热门：快消品零售营销老板
3.人员职位匹配方法
引章：了解中华文化的核心理念
6.车间生产计划动作控制
（1）我们工厂很多车间的生产计划大多是一份交货计划，具体的生产安排则由车间负责人去下达，而车间负责人又将这份工作交由班组长去安排，这样一层层的安排下去直接导致生产混乱，没有效率，不能准时出货；（2）车间生产主划是在主生产计划的基础上，将生产任务明确到天，明确到班组，明确到机台，让车间生产有明确的计划执行，确保生产有序，确保效率，确保交期；6.1车间生产计划表模切部生产计划表（模板）序号下单日期订单号产品型号产品名称单位订单数订单余数评审交期分切/辅料11月分切/辅料生产计划与实际达成直切/冲压/油压包装备注已完成欠数排产余数1…11…30已完成欠数排产余数已完成欠数排产余数计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际111/6H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）PCS1000100011/145005000　　　1000500　　　　010000010000　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　6.2车间生产计划动作控制卡车间生产计划动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1主生产计划展开1.PMC主管在每月25号对《主生产计划》进行展开和细化，形成车间生产计划下一个月的生产计划；2.车间生产计划要求细化到关键工序，便于工序日计划的下达；3.将《车间生产计划》交PMC经理审核OK后（审核时间4个工作小时），交PMC文员及各PC；4.PMC文员在次日12：00前放入共享盘PMCPMC主管文员每天稽核员PMC经理每天1.PMC主管未及时展开主计划，乐捐10元/次；2.PMC主管未按要求对主计划进行细化，乐捐5元/次；3.PMC经理对《车间生产计划》未及时审核乐捐10元/次；4.PMC文员未及时将《车间生产计划》放入共享盘，乐捐5元/次2过程信息反馈更新1.PMC计划员每天根据车间生产信息（每2小时现场跟进情况）、生产协调会议信息及时和业务跟单进行沟通反馈，同时也要随时掌控业务的客户需求信息和客户反馈，使PMC和业务跟单在信息上达到共识，并每天17:30前将所有信息对《车间生主计划》进行更新PMC计划员每天17:30前稽核员PMC经理每天1.计划员未及时将异常信息在《车间生产计划》表上更新，乐捐5元/次3结果信息更新1.PMC计划员每天早上10:00前将《入库单》及《生产日报表》的订单完成信息更新到《车间生产计划》，同时也需将每天影响计划的的状况记录在《生产异常统计表》上。PMC计划员每天10:00前稽核员PMC经理每天1.计划员未及时将入库和生产日报信息更新到《车间生产计划表》上，乐捐5元/次4变更信息更新1.PMC计划员根据业务的《业务订单变更单》对业务的插单、改单进行《车间生产计划》更新及做插单记录，每天在19:00前完成PMC计划员每天19:00前稽核员PMC经理每天1.计划员未及时将业务员的插单、改单信息及时更新在《车间生产计划表》上的，乐捐5元/次5主计划信息共享更新1.计划员每天17:30前将更新好的《车间生产计划》发给PMC主管及文员,由文员进行《车间生产计划》汇总在每天上午12:00AM前放入共享盘PMC文员每天12:00前稽核员PMC主管每天1.计划员每天未及时将更新好的《车间生产计划表》发给PMC主管和文员的，乐捐5元/次；2.文员每天未及时《主计划》汇总放在共享盘上的，乐捐5元/次
附录7：员工手册
附录7：员工手册如表6-9至表6-22所示。表6-9员工手册1表6-10员工手册2表6-11员工手册3表6-12员工手册4表6-13员工手册5表6-14员工手册6表6-15员工手册7表6-16员工手册8表6-17员工手册9表6-18员工手册10表6-19员工手册11表6-20员工手册12表6-21员工手册13表6-22员工手册14
第五篇：解惑渠道变革
第五章 做活动 抓执行
当前终端各种促销活动五花八门，但效果越来越差，促销活动本是一个消费激励因素，但现在成了一个“保健”因素，成了无“促”不“销”的状态。终端促销活动已经变得常态化、同质化，因此，既不能对每次促销活动都寄托过高的期望，也不能不做促销活动。那么面对终端促销活动的进退两难境地，店长唯有了解终端促销活动的创意策划、执行密码才能游刃有余地面对。
第二节、为什么要控制渠道
49给管理者的21个建议
培养自己的归零心态：有成绩庆祝一下，之后就忘掉它，从头再来，不要让骄傲控制你；失败时，总结一下失败的原因，然后忘掉它，从头再来，不要让沮丧控制你。   最近接到一位老总的来信，告诉我他看了这么多期的《老板顾问》（注：易中的一个产品），已经明白自己作为老板所存在的问题，并且开始着手解决了。他同意我的看法，认为企业的问题归根结底都是老板的问题。但他同时发现公司管理者和员工经常跟不上自己的思路，问我能否像给老板建议一样，给他的管理者和普通员工一个建议清单，让他们能对照学习？ 在2009年第12期的《老板顾问》中，我们收录了奥康集团王振滔先生的《管理“八部曲”》。这是一篇经典的管理思考，无论是内容还是形式都非常精彩，建议大家可以找来仔细阅读。其实王振滔先生的“八部曲”就是一个非常好的管理清单，能帮助管理者理清很多问题的思路。但我还是按捺不住，想给出自己的答案，因为这位老板的问题是一个好问题，我也一直想就这个问题站在员工的角度做个总结。其实易中的同事也有同样的问题和困惑，我也断断续续地给他们一些建议，但从来没有系统地总结过。下面是我给我们易中自己的管理者和员工的21条建议，算是一个这样的总结吧： 1要按时完成任务。如果无法按时完成，一定要第一时间告诉你的上司/老板；2如果完不成任务是因为缺资源（缺人，缺钱或其他），一定要在第一时间找上司/老板要资源；3尽量满足你的岗位职责要求。如果你的岗位职责设置有问题，一定要和上司/老板谈，而不是忍耐；4上司/老板经常要求你做很多事情，不能全部做到不要紧，尽量多做一些就会有奇迹。同时要告诉上司/老板你不能做到什么；5不要同时想抓两只兔子。如果上司/老板要求你同时抓两只兔子，你自己要做取舍，先抓到一只，再抓第二只。同时抓两只兔子，你的老板也做不到；6不仅要提出问题，还要给出自己的答案。上司/老板喜欢的是既能看到问题，又能给出答案的人；7上司/老板问到的事情一定要第一时间回复；8上司/老板不再问的也要追踪到结束。上司/老板喜欢的是他想到的你做了，他没想到的你也做了；9为自己找一个身边的榜样。通常你的上司/老板就是最好的榜样；10养成帮助别人的习惯，帮别人也是帮自己。这个世界最重要的资源是人脉，帮助别人是建立人脉最好的办法；11多和同事分享，分享不吃亏。上司/老板喜欢的是不仅自己能干，还能帮助别人干好的人；12花时间培养你的下属。这样你不仅会有比做成一件事更大的成就感，还会得到更多的晋升机会；13管理人有三个台阶：指挥，指导，发动。要尽快上到更高的台阶，就要学会辅导、学会激励、学会启发；14不仅要会管人，还要会理事。理是事情的标准化、书面化，是经验总结，是流程梳理；15培养自己的归零心态：有成绩庆祝一下，之后就忘掉它，从头再来，不要让骄傲控制你；失败时总结一下失败的原因，然后忘掉它，从头再来，不要让沮丧控制你；16培养自己的感恩心态。只有感恩的人才会快乐，只有感恩的人才会得到更多的帮助；17不懂的要提问，困惑的要讨论，不同意的要争论。老板喜欢能和他对话的人，不喜欢唯唯诺诺的人；18不在背后说别人/上司/公司的坏话。有意见要当面和上司/老板谈，他们会感谢你的；19如果觉得薪酬不公平，可以和上司/老板说，但不要期望马上有改变，上司/老板可能有他们的难处；20不要争薪酬，要争培训。薪酬不是争来的，而是挣来的。培训能提高你的能力，能力永远是你自己的；21如果觉得现在的上司/老板不够好，想办法改变他；如果不能改变，你可以炒他的鱿鱼。但不要相信下一个上司/老板会比现在的好。模仿“美国士兵21条军规”的说法，上面这些权且是我的“易中员工21条军规”吧。如果您喜欢，可以把它发给您的员工。当然也可以按您的想法修改之后再发给您的员工。
2.简单好记易传播
广告语是用于对外传播的，一定要是简单的词语、简洁的语句，这样才有可能被顾客记住。过于复杂的广告语就难以形成传播效果，需要再进行解释的广告语，基本都是无效的广告语。分享两个简单好记易传播广告语的小技巧：第一，押韵。比如，“滋补国宝，东阿阿胶”，“宝”和“胶”是押韵的；做卤鸭的张鸭子品牌，“源自重庆梁平，一年卖出百万只”，其广告语很容易被人记住。第二，绑定顾客利益点。顾客对于品牌能给自己带来的利益点是容易去记忆的。比如，“支付就用支付宝”“经常用脑，多喝六个核桃”“高档装修用梦天木门”“送礼就送脑白金”，这样就是用品牌直接关联顾客的利益点，没有任何创意，但是简单有效，顾客有需求的时候，就会马上想到这个品牌，再进行选择。
三、横向延伸
横向延伸，是指通过对产业链上相同类型企业的约束来提高企业的集中度，扩大市场势力，从而增强对市场价格的控制力，获得垄断利润。企业可以进行产品多元化发展，保持原有的核心产品，研发其他相关衍生品，扩大销售范围。同时避免与供应商竞争，凭借自由商品成本与价格的优势、产品特色优势迅速打开市场。在企业产业链延伸的过程中，必须需要大量的资源支持，可以尝试内部股权结构调整，实现合伙人持股。
二、分类
通过奎因竞争性文化价值模型，我们可以看到，组织文化类型主要包括四个主要方面、两个维度：​ 根据组织关注的工作内容不同，可将企业划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化。​ 根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化。表6-1组织文化类型工作内容工作方式内部取向外部取向过程控制层级规范市场绩效灵活自主团队支持灵活创新综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化、层级规范文化四种类型。通常来讲，​ 团队支持型文化更注重授权、沟通和以人为本。​ 灵活创新型文化更注重反应速度、客户意识、变革意识。​ 市场绩效型文化更注重市场竞争意识、风险意识和绩效导向。​ 层级规范型文化则是注重集权、等级和规范。任何企业的文化都不会单纯表现出一种类型，而是某一种文化类型占据主导地位，其他文化类型较弱，即企业文化是多类型文化的融合；企业文化的四种类型既相互补充又相互制约，当团队支持导向处于强势地位时，其对立的市场绩效导向就会偏弱；我国大部分国有企业具有严格的层级规范导向，其灵活创新导向就显得不足。正是这种补充和制约，使企业在面对市场变化时会出现相应的调整和改变，以迎合市场的需求。
三、弱势品牌的八种基本法则
弱势品牌使用哪种法则，在实际工作中，结合企业的研发实力、资金实力和具体策略来决定。企业具备较强的研发实力，整个新产品开发机制完善，尤其是市场部与研发部的配合效率非常高，采用产品属性增强的方法非常有效。这种策略具备长期有效效应，被模仿性的难度较高。企业的研发实力比较薄弱，或者仅仅是策略性的进攻产品或防御，不需要投入过多的精力应对，规格增大与价格降低就是常用的手段。这种策略的短期效果非常明显，但容易被模仿和反击。实际上，中小企业在运用8大法则的过程中，由于企业确实存在研发、生产的差距，经常存在的问题就是产品的物理属性（产品的颜色、口味、香气、口感、质感等方面）与领先品牌必然存在差距。如果不想单纯降价或加大规格，在考虑属性因素时，就需要加强其他属性因素，可选的方法有：增加独特原料、含量、营养成分等方面来弥补。1.其他属性不变、规格加大、价格持平规格加大、价格持平，是很多小品牌常用的切分大品牌市场的手法，非常有效。有人说，规格加大，价格也加大，不可以吗？有一个基本规律，能让消费者在做出购买决策时，越能简单地做出价值判断的策略为最佳策略选择。因此，当规格也大、价格也高时，绝大多数人很难立刻做出谁价值高、谁价值低的判断。如果公司处于以下情形：公司的产品研发是劣势、产品是不太重要的策略性进攻产品、没有广告支持、没有推广支持或某些渠道（传统的个人独立小零售店）无法有效地进行特价促销等，就可以立刻拿来应用这个策略，简单、粗暴、直接、有效。这种策略选择定位于标杆品牌同等地位，以价格持平标杆竞品，既不降低品牌的档次，又能增加价值感，还可以随时变化赠量的大小，甚至取消。表现手法为：赠量×××，或赠量×%。2.其他属性不变、规格持平、价格降低这是很多采用模仿策略的品牌经常使用的方法，直接低价攻击领导者，甚至产品的基本属性有些许的差异也没关系，总有喜欢低价格的顾客。不管如何，总是能有些市场份额，至于对这个市场份额的大小是否满意，与企业的目标制定有关系。价格差距越大，可能切分的市场份额就越大一些。使用此策略，需要避免的陷阱是：如果品牌力差距太大，价格的幅度（标签价格及促销价格）差距不大，就会造成低不成高不就。那么，基本上就判断策略失败。如果品牌力差距不大，还不如选择法则7或法则8，辅以高价高促策略比较有效。3.其他属性不变、规格降低、价格降低法则2与法则3，这两种策略选择低于标杆品牌的中低端定位，吸引对价格比较敏感的群体，切分的是标杆品牌的中低端群体。4.规格不变、其他属性提高或革新属性，价格提高5.规格不变、其他属性提高或革新属性、价格持平其他属性包括增加新的原料、功能、物理特性、额外的利益，主要是附加产品属性部分，或者被遗忘的核心期望属性做出突破。突破到一定程度，干脆建立一个新的与众不同的新属性定位。比如酱油的基本属性是酱香、上色、提鲜。海天用基本的颜色、香气区分出生抽、老抽两个核心品类。不管是海天，还是李锦记、加加等最初都是在基本属性上做文章，没有太大的区别。直到欣和、味事达在基本期望属性“鲜”上做出突破，干脆建立了“味极鲜”这个全新以“鲜”为核心的类别。今麦郎凉白开在水的工艺上做出革新，建立熟开水的类别。法则4和法则5，这两类法则是采用价值定位、新品类定位、差异化定位的典范。价格持平还是提高，取决于提供的产品额外价值和与品牌力之间的差距比较。差距大，可以配合高价高促策略，加大促销力度，进一步拉小品牌力的差距，尤其是在新产品引入阶段，更可以借助促销力来增大产品的价值感。法则4或法则5，是很多具备较强研发能力的品牌所钟爱使用的方法。很多一线品牌，也并非在每个品类或细分市场都是第一，很多时候是第二、第三甚至更落后的品牌排名。这些品牌往往品牌力相差无几，用此方法进攻，往往会奏效。比如可口可乐进入茶饮料，品牌地位低于康师傅；进入功能性饮料，品牌地位低于达能的脉动；等等。在很多行业，产品属性增加或改变都是最常用也是最核心的方法。产品属性的增加往往取决于独特的添加原料、产地、含量、天然性、加工工艺、独特功能、营养成分等方面。可口可乐的美汁源果粒橙：加州阳光鲜橙、完整果肉粒，对比其他品牌的无属性橙汁。可口可乐的原叶绿茶：原叶对比康师傅的无属性茶叶。六个核桃：引起歧义的6个核桃，对比露露的核桃乳。王老吉：去火的饮料，对比其余品牌没有这个属性。黄金酒：五种粮食，对比其余品牌的粮食种类少。小罐茶：聘请行业制茶大师，对比其余品牌的普通技师。红牛：“累了、困了喝红牛”，加能量，对比普通饮料。娃哈哈营养快线：奶加水果，对比其他类别饮料。白象大骨面：大骨汤，对比普通汤。雅客V9：维生素糖果，对比纯糖果。以下是各行业的演变图，大家可以更清晰地看出法则4或法则5的普遍应用，如同4-6、图4-7。图4-6果汁市场图4-7食用油市场6.规格不变、其他属性降低、价格大幅降低此策略与法则2及法则3一样，都属于低价策略，尤其是当存在目标群体只需要核心属性，对于很多标杆竞品的多余花哨属性不需要而对低价格要求很高时，法则6将有很大竞争力。注意：此策略是价格大幅降低，而不是微幅降低，这是有区别的。很多中小企业在属性的种类上可能好追赶，比如可以采用多增加原料、辅料等，但在产品的期望属性上，比如产品的色、香、味、口感等，由于企业研发、技术、生产方面的差距，却很难追赶。如果属性种类持平、期望产品属性差距较大，那么实际上，就必须大幅降低价格，这样才有成功的可能。有很多企业在成功地运用这一法则，有些行业的领导品牌产品品质极高，定价也极高，比如红牛，作为功能性饮料的领导者，价格制定极高。乐虎采用了大幅降低主要成分牛磺酸等的含量，价格也大幅下降的方式，销量很不错，其母公司达利园旗下很多产品主要就是采用这种方式，紧贴一线品牌，销售规模和盈利额都很高。如果两个品牌的品牌力差不多，又不想在其他属性上做文章（或者只是一个策略性的攻击产品），与其选择规格不变、其他属性（原料、品质、利益、新定位品类价值感强）降低、价格微幅降低，还不如选择法则7或法则8。7.规格持平、其他属性持平、价格提高8.规格降低、其他属性持平、价格持平法则7或法则8，借助消费者认为价格高的产品一般品质也高的基础观念认识，试图增加产品力。这两种策略经常会引入力度较大的促销手段，大幅促销意味着可以给予消费者的额外价值高，试图吸引消费者购买。由于经常采用大幅降价手段，促销后的价格其实才是真实价格，实际作用更类似于法则1或法则2。如果认为第一品牌并没有什么独特之处或者并不强势，比如你的品牌进入了另一个地理或细分市场，面对当地的地方性领导品牌，你的产品属性高于对方，可以采用此法则。也可能是属于虚假的错误定位、欺诈定位，实际上产品属性比不上标杆竞争产品，最后一般都会以失败结局而告终。这8个法则的使用，关键在于如何结合实际情况使用，结合企业的资源，灵活运用，没有好坏之分。企业在研发能力上弱势，就限制了属性类的方案，选用低价类就是唯一选择，只不过，市场份额目标制定要切合实际，不要那么高，以至于让团队达不成目标。低价类策略需要公司的生产成本低，这是必要条件。一般企业规模到了一定程度，管理成本差不多，产品同质化比较严重，整个行业的成本就会相差不大。降低成本的方法就是降低配方用量、降低高价格的原辅料使用量、降低原料等级、简化加工工艺，或者缩减毛利率，采用较短的通路层级等方法。最忌讳的是，不根据企业的实际状况而一意孤行。在生产成本较高的企业要求大量投入低端产品，这种情况说起来好像不可能存在，但在很多企业，营销团队就是这么要求的。我在复合调味料的上市企业工作时，企业是以出口产品为主，因为日本的标准对产品原料及生产要求非常严格，造成生产成本不可能降下来，这是客观情况。我接手之前，整个团队要求的都是中低端产品，因为低价货在卖货的时候，好像不费事。后来我与董事长沟通，特意提出低价产品不符合公司的实际状况，策略本身是错误的，这才扭转了整个产品方向，调整为以中高端产品方向为主，低端产品作为策略性存在。同时，为适应这一策略，提议公司加大研发的团队配置，来适应开发增加产品属性类产品这一战略。如果选择低价类策略，并且降价幅度较大，品牌形象定位于低端，将相得益彰，很有效。但是，如果品牌形象不是低端或想要向高端走，这种打法会对品牌形象有致命的杀伤力，比较好的做法是换用副品牌或全新独立品牌。如果企业具备较高的研发水平，属性增加类的策略就要远远好于低价类策略。产品属性和价格制定其实是产品定位策略的反映，能不能成功，要注意选择潜力较大的市场，可以从目标市场的整体购买水平来判断。中国市场的区域不平衡问题太严重，根据麦肯锡的一份报告来看，经济发达的开放城市，消费结构已经是哑铃形结构（两头大、中间小），低端和偏高端两头市场份额大，中间部分小。消费者的购买力要么较强，要么很弱。对于中间定位的产品，较强购买力的消费者不会考虑，较弱购买力的消费者还是买不起。内陆及不发达区域，还是纺锤形结构（中间大、两头小），与哑铃形结构正好相反。北京、上海、武汉、南京、杭州等特大型城市人口基数大，则会比较均衡。线下部分如果无法详尽数据或量化调查，那么可采用观察法：观察相近行业的表现，辅以调取部分超市数据来推断。线上市场，消费者结构比较均衡，毕竟天猫、淘宝、京东等的人群基数极其庞大。
  
    
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