑：择建立卜筮人，乃命卜筮。曰雨，曰霁，曰蒙，曰驿，曰克，曰贞，曰悔，凡七。卜五，占用二，衍忒。立时人作卜筮，三人占，则从二人之言。汝则有大疑，谋及乃心，谋及卿士，谋及庶人，谋及卜筮。汝则从，龟从，筮从，卿士从，庶民从，是之谓大同。身其康强，子孙其逢吉。汝则从，龟从，筮从，卿士逆，庶民逆，吉。卿士从，龟从，筮从，汝则逆，庶民逆，吉。庶民从，龟从，筮从，汝则逆，卿士逆，吉。汝则从，龟从，筮逆，卿士逆，庶民逆，作内吉，作外凶。龟筮共违于人，用静吉，用作凶。——《尚书·洪范》
二、破局：构建全面的薪酬管理方案
经过前期对LT公司深度调研，HC管理咨询师发现主要薪酬管理问题归纳如下：－团队人心涣散，整体缺乏激情－凭感觉加薪，工资是加了，但业绩却没有变化－优秀高管纷纷跳槽，优秀员工被同行高薪挖角－员工工资水平越来越高，满意度却越来越低，抱怨越来越多－新员工工资比老员工高，引发老员工强烈不满－薪酬总额年年高涨，但公司效益却越来越差............1）LT公司薪酬缺乏激励性经调研发现，LT公司的人力资源指数为3.04，低于目前中小型民营企业的平均值3.31，企业的人力资源管理状况相对落后，薪酬满意度最高的为管理人员，最不满意的为一线员工，制造型企业主要由一线员工提升生产力，薪酬满意度不高的必然结果是薪酬激励不强。要素工作效率管理参与管理人员目标管理内部合作企业氛围企业精神识人用人薪酬机制信息沟通员工发展员工关系员工能力员工士气组织结构总指数LT公司3.332.103.052.953.173.362.943.163.112.793.143.023.073.323.143.04国有企业3.243.233.393.2733.253.173.353.33.383.263.353.263.063.393.093.29民营企业2.453.143.483.253.33.323.313.453.273.243.353.093.123.63.23.31三资企业3.663.323.573.463.63.623.563.583.283.453.63.173.183.663.473.48表5：国际人力资源指数分析基于薪酬满意度结果进行分析，满意度最高为高层管理人员，其次为一般管理人员，最不满意的是一线员工，另外公司技术人员的薪酬满意度也较低。公司薪酬满意度不高的必然结果是薪酬激励性不强。变量类型频数（人）百分数（%）累计百分数（%）非常强的激励21.481.48较强的激励1511.1112.59不确定4029.6342.22激励性不够6044.4486.66非常差1813.33100表6：薪酬的激励性调查表表6可得出，仅有12.59%的员工认为现行制度具有激励性，而高达57.77%的员工认为激励性不足。根据北美著名行为科学家维克托·弗鲁姆的期望理论，如果员工不能预期其行动有助于达到某种目标就不会被充分激励起来，就不会采取行动以达到这一预期目标。激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）。期望值（E）不够，员工认为采取某种行为也无法或者很难实现目标。就算效价（V）再高，激励力量也是很弱的。由于薪酬制度不具有较强的激励性，公司就无法有效地调动员工的积极性，也无法吸引更多的优秀人才，更难以从根本上增强公司的凝聚力和吸引力，不利于培养员工的归属感。薪酬满意度不高、激励性不强是导致员工流失的一个主要原因，同时企业很难招到优秀的人，越招不到合适的人，企业以为社会上的人的水平配不上高工资，越想压低的薪酬，于是，没人愿意来应聘，从而造成恶性循环，企业永远招不到合适的人，而人员流失却一直不断。调查结果统计情况见表7。员工离职与薪酬管理的关联调查变量类型频数（人）百分比（%）累计百分比（%）直接导致243.0334.7有一定相关3154.5444.9不确定1133.3315.9没有关系26.060.2绝对无关13.030.1表7：关联调查表2）LT公司薪酬激励缺乏科学性员工普遍反映薪酬难以体现自身价值，与绩效缺乏必然联系。公司一直在推行绩效考核管理，采用360测评方法，但实施过程HR管理者有调整，只采取领导对下属评价，其他维度未进行评价。因此，绩效考核一直流于形式。呈现的问题：人为因素太大，考核主要侧重态度与观念，缺乏指标与业绩考核，没有以业绩作为牵引所以整体实施效果不是很好，也难免出现“走过场”的现象。此外，由于没有进行广泛的宣传，除了部门负责人外，许多员工对绩效考核的内容并不清楚，由于绩效只停留在态度考核，没有把战略以指标形式分解到各部门，员工无法承担考核指标，高管也没做绩效考核，考核结果也没有运用到激励中。绩效管理分析：绩效管理是薪酬激励重要的组成部分，薪酬变革一定会涉及绩效管理，绩效+薪酬是激励的一个闭环管理，通过绩效管理体系的建立，绩效指标的制定，绩效辅导、绩效考评、结果应用、持续改进，在管理中发现组织优势和寻找差距原因不断改进，长效促进企业管理。绩效管理是需要人人参与的一项系统的管理体系，本次HC咨询项目组对LT公司战略解码，引进KPI绩效管理工具，将量化指标（如净资产收益率、利润、销售收入）作为公司的关键绩效指标，来考核公司高管，并层层向下分解，变成“千斤重担万人挑，人人头上有指标”。最后，结果应用与薪酬激励部分挂钩。通过绩效、提成模式改变激励方向，激发员工活力，保持企业快速健康发展。3）LT公司薪酬缺乏全面性薪酬还包括非经济报酬部分，任何一家企业都要充分认识到非经济报酬的存在，并充分发挥其作用。TL公司忽视非经济报酬主要问题呈现：1员工的工作大都不具有挑战性，都是比较机械的工作，对于知识型员工不以结果为导向管理，主要看平时表现。2公司对员工成长投入成本低，培训体系不健全，没有充分认识到人力资本投资对公司发展的重要性。3员工没有职业规划，成长发展的渠道窄，尤其是关键岗位或知识型员工对于自身的发展缺乏明确的方向，直接后果是员工对未来迷茫，工作没有激情。4）LT公司薪酬缺乏公平性很多员工认为获得的回报少于付出，在关于付出与回报之间的关系的调查中，统计结果如表8所示：变量类型频数（人）百分比（%）值得7152.6%没办法2317%不值得4130.4%表8：员工认为自身付出与所获回报的关系调查表经表7分析得出，30.4%的员工认为自身的回报小于付出，认为公司的薪酬管理存在不合理之处。根据美国学者亚当斯的公平理论，人们更关心的不是他们实际得到的绝对报酬，而是与他人比较的相对报酬。人们在衡量自己的薪酬回报与自身付出之间的关系时，也不是只关注自身的水平，很多员工在进行横向比较，即将自己的付出回报率与同水平员工比较时，觉得存在着部门分配不均，薪酬差距过大的现象。HC咨询项目组多年研究发现，制度的公平性也影响员工对组织的承诺、对上级的信心和员工离职的意图，LT公司忽视对薪酬界定的制度公平性的关注。公司认为只要使员工得到的薪酬与工作价值相当，或对企业的贡献相当，薪酬框架设计与操作是黑箱、白箱并不重要，因此TL公司选择暗箱操作的薪酬框架，从而忽视了程序的公开。LT公司的薪酬计时员工的生产类奖金项目偏少，没有充分调动员工的积极性，月薪员工的绩效奖金有设计但没有标准，缺乏重要生产与交付项目的奖金设计。LT公司的薪酬虽然设计了职务津贴、伙食补贴、住房津贴等项目，但因为没有明确的设计与操作标准，造成同职位的员工在津贴数额上差异明显，工资、奖金、福利的定义与分类不明晰。5）LT公司分析诊断总结HC咨询项目组依据六脉神剑诊断模型，对LT公司薪酬管理进行全面诊断分析，从薪酬战略、薪酬理念、薪酬体系、薪酬结构、提成、奖金、薪酬调整等方面归纳总结企业现阶段薪酬存在的问题，并针对性地解决、设计薪酬管理体系优化报告，薪酬优化报告由“问题、原因、建议方案”三个部分构成，HC咨询项目组向C总等高管团队进行汇报，由C总对建议方案可行性进行评估，作为优化或重构薪酬体系的主要依据，本次薪酬优化主要解决以下问题。类别主要问题描述薪酬战略薪酬策略与企业战略毫无关系；与业务主价值链的岗位薪酬尚有激励，其他岗位薪酬完全缺失激励性；薪酬架构不科学企业现阶段的薪酬已经缺失激励性作用，仅起到保障作用；虽然设计了职务津贴、伙食津贴、住房津贴等薪酬项目，但因为没有明确的设计与操作标准，造成相同职位的员工在津贴数额上差异明显；工资、奖金、福利的定义与分类不明晰。企业已连续3年没有就岗位进行工作分析及岗位评价，在这五年中，企业已有30%以上的岗位职责发生变化，且考核方向发生变化，导致定岗定级完全失去实质性的作用；岗位与岗位之间的价值未能通过薪酬体现，导致内部公平性缺失。激励性偏弱，业务牵引不足计时员工的生产类奖金项目偏少，没有充分调动员工的积极性；月薪员工的绩效奖金有设计但没有标准，同时未能实施；缺乏重要生产与交付项目的奖金设计；职能部门薪酬过低，已失去外部公平性；绩效考核流于形式，无论员工年度绩效变化如何，与调薪、年终奖励等无逻辑关系。薪酬计算不合理员工的全勤奖、职位津贴发放计算方式不统一，多种方式。人力成本较高计时员工加班工资远高于基本工资。定薪、调薪人力资源部对于定薪只有知会权，没有审核权，缺乏统一评估与把关；高管薪资未按市场化薪酬定位走；调薪中绩效结果的运应未做详细说明；企业内部未曾将人才培育与薪酬结合，人才发展职业通道不明晰，岗位晋升与薪酬全凭领导一人决定；因薪酬一直未能进行变革，导致招聘优秀人才极难，且无法留下核心人才。年终奖年终奖未与目标挂钩，发放金额比较随意；表9：薪酬问题诊断表
第六章解决渠道冲突
要听音乐的日式酱油
鲁花的调味品业务中，最重要的产品，莫过于鲁花自然鲜酱油。鲁花打酱油，并不让人意外。事实上，如果鲁花不卖酱油，反而会让人觉得奇怪。因为，食用油行业从来都对调味品市场虎视眈眈。食用油企业原本就对调味品并不陌生。食用油厂家普遍在生产的芝麻油，就是一个不折不扣的调味品。芝麻油虽然也是食用油，但它与花椒油、藤椒油一样属于调味油品类。调味油的调味品属性占绝对优势，不像其他食用油一样更多的是拥有粮食属性。这决定了芝麻油与其他食用油品类大不一样。笔者还在益海嘉里工作的时候，曾经拜访过一个长江流域省份的金龙鱼经销商。该经销商正气愤难平，因为当地的益海嘉里分公司挡了他的财路，不允许他销售自己的芝麻油贴牌产品。这是一个很有意思的现象：经销商不高兴，自然是因为他有把握在贴牌芝麻油产品上赚到比金龙鱼芝麻油更多的钱。这说明，在芝麻油品类上，金龙鱼的品牌力不强。事实上，芝麻油是一个区域品牌主导的品类，金龙鱼在全国芝麻油市场上的份额不到10%。相比之下，金龙鱼在小包装油市场上可是占有35%的份额。金龙鱼芝麻油的瓶标上，有个大大的“香”字。好多消费者都以为他们买的是“香”牌芝麻油，有没有那条金灿灿的金龙鱼似乎关系不大。芝麻油销量不大，利润率却很高。对于调味品，消费者的价格敏感度不高。几个月才吃一小瓶，何必在乎那一两元差价？而且，经销商做自有品牌的芝麻油，当地产、当地销，原料可以做些手脚，包装、生产和物流成本都很低，看上去真的很美。在芝麻油产品上，向来是专业调味品企业和食用油企业两大阵营对垒。专业调味品企业，全国性品牌有太太乐、李锦记和淘大等，区域性品牌有山东崔字、上海三添、武汉福达坊、北京古币和合肥燕庄等。食用油企业，如金龙鱼、福临门、鲁花、长康等。食用油企业财大气粗，惯用食用油的营销手法来推芝麻油，手段粗暴、来势凶猛，动不动就在大桶5L油上挂个小瓶芝麻油做赠品。哥就通过白送来抢市场，服不服？然而，调味品的市场，餐饮渠道是大头，商超渠道只占一小部分。而对食用油来说，餐饮渠道和商超渠道完全是两码事，两个渠道的产品和团队都完全不一样。所以，食用油企业做芝麻油，往往只做商超而忽略了餐饮，重拳打在棉花包上，用不到力，这就给专业调味品企业留下很大的生存空间。至于花椒油、藤椒油等用几种食用油混合的调味油，行业协会也在打架。粮油行业认为调味油属于食用油，要用调和油的行业标准来管理，比如说花椒油，是用花椒油和菜籽油两种油调和而成，显然符合调和油的定义。但调味品行业则认为调味油属于调味品，适用调味品的行业标准，真要把花椒油改名为“花椒香型食用植物调和油”，显然是个大笑话。仅做芝麻油显然不过瘾，食用油企业又纷纷把酱油作为调味品市场的下一个突破口。小包装油市场已经成熟，每年仅有几个百分点的整体市场增长率。酱油市场虽然竞争激烈，但每年还以10%左右的速度增长。而且酱油行业尚且分散，行业老大海天酱油也仅有约15%的市场份额。酱油是调味品中最大的一个品类，显然也最合玩惯大手笔的食用油企业的胃口。有意思的是，食用油行业的酱油新贵们普遍瞧不起大陆酱油工艺。金龙鱼和长寿花都师承台湾，鲁花则青睐日本。长寿花“秉承台湾70年绿色精酿传统工艺”，于2017年一口气推出了酱香鲜、一品鲜、味极鲜等多个酱油产品。益海嘉里自2015年初就宣布与台湾百年酱油品牌丸庄合作，大兴土木在泰州建设酱油厂。不过，台湾酱油的酿造也都是广式晒大缸的模式，很难想象走在中国粮油行业技术前沿的益海嘉里也会用晒大缸的方式生产酱油。四年时间已经过去，迟迟不见金龙鱼酱油上市，也许还在忙着做技术改进？在这些打酱油的食用油企业中，鲁花于2013年推出的自然鲜酱油，尤为让人瞩目。酱油是中国人的发明。早在三千多年前的商周时期，就出现了“酱”这个字。不过，很长一段时间里，“酱”所代表的，还只是昂贵的肉酱。豆酱要到西汉才有明确的文字记载，酱油则更要迟至东汉才出现。中国传统制酱油的方法，是把黄豆、面粉制的曲与盐水拌匀，放入缸里，中间插上竹篓，酱汁渗入竹篓后，每天舀出酱汁浇在四周的发酵物质上。发酵完成后，从竹篓中将酱汁抽出，故称“抽油”。至今仍有老抽和生抽之分，前者上色、后者增鲜。公元755年，鉴真大师东渡日本。为了让日本人“口服心服”，大师在传经说法之余，还教日本人做酱油。酱油迷住了日本人。有句俗语叫“和食始于酱油、终于酱油”，由此可见酱油在日本料理中的重要地位。日本酱油在近代融入现代工业技术，还培育出独特的米曲霉菌种，最终超越自己的老师，成为东方酱油的代表。酱油好不好，首先看菌种。日本已经用了上百年的时间研究多菌种制曲，分离筛选出上万株菌种。日本每个酱油厂里存活着的菌种也是各工厂最重要的宝物。经过数百年的积累，很多日本酱油工坊中产生了很多优质的、特有的菌种微生物。拜这些不同菌种所赐，日本每个酱油工坊酿出的酱油的味道，都会有微妙的差异。而中国的多菌种制曲研究起步较晚，基础薄弱，用于酱油酿造的菌株仅有几种，而且还几十年不变。其次看原料。酱油的原料主要是蛋白质原料和淀粉原料。大豆或脱脂大豆为酱油贡献蛋白质，小麦则是淀粉原料的主要来源。日本酱油中大豆（或豆粕）和小麦的比例为1：1，而中国酱油为了节省粮食，豆粕占比在60%~70%，并用大量的麸皮（小麦的外皮）来替代小麦。麸皮淀粉含量低，对酱油风味有较负面的影响。酱油的原料还包括食盐和水。日本的海盐和水的质量也要好于中国。最后看工艺。发酵是酱油生产的重要环节。按发酵方式的不同，可将酱油酿造工艺分为“低盐固态发酵”和“高盐稀态发酵”。中国80%以上的酱油都是低盐固态发酵。这种发酵法的优点是生产设备成本低，制作周期较短，1个月内即可制出成品。缺点是工人劳动强度大，而且制曲环境开放，杂菌数较高，影响曲的质量。低盐固态发酵过程复杂多变，“事先凭经验、事后靠检验”，数字化控制做得较差，质量不易稳定。高温快速发酵也抑制了酱油中各种微量成分的形成，使得风味欠佳。高盐稀态发酵法强调多菌种在发酵中的运用，这是为酱油带来丰富风味的重要因素。高盐稀态发酵又可分广式和日式。广式酱油工艺以香港传统酱园及海天酱油为代表，讲究“春曲、夏酱、秋油”，利用自然气温变化的规律，再经“日晒夜露”制作出鲜美的酱油。广式酱油工艺生产量小，占用场地大，但产品品质好，氨基酸含量高，酱香浓郁、酯香醇厚，色泽红亮、光泽度好，多以生产老抽等上色酱油为主。广式酱油工艺的缺点是采用常温发酵，自然晒制，受天气影响较大。日式酱油工艺以日本酱油为代表，在相对独立的封闭式发酵环境，按照酱油发酵的微生物生化机理，通过对温度、PH等的控制，达到对酱油发酵的精细控制，发酵周期6~8个月。这种发酵工艺实质上是把“春曲、夏酱、秋油”酱油制作规律加以科学的总结，用现代控温技术准确地控温发酵。日式酱油工艺采用密闭、低温发酵，发酵周期较长，颜色较淡，风味香浓，一般以制作生抽、味极鲜等较合适，也可添加焦糖色素做成老抽。2002年，孙孟全跟着某访问团到日本参观丰田公司。参观结束后，许多人纷纷抢购日本酱油，让孙孟全发现了其中的商机。当地陪同人员“日本酱油远优于中国酱油”的说法，也让他心有不甘。“要知道，中国才是酱油的原产地。”回国后，他立即组织技术人员，筹建酱油研发中心。早期，鲁花先后推出过浓缩特鲜酱油、儿童有机酱油、味极鲜酱油、极美鲜酱油、一品鲜黄豆酱油等多种酱油产品，基本上都是来打酱油的。比如鲁花浓缩生抽王酱油，从鲜味上看，这个产品的氨基酸态氮不过大于等于0.7克/100毫升，就是正常一级酱油的基本标准；从颜色上看，倒是比一般生抽要深，但颜色深的话该叫老抽而不叫生抽了；从香味上看也是一般。最有意思的是，这个产品也在宣称“一瓶能当两瓶用”。不过要当也只能当两瓶赠品用，基本没见过它正式上市销售。鲁花的这些酱油产品都是在对市场进行试水。没想到，日本酱油看着简单，要做好可真不容易。直到2012年3月，总投资18亿元的鲁花酱香酱油生物科技项目，才在莱阳工业园举行盛大奠基仪式。图7传统大缸、海天大棚与鲁花净酿舱的区别传统大缸海天大棚鲁花净酿舱鲁花从日本引进珍稀菌种，经过反复改良和实验，最终培育出独有的鲁花酱香菌。鲁花酱香酱油采用日式酱油的酿造工艺，以脱脂大豆、小麦为原料，不用麸皮，加以盐水，以流动状态的酱醪(láo)经6个月以上时间低温发酵制成。鲁花建起净酿仓，模拟春、夏、秋的季节交替，让酱醪在密闭环境中发酵。长期的密闭发酵，有效地避免露天日晒酱油容易受到的杂菌侵蚀和环境污染的弊端。中国传统的淋浇工艺需往酱醪上淋浇盐水，稀释了酱香味，鲁花引进的日本酿造工艺，则能全面保留酱油的原汁原味。在发酵过程中，每隔一段时间，发酵罐里会放上一段优美的音乐，让有生命的菌种快乐地孕育和生长。音乐能促进微生物发酵？起初，鲁花人也不相信。一对比，前后效果确实不一样。发酵完了，需要取油。鲁花利用其擅长的物理压榨技术，直接将发酵原浆中的酱汁压榨出来。通过上述三大技术生产出来的酱油，口味自然鲜美，营养物质丰富，不需要添加防腐剂。按照酱油的国家标准，氨基酸态氮含量大于0.8g/100ml是特级，而鲁花酱香酱油的氨基酸态氮含量已达到1.2g/100ml，远远超过国家特级水平。鲁花人自豪地将它称为“自然鲜”酱香酱油。自然鲜酱油出来后，调味品中心负责人问：“孙总，您看厂区标牌上写句什么话好？”孙孟全沉思片刻，脱口道：“为上帝酿一瓶好酱油！”在孙孟全心中，这个上帝就是消费者。自然鲜酱油刚上市时，鲁花做过一次免费试吃活动。大瓶上挂一小瓶，消费者买回家后，先试吃小瓶，如果觉得口感不好，可将大瓶原价退回。一些人认为这样做有风险，但孙孟全坚持做，他相信自己的产品，也相信消费者。结果，不但没有人退，很多人还推荐给了亲朋好友。表5部分酱油卖点与价格比较类别品牌子品牌产品氨基酸态氮（克/100ML）规格（ML）零售价格（元）换算成500ML（元）零添加欣和遵循自然原酿酱油1.1550028.828.8李锦记醇味鲜特级酱油0.950021.621.6厨邦纯酿酱油特级生抽0.850019.519.5千禾头道原香特级生抽1.150017.217.2欣和六月鲜特级原汁酱油1.050016.716.7加加原酿造特级生抽1.050015.715.7加味精鲁花自然鲜酱香酱油1.250013.713.7鲁花自然鲜炒菜酱油1.250013.513.5味事达纯味鲜特级酱油1.276018.612.2海天味极鲜特级酱油1.275014.29.5（数据来源：2018年8月笔者采集于某沃尔玛超市）虽说花生油和酱油都是“油”，这两种油可大不一样。花生油是食用油，酱油是调味品。鲁花在花生油是老大，但在酱油只是一名新兵。鲁花要打酱油，有三道关要过。首先是产品关。早期的酱油只有生抽和老抽之分。“味事达”率先开创出味极鲜酱油，这种酱油的鲜味远高于国家标准，香味也很特别，一面世就得到了市场的追捧。其他厂家想要跟进，都因鲜、香达不到要求而败下阵来。至今，味事达在华南市场仍然稳稳占据高鲜酱油的市场。鲜度是可以靠味精来做到的。与食用油不同的是，酱油允许添加味精。所以关于鲜度，又有两个重要指标：是否添加味精及氨基酸态氮含量。这两个指标是有关联的。零添加的酱油，氨基酸态氮含量都不可能达到1.2g/100ml；而添加味精的酱油则能轻松做到。从价位上看，零添加的酱油明显比添加味精的酱油高一个档次。所以，要选好酱油，首先得看是否“零添加”。注意不要被“不添加”给迷惑了，许多添加味精的酱油都会大大标上“不添加防腐剂”或“不添加香精香料”的字样，只有“不添加味精”或“零添加”才是最关键的地方。奇怪的是，大部分日本酱油都做到了“零添加”，吃的就是酱油原本的味道。引进日本工艺的鲁花自然鲜酱油，却仍然需要添加谷氨酸钠、5’-肌苷酸二钠和甘草酸一钾等食品添加剂。“谷氨酸钠”是味精的提鲜剂；“5’-肌苷酸二钠”具有鲜鱼类、荤类物质的鲜味，其鲜度是味精的40倍；“甘草酸一钾”的甜度约为蔗糖的500倍。由于添加了味精，鲁花的自然鲜酱油自然就定位在了中低端，这也与其迅速扩大的产能是相匹配的。只有定位中低端，销量才容易在短时间内迅速上规模。把酱香酱油做出来，不等于产品研发工作就结束了。恰恰相反，产品研发工作才渐入佳境。花生油可以靠一个产品打遍全天下，这在酱油品类是绝对不可能的。人类的味蕾可分辨出无数种只有细微区别的味道，为了满足舌尖上的需求，一个调味品厂家往往会有成百上千种的产品，而且得追踪消费者的口味变化，长期保持对产品研发创新的热情，不断地向市场推出新产品，才能在市场上立足。食用油不允许添加香料、味精、甜味剂和色素，连几种油混合的调和油都被喊打喊杀，非要以“纯”为美。而作为调味品的酱油几乎什么都可以加，按口味分有菇类酱油、海鲜类酱油，按功能分有蒸鱼酱油、面条酱油、红烧酱油，按原料分有黄豆酱油、黑豆酱油、绿豆酱油，按工艺分有固态稀态、先固后稀、固稀结合，按用盐可分高盐、低盐、薄盐、无盐，还有高鲜、亮色、带甜、加香、增稠等无数种概念可挖。除了酱香酱油，鲁花还推出了红烧酱油和烧菜香酱油。鲁花的这三种酱油，除了产品名称和瓶标底色略有差异外，几乎看不出有什么区别。据说，鲁花将酱香酱油定位高端，一品鲜酱油定位中端，红烧酱油和烧菜香酱油定位低端。不过，从目前的市场表现，还看不出如此的定位区分。直到2019年6月，鲁花推出零添加的黑豆酱油。黑豆豆皮含有花青素，能抗氧化，黑豆具有高蛋白、低热量的特点，营养价值丰富，这款黑豆酱油零添加，不仅保留了酱油的酱香风味，还更加安全健康。鲁花黑豆酱油京东500ML零售价19.9元，鲁花这才真正拥有了高端的酱油产品。其次是品牌关。有意思的是，鲁花自然鲜酱油的电视广告，依然模仿花生油广告“手掰花生”的创意，从裂开的大豆荚中，滴落一大滴酱油。鲁花当年是花生油品类的开创者，做这样的形象广告无可厚非。但如今的鲁花酱油是市场的跟随者，广告应该更偏重于产品利益点的阐述，要能说清楚比其他酱油好在哪里。只强调“酱香的味道”，说服力显然不够。鲁花自然鲜酱油，与其他酱油品牌最大的差异点在于，它是中国酱油厂家中唯一引入了日本的密闭酿造技术，彻底改变了中国两千年来依赖阳光曝晒的酿造工艺，在酱油生产领域具有划时代意义。如果找到合适的定位，是有可能在酱油行业产生颠覆性影响的。然而，日本先进技术概念与鲁花品牌坚守的“中国味”有很大的冲突。投鼠忌器，鲁花没能找到一个合适的概念切入市场。鲁花自然鲜酱油的产品外观，和鲁花花生油一样充满了乡土气息，没有一点现代科技感。当年孙孟全找到营销战略专家路长全，路长全告诉孙孟全，真正会做营销的要么不出手，出手就是第一。高手根本不是从第六干到第五到第四到第一，而是从一个第一走向另一个第一。没有第一，也要创造出个第一来。当年的孙孟全老实憨厚地说，路老师，做不了第一啊。为什么？有一个企业已经做到30亿了。可如今，鲁花已经做到300个亿，与排名第一的企业也大大缩小了差距。鲁花花生油正是从最香的花生油走到最大的花生油，下一个目标是最大的非转基因食用油，未来要问鼎小包装食用油第一品牌的宝座也未尝没有可能。但是，在鲁花自然鲜酱油的广告上，我们没有看到它占据了哪个第一。“四季原酿、自然鲜香”，大家不都是这样吗？最麻烦的地方是：鲁花花生油的定位是最香最好的花生油，而鲁花自然鲜酱油的定位却是中低端的酱油产品。长期来看，鲁花自然鲜酱油产品是有可能损害鲁花品牌的美誉度的。说实在的，调味品厂家不怕食用油厂家卖芝麻油，也不怕食用油厂家打酱油，就怕食用油厂家拥有非常丰富的调味品产品线，并且能建立起专业的餐饮渠道销售团队。餐饮渠道占了调味品市场的半壁江山，这块市场才是调味品厂家真正的奶酪。所以，渠道问题，是鲁花打酱油要面临的第三道关。鲁花花生油虽然也有做些餐饮渠道，在有的餐馆里还能看到鲁花的广告，但成本是餐饮渠道要考虑的首要因素，价格偏贵的鲁花花生油在餐饮渠道的销量还是微不足道的。鲁花要进餐饮渠道卖调味品，就得重新建立专业的餐饮渠道销售队伍。而要养活这样的一支队伍，又有赖于鲁花有足够多的调味品产品，可以承载这支专业队伍的高昂人力成本。从长远趋势来看，这几道关卡对食用油厂家来说都不是不可逾越的难题，无非是转换思路、多做投入、专业做事而已。包括鲁花在内，各食用油厂家入侵调味品市场是势所必然，而调味品厂家想入侵食用油市场却是绝无胜算。2012年开始建厂，2014年7月开始规模化生产，当年销售4万吨。2015年销售6万吨，达到最大产能，市场还供不应求。短短几年时间，鲁花酱油就达到10亿元级别的销售规模。凭借先进的技术和市场的畅销带来的信心，鲁花集团2015年投资10个亿进行酱油项目二期工程扩建，计划2018年达到20万吨的产能规模，长期目标是100万吨，成为世界上规模最大的酱油生产企业之一。2018年，鲁花集团还新投资1亿元，打造糯米香醋的酿造车间和小包装分装车间，提高调味品的生产能力和市场供应能力。鲁花调味品还有料酒、生鲜蚝油等。以生物科技项目为依托，鲁花集团大力推进调味品产业建设，加强产品研发，丰富酱油、醋、豆瓣酱、花生食品等品类和规格，把调味品产业打造成第二支柱产业。在调味品市场上开疆拓土的同时，鲁花在食用油市场上一点也没有松劲。除了花生油、葵花油和调和油之外，鲁花也从未忽视对其他小包装食用油市场的开拓。
4.话术培训
坚守营销常识
在传统媒体时代，广告主有一半的媒介投入不知道是否有收益；在电商时代后期，据说成功率只有10%；而在互联网喧嚣的环境下，99.99%的投资是打水漂。正是这完全是浪费的99.99%的真金白银，就是互联网喧嚣热闹红火的燃料。我想说的是：在互联网喧嚣里，中国大多数企业都在丧失对企业营销常识、营销本质的认知，被互联网喧嚣裹挟，怀着侥幸心理，成为99.99%被燃烧成灰烬的柴火。有必要说一说何为企业营销常识。常识就是以下三点：1、不能带来销售额的任何行为，都是错误的。2、传播的投资要么增加知名度，要么带来销售转化率，否则也是错误的。3、可进入SCRM（社交客户关系管理系统）的粉丝才有价值，关注量（增粉、流量）本身还并不具备营销意义。按照这三条标准衡量，现有企业90%的互联网投资都是浪费的，即白花钱。我坚决反对互联网喧嚣，同时，是“互联网世界”的忠实信徒。从最近五年（或十年）互联网世界诞生的新一代品牌身上，能够看到的恰恰是真正的新营销基因：小米的案例已经如雷贯耳，就不用多说，无疑是互联网新物种的代表；与小米模式类似的三只松鼠，是在休闲食品行业的互联网新物种，以5年160亿元（90%销量来自线上零售）的成绩，完胜休闲食品行业的传统老大洽洽食品（2017年营收36亿元），显示了互联网世界的真实力量。最近三年崛起的小罐茶、喜茶、奈雪的茶、瑞幸咖啡，都在证明创意、设计、品质才是销售的真实驱动力。华为手机、vivo/oppo手机，与热衷营销花把势的金立手机的起落轨迹相对照，更凸显营销常识的价值。在这些真正的“中国式营销“”最佳实践面前，才是中国企业应该认真研究、学习、实践创新的对象，从中寻找制胜当今中国市场环境（三个世界的新商业格局）的新招式、新营销系统，而不是在互联网喧嚣里迷失方向、丧失判断力。过去人们理解的营销平庸化是缺乏广告创意，或者在发动广告（含推广）运动的时候，缺乏精准的策略、科学的媒介投放，今天的时代可能要给“营销平庸化”增加一个含义，不仅指不够出彩（创意、广告），而且还得包括认知的平庸，其表现形式就是本文反复强调的，丧失对营销本质的认知，失去营销常识的判断力，从而迷失在互联网喧嚣的谜团之中。我还想提到的是，从2013年小米现象炒热“互联网思维”这个词，到2015年的“互联网+”，乃至今天占据主流舆论的“产业互联网”、“新零售”等关键词，都有价值，却不是当下中国企业营销升级最需要的。一批具备互联网基因的新生品牌已经出现甚至崭露头角，就像小米、三只松鼠、喜茶、滴滴、拼多多、盒马生鲜等在各自行业引发的新动能一样。新一代具备互联网基因品牌的行业实践，也将给现有的行业格局带去改变，真实的反映在行业份额层面的改变，而不是假改变——互联网喧嚣的热闹，一场浪费资源与时间的烟花秀。中国企业营销最需要深刻认知、研究、理解的关键词是：互联网基因。让企业营销具备与日新日变的互联网世界相平行的互联网基因，也就是基于互联网“三个世界”的营销战略、运营系统、战术工具以及营销新团队，是中国式新营销的基础：互联网基因。
二、企业“八卦图”说些什么事儿
企业是一个不断运动的实体，经营是一种非常复杂的现象，要描述它、抓住它的本质和动向是非常困难的。会计是怎么描述和刻画它的呢？会计是从企业的资金运动这个侧面切入的。企业里的各种活动，绝大多数可以归结为资金运动，抓住资金运动就抓住了企业信息的大部。只要企业在经营，它里面的资金运动，就会像水一样，川流不息，不曾止歇。全面描述这样一个复杂的实体和现象，语言、文字都是难以胜任的，甚至一幅“图画”也表达不清。于是，现代会计用“四表一注”表达它。所谓“四表一注”，即资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表以及会计报表附注。“四表”可以理解为关于企业的“四卦”或“四幅画”，“一注”是对会计报表的补充说明，可以理解为“四卦”的“系辞”。是不是这样呢？我们看看其中主要的“两幅图画”。第一幅图画，叫资产负债表。它是描摹企业财务状况的一张会计报表。资产负债表简表资产：资金去脉权益：资金来龙1.流动资产①货币资金负债1.流动负债①短期借款债主权益②应付账款③预收账款②存货④应付工资⑤应付股利⑥应交税金③应收账款2.长期负债①长期借款②应付债券③长期应付款2.长期投资所有者权益1.投入资本①实收资本业主权益3.固定资产②资本公积4.无形资产2.留存收益①盈余公积5.其他资产②未分配利润投资活动筹资活动什么叫财务状况？企业占用的东西或资源，叫资产。但资产不都是企业自己的。所有的企业，都不可能不欠别人一分钱。企业欠别人的钱，叫负债。资产除去负债，才叫所有者权益。简言之，企业里有啥，这里边哪些是别人的，哪些是自己的，就是所谓的财务状况。用财务语言表达，就是资产负债情况。资产负债表的左侧，表示企业里的资金是从哪里来的。企业资金是从哪里来的？有两种不同性质的资金来源：一种是债务资金，就是借的别人的钱。企业能借谁的钱呢？除了银行的钱，它还可能借用供应商、经销商、客户等个人或机构的钱。这些事实最终会体现在资产负债表左上侧负债栏的相关科目。另一种是权益资金，就是老板或所有者放在企业里的钱。老板或所有者放在企业里的钱，又可以分为两种情况：一种是创业时的资本金；另一种是企业经营过程中挣的，但老板和所有者没拿走，留在企业里的钱。资产负债表的右侧，表示企业里的资金都用到哪里去了。企业资金都到哪里去了呢？有两种最基本的去向：一种是建设厂房、添置设备，为生产经营创造必要的物质基础。这叫固定资产。另一种是采购原材料、存货备货，用于生产经营过程中了。这叫流动资产。当然，也可能把钱放在别人那里了，让别人帮我们赚钱。就是所谓对外投资。也可能用于开发或购买技术专利等无形资产了。总的说来，有五大去向。用财务语言表述，就是资产有五种基本表现形式。第二幅图画，叫利润表。它是描摹企业经营过程和经营成果的一张会计报表。利润表简表1.加：主营业务收入主营业务毛利营业利润利润总额净利润减：主营业务成本－料工费减：主营业务税金及附加得：主要业务利润2.加：其他业务收入其他业务毛利减：其他业务支出得：其他业务利润3.减：销售费用经营成本减：管理费用减：财务费用减：资产减值损失得：营业利润4.加：投资收益非经营利润加：补贴收入加：营业外收入减：营业外支出得：利润总额5.减：所得税得：净利润什么叫经营？对于制造企业来说，买东西、造东西、卖东西的过程，就叫经营。经营成果，就是企业干活儿挣的钱。买东西的过程，叫采购。造东西的过程，叫生产。卖东西的过程，叫销售。制造型企业的经营，基本上就供产销三件大事。企业在一段时间里干了多少活儿、挣了多少钱，创造了多少经营成果，就是通过利润表反映出来的。企业卖了东西，叫销售收入。销售收入，是企业经营成果的重要来源。巧妇难为无米之炊，要造东西就得有原材料。这在会计上叫直接材料。原材料还要找人加工，这就需要人工费开支。这在会计上叫直接人工。有料、有人，就需要管理，这方面的开支叫制造费用。这三项费用构成生产成本。但把产品生产出来，并不是企业的最终目的。产品生产出来以后，还要想法设法把它销售出去，这中间也会发生很多费用。比如说，要打广告，要招业务员，这类的费用叫销售费用。在企业里，工人从事生产，业务员从事销售，这都是离不了的。但也有一类人，虽不从具体业务活动，但也离不了，那就是管理人员。企业用在这方面的花费，叫管理费用。企业在筹资过程中，也会发生一部分费用，这叫财务费用。销售费用、管理费用、财务费用，加起来构成所谓“三项期间费用”。企业干了多少活儿，用销售收入表示。花了多少钱，用三项生产成本和三项期间费用表示。总收入减去总费用，就构成企业经营成果的主要组成部分。这在财务上，叫净利润。有人说，资产负债表是给企业拍的一张“快照”。透过这张“照片”，我们可以看清企业资金的来龙去脉。利润表是给企业拍的一段“录像”。透过这段“录像”，我们可以看清企业资金变化的过程和结果。一图览尽企业所有经济活动资产负债表利润表所有者权益变动表流动负债流动资产收入实收资本非流动负债非流动资产成本费用资本公积所有者权益所得税盈余公积负债和所有者权益资产总额利润或亏损未分配利润分配活动筹资活动投资活动经营活动现金流量表企业每天人进人出、钱进钱出、物进物出，非常复杂，难以言说。财务报表用几幅“图画”就交代清楚了。但这几幅“图画”蕴涵的信息非常丰富，语言、文字是表达不尽的。
三、体系化营销需要建立大营销系统
1.体系化营销就是制药企业要建立大营销思维和体系大营销是制药企业需要在战略协调上获得政府、合作商业、消费者、广告公司、媒体、网络平台等利益合作者的支持。大营销突破了制药企业在竞争环境中被动接受的局面，开始与资源方合作并进行一定程度的资源掌控，甚至对政策施加影响，使之向自身有利的方面发展。大型制药企业可以影响国家层面的政策，这类案例比比皆是，这里就不一一列举了，中小企业可以影响区域的行业政策。大营销在与客户的关系上，不再把产品铺到医院、药店、门诊就认为完成了销售任务，而是要为医生、患者、店员提供更多的专业学术指导，积极地引导医生的用药习惯、店员的推介习惯、患者的购药习惯，甚至制药企业可以引领性的创造医生或者患者的用药习惯。步长制药和以岭制药就是创造了医生的用药习惯，从而促进对应药品的销售。大营销更重视政府关系和公共关系。制药企业有良好的政府关系，可以帮助自身解决很多问题。比如青海春天的极草事件，青海省药监局就力挺青海春天，并积极地为青海春天的发展解决问题。所以，极草才能在一定时期内获得了很高的品牌知名度，实现了较好的销量。即使后来极草被叫停，青海春天也很快获得了中药饮片的经营资质，可以继续经营青海省道地药材尤其是冬虫夏草。在极草事件中，政府起了决定性作用。大营销也应该重视公共关系。目前有很多的制药企业被媒体跟踪报道，好的、坏的都报道，有很多事件对一些制药企业的品牌知名度和美誉度有很大影响，让企业疲于应付。公共关系做好了，能帮助制药企业抢夺市场、占领市场。2.大营销需要制药企业重视品牌、企业形象和产品形象未来医药行业的竞争，对品牌要求越来越高。现在很多制药企业不重视品牌，甚至负面新闻缠身，导致消费者、医生的用药信心下降，从而影响制药企业的产品销售。某企业在毒胶囊事件中突然成了众矢之的，很多媒体和论坛纷纷攻击该企业，结果这家制药企业当年的的销售额一落千丈。如果制药企业注重品牌美誉度、品牌塑造，就不会在原材料采购时购买有严重质量问题并且非常便宜的包材。后来这家公司几乎成了毒胶囊的代名词，只要有毒胶囊案件发生，很多媒体就不约而同地提及这家企业，估计这家制药企业一段时间都要背着毒胶囊这个黑锅了。好的品牌其实暗示了好的产品质量，患者一般愿意购买大型制药企业的产品，根本原因是认为大型制药企业会关心企业名誉，不会因为成本降低问题让产品质量缩水，这是一种信任。药品不同于其他产品，是救命的东西，这就对制药企业提出了很高的要求，不能忽略产品质量，不能让企业品牌受到损毁，不能长期置品牌管理于不顾。尤其是慢性病药品，这是一个很现实的金库，一个患者一旦使用上某种慢性病药品，可能很长时间都难以更换。慢性病药品的更换难度和成本太大，消费者一旦使用一段时间后，基本都是这家制药企业的长期客户。
第七章 硬件设计
三、育人之道：让成长无处不在
员工的问题无非就两个：员工会不会干的技能问题、想不想干的态度问题。员工会干又想干，这就叫执行力。育人最困难的不是提升能力，而是改变人们的行为。决定人们行为的不是知识，而是习惯。习惯无法通过培训解决，只有通过日复一日的管理校正解决。习惯的养成要从做入职的第一件事开始，所以我们不仅招聘与企业习惯雷同的人，更重要的是要培养习惯。21天的重复会形成习惯，90天的重复会形成稳定的习惯。一个企业的文化往往是由员工的行为习惯表现出来，而非喊出来的。个人习惯的改变是高度意志下的行为，群体习惯的改变是高度受控下的行为。1.让员工在不知不觉的积极氛围中成长一是技能手册：建立方法工具箱，让员工简单选择自己需要的方法与工具；建立纸上作业习惯，纸上作业是把优秀人员的作业习惯记录下来，变成全体员工的作业习惯；成功案例集萃，把公司员工及搜集的成功案例整理起来，让他们学习。二是因材施教：针对一线员工培训，短暂简单，因用而学，效果最好。三是上进氛围：员工的成功或成长多是被迫的，被学习环境推着、被管理逼着、被公司发展拉着。四是言传身教：千万不要骂部下笨蛋，骂部下是笨蛋，只能说明你有眼无珠，不会选拔人才。骂部下是笨蛋，只能说明你不会培养人才。2.让例会成为育人的最美时刻三个例会：日例会、周例会、月例会，你开过几个？成功例会，贵在坚持，开出质量，天天有收获。所以，高效例会要把握10大注意事项。一是目标推动原则：两大目标：销量目标和工作目标。二是绩效管理原则：帮扶业务创造成绩与绩效。三是围绕主题原则：解决什么事、分配什么事，围绕核心事，一到两件，不可多。四是成果清晰原则：具体到结果，不是做了什么，而是做到什么程度。五是问题解决原则：分辨问题、解析问题，提供解决方案。六是避免牢骚原则：严禁牢骚，提倡在解决答案与问题中发现机会。七是多建议少意见：多给予可行性建议，少进行指责批评，业务无能，自己的责任最大。八是业绩点评原则：选择性点评，因为时间关系（循环或抽点）。九是检核奖罚公示：现场奖罚与公示奖罚，只为警示与激发，形成正能量与积极氛围。十是学习分享原则：让大家主动学习别人的成功经验，分享自己的经验。3.你经常和员工私下谈心吗你了解员工的家庭吗？你了解员工工作的背后原因吗？你真的了解员工希望得到什么吗？育人成长并非仅仅单纯的工作方式，是从员工视角的一种关爱与沟通，也是一种培养。4.千万不要把公司的付出当成福利你在占用员工的休息时间让他们学习吗？休息时间是私人的，最好不占用他们的休息时间。要不要换一个心态考虑员工的学习、成长？员工把学习真的当成为自己学吗？多数人当成为企业学，所以，他们并不喜欢学习。真的能指望员工主动学习提升吗？个人成功靠主动，集体成功靠被动。
  
    
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