热门：快消品零售营销老板
9.5 测试评审要素
4.案例：冰露水上市的渠道运作
在大多数人眼中，可口可乐公司是一家擅长品牌运作的公司，经常通过品牌运作创造销售奇迹，但冰露水在北京市场上市时，突破了这一惯例。　　冰露水在北京市场上市，没有投入一分钱的市场费用，在实际执行中，也没花一分钱培植品牌，完全依靠渠道运作。在2001年12月底上市的冰露水，冲破了几大竞争品牌巨头的市场封锁，迅速提高销量。冰露水的上市使瓶装纯净水市场整体价格至少下降了3元/箱，几大竞争品牌巨头不得不重新推出低价的新产品以维护市场稳定。　　这是北京可口可乐公司第一次利用业务部门操作新品牌的上市和销售，并且取得了销售奇迹——冰露水的实际销售是原计划销量的三倍。　　在北京可口可乐公司成熟的22条渠道中，业务部门扬长避短，发挥渠道运作的优势，确定冰露水上市的主渠道并舍弃其他渠道，这的确需要魄力。上市前的市场环境北京市的瓶装纯净水市场一直由几大品牌主宰，这几大品牌的企业都是专业瓶装水制造商，有多年的市场操作经验，而此时的可口可乐公司在中国只有“天与地”矿物质水一个品牌。从表4-1可以看出，某些竞争产品的市场覆盖率已达到垄断程度，市场占有率遥遥领先。这表明，冰露水上市的最大劣势是流通渠道基础薄弱。如果依靠可口可乐公司其他成功品牌的优势进行搭售或硬性派任务给经销商，极有可能因投入周期过长而错过销售旺季。在强大的竞争对手面前，冰露水几乎是“零势品牌”，如果依靠短期内狙击其他竞争产品成熟的流通渠道获得市场份额，可能会招来竞争对手疯狂的打击和封锁。表4-1竞争产品的市场覆盖率和市场占有率表4-2是竞争对手状况表，它能告诉企业很多信息。表4-2竞争对手状况表　　（1）瓶装水是市民消费品，大容量产品受大众欢迎，而竞争产品均是低于600ml的产品，采用可口可乐公司经常运用的大包装产品操作方式，应该有机会获得消费者的青睐。　　（2）零售终端陈列在可口可乐公司的销售策略中一直占据重要地位，产品外包装主体颜色既与对手的产品相似又有所区别。　　（3）我们考虑的渠道价格问题主要是每级渠道成员获得的利润（价差），这有利于提高各级渠道成员的积极性。同时，我们希望产品渠道流通价格能比对手稍微低一点，以便使消费者感到物超所值。　　（4）竞争对手在瓶装水市场上多年的流通渠道运作经验和资源，是冰露水上市的巨大障碍，但可口可乐公司的渠道系统也有独到之处，通过业务系统而非市场系统推广该品牌。　　（5）可口可乐公司从不利用促销活动变相降价，这种优势一定要在冰露水上市时发挥出来。可口可乐公司推出的任何一个品牌，绝不会以“当年站稳脚跟，明年或后年取得一定成绩”为目标，每个新产品的计划书必须标明：“实现同类产品市场占有率排行榜第×位（×是指前三位）的目的”。破题：渠道“斩径”上市冰露水既不能全部直销，又不能与竞争对手强大稳固的流通渠道抗争，还要充分发挥自身的优势……最后，可口可乐公司确定了“斩径”的渠道运用思路——改变以前全渠道上市的方式，聚焦一个渠道。如表4-3所示。表4-3冰露水的市场信息渠道具体操作方式包括：缩短冰露水在市场上的流通路径，尽可能实现一级渠道流通，并且保证控制该级渠道，业务员完全掌握产品的流向；除年底返利外，基本实现产品从企业到零售终端平进平出；没有市场投入费用，所有的销售推力和拉力均汇集到零售终端……如表4-4所示。表4-4可口可乐公司的应对策略所以，在渠道甄选及运用上，可口可乐公司最终选择单渠道运作，并杜绝“泡大户”，进行精细化的、尽量缩短与终端接触的渠道运作方式。如表4-5所示。表4-5可口可乐公司打击竞争对手的应对策略北京某大型企业的纯净水D品牌，曾号称北京第一品牌，沉寂几年后想东山再起、卷土重来。该企业下定决心，一定要将曾经失去的市场夺回来。它采取了对超市渠道、批发渠道、零售渠道全面出击，大投入、不计成本式的销售方式。但可口可乐公司抓住了它的渠道软肋，如表4-6所示。表4-6可口可乐公司对D品牌渠道的应对策略执行：丝丝入扣　　在可口可乐公司，产品销售不只是销售部的工作，还是全公司所有员工应尽的义务。通过业务部和市场部全体人员的努力，冰露水几乎在一夜之间遍布北京的零售终端！（一）选择渠道和经销商根据“斩径”这种清晰的渠道选择方针和对竞争对手渠道状况做深入的分析，可口可乐公司找到了最合适自己的、与消费者距离最近的上市渠道——101渠道，如表4-7所示。零售终端成为承担销售产品和市场表现双重功能的载体，零售终端老板也在无形之中成为冰露水的铁杆推销员。表4-7可口可乐公司选择101渠道　　其实，在产品下生产线时，可口可乐公司已经将部分产品铺到敢于第一个吃螃蟹的101渠道客户的仓库里，这说明101渠道合作伙伴有合作意识，他们看到了自己的优势。（二）开发终端可利用资源　　由于渠道成员中只有零售终端老板能赚取一定的利润，而101渠道合作伙伴的产品平进平出，只赚取配送费用，所以，冰露水在流通到零售终端之前，没有产生任何渠道利润“损耗”。零售终端老板通过计算发现，销售冰露水比销售竞争对手的产品划算得多，这样，零售终端老板无形中又成了公司的业务员，主动为可口可乐公司推销冰露水。他们将冰露水摆在最显眼的位置上，有的零售终端老板甚至只陈列冰露水一种产品，他们用所有的冰柜冰冻冰露水，并向消费者极力推荐冰露水，这是冰露水能够迅速旺销的原因。　　（三）渠道促销，激活所有渠道由于没有品牌推广费用，产品在最初进入市场时，除了“可口可乐公司荣誉出品”几个略显醒目的字外，渠道成员并不能真正感知到冰露水给他们带来的利益。在没有真正进入下线零售终端之前，渠道成员无法计算利润，特别是101渠道合作伙伴，在产品销售进入正常销售阶段，在价格上只能平进平出，不能从价差上获利，吸引他们进货的因素只能是渠道促销手段。为此，可口可乐公司在适当的时候推出了以下几项渠道促销如表4-8所示。在具体运作时，充分考虑了时间差因素，不但使货物不在渠道滞销，还刺激了其他渠道成员进货的积极性。表4-8可口可乐公司的渠道促销策略
一、为什么要写这本书
做销售不容易，做大客户销售更难！因为大客户参与决策的人员更多、决策周期更长、决策流程也更为复杂，所以要求销售人员具备与之相匹配的专业素质与能力，能够真正懂客户、帮客户，为客户解决问题、创造价值。而令大客户销售人员及管理者们头痛的是：到底如何才能抓住大客户的真实需求？如何与大客户进行有效的沟通？如何做好大客户的业务深挖？如何通过科学的方法为大客户销售赋能？等等。本书将根据大客户销售人员及管理者在实践中遇到的典型案例，同大家一起探讨如何更好地解决以上问题。同时，在此基础上帮助读者系统性地梳理大客户销售流程，以及销售人员能力提升的思路和方法，帮助您和您的销售团队更快地成长。
19.建立弹性用工机制
根据公司的要求，TD集团这两年在提倡“弹性用工”的机制，这是因为公司及每个部门的业务都有一定周期的波动，业务高峰期时需要的人力偏多，而公司或部门的自有员工不足，而业务低谷时不需要那么多的人力，又出现自有员工富余的情况。如果按照“峰值”去补充自有人力，必然会造成人力的浪费，因为业务必然会出现波动的情况。徐亮、哲涛在研究了业务的特点后，提出“弹性用工”的机制，就是提倡业务部门测算出每年平均的业务量，按照不高于平均业务量的原则配备自有员工。因此，基于业务的历史情况，建立人力配置的基线标准很重要。那么，业务高峰的时候怎么办呢？徐亮、哲涛讨论后，认为可以通过两个机制来解决：一是建立内部人才的资源池，从各部门或项目抽调部分人员进入公司的资源池，按照岗位类型对这些人员进行分类，并打上“资源池人员”的标签。当有的部门或项目进入业务高峰期时（可能其他部门没有处于业务高峰期），就从资源池里调入人员，当高峰期过后，这些人员就重新回到资源池中，或去支撑其他部门或项目。通过这种方式，不把人固定到某个部门或项目中，就使人员得到了充分的利用，实现了内部用工的弹性。二是使用外包，可以是劳务派遣或业务外包的方式。劳务派遣是中介机构成为员工的法定雇主，实际用人单位同中介机构签订人才派遣或租赁合同，用人单位只负责派遣员工的工作管理，人事管理则交由中介机构来做。业务外包是指企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作单位来完成，有利于企业利用外部技术与人才帮助企业完成部分非核心业务。要建立弹性用工机制，需要区分人员需求的层级和结构，根据不同的用工类型进行成本、风险分析。总体来说，可以短期批量获取的是外包人员，是那些随业务量波动的人。建立弹性用工机制需遵循一定的分析思路，先是从业务需求分析开始，然后到岗位需求，接着是对岗位进行分析，哪些是核心岗位、哪些是非核心岗位，从而进行弹性用工模式的设计。
五、赵本山《捐助》口水战风波背后
一边是央视与本山传媒利益链的强势话语权：春晚小品、12年小品王、央视一套黄金时间《乡村爱情故事》、植入广告赞助商、赵家班、刘老根大舞台等；另一方面是激起全面公愤的赤裸裸到疯狂的敛财路径——借公众娱乐舞台（春晚不是完全商业化运作平台）行一己（一个利益链集团）私利，而且对公众的质疑与批评完全置若罔闻。赵本山小品《捐助》及其口水战究竟说明了什么？
国家要以德为本，以财为末
下面一段是结论式的评述：“是故君子先慎乎德。有德此有人，有人此有土，有土此有财，有财此有用。德者本也，财者末也。外本内末，争民施夺。是故财聚则民散，财散则民聚。是故言悖而出者，亦悖而入；货悖而入者，亦悖而出。”在传统文化的观念里面，永远都是把“德行”放在第一位，德行是本。因为德行是内在的，越是内在的东西，越是重要。而财富，对于《大学》这一套学问来说，它是“末”，是放在后面的。在前面的经文中，我们讲了要“知本末”。从德行和财富的关系来看，德为本，财为末。既然如此，作为一个大人君子、作为领导人，就不能把钱财看得太重，不能本末倒置。道理也很简单，一个真正有德的人，一个道德品质很高的人，一个待人非常好的人，当然是人见人爱，大家都会喜欢他、爱戴他，愿意团结在他的身旁。一个领导者，只要有公心，处处为大家着想，就肯定会得到人心。得人心有什么好处？好处大了！下面说“有德此有人，有人此有土”，有德行的人能得到人心，能得到人心，也就能得到土地。我们刚才说到了分封建制，实行封建制的周朝就是很好的例子。周朝在建国之前，周文王的父亲王季、祖父周太王，都是以广修仁德而名扬天下。周本来是西北一个普通的诸侯国，但是大家都觉得周国君的德行很高，其他大大小小的诸侯，都愿意归顺在周的旗下。所以在周文王的时候，虽然他还不是天子，但他已经拥有了天下三分之二的土地、拥有了天下三分之二的人口。大家想想，每一个归顺他的诸侯都有自己的土地、都有自己的臣民，“有德此有人，有人此有土”，所以周武王讨伐商纣，在黄河边上的孟津渡口会盟诸侯，当时有天下八百诸侯响应周武王的号召，愿意追随周武王共同推翻商纣王。周文王、周武王有德就得了民心，得了民心就有了广袤的土地，有了这个条件才能治理天下。“有土此有财，有财此有用”，所谓的财，我们看古今中外最值钱的是什么？是土地嘛！你说金银珠宝值钱，它们从哪里来？从土地中来的嘛。比如，我们在一个地方发现了金矿银矿，你能说是你的吗？不能嘛，只能是归这块土地的主人所有，当然，现在中国是土地国有制，土地里的矿藏当然就归属国有。还有啊，现在房地产价格这么高，为什么？还是因为土地成本太高，土地成了稀缺资源嘛。所以，现在拥有一块土地的人，很了不得哦。在中国传统哲学里面，五行包含木、火、土、金、水五个元素，这里面“土”就是五行之中最重要的。五行与方位配合，东南西北中，东方甲乙木，南方丙丁火，西方庚辛金，北方壬癸水，中央戊己土。土居中央，四季、四方都离不开它，木火金水也都离不开土。火燃烧的是木头，可木头长在土里啊；金，我们开金属矿藏都是在大地上，也在土里面；水也离不开土啊，我们看地球仪，好像地球上四分之三都是海水，但海洋下面是什么？还是土嘛。所以，土在五行中是最重要的。当然，顺着这个思路说下去，就会说到很专业的方面了，比如在中医理论中，我们人体五脏，心肝脾肺肾对应的火木土金水，最重要的“后天之本”也是土。脾和胃是属土的，主管人体的营养摄取和运化，如果不是有脾胃的功能，人就得不到营养补充。所以中医治病，一般首先要调理好脾胃，这是很关键的环节。如果脾胃功能不好，无论服下什么良药，人体都很难吸收，当然就起不到治病的效果。上面说远了。回到原文，“有土此有财，有财此有用”，只要我们有了属于自己的一块土地，不管你干什么，种庄稼、养猪、养牛、养羊也好，开公司搞企业也好，开发房地产也好，总之，这块土地就能给你生出财富来。中国几千年的历史，社会资源争夺的焦点还是土地，土地问题是中国社会的根本问题。古代老百姓为什么要造反？就是因为没有土地，耕者没有土地是一定会造反的。近代中国的革命，有两条斗争路线，毛大爷在农村建立根据地，尽管财力不大，但拥有广大的农村，他首先搞土地改革，打土豪分田地，把“土”抓在手上；而蒋介石呢，他以上海、广州这些金融中心、资本中心为据点，他是把“财”抓在手里了。双方斗争的结果呢？此消彼长，“有土此有财”，毛大爷最终胜出；而老蒋呢，财富用完就完了，财离了土则不能生长，虽然老蒋靠借贷美国人的钱财支撑着打仗，但最终还是被赶到海岛上去了。所以在传统中国，拥有土地的农民地位很高，而工商业者的地位反而比农民低得多。近代历史的发展也是这样。1949年以后，中国共产党接手了中国这片广大的土地，尽管当时一穷二白，什么都没有，真金白银等巨量财富都让老蒋带到台湾去了，但有土此有财啊，有了土地，几十年后的今天，不也是什么都有了嘛！还有啊，过去农民想进城，不想过“面朝黄土背朝天”的艰苦生活，想换一个城市户口，那时“农转非”好难啊！但现在随着城市化的进程，全都反过来了，你一个城里人想“非转农”那就太难了，你想到农村里去当农民是不可能的，因为现在已经没有土地给你了。
一、平台总部价值的重塑
平台型企业应完成对总部价值的重塑。平台型企业的总部是所有阿米巴组织的背后支撑。能否吸引阿米巴组织加入经营并做大做强，核心是依托强有力的总部资源。其中，如何创造实现对下属阿米巴组织的价值输出是核心命题。总部职能在组织进行平台化战略改造的过程中不应被削弱，反而应该被加强，尤其应针对下属业务版块所需的管理的诉求进行强化。在平台化改造中，总部功能应完成以下转型：第一，由管控型转化为服务型。第二，抓大放小，完成宏观层面的思考，而将具体运营交由下属阿米巴组织自行根据市场需求优化。第三，阿米巴组织不断积累和沉淀数据、知识进而转化为数据及知识资源，转变为智慧型总部。
（五）设置晋升的阶梯
促销队伍要想真正稳定就必须设置合理的晋升机制，例如，对做得好的促销员可以提升为片区小组长，让其负责一个小片区的促销团队管理。所谓三人成团，两人成组，就是说只要有三个员工就可以组建成一个团队，有两个员工就可以组建成一个小组。还可以把那些有培养潜质的促销员转化成业务员，这是最能让促销员有成就感并能够提升其积极性的方式。我的很多经销商采纳了让促销员转化成业务员的建议后，发现一些促销员转化过来的业务员比他直接招聘来做业务员的专职业务人员干得好。因为促销员转化成业务人员后一般都比较珍惜这个机会，因此学习劲头更足，工作也更努力，又因为这种努力，他的业绩一般都比较好，得到的表扬多，干劲自然更足，所以发展空间和前景也好。对于一些酒店做促销时间较长、年龄偏大、且不适合转化为业务员的员工，也可以尝试把到商超去做导购。因为商超的导购不太受年龄限制，并且对商超的导购来说，年龄大一点反而更受顾客欢迎，这跟商超的客源有关系。还有一种方式就是转化为社区推广人员或者公司内部的仓库管理员等职务，让促销员能够找到在这里的发展空间才能真正提升他们的归属感，调动工作情绪。
四、规范工作流程，细化工作考核
张鹏飞心里清楚，要实现既定的目标，团队人员的执行力是关键。为此，张鹏飞在营销公司的内部开始推行规范工作流程，提高执行力的工作。他根据企业的实际情况，制定了《业务人员终端拜访工作流程》《卖场渠道巡店工作流程》《业务人员终端生动化陈列标准》《管理人员协同拜访工作标准》及《营销人员行为规范》等一系列的管理制度，涵盖了整个业务工作流程。与此同时，为了让这些市场动作能够落地，他设置了督导部门并配套制定了相应的检查和考核办法，如《营销人员考薪酬考核办法》，从制度和考核上规范人员工作行为，提升团队人员积极性。小提示：建立制度、设立标准、有奖有罚，才能让人员明白该干什么、不该干什么，更好地提升人员工作的主动性。
一、企业文化传播的意义
企业文化的关键在于“落地生根”。无法“落地”的文化就只是口号，只有倡导者的激情却没有响应者的行动；无法“落地”的企业文化更像是空中楼阁，即使建构起健全的文化架构体系，也只能悬在空中。因此，企业文化建设需要通过有效的方式传播，将理念转化为认知与行动，从而确保文化的“落地”。企业文化的传播是通过不同的工具和途径，将已设计出来的企业理念、核心价值观等，有针对性、有计划地呈现出来，获得企业内部和外部的认知、认同。传播企业文化的具体意义：一是为企业的发展创造良好的环境；二是为企业创造文化品牌，提升产品或服务品牌的附加值；三是增强客户或消费者对企业和品牌的忠诚度和依赖感；四是以文化的感召力影响社会。
三级文件××-03-10成品检验作业指导书
成品检验作业指导书一、适用范围本基准书适用于塑胶类的通用出货检查二、检查项目及判定基准（如下表）
二、复工后，一名城市经理的8个教训
老王是一名地方的城市经理，在快消日化行业摸爬滚打二十多年，这次突然爆发的新冠疫情不仅让经销商和零售商措手不及，对于这位身经百战的资深城市经理而言，同样也是毫无防备的一场“黑天鹅”事件。在家办公这几天，老王邮箱里的销量报表依然每日更新，但是达成率却很多天没有变动过……经销商的员工也陆续复工了，但是门店的补货订单却没有任何恢复的迹象……每天直属老板的催命电话总是那么准时，面对客户整仓的库存和门店满满的货架，老王陷入了了沉思……对于一名前线城市经理，不应该把这场疫情当成借口，不应该宅在家里坐等靠，而是要总结经验，直面教训！主动积极地组织疫后生意重启，全力引导和推动经销商和零售商尽快补回丢失的销量。总结一下，这场疫情带给我们很多一线城市经理八大教训，如图4所示。图4一线城市经理八大教训教训一：关于O2O——平时生意不重视，临急无法抱佛脚城市经理工作中一般涉及O2O的渠道主要由五大全国到家平台（京东到家、淘鲜达、多点、饿了么和美团）、本地到家平台（如朴朴、每日优鲜等）和社区团购（如兴盛优选、同城生活等）组成。由于O2O新兴业态需要花时间和精力从无到有逐步培养，在没有额外人头配置的情况下，以往很多城市经理在日常高指标和强执行的压力下，一般都不愿意把团队精力分散到O2O渠道，而往往这些平台在开拓初期销量并不大。日子一长，O2O的生意也仅仅停留在计划和培训层面，真正落实的很少。这次疫情期间，没有对接到家平台的零售商只能干瞪眼，相关的销售团队同样也只有羡慕的份儿。复工后，O2O渠道必须要重仓！日本7-11连锁创始人总结过：“人这种生物,只要享受过一次便利,就会有更进一步的期待。”经过此次疫情，到家渠道的购物者心智已然稳步建立，未来该渠道占比必将越来越大。术业有专攻！城市经理可以增配或转移人头专职负责开发此渠道，最好是主导和帮助当地小型零售商对接，可以先于竞争对手提前建立平台话语权。教训二：关于B2B——总是观望，畏首畏尾捎着做疫情之下，尽管阿里零售通和京东新通路下游的小店复工率对比2019年同期有小幅下降，但是两个平台整体的GMV基本持平，这是当下经销商无法比拟的二级销售成绩。相比O2O，尽管B2B渠道的生意更能够在较短时间内实现销量突破，但各地城市经理对ERTM所持态度千差万别，归根到底受三大问题左右：销量归属、分销网络契合、市场价盘影响。B2BERTM两大平台的GMV必须纳入当地销售团队的业绩考核。而对于既有经销商生意影响的话题，我认为日化快消品企业充分推动ERTM不会对现有核心经销商的生意造成很大影响，因为本来日化公司对于小店的深分工作就做得不好，ERTM恰恰通过“统仓统配”修补了厂家的这一分销短板。至于市场价盘的影响，其实ERTM更多是蚕食和抢夺原有批发客户的生意，通过平台将以往的间接销售转向更加良性、更加可控的直接覆盖，当然是利远大于弊，偶尔价格的小擦小碰是可以策略性容错的。教训三：关于B2C——从不关心，电商开店无规划拼多多和淘宝是经销商开设网店的两大主要平台，相对而言拼多多的准入门槛更低、开户流程更简易，所以这次疫情期间，很多日化经销商通过网店的销售抢回了不少生意。经历过这次“黑天鹅”疫情，越来越多的经销商意识到“线下生意逐步线上化”是必然趋势，近日很多客户已经开始询问网点开户的流程和资质，城市经理需要做好总部的对接和推动工作，帮经销商开具授权书、走齐流程、精选产品组合等。教训四：关于CVS——只看短期大店生意，忽视便利渠道发展便利店以往也是日化厂家业务团队容易忽视的渠道，因为日化整体品类占每家CVS门店的比率不到5%，在这个不大的蛋糕里还要费力去争一杯羹，费力不出量的活儿很多销售人员并不愿意干。但是不要小看便利店渠道，在疫情期间很多便利店连锁的开店率超过70%，加上便利店人流本来就比较均匀，疫情传染风险远远低于大卖场和大超市，所以整体业绩平均降幅也仅仅是个位数。这是一个聚沙成塔的渠道，只要沉下心来夯实基本面——做更多的分销、做更好的露出、做更精准的促销机制，就一定能实现品类份额最大化。教训五：关于团购——总是坐等，缺乏主动聚焦开发作为一名城市经理，有些事情要自己带团队亲力亲为，而有些事情则需要合作伙伴全力以赴。企事业单位团购！当地城市的经销商必须承担整这个渠道的主要开拓和维护责任，因为经销商之所以能够和大厂家合作的前提是拥有很强的本地资源和社会关系，作为厂家和品牌在当地的代言人，经销商老板和核心团队必须背团购渠道的指标，不仅要设销量指标还要设置新开客户指标。一旦团购客户开发到一定数量和规模，这个渠道的销量就会很稳定，不仅平时有量，非常时期也有量。本次疫情激发了很多团购，特别是消杀品类的巨量团购需求。随着疫情逐步步入尾声，未来复工后的慰问型团购同样蕴藏巨大机会，而需求也将从消杀逐步扩大到日常洗化。教训六：关于特渠——通路基建差，渠道组合待优化本次疫情中，特渠中的药店无疑是明星，即使政府为防疫考虑关闭所有的店铺，但药店一定是允许开业的，这是疫情时期民生的保障渠道。很多药店是可以代售日化产品的，这都是平时不起眼的小渠道，但是慢慢培养就是大机会，在非常时期都能派上用场。除了药店，还有部队、监狱和学校等封闭渠道也值得开发，比如部队从不放假，每月的订单非常稳定，在此次疫情期间的订单也一如既往，充分体现了这个渠道的抗风险功能。建议复工后，城市经理要对本地的所有特渠进行系统的筛查，确定开发目标、计划和日程，和经销商一起逐步打破特渠的坚冰。教训七：关于下沉——量小路远成本高，低线市场开发慢数据显示，这轮疫情中大卖场大超市的生意普遍低迷，然而进一步分析得出外围城市的大卖场生意好于中心城市，乡镇的大店人流也明显高于城市县城。究其原因：一是外围城市本来的外来流动人口有限，春节对这些城市而言是人口净流入；二是低线乡镇都是熟人社会，都觉得是知根知底的“自己人”，相对的防范意识较弱，即使乡镇道路被封锁，他们也能安乐于自己的本乡本土，再加上没有到家平台，镇上的大店人流没有明显减少；三是外围的大店本来的生意基数就不大，加上没有明显减少的人流，生意持平或者微涨都属情理之中。以往嫌远嫌少嫌费油的市场如今都成了疫情时期的“香饽饽”市场，与其临渊羡鱼不如退而结网，平时一线的城市经理就要制订系统的下沉市场开发计划，通过更有效率的当地二批客户或者ERTM进行高效覆盖，最起码完成对前三名门店的有效覆盖。教训八：关于风险——经销商抗风险意识弱，亟须引导和完善经过这次疫情，每一位城市经理管辖的市场是否能够抵御风险变成显性问题。要及时汲取教训，引导经销商伙伴逐步将生意模式做轻，非核心的部分要开始相信和采用专业的外包资源，比如仓配和物流的外包在此次疫情中就会挽回很多经济损失。当然，外包一定要找专业靠谱，最好是国企或者上市公司背景的合作商，否则即使政府发文补贴，你也很难从私人房东那拿到赔偿。除了供应链安全，城市经理还要引导经销商做好产品组合的优化（从以往注重常规日化到包含消杀的全品类过渡）和渠道组合（从单一依靠零售终端向特渠、团购、网店、到家和社区团购等多渠道过渡）的优化，这样才能最大程度的主动抵御未知的风险。老王终于想明白了，这场疫情对他来讲利大于弊！让自己真正明白了拥抱全域营销和新零售不应只停留在培训课堂上，要切实落地到每日的执行工作中。想到这里，此时的老王非常期待直属老板的催命电话，他准备和老板好好聊聊接下来的资源，开始大干一场……
  
    
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