热门：快消品零售营销老板
47.好管理一定要“等距离”
很多管理的问题是从“分别心”开始的。所以，张瑞敏这位管理大师提出一个口号：“管理一定要等距离。”有很重的“分别心”是不可能做好管理的，因为有“分别心”就不可能做到公平，不公平又怎么能把管理做好?“分别心”不仅是有害的，也是极端错误的，因为万事万物本来都是平等的。我们通常认为人为万物之灵，人有灵性，有觉性，所以，人优于万物。但其实你仔细观察，你会发现万事万物皆有觉性，皆有灵性。人与万物的区别都是如此，人与人的区别又有多大呢？我们看一看人与物的有关系：我们平常说一个人有觉性，其实就是说这个人对外界会有各种反应。比如，你叫一声“张三”，他听到后会回应一声：“叫我干吗？”这就是他的觉性。假如你给他一巴掌他没反应，你亲他一下他也没反应，这样你还会认为他有觉性吗？其实树也有觉性，吹风时树就摇动，下雨时树就滋润，有阳光时树就灿烂……给它什么，它就反应什么，比我们人类的反应来得还直接。椅子有没有觉性？我们坐在上面动一动就知道。我们动得越厉害，椅子给出的反应就越大。再比如，我们敲一张桌子，敲的方式不同，力度不同，桌子反应出的声音也就不同。我们敲一下，它就“咚”一下，敲两下就“咚”两下，敲三下就“咚”三下，不可能敲两下而“咚”四下。我们用手掌拍它，它发出的声音又有不同。这就是觉性，万事万物都有觉性。这个就叫本觉。我们小时候读书时，喜欢拿把小刀在课桌上刻。老师说要大家爱护公物，我们也不当回事。现在明白了，这不是不爱惜公物的问题，是不知道桌子也有觉性。如果我们也拿把刀子在自己身上刻一下，肯定疼得要命。所以，佛家说：“本觉本有，不觉本无”。万事万物本来都有觉性，没有觉性的东西是不存在的。当我们知道万物皆有与人一样的觉性，我们看周围的人和事的“平等心”就会升起来，“分别心”就会降下去。 在企业里，把张三看得重，把李四看得轻，这是不公平的，员工们也会对此有怨言。今天某个员工可能不重要，但明天他可能就变得重要了。很多企业的瓶颈就是这样，今天做这个产品，这个地方是瓶颈；明天做那个产品，那个地方又成了瓶颈。企业里没有哪个人是多余的。每个人都有位置，每个人都有作用。如果我们看得起这个、看不起那个，这样工厂一定会乱。所以，我们要有平等心，不要有分别心。在欧博，不管你是经理、是老师，还是组长，做得好就值得表扬、值得赞赏，做得不好，就得接受批评。但是，有些老板就不是这样，对于自认为重要的人就不敢批评。这就缺少原则，大家会认为老板是一个欺软怕硬的角色，管理肯定就不好做。很多人钱越多“分别心”越重，或者地位越高“分别心”越重，因此管理也越来越难做。因为他离真正的管理力量——群众，越来越远。说毛泽东会做管理，这点没人反对吧？十亿人在毛泽东手里被管得井井有条。毛泽东的一条核心管理思想就是群众路线。他在工作中强调群众路线，强调与群众打成一片；打仗时强调广泛发动群众，大打人民战争。这是毛泽东和蒋介石不同的地方，蒋介石被日本鬼子打得全面撤退，而毛泽东专门派人到日本鬼子的占领区搞地下武工队，即广泛发动群众。结果，抗日战争打完了，解放军成长了，队伍越打越壮大，由几万人发展为一百多万人，靠的就是边打仗边发动群众。所以，毛泽东靠广泛发动群众，打人民战争，而蒋介石走精英路线，靠有钱人。一个赢，一个输。怎么发动群众？不要把自己跟群众区别开来，要缩小这种差别。所以，毛泽东那个年代经常讲要消灭三大差别：城乡差别、工农差别、脑力劳动与体力劳动的差别。差别当然不可能完全消灭，但那时候人们的幸福感的确很强。相反，现在人们富裕的程度远远超过那时，但幸福感又提高了多少呢？追根溯源恐怕还在于差别的增大吧!所以，我们一定要明白，做管理首先要淡化分别心，不要总认为自己是一位高管、老板就与众不同，而应该把自己当成是一个做事的——只不过在高管、老板的位置上做事而已。怎样淡化分别心呢？从知道万事万物都是平等的开始，因为万事万物都有觉性。你以为鸟跟鸟没交谈吗？只是你说人话它听不懂，它说鸟语你也听不懂罢了。淡化分别心并不是客观上没有分别，而是不要过分地在意这种分别，内心中放下这种分别。因为再有钱的人、再大的官到头的结局与穷人和百姓都是一样，执着于这种分别有何意义呢？
反思反馈会的前期准备2：“鱼缸会议”
“鱼缸会议”目的是通过“自我批评+外部反馈”加强内部团队协作。参会者多是中层或基层的部门/团队成员。具体会议方式一般如下：位于会议中心的“鱼儿”自我批评之后，参会者发表观点对“鱼儿——个体或部门/团队”进行诊断和反馈，过程中被诊断和反馈的个人或部门/团队无需辩解、只要聆听即可。此时，位于C位的个人或部门/团队就像鱼缸中供人观赏的金鱼，因此被称为“鱼缸会议”（如下图，左侧为个人反馈，右侧为部门/团队反馈）。图12：“鱼缸会议”座位设置图企业日常工作中，经常遇到部门之间互不理解的情况，例如生产部门不理解销售部门为什么总是承诺客户提前交货，销售部门不理解财务部门为什么报销那么费劲，研发部门不理解行政部门买个东西要那么长时间……反之也是如此，销售部门不理解生产部门产品总是有瑕疵、财务部门不理解销售员简单表格总是填错、行政部门不理解研发部门总是有那么多抱怨。“鱼缸会议”为“鱼儿”提供了非常好的机会，用于了解各部门/部门中同事对自身的真实反馈。“鱼缸会议”的前期准备主要包括三个方面的工作：1、明确规则。由于鱼缸会议的规则比较有特点且较为复杂，因此需要提前告知参会者并强调要遵守规则，做好前期铺垫工作。2、心理建设。由于不允许“鱼儿”受到反馈后辩解，尤其是严厉的指责或者刺耳的意见。因此要做好“鱼儿”的心理建设。因为人类有根深蒂固的习惯性防卫心理，如果没有做好心理建设，现场会产生混乱情况。3、参会者人选。如果是个人反馈，最好是从部门内部选取，大家彼此熟识，人数以5~8人为好。如果是部门反馈，则选择较为宽泛，甚至可以从不同职称、不同等级的同事中选取，有相关领域的资深人士更好，甚至可以包括外部专家。“鱼缸会议”的前期准备部分还可以参照裸心会搞各种活动，包括体力、智力、团队默契、身体灵巧性在内，促进参会者分享，打开参会者的身体、大脑和心扉。
1.团餐定义
团餐，是指为政府机关、部队、企业、商业机构、医院、大中小学、交通运输、公共写字楼、会展饮食供应等提供的后勤服务的餐饮企业。现已成为餐饮业的重要组成部分，其特点是就餐群体高度集中，同时带有福利性质。
第一章 精品银行是中小银行发展的战略选择
导读本章通过对目前国内银行业竞争格局的分析，结合中国银行业未来的发展趋势，明确提出精品银行战略是以城市商业银行、农村商业银行为主体的中小商业银行生存发展的必由之路，并通过国内外诸多银行业经典案例，诠释了精品银行的定义及其“创新、高效、稳健”的三大特征。
二、解决措施
如何解决以上问题？笔者提出了一些很好的措施，同时在被辅导的企业中实施后，也取得了显著的市场成效。（一）措施一：企业高层必须重视，发动全员参与，组建跨部门、跨专业的写作团队显然，市场部作为“内容”的唯一提供者，是根本无法胜任内容营销工作的。我们只有通过企业高层的行政命令，不断发动，从文笔好、对内容营销有兴趣的不同部门和专业背景中，选拔出一支固定的写作班子，才能应对内容营销的挑战。这些成员来源需涵盖企业的职能部门，特别是市场、销售、技术、研发、生产、质检、人事部门都要参与，并形成一套管理和考核激励机制。笔者曾为一家有200名员工的客户组建了一支20人的写作班子，彻底改变了原来的被动局面，目前稿件数量、质量和多样性都大大提高。（二）措施二：所有的内容创作必须回到以市场和业务为导向为读者创造价值，以帮助企业获得业绩提升为根本目的，弃绝心灵鸡汤、与此目标无关的内容。这要求每一个“写手”狠下功夫研究市场需求，挖掘客户的问题和痛点，对自身的产品优势、卖点和技术优势有深刻了解，能针对市场需求和客户问题提供相应产品或解决方案。所创作的每一篇内容，无论是新闻、报道，还是案例、行业洞察都有实实在在的干货，让客户读后能感受到价值。对客户没有价值的内容，只是在浪费读者和自己的时间。（三）措施三：利用外脑，持续和系统地进行内容营销和写作技能提升的培训内容营销属于商业写作的范畴，同艺术创作不同，它有一定的规律可循。因此通过对写作班子进行持续、系统的培训和实战指导，能打造一支思路清晰、逻辑严谨、文字功底好、选题和立意有效和新颖的写作队伍，源源不断提供好内容，让企业在内容营销的战役中获胜。张东利，工业品品牌营销专家，博扬工业品牌营销创始人，《工业品牌营销20问》《工业品企业如何做品牌》作者；致力于帮助中国工业品企业走上品牌营销的制胜之路。联系方式，Email:donglizhang@163.com；微信号：beyon_tonyzhang；“张东利工业品牌赢”微信公众号：b2b_brand_marketing
一、造壳
哲学告诉我们，任何事物都包括内容和形式两部分。有时候内容和形式是一致的，有时候两者是不一致的。比如有时候我们说某某是披着羊皮的狼，或者说某某是在挂羊头卖狗肉。这都是在说内容和形式不一致。资本市场也存在这种现象。在资本市场中，有一种公司形式叫“基金管理公司”。它原本是一种非常好的企业组织形式。可越是好的东西，就越容易被利用、被滥用。A公司就看上了基金管理公司这个壳，因为这个壳有个好处，后面会讲到。2012年，A公司造了一个壳，基金管理公司为B公司。
一、中国汽车市场发展历程与现状 8分13秒
中国汽车产业的发展历经多个阶段，从早期的商用车主导，到乘用车市场的外资品牌垄断，再到如今自主品牌与新能源汽车的崛起，形成了独特的行业生态。（一）发展阶段划分1.商用车主导阶段新中国成立后，汽车产业优先发展商用车，东风、解放等品牌迅速崛起，实现了商用车的自主化和国产化，成为当时汽车市场的核心力量。2.乘用车合资品牌主导阶段20世纪80年代起，以大众桑塔纳在上海投产为标志，乘用车市场进入外资品牌主导期。彼时，汽车是身份的象征，价格高昂（如桑塔纳在90年代需十几到二十几万元，且凭票购买）。外资品牌凭借技术优势，长期占据市场主导地位，中国品牌以“市场换技术”，但技术积累有限。3.自主品牌与新能源汽车崛起阶段2020年前后，新能源汽车成为市场突破口。特斯拉进入中国如同“鲶鱼”，搅动行业格局，其开源技术和设计理念为中国车企提供了参考。比亚迪果断转型纯电动，“蔚小理”等造车新势力入局，推动新能源汽车市场快速发展。尽管过程中不乏威马、高和、恒大等品牌折戟，但行业经历充分竞争后，头部企业逐渐凸显。（二）电动汽车的崛起与影响1.技术与体验革新电动汽车带来了产业革命级的升级，不仅是动力系统从发动机向电机的转变，更涉及使用体验和技术逻辑的重构。例如，传统汽车依赖刹车片与刹车盘制动，而电动汽车通过电机电量调节实现减速；其百米加速轻松突破3.8秒，推背感强，智能化、科技感成为吸引年轻消费者的核心卖点（调研显示，年轻人购买电动车并非仅因省钱，更看重炫酷的科技体验）。2.市场渗透率与基础设施2025年5月，电动汽车在新车销售中的渗透率已达56.6%，且持续提升。配套基础设施快速完善，2024年全国充电桩数量接近7000万个，2025年预计突破1亿个，国家电网与社会资本共同推动，实现乡镇级覆盖。充电速度与续航里程的技术迭代，进一步降低了用户顾虑。3.对燃油车的影响电动汽车并未淘汰燃油车，而是形成“并驾齐驱”的格局。燃油车在电动汽车的带动下，技术也加速升级（如奇瑞、长城的燃油车市场表现亮眼）。家庭用车呈现“燃油车+电动车”组合趋势，例如于世耀老师家庭中，燃油车每年仅使用两箱油，主要依赖电动车出行。（三）市场规模与消费趋势1.保有量与增量中国汽车保有量已达3.2亿辆，每年新增销量保持在2400-2600万辆，是全球最大的汽车市场。2.消费属性转变汽车从“奢侈品”“身份象征”变为家庭必需品，部分家庭拥有2-3辆汽车（夫妻各一辆或兼顾不同场景）。消费需求从“实用”转向“体验与个性化”，例如车身颜色可定制（如“竞速橙”），配置更强调智能化。3.出口与全球化2024年起，中国成为全球最大汽车出口国，2025年出口量预计超500万辆。比亚迪、奇瑞、上汽等企业加速海外布局（如比亚迪在巴西建厂，辐射南美；在匈牙利设厂，进军欧盟），推动“中国品牌”全球化。
2.1金牌班组胜任能力模型
胜任能力是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。建立班组长胜任能力模型有以下好处：​ 明确班组长的发展通道，使班组长知道自己的发展方向，促进班组长有效培训及自我提升。​ 促进班组工作的可以规范化、标准化，提高班组长的职业化水平，提升班组绩效。​ 明确班组长的资格要求，对班组长进行合理有效地配置。​ 对班组长晋升、薪酬提供重要依据。​ 引导班组长树立终身学习的观念。​ 通过班组长胜任能力认证，能激发班组长不断改进工作，提高工作质量和效率。胜任能力体系构成如图2-1所示。图2-1胜任能力体系构成在实践过程中，班组长自身素质和能力的高低，直接决定了本班组的管理水平的高低。因此，为了打造金牌班组，需要培训一批金牌班组长。在培训之前需要参照“金牌班组长胜任能力模型”（如图2-2所示）进行诊断，制定具有针对性的课程内容（如图2-3所示）。一名合格的金牌班组长需要具备以下技能：​ 基础能力：自我管理能力、专业技术能力、沟通与交流能力。​ 管理能力：团队士气管理能力、计划与组织能力、绩效目标管理能力。​ 运营能力：现场管理能力、效率管理能力、质量管理能力、设备管理能力。图2-2金牌班组长胜任能力模型图2-3某企业班组长胜任能力评估表
二、客户活力三要素，决定撒下种子的成长度
大客户关系的活力，决定了双方合作的效力。知根知底、配合默契、相互激发，这样的客户关系，远比靠价格低廉、赊账欠款、灰色利益这些负能量做法，更富有活力，带来的业绩也更有效力。什么样的朋友，算是深交的朋友呢？半夜十二点，你打电话邀他出来喝酒，他二话不说就到了。好朋友之间，有一个“情感账户”，他每次无条件的支持，相当于在账户里存入了一大笔款项，到他需要的时候，你也能连本带利地报答。你与客户之间的关系账户，也要时常查看余额，多存入、少透支，客户关系的水池子，始终流水潺潺，保有活力。1、基本要素：客户对你有什么不一样的期待？说实话，大客户对新供应商的要求，也有“头三把火”效应。刚开始打交道，客户的调门定得特别高，你再用心，似乎也得不到客户的满意，可真的到了紧密合作之时，你发觉客户的要求降低了，这是怎么回事？考验你，看看你是否比现有的供应商强；审视你，客户内部不同的声音，也因你出色的产品和服务而化解。先难后易的客户期待，注定大客户营销的初期阶段难熬而又挫折多多。别急着高兴，在客户要求之弦松懈时，你更得绷紧了，因为初期的客户满意像浮萍，一遇到问题之风的吹拂，立刻消失的无踪影。给自己定的标准，高过客户的要求；给自己的评价，低于客户的评判。如此一来，您就能怀着谦卑和感恩的心情，去服务一个大客户，不大在意他们的态度，却一心想着如何创造更多的价值，这才是立足客户长远关系的务实做法，看似慢腾腾，实则眼明手快，每一招都能产生正面影响力。2、择优要素：设想没有你客户玩不转的地方？基本要素，最多只能让客户不嫌弃你，而择优要素却让客户高看你一眼。择优，有两个落脚点，一个是你超凡的产品和技术，另一个是帮助客户解决难题，一展他们久久紧锁的眉头，您选哪一个？产品技术流，的确令人钦佩，好产品会说话，有技术腰杆子硬。可若没有金刚钻，又怎么去揽客户的瓷器活呢？靠你发现的双眼，靠你细心的体察，靠你成就客户的诚心。客户哪个环节有大困难，比如，客户的交付期常常遭到其客户的批评，那你的产品方案可以缩短客户的准备、生产与运输的时间吗？这要在供货周期、合作节拍上开动脑筋，一个小时一个小时的扣节拍。然后呢，在与客户的合作方式上，找到时间浪费的环节，比如紧急缺货时的及时补货，客户报库存情况每天更新2-3次，适时发送给你，你的采购与生产部门也能同步接受，并调整自己的时间与任务安排。有了你的用心，客户运营可以玩的更转，他们的客户满意度得以明显提高，你的角色就能从单纯的供货商，变成战略合作者，因为你成了客户竞争力不可或缺的一个重要因素。客户优先选择你，也理所当然。3、活力要素：跟你合作，客户会有哪些惊喜？人与人相处，距离产生美。离得远，没感觉，始终一个外人，无法走进客户的内心。离得近了，相互听到对方的心跳，喜乐与苦楚一同感受，可又少了一份独立存在的感觉。近了，腻了，无感了，客户关系走入了灰灰的地带，新供应商挤入与替代，也就在这一刻找到你蛋壳的裂缝的。时常给客户带来惊喜，一如生活中的小插曲。与你合作的部门和人员，他们得到的公司表扬、业绩增长、行内认可，您都要在第一时间表达你的分享之情。客户在某个市场缺少合适的经销商，那你想尽办法，提供几个有分量的潜在经销商，并对每一家的经营情况、产品匹配与谈判注意事项，都一一标明。与你合作的采购部门，拿着这样的招商作战表，给他们的主管上司，以及营销部门的同仁，一个看似只会花钱的采购部，心中却时时想着市场，煞那间的好感和好评恐怕会爆表的。
下篇 搞定大客户
中小企业对流程的评估
流程评估渗透在流程管理的各个环节，流程设计、流程优化或者流程重组都离不开流程评估。本文仅从单一流程如何评估进行阐述。一、流程评估的原则企业进行流程管理的目的是为了提高顾客需求的响应速度、提高工作效率，减少等待或消除浪费，以节省成本。因此，一个流程是否合适、是否有效、是否给企业带来了效率的提高或成本的减少，就是我们评估流程的关键所在。之前，我曾给出了判断一个流程好坏的八字标准：务实、独特、简洁、高效。只有当该流程是务实、独特的，才有必要对其进行评估，如果离开了企业实际，简洁、高效都没有实质意义。这八字标准也可以当作流程评估的原则。二、流程评估的判断指标（1）是否有清晰的流程目标；（2）责任是否明确到岗位；（3）是否存在可有可无的环节；（4）是否有清晰的时间节点；（5）能否实现流程运行目的。三、流程评估的量化指标（1）减少参与岗位数量；（2）减少流程运行时间；（3）减少审核次数；（4）减少成本金额；（5）提高效率百分比。四、流程评估的组织中小企业实施流程管理，不一定都请咨询机构，企业需要立足于自我设计、自我评估。因此，企业需要成立流程评估小组。评估小组至少七人，以保证流程评估的公正性，注意代表广泛，其职责或专业能力最好涉及到企业的方方面面。建议企业负责人兼任组长，另找一人任副组长，负责评估的技术性工作，如表格的制作与统计、流程的说明与答疑。当然，企业自身能力不具备时，还是请专业人士指导为佳。五、流程评估方法评估小组有计划分类别进行流程评估。每次评估20个左右的流程，或定时间不定流程数量，以保证评估的质量，每个流程涉及到的岗位都要选派代表参加，并将岗位代表的评估意见列入统计范围内。流程评估的判断指标只要有一项是否定回答，这个流程就应该判定不合格。流程评估的量化指标正好相反，只要有一项是肯定回答，这个流程就可以判定合格。当然，其前提是流程评估的判断指标合格。至于还有多少改善空间，则完全因企业而异。评估小组可以就此提出具体建议。对流程进行评估的目的就是为了优化或改善。六、流程评估的运用所有流程评估结束，在将评估资料归档的同时，也要将单一流程的评估结论发放给流程主持岗位，责令其根据流程评估小组的意见牵头组织优化设计，将评估小组的要求落到实处。
14.零售商的内疚
虽然由于电商的发展，超市的影响力日渐式微，但是对于很多行业和企业来说，超市仍然是最重要的销售渠道。也就是说，对于很多企业来说，超市仍然具有强势地位，至少是平等地位。因此，企业还是不能像对待经销商那样保持优势、指导及下达命令的姿态，要么谈判、商量、商讨，要么祈求、讨好。当遇到问题时，企业只能试图去说服他们，或者用讨好的方式打动他们。对于正常的商业问题当然并没有什么可说的，可是，当超市本身的人品（超市的道德水平、价值观）和管理出现问题时，情况就复杂得多了。比如，如果超市采用允许退货政策（或者与某家供应商的谈判结果是允许超市退货），那么，对于那些以自己盈利为核心即秉持单赢价值观的超市来说，他们自然地会倾向于多订货、多保持库存，这样就减少了缺货，也就减少了不必要的销售损失。但是，超市的不缺货以及由此得到保证的利润，是建立在供应商承担退货所带来的利益损失的基础上的。这些退货蚕食着供应商的利润。供应商能够通过谈判或讨好解决这些问题吗？能够说服超市改为“不退货”的政策吗？当超市自知自己的订货管理很差劲，或者懒得精益求精地去不断改善订货管理、库存管理，或者只顾自己的眼前利益而丝毫不在乎供应商的死活，他们就很难被说服。因为在这种情况下，改变为“不退货”政策，就无异于是将供应商原来在退货上损失的利益转变为自己的损失了。谁会做这种傻事呢？这是谈判和讨好就能解决的吗？除非超市真的具有双赢的价值观，看到了由于自己的管理落后而增加了供应商的成本后深感内疚。双赢的价值观、良知和明晰了是自己的问题后的内疚，才是谈判、协商解决这个问题的基础。本来超市应该在战胜其他超市后获得更大的市场份额而有更好的盈利能力，供应商也应该是在产品和品牌上优于竞争对手后占据更大的市场份额而有更好的盈利能力。但是，双方都没有把注意力集中在市场上、消费者身上、竞争对手身上以及内部管理上，在低效、低能中，走向最简单直接的向合作伙伴抢夺利益的方向。很清楚了，这就是当今供零关系的核心问题所在。这不是管理、营销、模式的问题，而是价值观、道德水平的问题。供应商应该如何化解呢？除了搞关系这条路之外，还有别的办法吗？供应商能给超市上一堂道德和价值观的课程吗？恐怕不能。因为供应商自己有更高的道德水平和双赢、公平、正义、正直的价值观吗？当供应商指出超市在低水平和不负责任的订货和库存管理水平下采取的退货政策的不正义性时，自己的经营行为和思想是否源自正义呢？供应商是否在不断地提高订货和库存管理水平呢？还是在忙着搞关系，以及炫耀财富的傲慢或热衷于投资新的、更高利润的行业呢？我们是否把精力、心思沉入订货和库存管理中，持续地改善并精益求精？只有自己做到了，才能去指出超市的退货政策和订货、库存管理问题，指出超市的不正义性，并进一步帮助他们提高订货和库存管理水平。这也是沃尔玛和宝洁等协作推动品类管理和供应链管理的初衷。所以，解决之道还在自身。供应商如果不关注自己的道德水平和合乎人性的价值观的培养，以及对核心业务和管理上的精益求精，就不可能解决这个问题。一旦供应商具有正义、正直、公平的价值观，在管理上精益求精，将注意力始终关注在核心业务上，超市自然会像尊重宝洁、联合利华等世界500强企业那样尊重自己的。此刻，谈判才会成为常规的解决合作问题之道。专注于核心业务，在管理上精益求精，培养合乎人性的价值观，这本来就是企业的善和正义。而且，与捐款等做慈善相比，这才是企业彰显本分的真善。现在的单赢、自私、唯利是图、你死我活的供零关系就是因为我们缺失了合乎人性的价值观，以及在管理、经营上不专注、不精益求精的恶果。自然，实力弱的一方就是吃亏的一方。这不就是典型的动物世界中的丛林法则吗？人类的意识在进步。我们跟上了吗？还是仍然在互相争斗、敌视、疲惫、恐惧的态势下的谈判、合作，并且在互相的争夺中耗费创新、活力、效率、效果、资源，以及工作、生活的幸福感？
  
    
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