热门：快消品零售营销老板
3.小动作如何带来大业绩
在DJ项目中，喷粉不良问题曾经是这个家具企业的老问题，20%~30%的不良率已经存在很长时间，大家都认为这个问题不容易解决，只能靠不断地返工，由此也造成了人力和材料的大量浪费。欧博老师没有把问题看得那么可怕，他们通过现场观察、与员工讨论，发现导致问题的原因其实很简单：喷粉不良主要是打磨印、颗粒以及起泡造成的。而打磨印主要是碰伤、刮伤造成的；颗粒则主要是车间不清洁造成的。这样层层觉知下去。他们发现，其实导致问题的根本原因都不复杂，也非技术因素。其实一些家具企业在油漆和打磨的时候，也有类似问题。企业一般都会认为这是一个技术问题，而不会认为是清洁问题，也不会认为是搬运问题。很多人没想到，导致20%~30%的不良率竟然是没搞好清洁、搬运方式不对造成的，竟然从皮带清下来那么多颗粒……我相信如果企业的人知道问题是那么容易解决，大家早就解决了。但大家往往一开始并不这样认为，他们把问题看得太厉害了。企业里面的很多问题长期得不到解决，究其根源，在于企业的人把问题看得太难。而我们欧博之所以能帮很多企业解决一些老大难问题，是因为在我们眼中，那些问题不难。 所以，大家要学一种思维方式：把问题看破。第一，把一个大问题分解成一个一个点，然后对每一个问题点进行觉知。比如把总的喷粉不良问题分解成几个点，然后搞明白每一个点产生的原因。比如，起泡是什么原因，打磨是什么原因，颗粒是怎么来的。把大问题分解之后，就知道是“不干净”和“运输方式不对”这样的一些小问题造成的。不干净是个小问题，运输方式不对也是个小问题，小问题当然容易解决。所以，一个大问题最后变得不成问题了。毛泽东说，没有调查就没有发言权。很多企业人就是不愿意对问题细致地去调查、去看、去觉知，而喜欢坐在办公室里想，越想问题就越坚固。把小问题变成大问题，然后展开想象力去解决问题，这与解决问题的有效方式完全背道而驰，只会累而无效。第二，把问题觉知看破以后，就要去改善。当我们把问题细化到能够做出动作的程度，这时候是不用想对策的，对应的动作就是直接解决问题的方法。在DJ的项目中，看到了起泡问题，看到了颗粒问题，然后再进一步看到了搬运问题，看到了清洁问题。看到这些小问题了，动作自然就会做了。看到清洁的问题，就打扫卫生、强化清洁；看到搬运问题，就规范员工的搬运动作，加强搬运时的防护工作。然后再反反复复抓到位，简简单单的动作就解决了大问题，品质合格率提升了20%，这么大的一个数据变化，这么一个了不起的业绩，其实解决的动作竟如此简单。 我们之所以不能把大问题看成小问题，是因为我们没有耐心，没有觉知力，没有一点一点去看的习惯。然后又不相信小动作解决大问题，结果问题永远是问题，业绩永远产生不了。所以，我们要学会把大问题看成小问题，学会以小动作产生大业绩。做到这两点就要靠修行。怎么修行？学会把大问题看成小问题修的要害是觉知，一层一层地觉知，不断地把问题细分。学会小动作产生大业绩修的要害是反复，反反复复，就能产生了了不起的业绩。
三、法：系统能力，是纲领、是规则、是制度、是理念
掌握行业脉络之后，面对空白和机遇，就需要构建一套逻辑来抓住机遇，建立自己的体系，提升自身的行业竞争力，能够让自己在行业中有所建树。这里将指导产品落地并实现商业化的最根本的战略、方法、指导方针和思路，称之为“法”。也就是将价值的提供方式、资源的整合方式、实现盈利的方式等整合设计成一套指导作战的总规则、总制度，即商业模式。如果说“势”和“道”属于客观认知世界，那么“法”就属于主观改变世界，依据对宏观趋势的洞察和对价值的探寻，以实现最终商业目标为目的，整合各资源要素制定出清晰的方法、路径和模式。这几年随着互联网技术的快速发展，诞生了大量的新商业模式，如同物种大爆发，传统商业以战术为主体的竞争由此升级到商业模式上的竞争。比如，共享单车的共享经济模式、小米生态链模式，基于生态模式还衍生出了降维打击。很多人认为，有一个好的商业模式，也就成功了一半，可怎样才算是好的商业模式呢？一个好的商业模式一定是为了实现为客户创造最大价值，有效地整合企业内外各要素，形成一个有核心竞争力的运行系统，并获得持续性的收益。
四、引导购买消耗储值
储值会员卡在完成销售之后，最大的问题就接踵而来，就是储值消耗的问题，就是商家怎么把客户的预收款，转变为可入账的营业收入。一个会员如果只是储了值，但是很长时间都不来消耗，说明你没有真正地把他的需求激发起来，没有真正地形成良性互动的关系，那他后面的复购和转介绍也就无从谈起，而且人家还有可能会来退款。我们很多老板没想明白这个问题，怕自己吃亏，就人为地设置出了很多障碍。比如有一些餐厅的老板规定会员的储值只能用在店内吃饭和喝酒的消费，不能拿来按市面零售价提货购买店内的酒水等产品。因为他觉得你办卡的时候，我又给你赠送礼品，又给你赠送金额，还给你折扣，再让你来提货，我就吃亏了。你看，这就是所谓的格局小了。会员储值，本质上是别人把钱暂时存在你这里，甚至说白一点，是别人先把钱借给你来用，你是有可能要还的。你作为企业家，你最重要的工作是把这笔钱的周转效率给提高起来，你才能从周转效率里边，去抠出属于你的几个点的利润来。所以会员体系的设计，尤其是储值式会员体系，它的储值一定要能在你的所有业务场景里畅通无阻的使用。比如在上面所说的餐厅的例子里面，储值首先当然可以用来吃饭，也可以用来喝酒，但是更重要的是可以在店里购买食品、酒水等零售产品，甚至可以直接在门店的线上商城小程序里用储值来实现购买，甚至可以用来报名参加餐厅可能会组织的一些酒会、课程、旅游等服务。也就是说，我们能够提供的所有的服务和产品，会员都可以直接用储值来消费，这样他的体验是不是就很好？是不是就实现了会员在我们自身商业体系里的活跃度？所以我要提醒我们的同学，如果你希望引导你的储值式会员购买产品，首先你要在你自己的公司业务里面提供一套储值能够畅通结算的机制；其次你要有一套能够支持你想法的数字化工具、一套系统；第三你要主动地做一些运营活动来刺激会员去消耗他/她的储值。前面两点我们已经说了，我们再来说一说这第三点，怎么搞运营活动来刺激会员消耗他/她的储值，来购买更多的产品？最根本的方法就是让我们的店员，去抓住一切机会，包括创造一切机会来跟会员互动，给会员种草。比如说，我们鼓励店员都主动地去加客户的个人微信，平时就多点赞，有机会就聊几句。再比如说，创造机会邀约会员到店聊天喝茶。创造机会的方式有多种，也就是邀约客户到店的理由，平时要有心多储备，方便时候就拿出来用，例如：*XX先生，我们最近要举办一场会员聚会，要不要来认识几个朋友*XX先生，店里新到一批高品质茶叶，周末我不忙，你有没有时间来尝尝鲜*XX先生，您是XX方面的专家，能否麻烦请教您几个这方面的问题*XX先生，上次您说想认识XX方面的人，我正好有一位朋友是做XX的，我介绍你们认识一下上述是一些基本常用的例子，请大家自行参考后再想想有没有更适合你的作法。

1、​ 齐套性是计划的灵魂

执行力首先是计划出来的，在生产诸多要素中，计划并不是一个简单的构成环节，而是一种总体统筹。统筹到位生产执行未必一定会好，但统筹不到位一定会相当大程度决定生产执行效果。生产执行条件的齐套性是统筹的核心内容之一，也是最容易在生产执行时出差池的部分。以我的观察，因种种原因，很多计划人员制定生产计划时，对各种条件齐套性的关注不够，不够上心、不够走心、不够用心，只是以“差不多”“到时再说”“那是他们的事”这类的借口自我敷衍和敷衍别人，然后再被动投入到无休止的“救急救火”工作。这使我想起多年以前听过的一个段子，一个印度软件工程师一天就写100行代码，十天可以写1000行；一个中国软件工程师一天可以写500行，但他随后要用一周多的时间去查BUG、做修补。中国有句古话叫作“胸有成竹”，也有句流行语叫作“一切尽在掌握”。计划工作就应该以这两句话来注释，以不战而胜、不行而成作为计划工作的信仰。下面我们谈谈齐套性问题：齐套性应该不止包括物料的齐套情况，也应包括产能和良率信息、设备可用性情况、工装夹治具就备情况、既有排程情况等，若其中一环出现大的偏差，执行就会出现问题。基于对不同企业物料齐套性常出现的问题总结，确保物料齐套性有三个关注重点：一是对非MRP物料要特别关注。非MRP物料容易被忽略，越不起眼的物料越容易“爆冷”。解决这个问题并非难事。如果能够像前面我建议的那样，建立严肃的物料计划字典，就不容易在这个方面有所疏漏。在排产前，要特别留意非MRP的辅料，应该提醒生产部门或其他对辅料负责的人员提前确认辅料库存情况。某印刷厂某日按照排产计划上机生产当天，才被告知仓库没有防刮花PP膜，导致排产取消。后来追查此事，生产部门说防刮花PP膜属于特殊物料，不备安全库存，应该由市场跟单订膜；而市场跟单则以为生产会被库存。同时发现，类似事件已经发生了好几次。后来由市场跟单下单给采购订膜，经过紧急处理，第二条晚上防刮花PP膜到料，然后紧急生产，最后共延误了2天时间。二是要关注在途物料和在制品。相对于已经躺明确躺在仓库中的物料，在途物料属于动态运动中的物料，是有变数的，并且还有可能存在有些信息不能及时到达集合的情况，所以排产前对于历史上经常发生欠料的物料或用量少的物料，要特别关注、确认。在制品是另外一个容易出现盲区的地方，很多企业的在制品管理是不到位的，所以计划人员在排产时也需要给予特别关注。三是要留意公用瓶颈物料因多工单有需求而重复计算或分配不合理问题。公用瓶颈物料在分配前，首先应根据该物料的采购计划提前期满足货期要求的那一期计划量的比例确定初步分配方案，然后根据三个分配原则进行调整。第一原则：订单/产品重要优先原则。根据物料所涉及订单/产品的重要程度先满足重要订单/产品的发货需求。第二原则：可启动生产原则。如果将该瓶颈器件分配给某产品，但由于其他器件欠料不能启动加工，则考虑将拟分配给该产品的数量转分给其他产品。第三原则：兼顾现实与将来。本次瓶颈物料分配后，提出下一批到货初步分配方案。公用瓶颈物料的分配原则实际上就是前文提到的面对不同订单的资源分配规则，可按照订单重要程度分为最小保护量、全力支持和平均分配三类。其中，前两类将占可分配瓶颈资源的半数到七成比例。事实上，对公用瓶颈物料的分配应该在更早的S&OP环节完成。齐套性的内容还包括对设备产能、良率的如实应用，如果僵化应用设备理论产能、理论良率或不怎么更新的良率数据，就会造成计划投入量与实际产出的较大偏差。前后制程之间的排产匹配性也属于齐套性内容，如果安排失当，会导致物料周转频繁或在制品积压。另外还有新产品投入或版本切换时的物料齐备性、BOM版本正确性，以及替代物料问题都需要关注。模具、夹、治、检具任何一个小细节的疏忽都可能导致临场才发现不能开工或停产等待。流程化应该也包括信息化改善，比如基于ERP数据开发进行预缺料分析的辅助功能。某企业接到客户做工艺变更的通知，要求按目前订单数量进行切换。计划部门对该PO的库存成品、半成品等进行盘点后发现，实际生产数量已经超出已释放订单数量20万件，存在库存高风险。进行调查后发现，原来在该订单生产过程中生产部门在持续改善制程不良问题，损耗不断在降低。但没有人留意损耗问题，还是一直按照最初的损耗系数在排产，导致该产品实际产出数量大大超过了订单所需。如何确保这么多维度的齐套性？我认为不能仅仅依靠计划人员的能动性、细致和考虑周全，通过流程化把对各方面齐套性的检查固化为例行操作才是根本之计。比如对于产能偏振幅度比较大的产品，应该建立动态的产能反馈机制，确保计划人员能随时掌握生产的真实状况信息。车间内的各种影响产出的意外情况、异常情况同样应该依靠机制及时反馈到计划人员。
第三节消费者不需要了解真相
在营销领域，所有的工作都是为了完成消费者购买，实现产品交易，卖更多的产品，更好的卖产品。消费者购买一个品牌产品的原因有多种因素，只要有一个理由让消费者行动，企业的营销就算成功。消费者不是产品专家，不是研发人员，购买产品大多数是一种随众心里，受到品牌方的不断营销推广，产生信赖，最终达成购买。所以，消费者不需要了解产品“真相”，这种真相一个是产品本质的完整信息，一个是传播的广告信息，都不需要说服消费者了解真相，只需要影响他们心动购买即可。例如奔驰、宝马是豪车，为什么是豪车？它们的发动机、驱动力、智能表盘、材料、轮胎等方面配置是多少？一般消费者不了解，除非是专业的发烧友了解这些产品本质的参数。为什么大多数消费者不懂这些豪车的结构配置参数，消费者为什么还会买？因为奔驰、宝马品牌定位的真相是说动了消费者，让购买者认知这两个车太好了，符合自己的心里需求就够了，至于车的具体物理参数，消费者不需要太明白，只有一个认知：这车好。高端、领导、销量领先、专家定位词语容易贩卖产品妙可蓝多奶酪，全国销量领先；大卫拖把专家；德祐洁厕纸全网销售领先；君乐宝悦鲜活新一代鲜牛奶等这些品牌定位很容易影响消费者购买，具体怎么做到的高端、领先？哪里来的数据销量领先？这些真相不重要，都是第三方公司提供的，是相对的，不是绝对的，但是消费者相信，品牌定位的目的就达到了。消费者在购买产品时，首先是想到的品类，需求是什么？接着是买那个品牌？在买那个品牌时，品牌的力量就凸显出来了，也就开始体现品牌广告的作用了。高端、领导、销量领先、专家这些词汇的品牌定位是一种信任，首先消除消费者的质疑，让消费者在购买产品时，减少了解的时间，快速达成购买结果。消费者“很懒”，不愿意花费很多时间去了解产品的生产过程，只要产品的结果，好与不好，产品好坏的评判标准是什么？消费者更不会去研究。品牌只要告诉消费者：我的产品和品牌是行业高端的、销量领先的、品类中属于专家级别的，再用数据去做支撑，一个不容置疑的品牌形象呈现在消费者面前，信任度达成，也就变成了购买的理由。有更多人的选择，产品肯定不会差，消费者容易跟风消费。犹如我们经常去吃饭时，当不太了解某个饭店时，评判好不好吃的标准是看哪个饭店的人多，一般会去那家就餐。美团上面的一些美食店也是这种定位思维，喊出：热销全榜第一、打卡必吃、一年卖出多少碗等等，这种词汇本质是给你消费的信任理由。在华北，酸奶更多人选择君乐宝，这句定位是君乐宝2017年推出的，也是君乐宝品牌发展史上的一个重要里程碑，如今君乐宝已经全品销售额突破300亿。君乐宝酸奶是君乐宝公司发展的核心产品，其酸奶在发展中占比最大，在华北方市场销售较多，其品牌力在华北有一定的影响力。君乐宝喊出“在华北，酸奶更多人选择君乐宝”，一是证明君乐宝酸奶在华北受欢迎的程度，也是一种暗含数据的表达，很多人选择君乐宝酸奶；二是证明君乐宝酸奶产品好，消费者不要怀疑，购买酸奶选择君乐宝没问题，原因是更多人都在喝。消费者看到更多人选择时，就证明别人已经验证过产品质量了，不需要再去了解，更多人的选择成为了消费者的一种信任。农夫山泉有点甜，让消费者心甘情愿买单农夫山泉有点甜，这句广告语让众多的70后80后消费者念念不忘，也成为了农夫山泉的经典广告语，对产品的销售起到很大的作用。如果问消费者“为什么有点甜”，估计大多数人都不知道，消费者不了解水为什么甜的真相，但是真相不重要，重要的是消费者为这句话心动了，买单了。按照水的营养成分来分析，含有偏硅酸水才会感觉到甜，偏硅酸是什么，为什么含有偏硅酸才感觉到甜，这些真相消费者不需要了解。本质来讲，水里面的矿物质有多少，不需要为消费者多做介绍，只记住“水甜”定位的结果即可。农夫山泉有点甜，在产品定位上堪称经典，水是无色无味，“有点甜”这句话让消费者很容易感知到水的品质，不由自主的体会到这种甜的心里感觉。除此外，依云矿泉水比较贵，具体为什么贵，水贵在哪里，很多人都不知道。但只知道依云是贵的水品牌，想喝高端水买依云就可以了，感觉有品牌，有面子，这才是依云定位的关键。为什么怕上火喝王老吉作为中国凉茶的代表品牌王老吉，定位一款预防上火的凉茶饮料，定位口号：怕上火喝王老吉，通过不断地市场营销推广，取得了成功。喝了王老吉之后，能不能去火，去多少火，这些不重要，消费者关注点在“怕上火”。面对现代快节奏的社会工作生活压力，每个人都会遇到身体“上火”的状况，寻找预防或者治疗的方法，达到身体与心理的功效安慰。王老吉作为中国本土的凉茶开创者、引领者，采用传统配方，口感不同于西方的碳酸饮料，让消费者品尝之后体会到产品的不同。王老吉在品牌传播中，没有详细介绍预防上火的具体原因，聚焦传播“怕上火喝王老吉”。让消费者记住了产品功效，留给消费者自己去了解王老吉产品配料、王老吉的品牌历史。所以，产品真相不用告知，重要的是王老吉的“怕上火”定位植入了消费者心智。怕上火喝王老吉，一个怕字，直击消费者痛点，让消费者感觉找到了“去火”的饮料，这是一种心理作用，怕上火满足消费者需求，提出解决方案。产品真相可以炸开市场我们上面分享的案例都是从品牌定位的角度出发，直接定位品牌核心价值，不是具体的定位表达产品真相，更不是诉求产品的卖点本质逻辑，更多的是定位结果。以上案例都属于指令型定位，指令给消费者选择品牌，并不告诉你产品的真相价值说是什么。但是，产品真相也可以作为品牌的核心定位，但是这个定位一定是建立在直观的认知基础上，直接说出了产品最大的“卖点”。产品真相是从左脑出发，告知具体的产品事实，左脑是理性的，对数字、逻辑、秩序、计划等比较敏感，在营销中，很多品牌定位也是进攻左脑，告知产品真相。例如：“钱大妈，不卖隔夜肉”，“不卖隔夜肉”让消费者感受到钱大妈的肉很新鲜，说出了产品的本质。“厨邦酱油足足晒够180天”，说出了产品的晾晒时间，对产品有数字化的品质认知。书亦烧仙草，半杯都是料。以上案例都是直观的表达了产品的卖点，诉求产品的真实品质。产品真相定位准确，可以直接炸开市场。在整个营销中，消费者对品牌和产品的了解，基本上是通过广告和口碑，尤其在现在很多产品依靠线上平台售卖的状态下，产品质量就是最大的购买力。消费者是使用者，企业是产品的开发生产者，企业产品满足消费者需求，不是要让消费者去研究产品，产品真相是便利的解决消费需求就可以了。电脑作为常规的办公工具，但是普通消费者不太懂电脑的系统、软件、维修，只需要了解那个品牌相对好用就可以了，产品真相不太重要，重要的是电脑品牌。所以，营销最终的落地成果是品牌，只有成为品牌才能实现产品畅销，成为竞争的护城河。
5.3理性应对沉没成本
别为打翻的牛奶哭泣（Itisnousecryingoverspilledmilk），这是一句谚语，意思是“事情既已不可挽回，就别再为它伤脑筋了”。对于无可挽回的事物，不必再费心思去挽回，更没必要去埋怨、懊悔，最应该做的是收拾心情、重整心态、重装上阵迎接新的挑战。面对错误的境况不纠缠、不较劲是一种魄力，也是一种人生智慧。我们对待工作、生活都该如此。为了避免损失而选择非理性的行为方式，就叫沉没成本效应（sunkcosteffect）。沉没成本效应告诉我们，人们决策时会受到沉没成本影响而产生的非理性决策现象。如果人们已为某种商品或劳务支付成本，那么便会增加该商品或劳务的使用频率。5.3.1及时发现沉没成本沉没成本具有只会增加、不可减少、不产生效益、不可回收等特点，因此沉没成本越早被发现、越早被处理，损失就越小.沉没成本伴随着项目变更或失误必然产生，因此项目经理尤其要注意变更过程中的投入产出变化。沉没成本既有可能是整体成本，也有可能是部分成本，我们要知道其中的区分。这也是为什么我们说要在项目的整个生命周期中设定多个检查点，在每个检查点来复盘整个项目的情况或者发现偏差、问题等。例如，项目需要开发IOS端App，所以购买了一台苹果电脑。但是因为项目变更，改成使用微信小程序作为应用平台，不需要再开发中IOS端App，那么购买这台苹果电脑的钱就变成了沉没成本。如果我们能在这个变更发生后及时变卖这台苹果电脑获得部分价值，账面价值不会全部是沉没，只有变现价值低于账面价值的部分才是沉没成本。如果不及时处理，随着时间的推移，机器的折旧费用不断提高，沉没成本也在不断增加。例子并没有设计软件开发中真正的沉没成本——技术债，因为这不是一两句话能够说清楚的，为了避免偏离主题，只用一个比较容易理解的、不涉及软件开发核心的例子，关于技术债的问题，在此处不再详细讨论。5.3.2防范沉没成本效应有些项目经理在面对沉没成本时，会陷入“沉没成本效应”状态。项目经理为了避免损失带来的负面情绪而沉溺于过去的付出，对沉没成本采取了非理性的行为。这些行为可能是不断加大资源投入，以求挽回损失；或者是因厌恶损失而迟迟不进行处理，导致沉没成本不断增加。这不印证了“前景理论吗”？项目经理在处理沉没成本时，要保持客观理性的状态，尽量消除因损失而带来的负面情绪，让之后所做的决策不受已经发生的沉没成本影响，从而达到及时止损的目的。5.3.3事先防范沉没成本的产生沉没成本是无可挽回的，但是我们可以通过正确的方法减少沉没成本。根据沉没成本多发于项目变更的特点，我们可以清楚地认识到，在项目管理过程中，项目经理需要前期做好调研、评估、论证等工作，中期做好计划、监管、调整等工作，后期做好变更和危机处理等工作。可以说，项目经理只要尽量减少项目中变更和错误的发生，那么就能从源头遏制住沉没成本的产生。5.3.4事后总结经验教训在处理沉没成本的问题上，几乎所有有识之士都达成了及时止损的共识。可是光有止损的想法还不够，我们还要对过往的沉没成本进行经验教训的总结。牛奶被打翻后虽然无可挽回，但是我们应该弄明白牛奶为什么会被打翻，以后如何避免牛奶被打翻。其实，处理问题最好的办法是根本原因分析，识别问题的根本原因并解决问题，消除所有根本原因可以杜绝问题发生。沉没成本不是一些人认为的无关小事，但更不应该把它视为洪水猛兽。沉没成本在项目管理过程中就像变更那样无可避免，只有用科学的思维分析它，用正确的态度对待它，才能更好地管控它。
流程的优化四大步
建立企业整体的流程框架及其流程，是一个庞大的工程，特别是制造业企业，各种质量体系又需要与流程融合。在企业建立流程框架后，在进一步进行具体的流程优化中，会遇到很多困惑不知道如何下手：1）​ 如何将企业分散的流程整理到流程框架下2）​ 在整理流程中，是否要同步优化，或是整理现在的业务管理流程，还是体现未来业务改进优化后的流程3）​ 是否在这个过程中要将质量体系的相关流程或要求进行融合4）​ 或企业正在逐业务推动转型，那么这些流程是等业务转型后再整理纳入，还是现在先整理纳入，现在整理纳入是否在业务转型后会重复做基于此，我在推动企业转型与流程变革中，提出了四步走的策略方法。第一步：有型。按照先有再优的策略开展流程的梳理，通过调研，形成企业现有的流程框架和流程图。很多企业实际上是没有真正意义上的流程，特别是国企央企，有的往往是工作制度与工作规范，来定义工作“怎么做”，而工作制度与规范更多定义工作的原则，不会落实到具体的“stepbystep”，因此，在具体的工作中，每个人在对大原则的遵从下，具体的工作流程就“任意发挥”，或为了免责、保险而“任意放大”，这就导致流程在真正执行中的随意和冗长。在第一步的有型中，更多是在企业管理制度和规范下，对流程进行专业的描述，并达成共识，这就能保证企业按照统一的步调开展工作。第二步：塑型。在有型的基础上，基于公司战略为导向，借鉴领先实践，对流程进行优化，在这个过程中可以理解为通过“牵一发而动全身”，首先是“牵一发”，牵着流程这个“发”，进行至少“点变线”、“慢变快”、“薄变厚”、“繁变简”、“人变机”的五个方面优化与重塑。即，按照业务的协同要求，将点上（部门/岗位）的流程进行串接，形成业务端到端处理的线；消除流程中无效的环节与过度的审批，让流程更加快捷；引入并预设风险监控点，让薄弱的流程更易被监控，提供业务抗风险能力；将繁琐而缺乏清晰定位与价值的流程节点，以及流程环节间的无意义串联简化；考虑信息技术是否能辅助或替代人工作业的流程环节，将人处理变成机器处理，提高效率和准确性。其次，在牵了流程这个“一发”后，必要需要“动全身”，流程的优化，必然会影响包括企业组织与岗位、绩效与考核，内部管理管控、资源配备与保障，以及信息数据标准、流转方向、流转频度及其技术平台的架构等企业各方面，最后以企业标准制定、企业制度修订、工作规范修订、组织架构调整、绩效监控完善、内控体系强化等方式实现业务的重塑。第三步：固型：即通过信息技术来固化“牵一发而重塑的全身”，这将影响并导致信息化中移动、AI、大数据等新技术的引入、大型企业级软件的实施（如ERP、CRM、EAM、SRM等），信息平台上主数据优化、信息数据接口优化、工作流引擎优化调整，以及云架构云服务的引入等，来实现信息技术对优化重塑的业务管理的融合与支撑。  第四步：变型。由于有了信息技术的固化，不仅仅是流程与管理更加科学、规范与高效，并逐步形成企业中的习惯，同时流程中的数据也得到更加有效的管理和存储，结合企业外部数据的引入，可以开始通过大数据技术去量化分析在以流程为实际运用中企业业务运营与管理中的漏洞、短板、阻塞点，以及流程从内部到产业链协同中的价值与场景，例如企业供应链的库存与产品物流流转信息，与产业链上下游客户供应商的库存信息整合分析，从而可以影响、创新和改变企业经营模式，这就是数字化转型中企业应用数据产生增值价值后的创新业务模式，这样的变形又可以引发企业新的一轮创新，使企业不断螺旋式发展。
推荐序2：面朝后市场，春暖又花开
中国的汽车市场近些年来风起云涌，年产销超过2400万辆的水平已雄踞世界汽车大国第一阵营，汽车保有量更是达到1.4亿辆。汽车市场如此，汽车后市场更为突出：2013年，中国汽车后市场规模已经突破6000亿元，中国汽配用品市场销售总额规模已经超过1.68万亿元。在这样的市场规模及增长潜力面前，各路人马、各色资本纷至沓来，共谋中国汽车后市场的发展大计，期待共同分享后市场急剧增长的市场“蛋糕”。这样的盛况，真可谓“机遇与挑战齐飞，资本共模式一色”。当下的中国汽车后市场，“热闹”自不待言，但同时笔者认为我们也不能忽视各种不确定性因素正在对这一巨大市场产生重大影响：居民消费环境正在发生重大转变，汽车销售与后市场的关系正在发生深刻变化，互联网时代的电子商务正在深刻影响汽车后市场的变革，全球汽车生产及后市场巨头加速在中国的布局，国家行业政策正在引导及助力汽车后市场的发展。在这样的行业大背景面前，我们在看到机遇的同时，更深刻感受到汽车后市场人才的缺失，但我们同时欣喜地看到各种力量正在为这个行业的规范化、专业化贡献着自己的力量。笔者在德国Bosch(博世)公司工作期间与本书作者俞士耀先生相识，在日后的岁月中，深深感念俞老师对于中国汽车后市场的拳拳之心，在繁忙工作之余，他就其中的配件营销实践与思考心得结集成书，实在是一件快事。书中采用实战模式，对于顾客接待阶段、顾客体验阶段、品质方面、常见价格异议、折扣赠品方面、顾客投诉问题等常见问题给出分析、提出建议，在当下火热的汽车后市场无疑具有实操性与现实意义。从事培训这么多年，从专业角度看，这是一本真正实用的技能宝典，真诚地推荐给广大读者。当你在销售中遇到疑难杂症时，翻开本书，像字典一样寻找答案。汽车后市场需要诸多仁人志士加盟、沉淀其间，祝愿俞老师乘着这股东风，在汽车后市场领域取得更大的成就。德国博世（中国）有限公司原高级培训经理江海鲲2015年1月10日于上海
2.仓租调整周期
租金的调整周期也是一项重要条款，一般来讲，业主不会签长期租金不变的租赁合同，都会要求若干的时间后租金要调整。这里就需要在合同中明确，在什么周期，租金如何调整，调整的幅度是什么样的。
6.5 细分市场，聚焦投入
招商是渠道建设的关键一步，但是也仅仅是第一步。建立稳定的销售渠道并和渠道商保持良好合作，就意味着投入资源。产品和品牌是厂家自己的，所以，不要指望经销商主动投入资源做市场，任何企业都必须将市场开发的资源及投入预算全部做在自己的头上，如果经销商能够投入，那也是锦上添花的事情，绝不能指望别人雪中送炭。但是，企业的资源都是有限的，同样的资源投放到不同的区域会有不同的产出，所以，在进行全国市场的开发和管理中，不能平均调配企业资源，应根据不同区域的市场特点、竞争对手情况、企业自身基础等因素对不同市场进行分类，对不同类别的区域采取不同的资源投放措施。根据历年的销售数据和市场走访情况，项目组协助五芳斋将全国粽子市场细分为核心市场、精耕市场、培育市场和开拓市场，以最小投入获得最大的产出回报。所谓核心市场，是企业现有产品已进入成熟期，企业产品的销量在区域内已经占据了领导地位，区域销量提升的潜力有限，在这样的区域，企业的使命就是保持终端第一的形象，利用现有产品和品牌的美誉度，迅速导入新产品进而形成新的突破，比如浙江市场。就精耕市场而言，企业在该区域的市场份额比核心市场低，但区域市场的增长空间相对较大，企业在区域的使命是采用中心市场精耕细作的方式，带动周边市场，形成快速增长势头。对五芳斋而言，江苏市场、上海市场都是需要精耕的区域市场。就培育市场而言，企业在该区域的发展已经形成一定的基础，已经具备了快速上量的条件，如果加大资源的投入力度，可能会促进市场的“质变”，比如，安徽市场、西南市场等。就开拓市场而言，该区域具较高的购买能力和一定的市场基础，企业在该地区的使命就是通过对空白区域和“弱势”市场的快速扩张，以利益作为杠杆，依靠经销商的通路能力，靠跑马圈地快速提高销量，例如，存在明显空白区域的华南及华北市场。需要注意的是，区域市场的规划并非一成不变，它随着市场环境、区域市场拓展的程度发生相应改变。因此，致力于全国化运作的企业需要审时度势，定期对自身的区域市场规划策略进行及时调整。
2.投资活动产生的现金流量
表1-27投资活动产生的现金流量（1）​ 收回投资所收到的现金。主要比较投资变现价值与初始投资成本，结合报表附注所披露的明细项目，分析收回投资过程中所体现的盈亏性。海螺水泥（600585）2017年半年报披露减持冀东水泥（000401）13.93%股份，最初投资成本为21.61亿元；减持新力金融（600318）1.49%股份，最初投资成本约为897.61万元。合计确认处置上述两项投资取得投资收益15.56亿元，合计收回现金约37亿元。（2）​ 取得投资收益所收到的现金。主要与利润表中投资收益项目进行对比，该项目体现当期实际收到的各类投资现金收益，分析投资收益的现金获取能力。雅戈尔（600177）2016年利润表中实现投资收益34.95亿元，取得投资收益所收到的现金仅为8.74亿元，多为账面浮盈。（3）​ 购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金。在建工程代表未来产能，固定资产代表现有产能；通过在建工程转换为固定资产，固定资产转化成产能，产能形成收入，收入创造利润并产生现金流，构成经营活动闭环。通过分析该项目可知当期投入金额，并结合资产负债表中在建工程、固定资产明细项目变动推测未来及现有产能规模，测算营业收入增长。（4）​ 投资所支付的现金。结合资产负债表中长期股权投资等项目分析公司发展战略，与“收回投资所收到的现金”进行比较，可知公司目前属于结构性调整、扩张式发展或收缩式发展。若两者规模（综合考虑绝对值与相对值）均较大，可推测其处于结构性调整；投资支付的金额较大，公司处于扩张式发展；收回投资支付的金额较大，公司处于收缩式发展。复兴医药（600196）2017年2季度现金流量表中投资支付的现金为13.27亿元，收回投资收到的现金5.86亿元，并且长期股权投资金额逐年增长，符合公司外延式扩张发展战略。
第三节 关于创业流程
1.我想开一个烧烤摊，应该办哪些手续？答：各地的情况不一样，大致涉及工商、食品卫生、城管等部门，你问一下已经在做这个生意的朋友，看他是怎么办的。如果没有这样的朋友，你一定要交这样的朋友，因为除了办手续，做这一行还有很多窍门需要掌握。如果你交不到这样的朋友，你就先去打工，我们通常叫作“卧底”。这段时间是必须付出的。去烧烤摊“卧底”半年，从下午熬到半夜，你得到的经验与你以前买瓶啤酒、坐在烧烤摊边上一边悠闲品尝、一边看人家做生意的感受是完全不同的。2.我们在写一个商业计划书，怎么才能写得更好？答：商业计划书的格式网上有，你下载一个就可以了。但是，计划书只是一个形式而已，如果你是用自有资金做生意，自己把关键的环节弄懂就可以了，没有必要写出来。如果是吸引别人投资，就要把盈利模式、财务分析、团队构成等要点写清楚。盈利模式太陈旧、太复杂都不合适，要很久才能赚钱，别人也不会投资，你的团队太单薄，别人也信不过。如果是专业的商业计划书，就近请教一些专业人士吧。3.我想在滨海开发区创业，不知道那里有什么优惠条件？答：这样的开发区一般有专门的招商机构，你要亲自去谈谈，他们会热情接待你的。他们都会给你一些现成的资料，包括税收优惠、费用优惠、服务措施等，这是正面了解；如果要了解得更深入，最好找几个已经在那里投资的朋友问问。4.我想注册一个广告公司，但是资金不够怎么办？答：现在咨询服务类的公司注册门槛已经很低了，如果资金不够，有些注册的服务机构可以代理，这样的代理在国外是很规范的，国内的会收取一些费用。
  
    
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