热门：快消品零售营销老板
2.性格之别
帅将性格之别包容难容2.1帅要有包容心海之所以成为海，是因为能纳百川；山之所有成为山，是因为不弃尘土；天之所以成为天，是因为不舍万物；帅之所以成为帅，是因为能包容，所谓包容，就是包容人与人之间的差异，不同特长，不同年龄、不同性格、不同背景、不同偏好，不同学历的人是否能凝聚在组织的目标和愿景之下，靠的是帅的包容与宽容。宰相肚里能撑船，将军肚里能跑马。曹操之所以猛将如云，文臣似海，就在于曹操能够包容各类人才，曾经有人检举郭嘉行为不检点，曹操一方面表扬检举的人有功，另一方对郭嘉的小节问题不闻不问，没有完美的人才，自己本身都不可能完美，岂能要求别人完美。当张家与吴家为了家族地产而纠纷不断时，身为朝廷高官的张英给自家写了一封千古留名的信：“千里家书只为墙，让他三尺又何妨。万里长城今犹在，不见当年秦始皇。”张家自惭，将墙退后三尺。岂知吴家人也为张家的宽宥而感动至深，亦退后三尺，留下了一条象征着宽容与和谐的六尺巷。不禁让人想起名臣林则徐的对联：“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。”张英也确实智慧，现在无论是张英显赫的官职，还是两家大院的气派，都已经无人忆起。人们所记住的，是张英“宰相肚里能撑船”的气质，以及那带有无限深意的六尺巷。法正随刘备重回蜀地，“一饭之德必酬，睚眦之怨必报”，想方设法让有仇于自己的人受到报应，于是招来怨恨。有人向诸葛亮控诉，希望能以诸葛亮的权势与威望，遏制法正的狂气。可在规划蜀国刑罚时一丝不苟的诸葛亮，却以宽容对待法正的狂傲。称法正辅佐刘备，“令翻然翱翔，不可复制，如何禁止法正使不得行其意邪？”当法正听闻此事后，也愧而收敛。后来陈寿评价此两人：“诸葛亮为股肱，法正为谋主。”试看一下，这与廉颇、蔺相如二人有异曲同工之妙。正是因为心胸狭窄，法正与蜀人的关系才剑拔弩张，也正是因为宽宏大量，诸葛亮才用寥寥数语化干戈为玉帛。宽容可以化解错误在企业中，老板对于人才的要求自然而然的会把自己的标准强加在别人的头上，认为自己能做到，别人也必须要做到自己一样，但实际上忘了你是帅，他是将，将能做到你那样，他岂不是也成为了帅，成为了帅的人，他怎么可能还是你的将。没有一家企业是在直线中发展的，所有的企业都是在曲线中发展的，有企业就有问题，有人就会犯错误，企业越大，问题就会越多，人才越多，错误就会越多，企业本身就是在不断的纠错中去发展，企业本身就是在解决问题中前进。
6.生产设备需求评估流程优化
​ 背景生产设备作为重工企业一项重要的固定资产类投资，如何更好地提升资产回报率，发挥最大使用效率，一直是各企业比较关注的焦点。在企业发展迅速，订单增多的背景下，为满足客户紧急订单，采购生产设备增加产能也无可厚非，但如何从公司整体层面评估各事业部购买设备的必要性，及项目完成后的可重复利用率等问题，一直困扰着公司高层，也无形中增加了企业的重资产成本。​ 现状与核心问题通过公司总部设备管理部门对各事业部日常提报的设备需求进行评估，发现存在以下问题：（1）无法从公司层面整体把控合理性。目前各事业部的设备需求是按照项目维度进行提报的，但一个事业部内部也存在信息不通畅的现象，导致设备管理部门无论是对单事业部还是多事业部的设备现有情况及需求情况都缺乏整体评估能力。（2）日常需求随机提报，形式不统一。由于各事业部提报申请都是根据项目需要在系统中发起提报申请，且各事业部提报形式也不统一，导致设备需求提报较随意、不规范。（3）公司整体设备现有状态未统一管控。各事业部在提报设备采购需求时，以不能耽误项目量产为由，只关心自己的设备什么时候采购到位，而忽略了公司内部各事业部可能存在的闲置设备，无法从整体上相互调用或资产划拨，导致采购和闲置设备都在不断增加。（4）系统审批流程过长。从需求部门提出设备需求申请到确认采购执行，整个周期长达2个月，牵扯签批节点近20个，部分环节还存在加签现象，导致整个流程节点多达30多个（图5-15）。尽管层层签批，依然存在因设备需求评估不充分而多买的现象。图5-15生产设备需求评估优化前流程​ 优化思路与方案（1）以事业部为单位统一提报，集中评审。在每个事业部指定专门设备需求收集部门，由专人将内部各设备需求进行统一整理提报至总部设备管理部门进行月度集中评审。（2）月度固定时间集中评审，提报形式统一。对于日常设备需求，打破原先零散提报的需求提报模式，要求次月5日前各事业部设备需求管理部门按照总部设计的表格统一提报至总部，总部在次月10日前统一召集相关设备部门进行评审；对于紧急需求仍可以随时提报。（3）充分利用线下与线上各自优势，合理分工。总部在次月10日左右会召集设备使用部门、设备管理部门、设备维护部门及分管副总裁进行集中线下评审，并当场在评审会签单上签字，对于没有问题的设备需求直接提交线上流程，并将线上流程签批节点减少至5个，且不允许加签。（4）建立现有闲置设备调配机制。要求各事业部每月底更新盘点现有设备清单，并提报至总部设备管理部门，由总部设备管理部门将现有设备的在用、闲置、报废等情况进行统筹规划，对于闲置设备可在各事业部间进行调拨，减少重复购买成本；对于报废设备经评估后或技改或联系外部供方进行销售处理。优化后流程如图5-16所示：图5-16生产设备需求评估优化后流程​ 优化效果（1）降低生产设备重复购买成本。通过公司总部统一把控设备现有闲置情况，减少事业部间信息不畅，通过调拨减少重复购买。（2）提升流程签批效率。利用线下与线上各自优势，将签批、评审合理分开，提升了流程的签批效率，流程平均签批时间降为一周左右。（3）提高了设备的评审质量。原先流程审核全部依靠线上层层签批方式，容易导致推卸责任和“盲签”现象。通过线下集中评审，充分讨论，发挥各部门业务专家优势，能够整体把控设备采购需求的必要性。对其他企业的启发点/亮点：（1）在梳理日常业务流程时，不能仅考虑将线下流程迁移线上提升流程签批效率，同时，也可以考虑将线上多角色审核搬到线下进行集中评审，更有利于确保业务评审的充分性。（2）将分散零星的设备采购需求提报调整为集中评审采购，既可以整体把控公司资产，又可以节省各环节人员的时间成本。（4）在设备采购需求提报时需谨慎，不仅要看采购的必要性与合理性，而且还得考虑现有设备的替代情况，减少无谓的成本浪费。
2. 开好单一会议的5个步骤
没错，一次高效的会议，需要有技巧的组织人和有技巧的参与者，二者缺一不可，否则，就会一个巴掌拍不响了。表2-1总结了两者在会议5大步骤中分别要履行的职责，当然，所有这类“N大步骤”的总结都是见仁见智的，每个开过会的人都有自己的总结。无论如何，这些前人的总结，如果成为“铁的纪律”，为所有开会的人遵守，成为“高效的会议文化”，那么还是有很大价值的。 表2-1 会议5大步骤：组织者和参与者分别担当的职责与需要掌握的技巧 会前准备会议开始会议进行会议总结跟踪执行组织者n  确定会议目标和希望达成的结果n  决定是否召开会议n  准备背景资料n  确定会议日程n  邀请适当的出席者n  准备场地，保障会议顺利开始n  宣布会议目标、主题和讨论日程n  确定会议记录人员n  制造积极沟通的气氛 n  按照日程进行讨论，防止偏离主题n  积极启发、引导，把握讨论方向n  处理冷场和冲突 n  根据会议纪要和个人发言进行总结n  形成决议和待议开放问题n  提出行动计划 n  监督会议决议的执行并及时控制n  跟踪待议问题 参与者n  根据会议主题和日程进行准备n  按时出席会议 n  宣布会议目标、主题和讨论日程n  积极思考，准备沟通n  主动思考问题，积极表达看法n  鼓励他人发言，仔细倾听他人发言n       总结补充 n  执行会议决议并及时反馈n  继续思考待议问题 
四、并购交割
并购交割是指并购协议签订后开始并购交易的实施，其明确的阶段标志为并购工商变更手续的完成。该阶段包括打款和交割、工商手续变更等。
四、别用免费服务，把顾客惯坏了
时代进入了休闲娱乐时代和消费者主权时代，各行各业都开始设计各种各样的体验活动邀请用户参与，悄悄为用户做贡献，这是新营销的做法，也是积极而美好的开始。但为了集客、黏住顾客，很多企业对顾客实施的体验服务全免费。这种做法要修正！真正的优质服务是收费的而不是免费的。全部免费的服务不仅会把顾客惯坏，还大幅增加成本而无法持续。一旦养成免费的习惯，顾客会觉得理所应当，一旦收费就会远离你。我在本书中倡导的很多新服务可以用会员积分来冲抵，而不是全部免费。对于一些人来说，全免费他还会警惕。要让会员付费，她才珍惜！付费会员模式的本质是经营会员，为经营商品奠定坚实的基础。通过收费，可以优选到优质的用户。好市多（Costco）超市的企业税后利润等同于会员费，也就是说，Costco只挣了会员费，没从零售中挣到钱。所以好市多（Costco）的商业模式本质上是在经营会员，而不是在经营商品。
一、技术能力的提升
没有信息化技术的支撑，多维组合成本只能是空中楼阁。与多维组合成本有关的技术包括如下。（一）内存技术以往，有的企业实施多维组合成本，系统最初运行是稳定的，但短则半年，长则两年，数据量的加大和内存不足常常导致性能出现问题。分摊几十万条数据，或者查询一张多维报表，少则一两个小时，多则五六个小时，甚至死机，系统陷入瘫痪。这几年，内存从MB级发展到GB级又发展到了TB级，通过软硬结合产生了内存数据库技术，得到了大面积推广和大范围商用。其直接读取内存而不是磁盘，使数据处理速度提高了成千上万倍；行式存储与列式存储相结合，数据瞬时处理实时分析，同时满足了流程化业务处理和模型化多维分析需要。除了内存容量，存储介质、网络速度和CPU性能等，这几年均取得了重大突破并胜利会师，共同揭开了大数据时代，为企业应用多维组合成本创造了良好的技术环境。（二）物联网技术多维组合成本的分摊标准是丰富的，采集分摊标准的具体数值是迫在眉睫的，这属于计量问题，靠人工显然是不可行的，因其所耗时间和精力都太大，这就需要应用物联网技术。例如，六个人一起吃饭，如果没有相应的硬件设备如扫描枪、传感器、计数器等，不能自动统计每个人每道菜的夹菜次数，费用就只能AA制分摊，结果显然是不准确的，如图1-10所示。图1-10AA制分摊如果有相应的硬件设备，能够统计每个人每道菜的夹菜次数，费用就能够精准分摊，如图1-11所示。图1-11精准分摊没有物联网技术，互联网是虚拟的。以前有句流传很广的话，说在互联网上，你甚至不知道和你交流的对方是人还是狗。有了物联网技术，互联网不仅不再是虚拟的，而且是现实世界最客观、最全面、最及时的反映。我们不仅知道对方是人还是狗，而且可以知道对方是一条什么样的狗，知道它的身体特征和行为偏好。现实世界接入互联网是大势所趋。例如全球著名引擎制造商英国劳斯莱斯公司，在其飞机、直升机、舰艇等引擎产品上，平均每部配备了100多个传感器。这些传感器，采集部件的振动、压力、温度、速度等数据，然后通过卫星传送到健康引擎数据采集系统，再传回位于英国德比郡的总控室。再如GE公司，目前有20亿台设备连接到互联网，到2020年将达到50亿台。GE公司在加州建立了SanRamon软件中心，有400多名技术人员对机器产生的PB级数据进行分析利用。（三）数据挖掘技术多维组合成本提供的海量数据可丰富数据资产，通过对数据资产的进一步挖掘能够创造更大的数据价值。相关的数据挖掘技术，包括聚类分组、预测分析、敏感分析、概率分析，情景模拟、多元回归等算法，目前已趋于成熟。
第八章 揭开中国企业文化的面纱
三、维修平台创业，究竟应该怎么走
当从营销的高空轰炸转到地面推进的时候，维修平台的创业机会到底在哪里？（1）低频低价的家庭用户维修，若没有高频低价商业用户作为中流砥柱，不仅成本无法有效分摊，服务的质量也无法保证。那些还继续在社区人群概念上转圈圈的维修平台企业，是时候悬崖勒马、改弦易辙了。（2）共享的维修平台市场，不可能一家独大，更有可能是百花齐放。未来既有像e城e家在家庭用户煤气检修业务上遥遥领先的专业平台，也有商业用户水电产品销售后的配套服务商；既有像中国联保、神州联保这类在偏远地区本地化优势明显的联保品牌，也有像日日顺这样老牌的传统家电企业，因为售后服务的延伸形成的细分品牌。（3）维修作为一项本地化的传统业务，核心价值在维修师傅。所以，未来以维修师傅为法人代表的区域加盟商的拓展，是决定业务能否得以快速推进的关键。（4）家庭用户维修服务的低频，在于社区维修需求本身的无计划性，如何将低频改为高频，家政服务行业的“好慷在家”已经做了有效的尝试。通过包年服务、定期清洁，将被动的临时呼叫，转为主动的定期服务，不仅积累了大批稳定的会员，还提高了家庭用户的满意度。随着消费升级，培养消费者进行定期售后检修的消费习惯，还有很长的路要走。黄润霖，职业营销培训师。拥有十四年家居建材行业实体渠道从业经验，2005年开始关注互联网经济模式，熟悉线上线下业务模式融合。长期专注于营销实务的发展和创新，擅长“精细化营销”和“经销商提升”课题研究，积极推广和倡导“无边界课堂”等培训形式，数以千计的学员因此受益，深受诸多内训企业的追捧。已出版《用数字解放营销人：一学就会的营销量化管理方法》《用数字解放营销人2》。
一、先体检市场——内外结合，全面体检
为什么要体检市场？因为行业的营销环境变了，所以我们给市场做一次全面的体检。可能每位一线城市经理每年都给自己做体检，但很少有城市经理给自己的市场做体验。很多城市经理多年佣兵一隅，本乡本土，带着一群人，跟当地经销商很熟，日复一日，年复一年，这么多年也很少有心思有动力全面而专业地审视和诊断市场。是时候了，一线城市经理要跳出日常经销商管理的细节，好好鸟瞰和俯视，去审视和体检你最熟悉也是“最陌生”的市场。用外部和内部数据分析工具，理性客观地剖析市场数据，杜绝拍脑袋。具体怎么看？​ 宏观数据看外部。​ 微观数据查内部。宏观数据主要包括市场品类容量、品类趋势、品类份额、品类分销、品类单点卖力、品类购物者决策树和品类竞争品牌分析。关于品类容量，主要看的是咨询公司AC尼尔森数据。当然，AC尼尔森数据主要是以省或“北上广深”超大城市为单位，不会细化到地级市。然而，省级市场的容量趋势可以直接被所属的地级市参考。城市经理可以根据全省的品类容量数据，依据经济的百分比进行倒推；或者可以询问同行，该市场占全省的占比，大致推测出所在城市的品类容量情况。品类容量往往决定着生意的上限，品类趋势则决定了生意的未来。关于品类的趋势，可以参考过往1~3年的数据，以渠道为维度进化划分，预测下一年度的增长预期和增量区间。比如E-RTM过往两年增长都在30%，询问零售通和京喜通了解他们在下一年所在城市的增长预期约为50%，则可以按比例推测出次年的增速预期，其他如O2O到家增速可能在50%，线下大卖场大超市可能跌5%，批发可能跌20%。一线城市经理应该清晰地掌握主要渠道的增长预期，如果这笔账算不清楚，不能算是一名合格的城市经理。以前城市经理都是蒙着头做事，做到哪里算哪里，但现在不行，生意环境变复杂了，必须要求我们做全面的渠道体验和分析。品类份额，也就是所谓的市场份额，你的竞争对手占比多还是你的品牌占比多？在本地线上生意，竞争对手跑得快还是慢？线下的生意有没有被竞争对手抢夺？知己知彼才能知道有的日常动作直接影响每一个市场份额的涨跌，你对当地市场的市场份额现状必须要有一笔大致的账。品类分销，这里核心指的是权重分销和数值分销。数值分销反映分销的数量，而权重分销数值直接反映分销的质量。还有品类单点卖力，用于测算每个网点的社会销售的质量好坏，也是直接影响市场份额的重要数值。关于品类购物者决策树，这很重要。是经销商除了日常运营、物流体系、财务体系、分销响应体系外，最能决出胜负的关键要素。通过品类购物者决策树，能够判断该经销商对当地购物者的理解和洞察能力。比如优秀的经销商会告诉你，在当地，啤酒主要是卖给谁、在那些目标售点怎么卖的？主要是在餐饮消费还是在超市消费，如果是在超市消费主要是价格优先还是品牌优先？比如经销日化的经销商，会告诉你市面上的牙膏15~20元的最好卖，口味薄荷味的最好卖。如果把牙膏和牙线、漱口水放在一起，会提升多少销量。这才是真正理解本地消费者的优质经销商。对品类购物者决策树的洞察，能真正反映每个经销商的水平，但很多经销商容易忽视这一点。本地经销商之所以能够生存，是因为他足够了解本地市场渠道特性和消费者需求。而往往传统经销商老板们把这种能力拱手让给厂家人员代劳，慢慢被养懒了，随之问题就来了，经销商只能慢慢变成物流配送商，失去了对市场的主导权。优秀的经销商会主动跟城市经理探讨生意，比如在当地市场要多推一些防脱的洗发水满足这个急速增长的品类需求。而防脱洗发水怎么推，在什么渠道，定什么样的价格，用什么样的促销等细节设计都需要经销商对本地购物者进行日积月累的洞察和分析。事实上，我们前面说的品类容量、品类份额等都只是结果，过程是什么？其实，我们很少去推敲和思考如何让过程做得更好，只有过程做到位结果自然好！必须牢牢以当地购物者为中心，只有了解他们的购买决策树，对购物者完全了解才能做到完全渗透。你的选品、你的定价、你的促销、你的助销，才能组合得更加高效。对于品类竞争品牌分析，竞争对手的网络架构是怎么划分的，他们有多少经销商并如何分工的，他们的核心爆品有哪些，分销策略是如何设计的等，这些都要做全面的梳理和研究。以上很多内容很多城市经理都没有考虑过，既然牵涉城市经销商体系的迭代和升级，必须要做完这一套动作，全方位全渠道把市场从里到外捋一遍。看完外部宏观数据，再看内部的微观数据！因为每个厂家的情况不一样，这里只谈分析路径。首先，肯定是4P（产品、价格、渠道和促销），只有一级销售数据远远不够。城市经理要深入关注二级数据，主要是两个层面：一是经销商的出货；二是终端门店的出货。要进行全面体检和诊断的不是经销商，而是整个市场！这一点每位一线城市经理务必牢记。有时候，城市经理汇报本地市场生意，仅仅谈经销商的生意回顾。然而，体检市场，不是体检经销商，做几页PPT就可以。经销商只是市场的一部分，城市经理要结合外部和内部各方面的数据，内外结合全面诊断，如此才能找到生意真正的痛点，从而对症下药，带领经销商实现优质分销和精准覆盖。
阳亢了就得清清火
我们上面把乾卦的《彖辞》多发挥了几句，下面的《象辞》，也是我们多次强调过的，大家可能耳朵里都听出茧子来了。“天行健，君子以自强不息”，这里我们也没有必要反复再讲了，只是要记住，这一句是整个《易经》的根本精神，我们随时都要把它铭记在心，让它随时随地提醒自己的思想和行为。《系辞》里所引的这一句“亢龙有悔”，是乾卦上九的爻辞。《小象辞》对它做的解释是“盈不可久也”。盈就是满。我们前面讲的天道、地道、人道、鬼神之道等等，都遵循“满遭损，谦受益”的原则，只要是盈满了，就要受损，就不可久。如果我们有人处于最高层、最高位，就要特别注意这一句话。所谓“高处不胜寒”，处在乾卦的最高位上，外在的东西已经没有办法奈何你了，真正能够打败你的，只能是你自己内部的“敌人”。这个内部的“敌人”就是“亢龙有悔”的这个“亢”，就是“盈不可久”的这个盈。我们放眼现实，许多身处高位而栽跟头的人，往往就是因为内心的骄亢，因为内心的不满足。这些都是人的内在性情上的问题。在历史上，“亢龙有悔”的例子也非常多。大家都知道，袁世凯复辟要当洪宪皇帝，他就是被乾卦上九爻把“命”给拴住了的典型案例。袁世凯有两个儿子，一个叫袁克定，一个叫袁克文。袁克定一天到晚都想当太子，就怂恿他老子称帝。那个时候，袁世凯已经是中华民国的大总统了，已经是老子天下第一了，却还犯糊涂想要当皇帝。袁克定专门办了一张报纸，只给他老头子一个人看，上面每天登载的都是全国形势一片大好，全国各地的军民百姓都拥护他当皇帝，还说袁世凯不当皇帝的话，天下就不会太平，老百姓的心就不能安定，等等。袁世凯虽然权高位尊，但是被这种贪念、被这些无明遮蔽了。而袁世凯的另一个儿子袁克文，他喜欢和当时的名士们交往，跟他哥哥比起来，头脑还算是清醒的，对天下大势也看得比较清楚。当时袁克文就写了一首诗送给他老头子。民国时期的传世名诗不多，袁克文这首可以算是一首名诗：乍着微绵强自胜，阴晴向晚未分明。南回寒雁掩孤月，西去骄风黯九城。隙驹留身争一瞬，蜇声催梦欲三更。绝怜高处多风雨，莫上琼楼最顶层。这首诗的名字叫做《感偶》，袁世凯看到这首诗以后气得不得了，马上就把这个儿子软禁起来，不要他和那些社会名流交往。袁克文当时被称为民国四公子之一，编《清史稿》都有他的功劳，是很有才华的。“乍着微绵强自胜”，就是刚刚穿着一件薄薄的棉衣，自己却觉得身体很好、很耐寒，却不晓得真正最冷的冬天还没有到来。“阴晴向晚未分明”，以后到底是阴还是晴，在傍晚时分是最难分清的，比喻现在的时局还很乱，以后的局势还说不清楚。“南回寒雁掩孤月，西去骄风黯九城。”这个孤月指他的老头子袁世凯，一只寒雁飞起来都可以把您老的孤光掩盖了，所以您老的光辉是很微弱的，而且，西方的共和之风是很厉害的，骄风嘛，一下子就可以把所有的城池都遮蔽了。下面两句“隙驹留身争一瞬，蜇声催梦欲三更”是很有境界的。“隙驹留身”就是白驹过隙，就是说形势变化很快，就像一匹白马从门缝里闪过一样，我们能留住什么呢？我们的生命就像白驹过隙一样转瞬即逝，就这么短暂的时刻，您老还想去涂脂抹粉，还想争个皇帝来当，有什么意思呢？您出门去听一下，现在正是半夜三更，外面的虫子此起彼伏在叫，一切都是梦幻泡影啊！您老现在也在做梦，做一个皇帝大梦，但梦总有醒来的一天啊！最后两句“绝怜高处多风雨，莫上琼楼最顶层”，这是点睛之笔，就是说您老现在要想清楚啊！您已经是总统了，已经是九五之尊了，“飞龙在天”已经很了得啦！这时还想往高处走，就证明你是犯阳亢了，“亢龙有悔”啊！琼楼高处多风雨，这样会很危险的，劝您老别再一意孤行啦！袁世凯当然没有听这个儿子的“诗谏”。事实也证明了这一点，袁世凯最后只当了八十三天的洪宪皇帝，就一命呜呼了，落得个身败名裂。近代历史一说到袁世凯，就毫无争议地把他打成历史大反派，其实，如果不是因为复辟称帝这一不可原谅的大污点，如果袁世凯老老实实当一个中华民国大总统，那他就可能成为一个了不起的人物，历史可能就会改写，后人对他的评价也会改变。所以，我们平时的为人处事也是这样的。如果一个人阳亢太过就要得病，还是要吃点地黄丸、菊花之类的东西清火才行。所以孔夫子在最后就做了一个结论，“子曰：贵而无位，高而无民，贤人在下位而无辅，是以动而有悔也。”“贵而无位”，乾卦上九的位子虽然很珍贵，但是却无位。无位即失位，就是阳爻居阴位。“高而无民”是什么呢？整个乾卦是纯阳无阴，君为阳，臣为阴，高而无民，就是没有阴爻相辅，阴阳就不平衡。就像袁克定一样，用一张报纸就能把他老头子哄住了，以为全国人民都拥护他当皇帝。“贤人在下位而无辅”，初爻和四爻、二爻和五爻、三爻和上爻是应该呼应的，上爻应该与九三爻相呼应，要与“君子终日乾乾，夕惕若厉”的精神呼应。但是，乾卦上九和九三都是阳爻，就没有办法形成呼应，所以就成了“贤人在下位而无辅”的局面，呼应不了没有关系，只要不轻举妄动也行。“是以动而有悔也”，如果位居上九还轻举妄动，那就是自讨苦吃，自讨后悔药吃。
解决之道
一周平均成交率如表4-3所示。表4-3一周平均成交率时间李瑞王清孟甜冯利周一周二周三周四周五周六周日平均成交率/%53688792通过统计一周的成交率记录，我们可以分析出每个人的问题所在，从而找出调整的方向。（一）从成交率能看出每位员工的成交率差异有的经验丰富，语言流畅，能够有效地渲染产品和表达思想，抓住客户心理，这样的导购成交量一定会高；而有的人日常成交量起伏较大，需要自行分析自己的优点和缺点，找到波动的原因。（二）帮助成交率不稳定的员工找原因对于成交率不稳定的员工，是不是由于说话太急，过于推销和表现自己，还是太腼腆不敢表达自己，这些都要店长根据观察给出情况反馈，促进导购的销售业绩增长。（三）个人情绪变化对销售的影响特别是现在的90后、00后，主要看自己的心情做事情，这样的情况下很难把控自己，从而影响到客户，不利于成交。下面笔者列举一些场景的处理方法，仅供大家参考应用：情景一顾客犹豫时说：“这件戴/穿在我身上不好看啊……”分析应对——不要试图蒙混过关一般的导购会马上说：“姐，好看着呢，您这么年轻漂亮，怎么穿都好看，您说呢？”这样的说辞也不是不好，没有见过世面的人也就过关了，但是现在的社会大家知识量都丰富，口味也被养得陇望蜀刁钻了，所以购买高端一点产品的顾客根本不吃这一套，她们想：“难道我傻啊，看不见自己穿的样子吗？什么年代了，还给老娘灌迷魂汤？”成交方向——从产品匹配化解矛盾“姐，我觉得您的肤色接近健康的棕色。这个产品的款式很好看，如果换成明蓝色会更适合您，我给您换一款试试看……”现在的顾客都是要在解决实际问题的基础上再解决心理问题，所以把矛盾焦点转化到产品和客观存在方面的协调，我们就跟顾客站在了一起，不是你的漂亮与难看与否的问题，而是我们一起去找适合你的搭配产品的问题。情景二顾客找借口离开时说：“我再看看其他店吧，你们家的东西好少。”应对分析：不要直接回应问题本身。导购如果说：“姐，不少啊，这么多东西您都没有看呢？“顾客想：“啥意思，你当我不识数啊，多少不知道啊？”所以直接应对，就会造成冲突，让顾客不舒服，无法成交。成交方向：适合的才是最好的。我们可以引导顾客，多与少其实跟你关系不大，因为你只需合适的那一两款而已，所以我们可以引导说：“姐，我们的货品是少而精的，您喜欢的款式我们一定有，我来看看帮你找到最适合的那一款，而且只看是无法展示效果的，您试戴/试穿一下，相信你就能体会到眼前一亮的感觉。姐，根据我的经验，您戴什么都能戴出新潮的感觉。来，这一款您先试一下。顾客有很多借口，我们要有很多应对方式，核心是规避冲突，找到大家共同的利益点，就是一起选择一款适合的产品。情景三顾客担心质量问题说：“不知道质量是否有保障……”应对分析：不要拿国家标准和国际标准说事情，那些没有情感链接的权威并不是最好的方式。如果你说“姐，我们的产品都是符合国家标准的，不会有质量问题的”，顾客会想：“那些出事情的企业，之前不都是说符合国家标准的，没有国家标准能上市吗？没有出事情之前谁知道一定是好的？”这样大家就陷入对第三方的好坏的猜测，而不是对问题的解决。成交方向：今天是我代表我们品牌接待你，我负责到底。本着这个方向，我们可以说：“姐，您的担心我非常理解，很多顾客都有这样的担心，如果出现您说的质量问题，您拿来我退款并根据规定赔偿，我在这个公司工作快10年了，没有出现过一次这样的情况，所以我敢说，这种概率相当于您收钱收到错版人民币，也太幸运了吧。”要让顾客始终包裹在我们的情感范围之内，取得跟顾客心灵上的互动和信任，才是我们做销售的核心目的。情景四顾客比较在意价格说“太贵了吧，别人家只是你们一半的价钱”应对分析：不能就价格回答价格，这样容易进入鄙视链陷阱。通常顾客都会觉得贵，即便不会也会习惯性地说：“这个太贵了……”这是常识，我观察有的人去买菜，几毛钱一斤也说贵，反正你只要说个价格，她就说贵，这时我们如果直接应对说：“姐，一分价钱一分货啊，我们的又不是地摊儿产品，我们是品牌产品啊……”这样的说辞多数会让顾客反感，无形当中好像说顾客只配买地摊货或是顾客直接鄙视你们的品牌，品牌产品有什么了不起，不就是广告打出来的吗？进去了鄙视链陷阱，不是我看不起你，就是你看不起我，那还怎么做生意，大家没的玩了，出门左转，下一站吧！成交方向：嫁接到产品质量和服务及品牌溢价方面进行处理。价格是永恒的主题，每个人都想买到物美价廉的商品，也害怕被宰和上当，所以我们的说辞，尽量能够解决顾客的诸多顾虑。我们可以这样说：“姐，我们的产品面料是珍珠蚕丝的，有珍珠粉融入桑蚕丝编织而成，看起来颜色很普通，却是十分保养皮肤，是不过敏又透气清凉的产品。您这么高贵的气质，配上我们的产品，不是多少钱的事情，关键是是否能够成就您的生活，符合您的朋友圈的品位，毕竟穿搭就是要展现我们的魅力，让更多的好事发生在我们身上。相信我，您穿我们的产品做生意、谈项目，谈一单成一单。”每个人都喜欢好运、好货、好服务，我们要抓住顾客的心理去设计你们的关键点，让我们更好地打动客户，销售更多的产品。大家都知道了吧，好好运用到工作中，相信一定可以成就自己和成就客户，一起加油！综述：培训后，再相互跟踪一周的销售技巧训练，重新设定下个月的成交率目标，分别提升30%，并争取3个月后平均成交率为80%。「店长管理小任务」根据本节提供的方法思路，跟小伙伴一起拟定提升成交率的策略方案。任务一、统计成就率数据；任务二、分析成交率低的原因；任务三、针对性地设计提升成交率的场景；任务四、有效培训相关人员，并做好配合监督；任务五、重新调整成交率目标，努力践行直到达成。
反思“成功路线图”：澄清10个疑问
前面描述了小企业的成功路线图以及每个阶段的独特特点。很多人对此抱有疑问，下面就是常见的10个疑问。通过澄清这10个疑问，我们能够加深对成功路线图的理解并彰显成功路线图的价值。 疑问1：是不是所有的小企业，在获得决定性成功之前都会经历“试错阶段” 答案是肯定的，但是在形式上会有区别。很多小企业从一开始就很成功，这些小企业似乎没有经历过试错阶段就直接成功了。但是这些小企业的试错阶段是在创业之前，是企业创始人的个人试错，然后找到方向和机会后再创建企业。企业在成立之后虽然也有挫折，但是总体上是顺利的，这种小企业的试错阶段主要集中在企业成立之前，由企业创始人个人完成了试错。圣雅伦的老板梁伯强在创建公司之前，虽然在五金行业内有十几年的经商经验，但一直不成功，直到发现了指甲钳这个市场机会为止。大多数企业是先做起来，然后才逐渐找到方向和机会的。大名鼎鼎的联想集团、华为公司就属于这种类型，本书中的小肥羊、腾讯、携程、盛大等公司也属于这种类型。你能够想象一个人或一个公司对某个产品一无所知、对某个行业一无所知，仅凭一时的直觉就大获成功的吗？成功不会这么容易的，能够这么容易就赚到钱的人和企业，肯定有很深的背景，但是靠背景、靠关系能够在特定的时期内快速赚钱，却未必能成长为一个成功的企业。所以，在成功企业的最后名单中，反而看不到这样企业的名字。 疑问2：从试错阶段突围而出，是否一定要赌一把 对绝大多数小企业来说是这样的。在走向突围阶段时，需要赌一把的原因如下：一方面，是因为小企业面对的机会很不确定，可能是机会，也可能不是机会，大企业会审慎研究，但是小企业不能等大企业研究出来之后再行动，如果等到大企业来抢这个机会时，这个机会就不属于小企业了。所以，小企业必须赌一把，依靠企业家的商业直觉、大胆行动、先做起来再说，边做边调整方向、明确细节。另一方面，即使这是一个机会，小企业即使抢了先，在运作的过程中也会有很多困难。也就是说，要真正把握住这个机会，小企业还需要付出很多艰辛。盛大抓住了网络游戏的机遇，但是如果没有创新的渠道策略、创新的E-sales电子商务系统，不可能做得那么大。所以，小企业在试错阶段，要想突围而出，需要双重下注：既要赌机会是真机会，还要赌自己有能力抓住机会、有能力解决经营中的困难。 疑问3：突围阶段之后，是不是就不能“赌”了 当然不是。赌是一个企业永远无法逃避的宿命，根本原因在于战略决策不是数学运算，战略决策没有公理、定理、定律可以依靠，企业面对的是一个不确定的市场，需要和竞争对手博弈，这就决定了赌是不可避免的。尤其当一个企业希望成长得快一点时，就更要赌一把了。但是小企业的赌和大企业的赌不一样。小企业的赌，带有孤注一掷的色彩，这是因为小企业资源太少，如果不敢尝试、不敢大胆创新，就无法改变平庸的命运。大中型企业应该避免孤注一掷，不应该寄希望于“一招鲜、吃遍天”，而应该培养实力，在企业能够承担的风险范围内去赌。如果大企业也像小企业那样，具有很高的“冒风险意愿”，就很不明智了。那些成功的大企业，有几个是经常性地拿整个企业的命运去赌的？IBM赌赢了大型机，波音公司赌赢了大型客机，这种赌在它们漫长的历史进程中也只有一两次，“赌”的前提是发现了千载难逢的巨大商机。多数情况下，它们都是“少赌、有限的赌”。 疑问4：三个阶段的区别和联系 试错阶段实际上是打地基。成功企业的很多特性都可以在这个阶段找到渊源，很多企业甚至在这个阶段形成了自己的“性格”。突围阶段是所有小企业都翘首以待的。但是在突围阶段中，企业成长太快，面对滚滚而来的财富，企业经营者能否保持冷静、能否看到成功的局限性，这将是一个严峻的考验。所以，在突围阶段，企业家要做到“控制”，控制住快速膨胀的组织。在转型阶段，企业增速明显放缓，企业家首先要摆正心态，重新认识自己的企业，重新认识企业的经营和管理。爱多的快起快落，就是因为没有调整好心态，在市场形势已经发生巨大变化的时候，仍然故技重演，结果走向失败。如图1-5所示，小企业在试错阶段如果能够找到突破点，就可以进入突围阶段；在突围阶段取得成功后就会进入转型阶段；在转型阶段成功之后，就会形成稳定发展的局面。但是，如果小企业在突围阶段或转型阶段犯了严重的错误，就完全有可能重新退回到试错阶段，一切重新开始。  图1-5三个阶段之间的关系 疑问5：小企业的成功路线图是不是只适用于小企业，而不适用于大企业 这里总结的规律主要适用于创业的小企业和大企业的新业务。大企业进入新的业务领域，也是一个小企业成长的故事。微软在操作系统和Office软件领域拥有垄断性的优势，但是在其他四个业务领域却输给了领域内的其他公司，而那些公司在整体规模上比微软小得多。类似的事情也经常发生在其他大型企业身上，多元化不是那么容易成功的。小企业成功的关键不是资源，而是把握了行业发展的规律性，这种能力又与经验有关，所以小企业总是有很大的生存空间，只要它们能够保持专注。中国企业在海外的开拓也是一个小企业成长的故事。例如，华为进入欧洲市场辛苦耕耘，现在已经进入了收获期，但是刚开始也是先试错、慢慢积累才突围而出的。在国外市场，如果行业已经发展得非常成熟，没有厚利作为支撑，试错阶段就会非常漫长，甚至永远突围不出来。PC业务就是这种情况，所以联想迟迟不敢进入欧美市场，最终以收购IBM作为突破点，避免了试错阶段，直接进入转型阶段。通过转变IBM大手大脚的运营方式和固步自封的销售模式来形成新的竞争力。所以，我们完全可以用一种更宽广的视野来看待成功路线图，从经营的理念和管理的悟性的角度来看待成功路线图，就可以从中得到更多的启示。 疑问6：突围阶段的重要性有多大 突围阶段肯定重要。没有突围阶段，小企业永远是一个小企业；有了突围阶段，小企业才有了成功的第一步，才有了后面的各种价值选择。但是企业的危机也埋藏在突围阶段的成功要素中。很多小企业在经历突围阶段、取得初步成功之后，就把自己的成功经验固化，失去了自我否定的精神。然而，固化就是异化，被异化了的成功经验很容易走向反面，根本原因在于市场不是一成不变的，刻舟求剑式的战略注定失败。突围阶段的重要性，决不仅仅是提高了销量、扩大了规模，还包含了对成功的自我认知。一个有远大志向的企业，一个立志于走向卓越的小企业，必须在取得突破之后敢于自我否定，这是考验企业领袖境界的试金石，也是企业能否保持良性发展的分水岭。 疑问7：转型阶段的重要性表现在哪里 企业性格决定企业命运，转型阶段是企业继往开来的阶段，企业的性格在这个阶段基本上形成了。这个企业在未来能够取得什么样的成功，很大程度上在第一次经历转型阶段时就已经决定了。小企业在“小”的时候，很多时候身不由己，为了生存，难免会做一些出格的事。这虽然不值得赞赏，但是还可以被理解。经过突围阶段之后，到了转型阶段，企业已经有了很多积累，生存已经没有什么问题了，这个时候如果还“出格”，就是企业的“品性”有问题了。转型阶段的企业肯定还有很多毛病，但这不是问题的关键。重要的不是有多少毛病，而是对待这些毛病的态度，这就是企业性格。那些力图提升消费者价值、力图让员工得到公平待遇、力图鼓励创新、力图做一个优秀的企业的企业，虽然有可能失败，但是它们具有继续成长，一直成长为卓越企业的可能性。而那些无视社会责任、无视消费者利益，以“忽悠”的方式做市场的企业不会有前途；那些无视员工利益，缺乏对员工的激励的企业不会有前途。它们可能在短期内赚些钱，活得似乎还不错，但是未来的前景一定不乐观。小企业在初步成功之后，不妨问一下自己，希望自己未来成为什么样子的企业？自己为这个理想做了哪些准备？自己愿意为这个理想做一些基础性的建设工作吗？如果愿意，就从转型阶段开始做起。虽然奠定了基础，不一定就能盖起大楼，这还要看市场、还要看决策；但是没有基础，大楼决不可能拔地而起。 疑问8：怎么看待“赌”在整个成功路线图中的作用 这里所说的赌，不是“拍脑袋”，而是在无法预测风险的情况下的冒险。市场研究等方法可以帮助我们加深对市场的理解，可行性分析可以帮助我们看清机会的大小，但是很多时候，无论你做什么样的研究，都无法穷尽所有可能的风险，新项目、新产品、新行业的风险不可避免地存在。GE、IBM、宝洁的投资失败案例也多得数不过来，就是因为风险是无法预测的。对于小企业来说尤其如此，当机会非常明显时，这个机会一般就不会属于小企业了，因为会有很多大企业抢这个机会。小企业必须在机会不太成熟或正趋于成熟的时候，大胆地抢先行动，才能为自己赢得一片天地。这就意味着小企业要冒更多的风险，这是小企业不幸的地方，也是最能体现企业家精神的地方。那些总是喜欢冒险的企业都是因为内部能力低下，在业务好的时候，它们只是积累了财富却没有积累管理经验才失败的。这就是我为什么总是强调小企业应该在突围阶段和转型阶段强化内部能力的原因。企业内部的能力越强，就越有信心、越有可能后发制人，就越没有必要去冒那些“刀头添血”的风险。很多小企业在成功之后，仍然不去强化内部能力，渠道不广、品牌也没有建立起来、内部运营混乱、执行力很差、还沾染上“大企业病”。这时，如果有市场机会出现，由于缺乏能力、也缺乏自信去等待时机成熟，它们要想赢，就必须先动手、早动手。企业如果不去冒这种风险，就抓不住机会。机会主义绝非企业长久之计，这样的企业永远无法成为卓越的企业。某些企业走向了反面，一旦做大，就不肯冒险了，把冒险一律当作坏事来看，认为好的战略都是事先规划好的、按部就班就能走向成功，这是对战略管理的误解。这样的企业只要稍遇风险首先想到的就是撤退，就像游击队一样，稍遇强敌，马上撤退，不敢打阵地战，所以只会有游击区，不会有稳固的根据地。联想把多元化叫做“富家子弟创业”，富家子弟创业之所以不容易成功，不是因为缺资源，也不是因为缺能力，而是因为缺乏胆识，舒坦日子过惯了，就受不了那份炼狱般的心理折磨了；作为对比，那些创业成功的往往都是有胆有识的“穷人家子弟”，盛大、圣雅伦、汇仁，无不如此，它们都是意志坚强的企业。我提倡“有计划的机会主义”，企业要把战略的大胆和战术的谨慎相结合。战略上越是大胆，战术上就越要谨慎。谨慎并不意味要开慢车，而是说行动要扎实、执行要到位，要关注细节，也就是说，车速可以快一点，对道路不熟也没关系，但是司机的技术一定要高，一定要聚精会神，随时注意路况、随时调整方向，在必要的时候适当放慢车速。相反，如果战略上大胆、战术上又莽撞，这就好像闭着眼睛开快车，怎么能不出事呢？ 疑问9：转型阶段完成之后，企业的道路有什么特点 在成功路线图中，从试错阶段开始，经过突围阶段和转型阶段，企业就完成了一个周期。从某种意义上来说，企业在一个周期中的转型阶段，很像是下一个成长周期的试错阶段。企业在转型阶段会犯很多错误，但是企业只要能够成功渡过转型阶段，具备各方面的能力、内部没有明显的管理短板，就会进入稳定的增长阶段，企业突然死亡的可能性就会变得非常低了。这时，企业如果能够“找到方向、认准机会”，就很有可能进入新一轮的高速发展期，也就是说会再次突围而出。如果从很长的时间跨度来看待企业的成长道路，它们会经历多次“成功路线图”，也就是经历多次“试错－突围－转型”的周期，就像上台阶一样。如图1-6所示。  图1-6“走向卓越”的多周期“成功路线图” 每经历一次“成功路线图”，企业就上了一个台阶。那些经历一次“成功路线图”周期的企业就可以称之为成功企业，那些能够经历多次“成功路线图”周期的企业就可以称之为卓越的企业。我国的成功企业历史短，普遍只经历了一次成功路线图，而像IBM、惠普这样的国际著名企业则已经经历了多次成功路线图，可以称之为卓越企业。小企业要想成为卓越企业，不是在短期内依靠抓住一两次机会就能够实现的，必须做长期的准备，只有经历了几次脱胎换骨的“成功路线图”之后，企业才能成熟起来，才能实现卓越。 疑问10：这种路线图是不是创新性的规律，有什么实际意义 对小企业的研究虽然很多，但是从来没有一种以成功路线图的方式来描绘小企业成长所经历的各个阶段，也从来没有“试错”这个概念，这正是成功路线图的价值。其价值不仅在于划分了三个阶段，更在于指明了各个阶段的不同特点、任务和成功要素。即使是在大企业工作的人，也很有必要认识这种规律性。大企业中的新事业部（或新的子公司）就像一个小企业。无论你是企业老总，还是事业部的负责人，如果能够了解小企业成长的路线图，就能减少盲目性。正确对待试错阶段，知道在各个阶段会出现哪些问题、哪些挑战，应该把重点放在什么地方，应该对风险持什么态度才是最明智的，该冒险的时候冒险，该稳健的时候稳健。基于正确预判的行为会大幅减少新业务执行过程中的盲目性，从而降低失败率，这也是研究成功路线图的最终价值。
  
    
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