热门：快消品零售营销老板
一、扩张期的“企业”理财规划
在此阶段，因市场不断地扩大，回报越多，但经营的风险也越大。原因是需求和供应可能不平衡——存货积压，而另一些时候客户还需要排队购买，因为没有足够的存货来满足他们的需求。类似的问题也会出现在员工身上——有些员工的态度非常积极，愿意接受挑战，但有些时候却没有足够的工作或收入来聘用所需要的员工。收入和支出之间的平衡会在时间、数量，或者两方面同时产生问题，因为企业主已经无法像在创业初期那样有足够的精力和时间来面对所有的需求和挑战，如：（1）增加产能，筹措营运资金。（2）储备基金。（3）重要干部的奖励制度：分红入股，退休。（4）品牌。（5）组织与流程。（6）管理IT系统。企业主这阶段的任务是要赶快投资时间和资金，“学习”如何使自己从“个体户”的经营模式转变成真正的“企业化”经营模式，以便实现企业的“可持续性”，进而创造企业的估值，为将来退休时可以“兑现”做准备。图4-1个体户经营模式到企业化经营模式一个人可以将价值一千万元的公司资料全放在脑袋中，但是当公司拥有一亿元的资产时，就应付不过来了。企业成长之后，公司的既定结构就应重新安排和规划。此时有两种选择：企业主和其管理小组为自己的管理能力技巧充电，以应付未来成长的挑战；或者雇用有管理经验与能力的专业经理人员。
二、干股的特点
干股的获得是基于双方协议的约定而取得，而非出资取得，一般也会以岗位股或者分红股等方式体现。有且仅有分红权，无需公司章程体现，是公司股东分红权的一种让渡。一般以分红协议或者赠予协议而呈现，并附有一定的约束条件。
一、荣誉管理的目的
建立企业荣誉奖项体系，是为实现企业的年度目标和战略目标服务的，是公司企业文化的风向标，让员工知道公司重视什么、倡导什么。
（三）经由借势造梗
借助社会公共热点，顺势策划并推出营销活动，借力引爆品牌，也是品牌IP“上位”的有效方式。借势的本质是用杠杆方式获得流量来源，将公共注意力向品牌导流，用巧劲儿实现高效传播。很多品牌的话题形成和造梗，都是通过借势的方式实现的。2018年俄罗斯世界杯开赛，当众多大品牌纷纷按照老套路开展赞助、植入、大声量广告投入时，华帝厨电以一则“法国队夺冠，华帝退全款”的广告迅速赚足眼球。人们纷纷不明就里的戏猜，一旦法国夺冠，这家企业将如何亏到垮掉之类。随着决赛落幕法国队真的捧起大力神杯，华帝再次成为全民关注的热点，并第一时间发出“退全款启动”的声明，决赛当晚，人们热烈议论的除了足球，就是华帝。就传播效果而言，华帝这次巧借世界杯东风、以噱头化内容引爆传播的营销动作，毫无疑问起到了以小博大的奇效（相关数据有详细印证），也让“打赌”的梗深深融入了华帝的品牌联想。华帝“退全款”广告及兑现声明自媒体营销“老司机”杜蕾斯早年凭借“雨夜鞋套”事件一鸣惊人，也是一次经典的借势上位。2011年6月23日，北京降下多年不遇的大暴雨，城区内多处内涝泛滥，“来北京看海”的段子当天被网友们四处转发。临近下班时间，当人们纷纷被洪水所困，苦于不知道怎么回家时，有人发了一条微博：“北京今日暴雨，幸亏包里还有两只杜蕾斯”，并配了一张把杜蕾斯套在脚上做鞋套的照片。这条由杜蕾斯营销团队发出的微博，迅速引起大量网友围观，在若干大V的参与下引起疯狂转发，成为社会化营销的经典案例。杜蕾斯暴雨天靠“鞋套事件”巧妙借势
一、企业宣传片
企业宣传片一般有3分钟的，也有10分钟的，还有更长时间的。拍一次宣传片，基本上是拍全素材，然后根据不同的用途（比如给客户看，在招商会上播放，给员工培训），剪辑出不同时间段的片子。企业一定要有自己的宣传片，把宣传片剪辑成不同的版本，适用于不同的场合。
2.责任分区
对于仓内的不同分区，连带着周边的通道，划分为不同的责任区，交由绑定的责任人或责任团队负责。以保证责任区周边，无随处乱放的商品、物料和设备器材等。对标识随时检查，对于模糊、污损及破损的标识及时更换新的，确保责任区管理质量。
第八节 留住药店女人心
俗话说，留人留心。女性是药店的主流从业人员，要保持药店从业人员的稳定，必须要确保女性员工的稳定，否则就是一句空话。从中国社会对女性的期待情况和药店女性工作流动的实际情况来看，由于普遍存在“以家为重”，“个人服从家庭”观念，相当部分女性药店从业人员缺乏长远职业规划，对工作和学习得过且过、混日子，必须采取有针对性的措施，转变女性传统观念，解决其后顾之忧和实际困难，让其全心全意投入到工作中去！  如何让自己的药店留得住人、收得住心，职业规划工作非常重要。药店人员，特别是女性从业人员如能在经营管理者的正确疏导下，对自己所从事的医药零售行业有一个清晰的认识、有一条明确、可实现的事业发展方向和通道，一定会乐于学习，不断进取，全身心投入到企业发展浪潮中去。案例：A店的“辞职潮”。A店地处浙北一临近上海、经济发达县级市，业绩一向比较平稳，人员之间也相处比较融洽，但最近风头有点不妙：两名骨干员工几乎同时提出辞职。甲店员是一个比较聪明伶俐的小姑娘，为人比较乖巧，日常学习、销售也比较积极，鉴于这些表现，该药店所属连锁公司将其列为后备店长，准备重点培养，但常人看来的“荣升”好事却让她提出辞职。原来，她家中有两栋5层私宅用于出租，收入可观，卫校毕业后也有过在家闲耍的念头，但因同学朋友均在工作，比较孤单，最后选择进入药店工作，图的是比较轻松干净、生活有规律。做储备店长后，到总部培训的时间相对增多，影响到其与小姐妹聚会，想到做店长后压力还会大很多，自然不乐意了。乙店员的情况则相反，从业多年，一直是店员，感觉工作每天都差不多，没有激情了，店长批评了两句，情绪不高；自我感觉销售能力比较好，但是和新来的店员基本工资没有多大差别，前两天同学聚会，说到个人职位问题，让她突然感到很不好意思开口，多种因素之下，她提出辞职不干了。点评：A店的情况属于药店女性从业人员普遍问题中的特殊情况。目前，女性在社会性别分工中还属于从属地位，需要以家庭为主，加上药店女性从业人员吃的是“经验饭”，年轻女性进入药店收入水平不高，从业人员选择药店并从业半年以上的，主要有两种情况：1、等待时期打发时间。持这种观点的女性有家庭经济条件比较好的，也有准备嫁个好人家的。2、认为可以学到对药学知识、保健知识等自身、家庭有用的东西，加上自身经济压力不大、工作时间相对比较有规律，又比较干净卫生，所以愿意从事医药零售的。3、喜欢医药零售，但是在经济收入或晋升通道狭窄等现实问题的重压之下，暂时先在药店积累人脉和经验，以便在有合适的机会时，及时跳槽。换句话来说，目前药店女性从业人员中相当部分并没有将医药零售业作为一项事业，这直接影响到药店培养经验比较丰富、人脉比较丰厚从业人员计划的实现，究其根源，与药店大多管理基础缺乏，没有很好地进行人员职业规划，人员成长渠道比较狭窄直接相关，工作经验等缺乏量化评价标准，使药店“从业时间越长、经验越丰富、收入越高”的优势不能产生明确的吸引力，加上职位晋升渠道有限，相同职位从业时间比较长，极易进入职业疲惫期，员工学习、进步的动力不足，影响药店各项决策的落实到位。措施和建议：建立星级学习、评定、晋升体系星级评定的核心在于将采购、督导、店长、执业药师、药师、店员根据工作业绩、工作年限和知识储备等情况综合评定后划分为多个档次，并对应不同的基本工资水平，明确每个档次所需要的分值，构成综合成绩的每项考核事项对应的分值等，让员工在正常的职位晋升渠道外，有一条更为宽广的专业晋升渠道。星级评定虽然是综合评定，但以知识、业绩为主，分值要占到总分的80%以上。知识根据岗位的不同确定知识体系，随着星等的变化，具体要求也不断变化，如最基础的一星级要求根据药品的名字判断大致分类、大致位置；对感冒、风湿等常见疾病能够进行简单的用药指导；知道在营的医疗器械、药食同源、营养保健品名称，能够在顾客提出相应的需求时在**分钟内找到相应的商品。而最高的五星级店员（假定），则要求对药店可能遇到疾病的发病原理、用药原理等进行自我诊疗和初步判断，根据顾客身体状况、饮食作息习惯等，提出完整的用药指导（主要限于OTC药品，也包括相同成分、剂量，不同剂型、厂家的推荐替换）和医疗器械辅助等完整方案，并针对顾客疾病或不适背后的营养缺陷提出适宜的保健和饮食建议。此外，还须有配套措施，协同构建更为有效的体系。如：人员星级公示制，即将所有人员的星级在工作场所上墙公示；星级标准定期宣传制，即至少每个月都将星级评定的标准以晨会宣讲等形式再次强调，让每个员工都清晰明白；学习碎块制，即：鉴于药店女性家务比较多，时间比较零碎，适应此特点，编写下发碎块样的知识点，作为员工日常学习和晋升考核的依据，如三五个药品知识、或者一个疾病的自我诊疗知识、一个关联销售技巧等，并注重下发知识点的实用性，即主要是近效期、新品、滞销品所涉及到的知识点，让员工学习后马上可以应用、产生效果，从而提升其学习的动力。le='mso�~if�5%逐步上升到目前的20%以上，毛利额同比增长率更是从略负增长上升到目前的50%以上，非药的销售额占比达到了45%左右，非药的毛利额占比达到65%左右。���<���其实说到底，还是一个转变思路的问题。经营过程中的成本管理永远没有止境。长期以来，我们的药店均以空旷、开朗为布局原则，在商品动销率等方面的指标考核也做得不够，造成坪效普遍不高，空间浪费严重。现阶段不妨转变一下思路：比如我们在陈列时往往在费尽心思力求丰满，但是在空间上又往往讲求通透，从笔者的经验来说，如果增加空间的利用率，对视觉上的丰满感觉会更好，利用率也会更高。自然，单位产出的房租成本也会出现下降。>=�ns�第四、推行5米范围内接待制。要求所有员工必须对距离自己5米范围的客户问一句：“您需要点什么？”如果未询问，处以每次50元的罚款；第五、开展“捐资3万元，扶持60个家庭”活动。整个活动贯穿3个多月，期间还与市电视台开展走访困难户等活动，最后在药店进行了现场捐赠仪式。通过该活动，提升了药店的社会形象。第六、建立价格快速反应机制。凡客户反映门店知名品种的价格高于其他门店的，如差距在10%范围内，由店长或者组长根据经验当场作出是否降价销售的决定；如差价超过10%，由总部决定是否降价销售。总部同时还确定了100个敏感品种不定期进行采价，凡是高于周边门店的，立即降价销售。第七、每个门店根据日常销售情况，确定20个左右的常用品种进行亏本超低卖活动。第八、推行“单品种提成、总销售加权”的考核体制。即所有人员的考核按照主推品种的销售额进行提成，但是总销售指标完成的比例将作为提成比例的加权系数，即门店整体销售额完成率越高，品种的提成率越高。　　实施效果　　经过两个多月的业绩提升，目前，该门店日销售额基本稳步提升到25000元以上，毛利率达到33%。最为重要的是萎靡不振的员工士气得到彻底扭转。
（一）乱天下者，岂止八王
“八王”分别是：汝南王司马亮（？—291，字子翼，晋宣帝司马懿第4子，司马师、司马昭异母）、楚王司马玮（271—291，字彦度，晋武帝司马炎第5子、晋惠帝司马衷异母弟）、赵王司马伦（？—301，字子彝，司马懿第9子）、齐王司马冏（？—302，字景治，司马昭之孙、齐献王司马攸次子）、河间王司马颙（yóng，？—306，字文载，司马懿三弟司马孚之孙、太原王司马瓌（guī）之子，晋武帝司马炎堂兄弟）、成都王司马颖（279—306，字章度，晋武帝司马炎第16子）、长沙王司马乂（yì，277—304，字士度，晋武帝司马炎第6子，晋惠帝司马衷异母弟）、东海王司马越（？—311，字元超，司马懿四弟东城武侯司马馗之孙、高密文献王司马泰长子）。“八王”同传，都列在《晋书》第59卷。《晋书》的作者房玄龄等人对于西晋灭亡的原因，毫不客气地归咎于“八王”，他们说：“西晋之政乱朝危，虽由时主，然而煽其风，速其祸者，咎在八王，故序而论之，总为其传云耳。”什么意思呢？就是说，西晋政治的混乱危机，虽然是由于当时的皇帝所造成，但是“八王”煽风点火、推波助澜，却加速了祸乱的到来，归根到底，错在“八王”，所以《晋书》把他们放在一起加以叙述。接下来看“八王”的血缘关系。汝南王司马亮——司马懿第四子，司马师、司马昭的四弟，晋武帝司马炎的四叔；楚王司马玮——晋武帝司马炎第五子；赵王司马伦——司马懿第九子，司马师、司马昭的九弟，晋武帝司马炎的九叔；齐王司马冏——司马攸之子（司马攸本司马昭次子，过继给司马师）、司马炎亲侄；长沙王司马乂——晋武帝司马炎第六子；成都王司马颖——晋武帝司马炎第十六子；河间王司马颙——安平献王司马孚孙（司马孚为司马懿三弟）、太原王司马瓌子；东海王司马越——司马馗（司马馗为司马懿四弟）孙、高密王司马泰次子。“八王”之中，河间王司马颙、东海王司马越二人与晋武帝司马炎（236—290，字安世，西晋开国皇帝，晋宣帝司马懿之孙、晋文帝司马昭嫡长子，谥号武皇帝，庙号世祖）的血缘最疏远。其余六王都是司马懿的直系子孙，为晋武帝司马炎的至亲，诸王之间也是或为兄弟，或为叔侄，可以说是骨肉相连。实际上，正如“十六国”并不仅仅只有十六个政权一样，在“八王之乱”中参战的宗室，其实也不止于“八王”。根据史书记载，参战的西晋宗室王公，至少还有如下几人：淮南王司马允（272—300，字钦度，晋武帝司马炎第10子）、新野王司马歆（？—303，字弘舒，司马懿之孙、扶风王司马骏之子）、范阳王司马虓（xiāo，268—306，字武会，司马懿四弟司马馗之孙、范阳康王司马绥之子）、东平王司马楙（mào，？—311，字孔伟，司马懿三弟司马孚之孙、义阳成王司马望第4子）、平昌公司马模（？—311，字元表，司马懿四弟司马馗之孙、高密文献司马泰第4子，后改封南阳王）、东瀛公司马腾（？—307，字远迈，司马懿四弟司马馗之孙、高密文献司马泰次子、东海孝献王司马越之弟）等。那么，为何大家都说是“八王之乱”，而不是用别的称呼呢？原因很简单，这是因为“八王”在这次事件中的影响最大、最有代表性。另外，就是《晋书》的作者房玄龄等人在编排史书的时候，把“八王”列在同一卷，并且使用了“八王”一词。所以我们在谈“八王之乱”的时候，不能机械地理解为只有“八王”参加的动乱。“八王之乱”的确切含义，应该是指发生在西晋时期的一场宗室诸王之间的混战。
第五节 分歧的原因
斯隆对德鲁克在《公司的概念》中对联邦分权制的描述没有什么异议，他主要是不赞同德鲁克有关劳工关系的论断和工厂社区的构想，分歧的焦点在于德鲁克提出的大公司的社会责任观与斯隆管理哲学不一致86。　　从根本上看，德鲁克与斯隆的分歧在于对“企业责任”的理解完全不同。德鲁克认为企业承担社会责任首先是对员工的责任，他主张通过工厂社区来使工人获得工业社会的身份与地位，这是企业对工业社会秩序建设负有的责任。德鲁克坚持认为大公司的行为影响到公共利益，因此应该承担社会责任，建议通用汽车应考虑改变其有关雇员和顾客关系的政策。　　斯隆则坚持认为没有所谓“责任”，而只有“权力和责任”。根据权责对等原则，社会责任是政府权力管辖的范畴，只有政府才有权力和能力负起这个责任。通用汽车是一个私有企业，社会责任超出了它的合法权力的范围，因此公司不应该承担德鲁克所说的社会责任。如果要求通用汽车勉强承担自己没有能力承担的责任，那才是真正的不负责任。斯隆对于自己认定为通用汽车分内的每一件事如质量、安全等，都力争做到尽善尽美。以交通安全为例，由于斯隆的不懈努力，通用汽车不仅保持了全美最好的安全记录，而且通过提高公路安全标准和加强安全教育，使美国在20世纪30年代保持了汽车交通事故世界最低水平。　　斯隆对企业社会责任的观点建立在这样一个假设前提的基础之上：企业与政府之间存在着清晰严格的责任与权力分界线，各自只需做好分内的事，如果企业行为越过界线，对企业和社会都没有好处。如果企业涉足社会责任就是僭越，就会侵犯到政府的职权范围，就可能引起社会秩序的混乱。　　而德鲁克看到却是另一番现实，他看到斯隆坚信不移的权力界线正在日益变得模糊不清。在当时那样一个变革的年代里，尤其是在经历了漫长的战争和严重的萧条之后，社会日益向多元化发展，社会权力结构正处在变迁之中，没有人知道谁应该对什么负责，唯一知道的就是社会有许多新的问题和需要，而传统的政治机构——政府对这些责任却感到力不从心。德鲁克甚至认为，通用汽车坚持自己的教条不过是一种托词，是不愿承认现实的一个借口。事实上，斯隆本人的活动也并不仅限于公司内部，他在政治、教育、汽车安全协会等广泛的领域投入了大量时间和精力，但是他不愿承认这个现实。通用汽车公司在20世纪50—60年代停滞不前，直到1979年才开始改变其员工政策，提高“工作生活的质量”，并成立质量圈。　　其实，斯隆的看法代表了美国企业界一种相当普遍的观点。对通用汽车公司的绝大多数主管人员来说，任何类似于工作改进计划或质量小组的措施，都意味着放弃管理职责，把本应属于管理人员的工作交给工人。此外，斯隆对德鲁克的态度除了其个人主观原因外还与当时的局势有关。德鲁克在通用汽车的那18个月正处于战争时期，通用汽车主要生产军用物资，如坦克、飞机和机枪等等。而且由于是战时，工人们士气高昂，这使得通用汽车的生产车间里低生产率的管理问题并不明显。因此，德鲁克关于通用汽车公司在战后工业社会的领导责任的观点，不是建立在现实的基础上，也难以被斯隆接受87。　　令人想不通的是，社会责任和只工厂社区不止是遭到通用汽车管理层的拒绝，就连一贯和管理层唱对台戏的工会也坚决反对德鲁克的工厂社区概念。这两个概念都是和谐为基础，而在这个时期管理层和工人都对和谐不感兴趣。管理层不需要和谐，他们认为这种思想是社会主义者的幻想。工会也不需要和谐，因为工会是作为与管理层相抗衡的力量而存在的，如果工人和管理层合作了，那么工会就将失去存在的基础。　　尽管斯隆和绝大多数管理层不赞同，但还是有少数人同意德鲁克的观点。通用汽车的首席执行官威尔逊（CharlesWilson）就十分赞赏德鲁克的理论，任命德鲁克为公司的雇员关系顾问。在威尔逊的支持下，通用汽车公司发起了一项“我的工作以及我为什么喜欢它”的征文竞赛活动，这个活动收到了令人吃惊的30万篇来稿。这更加坚定了德鲁克对其理论的信心，威尔逊也希望将这一活动深入开展下去，他们接着推出了“质量圈”（QualityCircle）活动。然而由于种种原因，这个活动计划后来没能获得更大进展。阻力并非来自董事长斯隆或公司管理层，他们的计划遭到全美汽车工会的抵制。工会威胁说如果通用汽车继续实施这个方案，他们就罢工。就连美国劳工领袖沃特·鲁瑟（WalterReuther，1907—1970）也认为，要求工人承担起本属管理者工作范围内的那些职责，等于是给工人强加了一副难以承受的负担，他主张“让经理来管理，让工人去工作”88。由于管理层和工会两个方面的反对，威尔逊和德鲁克的活动计划最终不了了之。通用汽车的劳工关系是美国劳工关系的一个缩影，德鲁克与斯隆的看法代表了美国劳工关系理论的两个方向。自从1936年瓦格纳法通过以后，人们逐渐意识到，在劳资冲突中，政府的干预、立法和司法给各方留下的活动空间，对冲突的结果起着举足轻重的作用。相互妥协、争取双赢不仅是可能的，也是唯一对所有人都有利的结果。如果采取一方赢、一方输的策略，从长远来看将没有胜利者。1947年，塔夫特—哈特利法案对瓦格纳法做出了修正。1959年，兰德伦·格列芬法案对此又做出了修正。至今，这些法案仍旧制约和协调着美国工人运动和劳资关系。从此以后，罢工不再是美国工人和企业主对话的唯一手段，甚至不再是主要的手段，劳资对话开始从罢工示威现场转向谈判桌。政府特别是联邦政府劳动部，有时候甚至是总统本人，成为劳资谈判桌上的对话媒介和协调人。美国工会把工作重点转移到教育工人方面，教育他们理解工人的利益所在，鼓励工人登记选举，积极参与各级政府官员的选举。20世纪60年代的民权运动中，联邦政府通过了一系列有关劳工的法律。1963年，联邦立法规定男女同工同酬，禁止性别歧视。1967年，《反年龄歧视法案》通过，有效阻止了雇主解雇和歧视40岁以上的工人。最重要的是1964年通过的《民权法案》。约翰逊总统在该法案的签字仪式上特地提到，这是个历史性的法案，如果没有工人和工会的长期努力，它的通过是不可想象的。此后，美国完善了一系列保障劳工利益的法律，如《最低工资法》。联邦政府建立了公平就业机会办公室负责监督和实施《公平就业法》。至此，美国的工会走上了和平斗争、谈判妥协这样寻求双赢的道路，在发生劳资利益冲突的时候，各方都意识到必须和政府合作，在法律的制约下寻找出路。每年劳联产联的大会，总统出席讲话已经成为一个传统。　　德鲁克还在1951年提出了通过预测收入和就业政策对收入和就业进行管理的反周期性萧条的经济政策。他认为企业应该与政府一起承担起反萧条和促进就业的责任，强调“反萧条的真正攻坚战必将在企业内部进行，只有在企业内部，才能够对资本支出进行计划，最终向工人个人提供就业保障”。这一政策的出发点就是收入与就业预测89。工会在1954—1955年提出由雇佣方为失业工人提供资助。继福特之后，通用汽车采纳了这一条款，最后整个汽车工业都接受了这一条款。事实上，在1934年美国国家失业保险法正式颁布以前，通用汽车就建立了针对公司员工的保险计划。1935年《社会保障法》的推行，鼓励雇主采取类似的做法。尽管这项计划在实施过程中，由于覆盖面广，很多工人只能拿到很少的一点钱，但是这些计划还是大大减少了工人对失业的恐惧。　　从历史的角度来看，《公司的概念》只是提出了“责任心工人”和“自治工厂社区”这些基本概念，指出了这种管理理念不同于放任式管理（Permissiveness），但是对于如何将这些概念运用于管理实践在当时还知之甚少。德鲁克和威尔逊很清楚地认识到，可能要花费上10年的探索才能解决这个问题。10年之后，德鲁克在1954年提出了目标管理思想。　　值得一提的是，尽管两人意见不同，斯隆给德鲁克的研究提供了极大的便利，并要求他独立思考，不要受自己或他人的影响。若干年之后，德鲁克仍然对斯隆赞美有加，“每当谈到完美的管理之时，我就会想起斯隆先生和他的助听器。”90斯隆确立了现代企业管理的样板，而德鲁克将促使其走上进步管理的方向（参见第7章）。当通用选中斯隆，当德鲁克走进通用，现代管理学的序曲奏响了。
第4【案例】东莞某公司PPAP辅导案例
东莞某公司是五金机加工的专业企业，有10年生产经验，集生产、销售为一体，员工近50人。4.1PPAP培训行程安排1、第一天1.识别客户要求（功能、性能、可靠性、法律法规、尺寸、外观）2.识别关键工序及工序控制点、失效模式3.识别特殊特性4.识别要用的控制图（X-R图、X-MR图、C图、U图等）5.与相关人员确定控制图，并明确使用控制图的时机6.对所有主管进行PPAP培训2、第二天1.继续培训PPAP2.提供模板，单独辅导研发品质人员如何制作工艺流程图、FMEA、控制计划、控制图3.辅导如何计算过程能力4.辅导如何判定异常5.辅导生产现场人员、现场品质人员如何使用控制图，识别异常6现场开始全面导入FMEA、控制计划、控制图3、第三天1.制作PPAP运用流程和控制图，使用相关作业指导书2.培训SPC流程和相关作业指导书3.现场查看并指导作业指导书、控制图运用，并给出整改意见。4.对各部门制作的PPAP资料进行审核。四、第四天1.对各部门制作的PPAP资料进行审核，并记录。2.对各部门暴露出的问题，针对PPAP要求再次进行培训。3.项目结束4.2​ ppap项目部分资料表5-4-1零件提交保证书表5-4-4化学成分表表5-4-7MSA分析结果表5-4-8试产报告试产报告表5-4-11设备工装量具清单
后记
自从大学毕业后,我虽有换工作的经历,但每次换工作都是无缝衔接。2001年和2011年,我两次加入初创公司,分别服务了十年左右,见证了公司从初创到顺利上市的过程,从中获得了成就感并积累了实践经验。2023年年初,我第三次加入创业团队,只是这一次,仅仅8个月,我就主动离开,即人们常说的“裸辞”。这次的经历让我安静下来,反思自己:已然接近知天命之年,竟然还会意气用事;可转念一想,人生短短三万天,为何总要去迁就呢?就如卢强所写的《公司由小到大要过哪些坎》[1],人生何尝不是在翻山过坎?回顾过往,我发现自己总在犯错,与所想的“第一次就把事情做对”相去甚远。有些错误虽然及时进行了纠正,但均为此付出了代价,无论是时间的代价还是金钱的代价;还有一些错误,就只能留下遗憾了。好像一直以来都很难第一次就把事情做对,总要在不停地犯错中才能长点记性。即使是曾经做对的事情,也会因犯错而加深记忆。于是,就如前言提到的,不能奢望做到颜渊的“不贰过”,只能用“屡败屡战”来自我安慰了。好在,难得的半年多的工作空档期让我静下心来,回忆既往所学所知、所感所悟,在电脑上敲下了几十万字,并汇编其中的一部分,写成了本书。全书都围绕实现效率免费、“第一次就把事情做对”需要知道的333效率免费：管理需要知道的常识管理学常识展开,以免犯常识性错误。当把自己所思所想逐一阐述时,我发现涉及的常识性内容竟然如此庞杂,以至于到了后记部分,仍感觉欠缺了不少,书中各个章节内容的连贯性也不好。毕竟,我的知识积累与认知水平都不能令自己满意,斗胆写下本书,希望能抛砖引玉。现在,我仍在创业中,面对市场竞争,管理经营依旧困难重重,依然什么都“缺”。只是,如琳达·格拉顿、安德鲁·斯科特的《百岁人生:长寿时代的生活和工作》[2]所说,在健康长寿的期望下,活到老学到老,活到老干到老。参考书目[1]卢强.(2013).公司由小到大要过哪些坎.电子工业出版社.[2]琳达·格拉顿,安德鲁·斯科特.吴奕俊,译.(2018).百岁人生:长寿时代的生活和工作.中信出版社.
四、生产工艺和质量控制计划
图4-1生产工艺流程图表4-133生产检验工艺卡表4-134质量控制计划
  
    
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