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（二）业绩改善会的目的拆解
我们要实现改善型会议的基本目标就是让全员持续每天进行本质改善。全员持续每天进行本质改善就是要解决问题：通过开会知道问题出在哪里，针对问题准备怎么改，制定相应的改善策略，我们必须有一个明确的结论。同时，改善不是并为了解决这个问题而应急性的改，而是本质上的改变，我们把会议的基本目标拆解为四个要点，使大家便于理解。要点一：本质改善。本质改善就是开一次会这个问题出现了，有了改善策略之后同样的问题就不能再重复出现。一家餐饮企业，客户投诉菜品里面有头发，最简单的方法就是把这盘菜退掉，然后送点小赠品安抚一下客户，最后给客户道歉，事儿就算过去了。但是我们想一下事情彻底解决了吗？还没有，因为它还可能会发生第二次、第三次，甚至第一百次的重复出现。这种重复性出现就会对企业的品牌和影响力造成极大的损失和危害。所以，我们要做的本质改善就是把问题一次性从根本上清理干净、彻底消失，以后不再出现同样的问题。我们要研究一下为什么会出现这根头发？是员工的问题还是企业的标准或者系统的问题？这就是我们要解决的一个根本问题。从企业整体业绩改善的角度思考，数字化会议的长期目标，不只是为了发现问题、应对问题、解决问题，更重要的是能通过本质改善彻底解决企业问题，让销冠和普通员工都能持续创造销冠业绩，也就是让普通员工越来越接近于销冠的水平。比如员工在改善之前可以达到60分，通过数字化会议的本质改善下次能达到62分，再下次改善为68分，每次都能让员工提升一点，每次都要真的有变化，这就是我们要做的本质改善。要点二：全员改善。企业中的每一个人都要持续改善，尤其是管理者要带着员工不停地做改善。前面已经讲过，领导把员工的活都干了，让员工闲着，员工闲着就议论是非并传递负面信息，其实就是管理者的失职。管理者不仅要做改善，还必须带动员工持续做改善，否则管理者只顾自己改善，而员工还在那里闲着传递负面信息，这个企业就不能发展了，企业文化也就变质了。要点三：持续改善。持续改善用五会系统来实现，这五会分别是：年会、季会、月会、周会、日会。公司级别开的会议为年会、季会、月会；部门级别开的是月会和周会；店面级别开的就是周会和日会。五会就是一个持续改善的关系，不只是每天开会进行一次改善，这周做了改善，下周还得继续改善，每周都要改善，不仅仅是为了每个月的目标，还为年度目标打基础。所以，我们把年度目标分解到季度，再分解到每个月，甚至分解到每周、每天。在每次做改善的时候都要为这个目标服务，然后今年的改善做完了再继续做明年的改善，只要企业还存在就不停地持续改善。通过这种有效的改善型的会议，就可以让企业始终处在改善的状态下。如果企业本身具备竞争优势，又在不断改善，那么就会达到最理想的结果：经常被模仿，从未被超越。要点四：每天改善。不仅要做到持续改善，还要每天改善。改善和我们前面讲的销冠孵化器是一样的，这是一种习惯建立并固化的过程，其实对于管理者来说，就是不断地强化改善能力，不断地超越自己的极限、打败自己的过程。我们经常看到当一个人很长时间不改善了，突然让他改善，他就特别痛苦、无法适应。特别是现在绝大多数企业都是维持型的管理者，不会主动去想如何创新、如何改善，而是每天处理日常事务，然后就挺着、混着，遇到事请就处理一下，推着走一走，实际上他根本就没有在做管理的工作。要强化全员的改善能力做每日改善，让管理者及全体员工都觉得改善是自己的基本工作，是常态。所以，改善必须每天做，强化自己的改善能力，养成习惯。通过固定的周期性会议，打造全员持续进行本质改善的习惯，落地企业持续改善机制，是改善企业体制、建设企业核心竞争力的基础工作。
8.5生产和服务提供
8.5.1生产和服务提供的控制生产部门编制了《生产过程控制程序》，以确保以下方面的生产运作得到控制。适用时，受控条件应包括：①可获得形成文件的信息，以规定以下内容：a）所生产的产品、提供的服务或进行的活动的特性，HSF要求。b）拟获得的结果。②可获得并使用适宜的监测和测量资源（包括确保对制造过程有效控制所需的监视和测量设备）；计算机软件在生产制造过程中的应用，应按《监视和测量设备控制程序》要求在开始使用前予以确认，以确保其有预期的能力。③在适当的阶段实施监视和测量活动，以验证是否符合过程或输出的控制准则以及产品和服务的接收准则。④为过程的运行提供适宜的基础设施（包括确保产品符合性所需的适当的制造设备）和环境。⑤配备具备能力的人员，包括所要求的资格。⑥若输出结果不能由后续的监测或测量加以验证，应对生产和服务提供过程实现策划结果的能力进行确认和定期再确认，即特殊过程。本公司目前的特殊过程为押出。⑦采取措施防止人为错误。⑧实施放行、交付和交付后活动。⑨制订文件对已识别的有可能对产品污染或混杂的过程进行控制，适当时，包括可能污染时的管理控制方案或预防措施。8.5.1.1控制计划本公司针对相关制造现场和所有提供的产品，在系统、子系统、部件/材料各层次上（根据附录A）制订控制计划，包括那些生产散装材料和零件的过程。采用共同制造过程的散装材料和相似零件可接受使用族控制计划。本公司制订试生产控制计划和量产控制计划，显示设计风险分析（如果顾客提供了）、过程流程图和制造过程风险分析输出（例如：FMEA）的联系，并在计划中包含从这些方面获得的信息。如果顾客要求，本公司提供在试生产或量产控制计划执行期间收集的测量和符合性数据。本公司在控制计划中包含以下内容：①用于制造过程的控制的手段，包括作业准备验证。②首件/末件确认，如适用。③用于顾客和组织确定的特殊特性控制的监视方法。④顾客要求的信息，如有。⑤规定的反应计划；当检测到不合格品，过程会变得不稳定或统计能力不足时。本公司针对如下任一情况对控制计划进行评审，并在需要时更新：①当组织确定其已经向顾客发运了不合格品。②当发生任何影响产品、制造过程、测量、物流、供应货源、生产量或风险分析（FMEA）的变更。③在收到顾客投诉并实施了相关纠正措施之后，当适用时。④基于风险分析设定频率。如果顾客要求，本公司在控制计划评审和修订后获得顾客批准。8.5.1.2标准作业-操作指导书和目视标准本公司确保标准化作业文件：①被传达给负责相关工作的员工，并被员工理解。②是清晰易读的。③用有责任遵守这些文件的人员可以理解的语言描述。④在指定工作区域易于得到。标准作业文件还应包括操作员安全规则。8.5.1.3作业准备验证①当执行作业准备时进行作业准备验证，例如：需要新作业准备的一项工作的首次运行、材料更改或工作的变更。②保持有关准备人员的形成文件的信息。③适当时采用统计的验证方法。④进行首件/末件确认，适当时，应该保留首件用于与末件比较；应当保留末件用于与后续运行中的首件比较。⑤保留作业准备和首件/末件确认后过程和产品的批准记录。8.5.1.4停工后的验证本公司确定并采取必要的措施，确保在计划或非计划生产停工期之后，产品对要求的符合性。8.5.1.5全面生产维护本公司制定、实施并保持一个形成文件的全面生产维护系统。该系统应至少包含：①对按照要求产量生产合格产品所必需的过程设备的识别。②项中被识别设备的替换件的可用性。③机器、设备和设施维护资源的提供。④设备、工装和量具的包装和防护。⑤适用的顾客特殊要求。⑥形成文件的维护目标，例如：OEE（全局设备效率）、MTBF（平均故障间隔时间）和MTTR（平均维修时间），以及预防性维护符合性指标。维护目标的绩效应作为管理评审的输入（见ISO9001第9.3）。⑦定期评审维护计划和目标以及形成文件的措施计划，以在未达到目标时采取纠正措施。⑧预防性维护方法的使用。⑨预见性维护方法的使用，如适用。⑩周期性检修。8.5.1.6生产工装和生产、试验检验工装和设备的管理本公司针对生产和服务材料以及散装材料（如适用），为工具、量具的设计、制造和验证活动提供资源。本公司建立并实施一个生产工装管理体系，不管归组织或顾客所有，其中包括：①维护、维修设施与人员。②存储与修复。③工装准备。④易损工装的更换方案。⑤工装设计修改的文件，包括产品的工程变更等级。⑥工装的修改和文件的修订。⑦工装标识，例如：序列号或资产编号；状态，如生产、修理或废弃；所有权；位置。本公司验证顾客拥有的工装、制造设备和试验/检验设备在明显可见的位置有永久性标记，以便能够确定每个工装或设备的所有权和用途。如果任何工作被外包，本公司实施监视这些活动的系统。8.5.1.7生产排程本公司确保为满足顾客订单/需求来安排生产，例如准时生产（JIT），并且确保生产由一个信息系统支持，该系统允许在过程的关键阶段取得生产信息，并且是由订单驱动的。本公司在生产计划期间包含相关策划信息，如：顾客订单、供应商准时交付绩效、产能、共享载荷（共线工位）、前置期、库存水平、预防性维护及校准。相关文件：《生产过程控制程序》8.5.2标识和可追溯性本公司编制《标识和可追溯性控制程序》对标识和可追溯性进行控制。①品质部门规定输出标识和可追溯性，规定在生产运作的全过程使用适宜的方法（如标识卡、标识牌等）标识输出，以达到可追溯的目的。②品质部门必须针对监视和测量要求，对输出的状态进行标识（如已检、待定、未检、合格、不合格）；在有可追溯性要求时，生产部、品质部必须控制和记录输出的唯一性标识。8.5.2.1标识和可追溯性-补充可追溯性的目的在于支持对顾客所收产品的开始点和停止点的清楚识别，或者用于发生质量/安全相关不符合的情况。因此，本公司按照下文描述实施标识和可追溯过程。本公司对所有汽车产品的内部、顾客及法规可追溯性要求进行分析，包括根据风险等级或失效对员工、顾客的严重程度，制订可追溯性计划并形成文件。这些计划应按产品、过程和制造位置明确适当的可追溯系统、过程和方法：①使组织能够识别不合格品/可疑产品。②使组织能够隔离不合格品/可疑产品。③确保能够满足顾客要求/法规对响应时间的要求。④确保以相应的形式（电子、硬拷贝、档案）保留了形成文件的信息，使组织能够满足响应时间要求。⑤确保各单个产品的序列化标识，如顾客或监管标准有所规定。⑥确保标识和可追溯性要求被延伸应用至外部提供的具有安全/监管特性的产品。支持文件：《标识和可追溯性控制程序》8.5.3顾客或外部供方的财产组织通过编制《合同评审控制程序》《产品防护控制程序》对顾客或外部供方的财产进行管理。①业务部门应确保顾客或外部供方财产得到识别、验证、保护和维护，防止其损坏、丢失或发现不适用。②有关部门负责接受、核对、检查顾客或外部供方财产，做好标识，妥善使用、维护、保管。③对任何丢失、损坏或不适当使用顾客或外部供方财产的行为，都应记录并向顾客报告。支持文件：《合同评审控制程序》《产品防护控制程序》8.5.4防护组织通过编制《产品防护控制程序》，在生产和服务提供期间对输出进行必要防护，以确保符合要求。防护可包括标识、处置、污染控制、包装、储存、传送或运输以及保护。①生产部、仓库应对物料、半成品及成品的标识、搬运、贮存、包装和保护进行有效控制。②生产部对生产线物料、半成品和成品进行标识、搬运、贮存和保护。③仓库负责物料入库和已入库成品出货时的搬运；负责库位物料、半成品、成品的标识、贮存及保护。定期对贮存物料状况进行检查，确保处于良好的贮存环境；并负责对成品采取适当的防护和隔离措施，防止产品丢失、损坏和变质。④仓库负责成品的交付，确保成品交付的安全及防护措施的执行。如合同要求时，产品的防护措施应延续到交付目的地。8.5.4.1防护-补充①防护应包括标识、搬运、污染控制、包装、储存、传输或运输以及保护。②防护应用于对外部和/或内部供方提供的材料、部件，从接收到处理，包括装运并直至交付给顾客/被顾客接受。③本公司按照适当的策划的时间间隔评估在库产品的状况，存储容易放置/类型以及储存环境，以便及时探测变质情况。④本公司使用存货管理系统以优化库存周转期，确保库存周转，例如“先进先出（FIFO）”。⑤本公司确保对过期产品实施与不合格品类似的控制方法。⑥本公司满足其顾客规定的防护、包装、装运和标签要求。支持文件：《产品防护控制程序》8.5.5交付后的活动本公司满足与产品和服务相关的交付后活动的要求。在确定交付后活动的覆盖范围和程度时，本公司考虑：①法律法规要求。②与产品和服务相关的潜在不期望的后果。③其产品和服务的性质、用途和预期寿命。④顾客要求。⑤顾客反馈。交付后活动可能包括担保条款所规定的相关活动，诸如合同规定的维护服务，以及回收或最终报废处置等附加服务等。8.5.5.1服务信息反馈业务部建立《合同评审控制程序》《售后服务控制程序》，确保在制造、材料搬运、物流、工程和设计活动之间沟通服务问题信息，以保证本公司及时充分地了解发生在本公司以外的不合格的信息，适用时包括使用现场失效试验分析的结果。8.5.5.2与顾客的服务协议当与顾客达成服务协议时，本公司：①验证相关服务中心满足适用要求。②验证任何特殊用途的工具或者测量设备的有效性。③确保所有服务人员得到了对适用要求的培训。8.5.6更改控制组织制订《工程变更控制程序》，对生产和服务提供的更改（如生产计划变更等）进行必要的评审和控制，以确保稳定的符合要求，同时保留形成文件的信息，包括有关更改评审结果、授权进行更改的人员以及根据评审所采取的必要措施。8.5.6.1更改控制-补充组织制订程序《工程变更控制程序》，对影响产品实现的更改进行控制和反应。任何更改的影响，包括由组织、顾客或任何供应商所引起的更改，都应进行评估。①本公司明确验证和确认活动，以确保与顾客要求相一致。②在实施前对更改予以确认。③对相关风险分析的证据形成文件。④保留验证和确认的记录。应当对更改（例如：对零件设计、制造地点或制造过程的更改），包括供应商作出的更改，进行以验证为目的的试生产，以便确认更改对制造过程带来的影响。当顾客要求时，本公司：①向顾客通知最近一次产品批准之后任何计划产品实现的更改。②在实施更改之前获得形成文件的批准。③达成额外验证或标识要求，例如：试生产和新产品确认。8.5.6.1.1过程控制的临时更改本公司识别过程控制手段，包括检验、测量、试验和防错装置，形成文件化的清单并予以保持，如果存在备份或替代方法，过程控制手段清单应包括主要的过程控制手段和批准的备用或替代方法。本公司制订《工程变更控制程序》，对替代控制方法的使用进行管理。本公司基于风险分析（例如：FMEA）和严重程度，在本过程中包含要在生产中实施替代控制方法之前获得的内部批准。在发运采用替代方法检验或试验的产品之前，如有要求，本公司获得顾客批准。本公司保持一份控制计划中提及的经批准替代过程控制方法的清单并定期评审。每个替代过程控制方法应有标准的工作指导书。本公司至少每日评审替代过程控制手段的运行，以验证标准作业的实施，旨在尽早返回到控制计划规定的标准过程。示例方法包括但不限于：①以质量为关注点的每日审核（如：分层过程审核，如适用）。②每日领导会议。基于严重程度，并在确认防错设备或过程的所有特征均得以有效恢复的基础上，在规定时期内对重新启动验证形成文件。在使用替代过程控制设备或过程期间，本公司实现生产的所有产品的可追溯性（如：验证并保留每个班次首件和末件）。支持文件：《生产过程控制程序》《标识和可追溯性控制程序》《采购与供应商控制程序》《工程变更控制程序》
第三节社群运营全攻略
第一节 初级“偷师”训练：单店“卧底”法
训练科目：思考力初级训练：单店“卧底”法。训练目的：通过单店经营的实地训练，提高发财的初级思考力。训练意义：很多人出去打工，往往计较待遇、福利而没有注意现在自己处于学本事的阶段，没有抓住日常经营中的机会去观察、思考老板做生意的技巧，学习、掌握老板发财的秘密。场景设置：以卖服装为例，到服装店打工。训练内容：观察老板怎么进货、补货；观察老板怎么陈列、布置店堂；观察老板怎么抓住顾客心理，推销产品，促成交易。适用对象：18~25岁，有志向做老板的人。训练时间：3~6个月。训练步骤：记录每个月老板进货的时间、品种。教练提示：开店是很多年轻人创业的第一步，开店要卖货，怎么进货、补货是关键的环节。很多人去店里打工，几年后发现，钱没有挣到，本事也没学到。在店里要学的第一项本事就是观察老板什么时候进货、进什么货、什么价格进的货，你要积极地帮老板装卸货物，然后把这些记下来。从第二个月开始，假设你自己是老板，这个月会进什么货、补什么货，然后看看老板实际进什么货，和你的设想有什么区别。慢慢地你会发现，自己开始总是判断失误，后来思路和老板相似。当你认为你想到的老板没有想到时，你可以把你的想法委婉地推荐给老板，如果他同意了、采用了，说明你已经有老板思维了。观察老板怎么摆放、陈列。教练提示：店堂的面积有限，新货摆哪、旧货摆哪、打折处理的货摆哪都有讲究，而这些，老板是心中有数的，你要默默记住，并且通过几天的实际销量印证，看老板的摆放是否正确。老板并不是经常在店里，这时你的工作有了一定的自由度。当你大致了解货物摆放的诀窍后，你可以发挥自己的思考力和想象力。如果那天是周末，你估计学生可能比较多，你就把打折的货摆到显眼的位置；如果那几天是附近的单位发工资的日子，你就把新货摆到突出的位置。看看自己调整后的结果，如果成功了，就把这个好消息和老板分享，让他更加器重你；如果不成功，要好好总结经验、教训。观察老板怎么抓住顾客心理，推销产品，促成交易。教练提示：任何老板首先是推销高手，一个厉害的老板，从顾客进店开始，和顾客闲聊几句，看顾客在货架前走动的路线，在某个货架前停留的时间，就大致可以判断出顾客喜欢什么、愿意买什么。然后有针对性地推销，而不是一上来就问别人要买什么，让别人不自在。每个老板都有自己的个性与绝招。闲的时候，去隔壁店里逛一逛，看看其他店的老板有什么推销、成交的绝招。你要假装成顾客，在店里走来走去。你把学来的绝招，根据自己的总结加以改造，用在自己店里看看效果。如果成功了，把你的心得与老板分享。扩展训练：多种经营类别的思考力训练。根据在服装店的经验，我们同样可以看看面包店、花店、药店、书店、零配件店、建材店……看看别人是怎么发财的。千万要注意，如果自己想开店做老板，就不要去环境太好，但是待遇一般的地方打工，如星级酒店、豪华百货大楼、高档娱乐休闲场所等，这样你会因为舒适的环境越来越没有上进心，久而久之，就没有动力了。一个精于思考、勤于思考，并且经常提出有益建议的店员，任何老板都是欢迎的，老板是你做生意的第一个恩师，尽管他没有亲自教你什么，但是他提供了阅历、生意经验，你一定要有感恩之心。
一、场景案例
邱经理巡查店面，店长抱怨道：“现在公司的产品部门是怎么搞的，越来越不好了，我卖得很好的款式，结果停产了。现在的新品根本卖不动，不适合我们周围的顾客，尺寸太，花色都变成黑、白、灰的简约款式，老年人消费群体不喜欢这种风格，给我调一点老的库存产品也行啊。不然“双十一”就要到了，你让我卖什么给顾客啊！”经理说：“你也知道，品牌厂家的风格设计变化不是我们公司能够左右的，而且他们也是根据国际流行趋势操作的，未来都是卖这些，所有的广告和媒体也都是这个，而且其他店面和区域卖的已经有起色了。再说我们的竞争对手也是在卖啊，而且业绩也不错，你卖不好，要从自身找原因。”店长觉得公司一点也不考虑终端一线的难处，就是以势压人，我该怎么向团队宣讲这次的活动呢？
第五节终端客户开发谈判8步骤（下）
1.谈判让步注意事项谈判让步不管是和客户谈进场还是后期维护和客户谈活动政策，都是需要经历的一个步骤，也是我们要掌握的相应的技巧。（1）条件置换谈判让步不是单方面的退让，是双方条件的置换。你说价格能不能便宜1元，我说那可不可以把月结变成现款或者说我不交进场费，或者说你一次能不能购进200盒，量大从优，总不能是我让了价格，你什么都不让。在签订年终任务合同的时候，也可以多换一些对动销有帮助的资源，比如晒单、陈列位置、推荐级别、加提、促销等。（2）让步幅度让步幅度越来越小，让客户觉得已经接近底线。千万不要在谈判中说我是实在人，直接给你报最大政策了，也许你给的是最大政策，但是客户不相信。（3）让步时间让步时间要越来越长，让客户觉得没有那么容易，也表示你是花了时间深思熟虑的，然后讨价还价。（4）谈判底线清楚自己的底线，最低到什么价格，到了这个价无论如何不能做。了解客户预期，他想到什么程度。有时候，客户喜欢说便宜一点，我就进货。很多业务员就让价了，正常的销售习惯应该是，你要问客户，便宜一点是便宜多少钱，我好跟领导申请，是不是满足了你的条件，你就可以下单（防止客户再找理由推脱）。打探客户的预期很重要，但是不要轻易满足客户的预期，要不然他觉得自己吃亏了，还会找各种理由拒绝。（5）让步次数事不过三，万不可为了一次成交一味地让步。谈判让步了，为了防止客户再次反悔和推脱，我们可以这么讲：“李医生，是不是满足你刚才提出的价格要求，你今天就下订单？”
第五节 百密终有一疏
人无完人，百密终有一疏。加多宝的防御体系也不是无懈可击，其最大漏洞便是对瓶装市场的忽视，对瓶装和其正防守策略的失败成为加多宝竞品防御战中的最大败笔。出现漏洞的原因有两点，第一，在2003年，王老吉便推出了PET装产品，却未得到足够重视，过于专一灌装的品牌定位，对市场的评判预估缺少敏锐性和前瞻性，导致王老吉丧失了瓶装市场的先机；第二，福建市场夹在浙南与广东之间，该区域是在浙南与广东市场火爆之后被自然催熟，加多宝集团曾对其进行超常规的开发，导致对该地市场的渠道掌控能力不强，从侧面也给了达利一些可乘之机。2007年觊觎饮料行业已久的达利，看到了凉茶市场的巨大发展潜力，高调出现在凉茶领域，品牌诉求“清火气，养元气”，产品包装、颜色也与王老吉极其相似，完全是跟进者的姿态。2008年，和其正进行品牌战略转型，从以前的“清火气，养元气”改为“瓶装更大气”和“瓶装更尽兴”。包装从以前的罐装改为瓶装，瓶装又分大瓶装和小瓶装，颜色仍以红色为主色调。和其正在不断反思跟进战略，也不断调整跟进战略。改变包装和定位后，和其正的目标更清晰、更明确，就是开发大众消费和家庭消费，才有了“瓶装更实惠”和“瓶装更尽兴”。在区域开发上，和其正避开王老吉的强势市场，重点加大对王老吉弱势市场的进攻。经过对产品定位及市场策略的不断调整，瓶装和其正终于走出了一条有别于王老吉的差异化道路，在二三线市场砍瓜切菜般的切割出六十多亿元的凉茶市场份额，从而一跃成长为凉茶品牌的“榜眼”。
二、颠覆与反颠覆
（一）屌丝逆袭——弱势品牌的绝地颠覆在现代商战中，弱势品牌颠覆行业领导者的案例层出不穷，比如，佳能颠覆柯达（数码相机）、蒙牛颠覆伊利（牛奶）、加多宝颠覆黄振龙（凉茶）、360颠覆瑞星等（杀毒软件）、京东颠覆国美（电商）等。从根本上说，颠覆营销是以小胜大、以弱胜强的策略性突击，更多的是后进品牌或新品牌对标杆企业、领先品牌的挑战和颠覆。弱势品牌颠覆强势品牌，要么抓住了行业变局的机会，如技术进步、市场重新细分出现新需求、消费习惯改变等；要么是领先者犯了错误，错误地判断了市场形势，或者思想保守，不及时变革，为挑战者留下了可乘之机，眼看着它成长壮大，最终与领先者分庭抗礼。（二）王者卫冕——强势品牌的反颠覆与自我颠覆哈佛教授克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提出“颠覆性创新”的概念：在破坏性创新的竞争环境下，领先者总是被后来者掀翻马下，即颠覆性创新，也叫破坏性创新。对领导品牌而言，要想持续巩固领导地位，不被后进品牌颠覆，盲目且简单防守肯定会出问题，因此，在很多过度竞争的行业里，行业领先品牌必须采取反颠覆策略，甚至为满足消费者新的需求，以及跨越新品类的现实需要而采取自我颠覆的方法，因为颠覆的本质就是改变旧格局。随着电商的迅猛发展，家电零售市场正在被京东等电商巨头蚕食，给苏宁电器带来巨大威胁。2012年，苏宁在海内外置换和关闭连锁店182家，可比店面销售收入同比下降12.38%。危机面前，苏宁选择了自我颠覆，决心要彻底转型为“互联网化的零售企业”。从上线“苏宁易购”开始，业务重心彻底转向线上，并把名字也改为苏宁云商。虽然，苏宁的转型至今仍未完全成功，但苏宁正试图摆脱传统零售商的局限，这种勇气值得钦佩。汽车行业也是如此，吉利汽车早期发展迅猛，市场份额不断扩大，却给顾客留下了低质、低价的印象。2007年，吉利在宁波发表宣言，要“造最安全、最环保、最节能的好车”，向中高端车转型。经过5年的战略转型，吉利汽车熬过了转型期的阵痛，借助旗下帝豪、全球鹰、上海英伦三大品牌的十余款车型，重新进入快速增长的轨道，成为与合资汽车中高端品牌相抗衡的本土品牌的中坚力量。
一、如何给每个人建标签
步骤1：为微信好友做精准分类标签，点击微信好友进入“详细资料”界面。图10-1步骤1步骤2：选取“设置备注和标签”进入“备注信息”界面。图10-2步骤2步骤3：点击进入“备注信息”的“标签”项。图10-3步骤3步骤4：创建或选取标签。图10-4步骤4步骤5：标签选取添加成功。图10-5步骤5步骤6：标签会在“详细资料”界面清楚显示。图10-6步骤6步骤7：在“通讯录”主栏目查看“标签”栏。图10-7步骤7步骤8：“所有标签”列表中找到所属标签进入查看，好友标签建立完毕。做好标签了，就可以开始群发了。
附录 连接聚变：他们这样说
附录连接聚变：他们这样说 交谊之道:勿喜当面赞誉，应思背后议论。朋友之道:宁直言而失人，不苟同而失言。            这本书完成一次史无前例的连接。   55位师友、同行、朋友、兄弟，没有看过这本新书，却毫不害怕压上自己的信用，来做推荐？他们说的话，就是答案。    再过四年就年届天命，比起不到40就敢自封大师、教主的人，老夫也聊发一次少年狂：我用这种前所未有的形式营销这本书，一方面是完成移动互联时代才会有的一次连接；另一方面，也是想证明这次没再麻烦的金焕民老师在《产品炼金术》书评里说过的一句话“文人相轻”的说法其实忽略了一个人之常情的前提：值得对方尊重。有些人你想轻也轻不来，无论是文，还是人。   没有思想的咨询，不敢想象；没有个性的思想，更不敢想象。我始终相信，自由的思想是人类最尊贵的血脉。世间最珍贵的，都不是权力金钱可以买到的。财富可以让人羡慕，未必能赢得尊重；绝世美女能倾城倾国，未必能得到爱情。   如果有人说这是应景美言，我就“功大欺理”地挑战一下：不服气的，我乐见你玩一次更大的。那时，我毫不吝惜为你点赞。   相信55位师友发自内心的点评，足以让读者自行判断：我们之间所有的，就是这种“人之常情”。其实，这些推荐语的价值并不仅仅是对本书的情义，而是读者认识这些推荐者的一扇窗户。   见情，见心，见格局。    此书的新玩法打破图书销售模式：从2015年1月30日开始启动预售，以每人购买10本“团购”的非常规方式完成一次众筹实验。个人众筹于2015年2月16日晚24时结束，参与者如下：   肖进春、任小东、许宏源、桂旺松、张彦平、张梁、于士城、侯军伟、赵禹、阮昭平、陈向明、李冬霄、Phineas、祁志刚、曹文广、杨更新、何琳、朱美燕、潘朝晖、闫治民、郭德苍、李政一、刘春雄、曹先华、曹俊琦、马东超、朱红芳、邓学君、戴晓虎、张小鹏、钱晓军、曹夏菁、张学之、樊忠宝、陈清源。   这份名单里的朋友，见过面与没有见过面的正好各半，所有没见过的，或者是与我在微信、微博里有互动的，或者是朋友的朋友。这就是移动互联时代的社交化特点：在合适的条件下，人与人会产生各种神奇的连接。   此书的内容性质，是一种“半商业信息”。所谓商业信息，不仅需要正确的内容，信息的时效性也同样重要。在合适的时间看到合适的信息，对于商业的价值比内容正确本身更重要。此书内容有志于成为移动互联时代商业指南，将以制高点、前瞻性的标准，与三个世界的演化与时俱进。   社交化时代带来的爆炸性的连接机会，但是连接的价值却困扰所有社群活动者们。我们经过2014年一年的实验、试错与思考，得出的结论是：连接产生价值的核心不仅在于人群的数量、质量，而在于诚意与信任。有了诚意，有了信任，即使不是顶尖高手，也依然会爆发惊人能量。   此书是连接入口。连接在一起就是群，陌生的人因为一本书进入一个新聚合通道。   2015年，我们与私聊会怪咖、参与众筹的朋友构建一个新的社群“爆品智造局研习团”。这是一个以研究、智造“爆品”为核心的社群，不仅是一个知识交流社群，也是一个可以整合资源打造爆品的发源地。     群不是来消耗能量的，而是来聚集能量、聚焦能量、输出能量的。每个人的时间、精力都有限，必须有严格的自律，才能善用时间、精力、才华。   世间能成大事者，无不在于一个“精”字；忙而无功，无不在于一个“粗”字。精源于严，粗源于贪。贪多嚼不烂、贪大求全、贪心不足，贪之害，不可不察。严生敬，敬生精，精生美。唯至美，乃可言怦然心动，天下作品，至此为大。   2015年，我们在“爆品智造局”，继续互联网新玩法的升维实验。    01《互联网黑洞》作者，中国互联网学教父仲昭川《老史，这个人》 老史的书，不仅旁征博引、数理兼备，且鲜活直接、深入浅出。从著书立论的角度，至少在专注力和发散力上，史贤龙君是个均衡得兼者。无疑，史贤龙多年的智慧修为，如今在他书里得放光芒。实诚地说，在西方作者隔山打牛的背景下，中国老史的书更加贴心实用，假如国内读者不想自欺欺人的话。 02《中国式营销》作者、郑州大学副教授、《销售与市场》杂志社高级研究员刘春雄：《站对风口》    我观察到老史的两个转向更清晰：一个转向研究产品，另一个是转向研究移动互联。   转向产品的一般方法论研究，老史站对了风口。营销到最高境界，就是所有的技术手段都是多余的，直接拿产品说话，拿产品与消费者沟通。   转向移动互联，老史再一次站对了风口。移动互联不仅是一种技术手段，更是一种生活方式。 03《华夏酒报》总编助理，中国酒业女企业家俱乐部发起人、秘书长，中国酒业互联网社区引领者赵禹读爱才知爱，读恨才知恨，读物才知物，而读书却如读人。读贤龙兄的书就犹如读他的人，走一程，悟一程，思而悟，悟而行，行必高远。 04学者、作家、企业副总裁著有《疯长的荒诞》、《反抗者》、《故乡在纸上》等。潦寒 任何时代，人都在抱怨人心不古。所以，人们都在盲从与困惑中摸索前行。任何时代，人都在感到经验失灵，所以，每一个时代都要有一批致力思考的人。史贤龙，由一个行动力极强的营销人蜕变成一个思想者，不仅是因为其庞大的知识体系与缜密的逻辑思维能力，更是时代使然。“大变革发生时，不被思想灼醒，就被时代灼伤。”史贤龙移动互联网的新玩法，眼于未来的不是预测，而是思辨。对于人类来讲，每一个时代是新的。跟上步伐的，时代领着他走；跟不上步伐的，时代拖着他走。‍ 05《糖烟酒周刊》首席行业专家王传才 青灯黄卷做学问，百战归来再著书。史贤龙先生是我认识的少数做到“知行合一”的专家，其咨询项目更追求“工匠性”精品，其专业作品寻求“思想性”突破。从史贤龙先生系列专业著作中。我们可以清晰地看到实践、方法、理论升华的轨迹。 06中国十大策划人、十大影视广告导演、资深广告人、烟斗客张晓岚 老史长得就像一尊佛，而且是那种有求必应之佛。当我在营销策略领域碰上拿捏不准问题的时候，总会想到临时去拜拜这尊佛。现在佛也开始与时俱进了，君不见庙堂之上电灯蜡烛、自动转经桶大行其道，手机算卦、烧香、看风水更是风靡一时。老史这尊佛当然不是这些邪门歪道，人家在一种弥勒佛的笑容中带着我们一起开始《移动互联新玩法》，为我们祛除杂念、邪气，重归于移动互联之正途。佛渡有缘人，这尊佛当然还要继续拜、继续求。 07《中国企业家》生活方式总监，著有《左右为难》、《中国反围堵》等萧三匝 咨询师和媒体人都是介入的旁观者。我惊诧的是，我十多年前认识他的时候他在做咨询，如今还在做咨询，这个人要对咨询行业多么热爱才能做到这样?!我想恐非“坚守”一词能摡括他的选择，我猜他一定在其中找到了乐趣。是的，探源中国从工业时代到信息时代的巨大变迁本身就充满迷人的诱惑，更何况史兄还试图瞭望时代的方向。 08思卓战略咨询机构董事长祝有华 年华似水，掐指一算，已经和老史相识有十八载了。当年，我们供职于同一家公司，那时，他是我们一拨人中营销理论最扎实，也是最能辩论的人，鲜有人能赢之。近年来，老史更是将营销的理论和多年的实战相结合，不断创新营销思路和方法。从《产品炼金术》到《移动互联新玩法》，老史为企业、为品牌提供了一套完整的互联网营销之路。 移动互联时代，如何创新商业模式，读老史的《移动互联新玩法》为我们指导未来！ 09知名电商讲师，南京大学商学院兼职硕士生导师，著有《掘金微时代》肖震 看过史总的《产品炼金术》，感受到他在产品营销方面的深厚底蕴。移动互联来了，我们看到很多对营销一知半解，只会靠拉流量、骗粉丝等无效低端方式却不断伪造成功案例的竖子之徒，也在那忽悠人心、制造屌丝逆袭的神话。这时我们很希望看到真正的营销界精英，与时俱进所提出新的价值主张并进行实践探索。而这些无论对于传统企业还是草根创业者都极具启发和指导意义。相信史总的这部新著《移动互联新玩法》，可以给你一个全新的时间窗口。 10山东蚁城网络科技有限公司总经理张致强 深厚的知识体系，丰富的人生阅历，系统缜密的思维方式，超前务实的战略眼光，实用有效的战术打法，激情四射的侠骨情怀，懂产品会营销的绝顶高手，重情重义的良师益友，史贤龙就是这么一个人。读书如阅人，他的每一本书都是集心法与实战的武林秘籍，是高手修炼的必备之选。品书如交友，希望每一位读者都能交到史总这样一位好朋友！ 11市场营销专家，著有《销售轨迹》、《小变大，弱变强》秦国伟 得知贤龙要出书，我大吃一惊。时代变化之快，快得让人窒息。贤龙从他的第一部代表著作，2012年《产品炼金术》问世开始，就有人预言，此人日后必将站在中国营销之巅。果然不负众望。凭着对营销的热爱、专注、探索、研究、试验......至今为止，他为读者奉献了包括刚刚上市的《产品炼金术》修订版共七本原创著作，这是非常惊人的，让人敬佩的。此书的出版是对PC走向移动互联的实践与探索的奉献。营销的根蒂其实只有两个字，那就是一一“打通”。贤龙做到了，恭喜贤龙。 12《饰界》杂志、《好逑》杂志总编/出品人张文波 移动互联的未来在哪里，我们谁都无法掌控。各种创新与体验的改变，将会创造各种新商业模式，《移动互联新玩法》为我们指明了方向，让我们学会如何在不确定的时代中找到确定性的抓手，免去在创新思维中那些不必要的付出，懂得如何对移动互联未来新玩法的创想与设计有深层的思维。与史老师的相识源于他对营销前沿的高度敏感，以及书中那些经典创新理论的诠释。未来移动互联网将会是一种技术手段，一种生活方式…… 13原本品牌营销创始人、鲜誉海洋科技公司董事长何足奇 三年前读到史贤龙在第一营销网专栏上的文章，看着史贤龙和刘春雄、金焕民老师争论互动，悄悄享受史贤龙的微博推送，并逼迫我的员工精读《产品炼金术》，直到我这辈子第一次进史贤龙的BiiA私聊会群，至今尚未谋面。但我总在想：这人到底是个怎样的奇葩？“奇”的是他在大师神汉喧嚣中的温婉笃定与安详宁静，“葩”的他是在乱局迷雾假象中的深刻思想和睿智洞察。萧伯纳说：“唯有思想才是最高贵的血脉。”我认为，至少在当下，史贤龙的勤奋与坚守，为中国营销的未来，孕育着生命。 14南京百特咨询机构总经理杨更新 相识贤龙兄十八年，对其职场行为“看不懂”：他懂企业政治却不屑去玩政治，宁冒风险直言真做也不愿屈就；他懂创业初期生存压力倍大却力求原创，宁愿不合作也要坚持原创，让其服务价值创造最大化。他的作品呈现多样化，且每每应潮流而生。移动互联玩法众多，成功者寥寥无几，实际是玩法设计与市场需求脱节所致。贤龙兄深谙需求洞察之道，融合“实战”、“创新”，呈现给读者的定将是饕餮盛宴。期待种这新玩法创造新格局。 15君众战略咨询公司总经理邓学君 跟史总相识，始于近两三年网络上的专业话题交流，而关注史总文章，却已不止两三年的事了。他不失精细而又长枪大戟的文字，所呈现的是深厚的营销实战功力和对营销江湖的独到观察。后来，经微信群的线上线下深入互动，愈发发现史总对营销生态演变的深度把握和热情参与，以至于对他捧出这本大部头《移动互联新玩法》的“时髦书”，并无任何意外之感。相信，经他手梳理和推演出的互联网新玩法，对想在新商业生态下提升商业竞争力和创业的朋友来说，参酌价值自然不菲，特倾心推荐。 16学者，“茶业复兴”发起人，著有《茶叶江山》《茶叶战争》《茶叶的秘密》周重林 产品在史贤龙那里，应该称呼为作品。作品与产品不同，作品闻得到汗水，看得到努力，散发着趣味，摸得到情怀，可揣摩出智慧。产品是孤立的，作品是联网的，万物有联，区别仅仅于在哪一个环节上被引爆而已。史贤龙有一双点石成金的手，有一张能发出水晶般声音的嘴巴，有一颗法师般的头颅。 17著名产品概念设计师，艺术硕士研究生导师，“巨刚众酒”项目创始人巨刚 认识《移动互联新玩法》作者史贤龙老师缘于我发起的“巨刚众酒”众筹。之后，在微店购买了他写的《产品炼金术》（Ⅰ、Ⅱ）。史老师的书提供给我们关于打造畅销产品的逻辑和思考体系。移动互联网的风口，不是所有的猪都能变出翅膀，如果你不具备超级单品的气质，飞到天上掉下来会摔得很惨！史老师在产品炼金术之后的《移动互联新玩法》，我想是要告诉大家，只有好产品还不够，要懂得借助移动互联网让子弹飞得更久一点。 18总裁网创始人兼CEO、中国企业商学院院长联合会主席沈洋《站在风口》 6年前，我在深圳见到贤龙，给我的第一印象是稳健、思维敏捷、洞察事物的发展规律有自己的独到见解。前几天看到贤龙在微信中告诉我又有新作，欣喜中多了一份期待。在全球经济的产业升级转型中，在新常态的移动互联时代，以超前一步的战略眼光与时代互动，占位出版《移动互联新玩法》，用多年的实战案例，直指当下企业移动互联网营销的风口思维，我只能和很多企业家朋友一样，在风口等候。 19深圳双剑破局营销策划机构董事长，中国营销杀手，著有《魔鬼营销人》沈坤 我跟老史都是从传统营销一路打拼过来的，有一点我们两个很像，就是接受新生事物的速度特别快。但最近我的观点有所改变，因为老史的一本新书《移动互联新玩法》。我是刚从互联网营销中感悟了电商品牌策划的精要，老史却已经写出了这么一部移动互联网研究新著，这说明老史的思维比我更敏捷，或者说，他接受新生事物的速度早就远远超越了我。移动互联网绝对会改变未来营销的格局，而老史的思维已经走在了未来……佩服！ 20观峰咨询公司董事长，著有《变局下的快消品营销实战策略》、《变局下的白酒企业重构》杨永华 与史老师直接面对面的时间不多，他是我在朋友圈里听到褒扬最多的人，因为他的率直与真实。这些年，史老师总在市场转型之际，敏锐地观察并把握市场机会，基于机会思考是史老师的独到之处。发现问题是职业咨询策划人一般本领，而善于发现机会则是优秀咨询人的特质。史老师一系列的著作，从《魅力智造》到《产品炼金术》，再到《老板如何管营销》，实际上是史老师自成一体的思想体系和研究成果，也是从不同角度解读了企业成功的路径，或者是突破口。《移动互联新玩法》是史老师对市场新趋势的又一个机会把握，也是未来企业成长、成功的必然之路。 
第五章 产品管理的组织保障
从过去一百年产品成败的教训看，产品的失败都是企业市场判断、决策的失败：柯达、诺基亚这样优秀、有实力的企业，依然会在产品研发上犯战略判断的错误，导致企业市值巨幅缩水。导致产品失败的原因，不仅是对产品管理的内涵与重点缺乏认识，更重要的是企业产品管理的组织结构不合理，相应地，在组织功能上就缺乏自我保障、自我进化和风险防范。简单地说，企业在产品管理上重视产品的研发、营销等运营层面的工作，忽视了产业、战略等产业结构与趋势的追踪与判断，甚至有的企业还在犯西奥多·莱维特四十年前就说的“营销短视症”：只看自己内部的产品，忽视了产品背后的顾客以及产品存在的本质是对顾客价值的满足，不是企业内部自以为是的利润、技术、研发和销售。莱维特在这篇经典文章中洞察到：历来断送一家接一家成长型公司前途命运的，正是自毁性的狭隘的产品观念。我们补充另一个洞察：企业产品管理的组织结构，是断送这些成长型公司的真正杀手。
移动互联网的新玩法 史贤龙
所谓移动互联新玩法，其实也没那么复杂。为什么是移动互联新玩法因为整个从营销角度来讲，有两个大的现实：第一个传播的路径变了，我们影响消费者，无非两个，一个影响他的观点，一个影响他的购买路径，我们现在看电视的时间越来越少，甚至看电脑的时间越来越少。一个购买的路径也变了，现在还做堆头和促销，至少1/3的人已经不在这里购买了，特别是很多高端的用户，基本上就不进超市了。这两种情况下，我们讲叫世界变了。我认为是三个世界：现实世界、电商世界和移动互联世界。我们今天整个的购物环节就变成了这三个世界，未来检验一个企业有多大的潜力，就看他在三个世界中的布局是否均匀、合理，如果还是只有线下，没有电商，移动互联只做传播，这个企业是没有未来的，尤其是有很多产品的企业。因为当这些世界都占据的时候，挡都挡不住，就像小米这样的，一下子起来成为中国第三大电商公司。第二个我认为时代也变了。移动互联的时代是对pc互联网是一个颠覆，当然，三个世界是并存的，并不是替代关系。移动互联的颠覆在哪里？我认为人与人之间的连接，人际关系有了最大的变动，过去，我们今天这样的会很麻烦，现在在群里一吆喝，就做起来了。现在说建立几万人的群，对很多人来讲也就是一夜之间的事情。移动互联对于整个人际关系的改变，会对整个的营销环节和销售环节产生很大影响，可能对人性都会有影响。过去我们都是比较自闭的，移动互联网，只要你玩进去了，没法自闭了，永远是山外有山，到处都是高人，在高人倍出的环境，只要不是特别自闭的人，大多数人都会老实一点。人之所以狂，看的人太少了。这个看起来是个人行为，实际上是环境影响。人被环境推着往前走。玩法变了销售变得不必要了，地推也可以。社群的影响力是不可忽视的，尤其是有很多产品的，不管是消费品还是工业品，如果一个企业或者品牌不去抓住社群的活动也是很危险的。过去，消费型企业几乎没有管理消费者，但是今天的技术手段和工具让企业可以直接管理真实的消费者，有思想、有情绪，而且还可以产生互相的连接。整个中国新常态，每个品类都在出现主流换道，就是产品在升级，未来会产生一个新的主流产品。这是每个企业都在面临的产品运营的大趋势，这个趋势也是客观存在的，马上都可以看到，每个行业里的产品的变迁。一个产品的变迁可能就是一个品牌的变迁，就是颠覆。未来的营销是智能化非常高的，不再依赖过去人员地推，当然也不是说不必要，而是要有一个好的系统来管理整个人群。
  
    
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