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五、执法如山——“严”的兵法及管理应用
两军对垒的战场上，击鼓就意味着进攻，鸣金就是收兵，任何士兵都不能违背将领的命令，如果击鼓的时候一部分人后退，鸣金收兵的时候一些人坚持冲锋，那么整个部队就是涣散的，而涣散的部队没有战斗力，一定会被敌人打败。将领管理军队需要做到纪律严明，而企业家同样也需要制定严格的规章制度，在规章制度面前，人人平等，也就是说企业家一旦制定规章制度，每个人都必须遵守，任何人犯了错误都要接受处罚，如果员工犯错，企业家觉得问题不是很严重，就没有对员工进行处罚，这就是企业家管理不严的表现。在这里我们要强调一点：企业家的“仁”是指企业家将制度设计得更加人性化，而不是让企业家在制度面前讲人情，如果事事讲人情，制度就会失去作用，企业一旦颁布规章制度就要严格执行，否则就会让员工觉得领导处理事情不公平，影响团队建设，造成人才流失，企业家无法树立威信，就无法带领团队在市场竞争中取胜。制度是指我们设定的服务标准、产品要求等，如果制度得不到贯彻执行，我们就不能给客户提供高质量的产品与服务，自然无法赢得客户的尊重与认可，客户就不会继续购买我们的产品。从另一个角度来看，企业家的权威体现在对制度的贯彻执行上，做到“严”是优秀企业家的基本素质要求。而在企业管理的过程中，“严”的衡量标准就是“有错必究”，没有规矩，不成方圆，只要员工违反规定，就要进行相应的处罚。特别需要强调的是，企业的执行力来源于从上到下的“执法如山”。如果企业出台规章制度，员工违反规定后企业家认为问题不严重，或者碍于人情没有对员工进行批评教育、处罚，造成的后果是制度形同虚设，无法形成约束力，企业员工就没有执行力。有些企业家会让员工读一些有关执行力的书籍，想以此提高员工的执行力，这样做收效甚微。企业家应该在贯彻执行力上为员工做出表率，如果管理者执法不严，有错不纠，就不要指望企业员工拥有执行力。试想一下，在打仗的时候，将领下令冲锋，个别士兵临阵脱逃，如果将领没有按照军法追究士兵的责任，以后还有谁会冲锋陷阵？企业家管理企业也是如此，如果管理者不严肃处理没有严格按照标准执行的人员，其他员工就会感到愤愤不平，以后就不会听从指令，只有企业家率先严格执行规章制度，才能够打造纪律严明的团队，当企业所有管理者都具备这样的素质，就能保证企业战略有效落地，企业才会在激烈的市场竞争中立于不败之地。
四、品牌共同体的构建路径与实践案例
（一）品牌共同体的构建框架1.整体思维逻辑构建品牌共同体需要先建立工业品营销4.0的整体思维框架，核心是营销战略的品牌化与平台化——如果营销战略仍停留在传统的产品推销或渠道拓展层面，就无法支撑品牌共同体的落地。具体表现为：营销模式的互动化（与场景圈层的影响者、使用者持续互动）；营销策略的精准化（聚焦解决问题的效率，而非单纯的价格竞争）；营销过程的智能化（利用AI技术实现信息传递、用户管理的高效化）。2.核心角色与收益分配品牌共同体包含三个核心角色，各角色承担不同责任，共享品牌增长收益：一是品牌发起人。作为共同体的兜底者，需要承担风险，投入设备、资金、技术等资源，构建品牌的基础力和传播力。发起人最多只能分享50%的品牌收益，其余部分需用于合伙人与经营者的激励，体现开放共享的核心思想。二是合伙人。主要由圈层影响者担任，他们在特定场景或行业中具有影响力，能够推动品牌在圈层内的传播。合伙人的收益与品牌传播效果、业绩贡献直接挂钩，形成“利益共享、责任共担”的工作机制，而非单纯的“帮忙推广”。三是品牌经营者。可以是用户本身、用户的合作伙伴等，他们通过使用和推广品牌产品，为品牌增长做出贡献。经营者的收益通过三重机制实现：第一，享受工厂价，降低自身使用成本；第二，分享品牌增长带来的分红；第三，核心经营者可获得股权，锁定长期收益，形成“使用越多、收益越高”的良性循环。3.品牌资本化的实现方式品牌资本化是品牌共同体的核心机制，关键在于将品牌价值量化，并与参与者的收益挂钩，具体可通过三种方式实现：第一，业绩增长分红。以品牌产品的业绩增长为基础，设计固定比率的分红机制。例如，品牌年业绩增长50%，可从增长部分中拿出5%，按照用户的采购占比进行分配，这是合法合规的公对公（B2B）合作，而非回扣或受贿。第二，外部奖励共享。将政府对品牌的奖励、行业荣誉对应的激励等外部收益，按贡献度分配给核心用户。例如，品牌获得“专精特新小巨人”称号，政府给予奖励，可将部分奖励反馈给为品牌增长做出重要贡献的用户，让用户切实感受到“品牌增长与我相关”。第三，股权定向增发。对于特别重要的核心用户，可通过定向增发股权的方式，让其深度参与品牌共建。这不仅能锁定核心用户的长期合作，还能借助用户的资源和能力，推动品牌进一步增长，形成“用户与品牌共同成长”的生态。（二）豪生肽品牌共同体实践案例1.案例背景与品牌定位豪生肽是一个聚焦生态环保景观场景的新品牌，其核心产品是利用废旧电子线路板树脂粉（电子垃圾处理后的可用部分）制成的新型环保材料，主要应用于城市公园、湿地公园、校园景观、私人庭院等场景的栈道、景观设施建设。传统景观材料（防腐木、木塑、竹木等）均为植物纤维，在户外日晒雨淋环境下易损坏，导致用户频繁更换，形成恶性循环。豪生肽的品牌定位是“生态循环解决方案提供者”，品牌名称谐音“好生态”，传递“用生态材料，建美好生态”的核心诉求，精准对接“环保、耐用、低成本”的用户需求。2.品牌共同体构建实践一是品牌基础力构建。成立之初就制定品牌宣言，明确“绝不做对生态有害的产品”“坚守品质标准，不降低使用寿命”等核心承诺，工厂员工每天晨读宣言，将品牌理念融入日常运营。同时，积极获取政府许可和政策支持，获得“安徽三新产品”等认证，为品牌信任奠定基础。二是核心角色布局。品牌发起人由两家公司组成：一家负责生产制造，一家负责技术研发，共同承担设备投入、技术攻关等风险；合伙人选择园林景观设计圈层、文旅投资圈层的核心影响者，他们自身有项目需求，且能带动圈层内的传播；品牌经营者分为场景经营者、区域经营者、项目经营者，无专职营销人员，依靠经营者的使用体验和收益共享机制实现市场拓展。三是收益共享机制。制定明确的品牌资本化规则：将年业绩增长部分的10%用于经营者分红，政府奖励的50%反馈给核心用户，核心经营者可参与股权分红。例如，某园林设计公司作为经营者，使用豪生肽材料完成多个景观项目后，不仅享受了工厂价优惠，还获得了业绩增长分红和政府奖励分成，同时其项目的环保口碑也提升了自身竞争力，形成良性循环。3.实践成效与总结目前豪生肽品牌共同体已取得阶段性进展，虽然尚未达到预期目标，但验证了品牌共同体模式的可行性：通过场景精准定位，解决了用户的核心痛点；通过收益共享机制，吸引了一批核心经营者和合伙人；通过品牌宣言和品质坚守，建立了初步的市场信任。该案例的核心启示是：新品牌构建品牌共同体，应采用“干净品牌”策略——独立核算、边界清晰，便于量化品牌增长价值；聚焦单一场景，明确价值诉求，避免定位模糊；通过“发起人+合伙人+经营者”的角色分工，形成权责清晰、收益共享的机制；从小规模实践开始，逐步迭代优化，最终实现品牌生态的持续增长。
第四节规范类强制退市
二、钻石的4个特性
（一）硬度最高钻石摩氏硬度是10，是迄今为止人类发现的最硬的天然物质。所以，钻石不会磨损。（二）高导热性钻石是已知物质中导热能量最强的物质，所以人们发明了热导仪来检验钻石的真假。（三）高折射率和高色散率钻石的折射率是2.417，是所有天然宝石中最高的，钻石的色散率是0.044，也是左右天然宝石之最。这两个特性，让钻石可以发散出五彩斑斓的火彩。（四）强亲油性钻石具有强烈的亲油性特点，所以，钻石的表面容易沾上油脂。只需到珠宝店免费清洗即可光亮如初。

16.​ 轮岗，锻炼还是控制

轮岗是常见的人力资源管理手段。但是，同样是轮岗，目的和作用却大相径庭，不可不察。一般的管理学著作，都会强调轮岗的积极意义。对于一个管理者来说，一个岗位干得久了，难免会产生副作用。例如，由于岗位特有的专业技术而产生出技术偏见，由于岗位的信息筛选而导致出的知识差异，由于岗位的职业行为要求而塑造出的工作方式不同等等。甚至，岗位的差别会使人的性格产生某种变化。这些，都会影响到人的全面发展。管理活动的系统性，需要人们打破这种岗位隔阂，消除分工造成的职业局限，所以，轮岗制度应运而生。一个很有前途的部门经理，如果在基层干过，自然能了解一线员工的艰辛；如果在销售部门干过，当他主管生产部门时就会多为销售着想；假设他还干过财务，那么他就能在本部门管理中熟练运用成本核算方法。所以，培养经理人员的一个重要途径，就是让他在公司里的各个主要部门都转一圈。等他取得了这些部门的相关知识，那就离高升不远了。据说，日本的企业对这种方法很重视，而且有着很好效果。但是，还有另一种轮岗，可能在实际中并不少见。这就是通过轮岗更好地控制部下。在中国古代，皇帝往往对手下的官员不大放心，尤其是高级官员，不用他们治理不了国家，用了他们又担心大权旁落。在一个岗位任职时间一长，就有结党营私、形成个人势力、甚至尾大不掉的危险。对此，皇帝往往采取轮岗的办法，过一段时间，就让官员推磨式的转圈轮岗，多角对调，再辅以副职牵制、分割权力、密探监督等等手段。总之，一旦你的表现让皇帝感到有点不安，那就快要被轮岗了。不但对执掌大权的重臣是这样，就是对那些不会功高震主却会形成自己地盘的地方长官也是这样。这种用人之术，被历代统治者使用得炉火纯青，而且形成了一种文化积淀，直到今天还依然有人热衷于这种轮岗。如果一个公司的领导人觉得某人在一个岗位上干得时间太长了，要让他挪挪窝，大半就是这种性质的轮岗。林彪事件后毛泽东迅速对调各大军区司令员和政委，也在一定程度上具有这种轮岗性质。最高领导人主持的轮岗，不论是培训意义上的轮岗还是控制意义上的轮岗，总还是从组织目标出发的。还有一种轮岗，则连控制意义都谈不上。这种轮岗在古代往往见之于权臣。对于权臣来说，组织不是属于他的，所以，轮岗既不需要考虑当事人的锻炼和发展，也不需要考虑为了组织的安全而防范私人集团的出现，仅仅需要考虑如何对自己有利。这种轮岗，不是为了牟财，就是为了营私。所以，能得到贿赂或者能培育属于自己的势力，就让你轮岗。视其出钱多少或者亲信程度高低，安排岗位的远近肥瘠。这种轮岗，是权力寻租、结党营私的一种常见方式。三种轮岗在表面上似乎差不多，实际目的与效果却大不一样。再蠢的领导人，也不会公然宣称轮岗就是为了强化控制或者以权谋私，所以，虽然轮岗不同，但表面的说法往往惊人的一致，都要强调组织对员工的重视，都宣称是为了让员工得到更好的锻炼和全面的发展等等。判断不同轮岗的实质差别，有一个简便易行的标准，即看看这种轮岗会形成什么样的组织关系。如果是锻炼培养性质的轮岗，必然要追求在轮换的新岗位上形成尽可能协调一致的合作关系，以求轮岗者更好地发挥作用；如果是控制性质的轮岗，必然要在轮换的新岗位上形成权力分割制衡，贬义的说法就叫窝里斗，以求加强对轮岗者的监控；如果是牟利性质的轮岗，这种利益算计必然要排挤其他组织联系，形成类似单线联系、个人效忠的组织格局，以突出主持者的个人收益，在轮岗者身上取得更大回报。当然，这三种轮岗之间的边界会有少许重叠，但主旨的区别十分鲜明。作为管理者，应当分清这三种轮岗的不同，尤其是不要把后两种轮岗当作前一种轮岗。
第三节知己知彼方能百战不殆：剖释经典安全库存公式
在上面提到的安全库存公式e是不少文献，书籍不断提到的公式，可以说是经典的安全库存公式。完全以数字符号来表达的话，可以演化成以下各符号的含义为表示安全库存（SafetyStock的缩写）表示目标覆盖率的对应系数表示提前期L的平均值表示需求数量的标准差值表示需求数量的平均值表示提前期的标准差值从这个看似复杂的公式中，算出的数字，会轻易地告诉你，建立的安全库存有多安全，有多少的百分比来表示缺货的可能性，当你选择了多少的服务水平，就可以到达一个安全的数字，然后又夹杂了一堆标准差，西格玛之类的，似乎包含了非常强的科学性和技术性，因此一些初入行者非常容易被折服在这个公式之下，然而绝大多数的文章对于这个公式都是彼此互转，没有足够的说明。这个公式必须在正态下的随机分布且独立需求情况而适用的。因此包含了三个概念必须要清楚的。就是：正态分布，独立，随机分布。而这个公式的计算所包含的原理，就是从过往的历史数据中，推算未来发生事情的概率并计算出来。
第二篇 打造渠道力
引言解构渠道力所谓渠道力就是产品在渠道之间的推送能力和在渠道上的表现力。渠道力越强，产品就越容易面向消费者、被消费者接触，越有机会被消费者购买。渠道力通常由五方面构成：价差驱动力、客情关系与销售管理、销售人员的分销力、渠道促销力和渠道终端表现。打造渠道力必须从这五个方面发力，整体上提升渠道的驱动力。
第四章 核心科目的选股方法
通过财报去选取绩优股，是每个投资者的梦想，但是如何将财报作为投资的工具之一，要学会识别和读懂财报。本章从几个维度给大家讲解，但在此说明，所选取案例仅为讲解方法使用，不作为投资建议。
四、产业带
阿里巴巴中国产业带是阿里巴巴一个全新的子站点（类似天猫与淘宝的关系），聚合特色产业带的好商好货，帮助买家直达原产地优质货源，帮助卖家提升竞争力，降低竞争成本。同时联合产业带当地政府和第三方服务商合作运营，实现优势共享。
三、流程设计原则
流程设计总体要求是：主干清晰，末端灵活。怎么做到呢？需要遵从四大原则：架构驱动原则、NEED原则、KISS原则、通用性原则。架构驱动原则。我们知道流程需要通过流程架构进行分类、分级管理，把数目庞大的流程理顺，如果抛开流程架构，那么流程交叉、缺失就在所难免。事实上，公司的业务流是一体的，不能割裂开来，流程架构提供一个可能，即既能作为一个整体来看，也能快速定位到某个细小的模块或具体的流程，实现对个体的精准定位、管理。应该说，有了流程架构才能从整体上对流程建设做规划，避免出现打补丁式的流程梳理；同时，也让端到端拉通流程成为可能。在推动流程建设的过程中，如果基于职能视角来设计流程，很容易再次陷入职能竖井中，这样的流程不仅不能成为打通部门墙的利器，反而会成为加固部门墙的帮凶。基于架构驱动，统一规划分步建设，避免流程出现断点、盲区，是实现流程简单高效的关键。NEED原则。NEED是需要的意思，是指流程的建设是基于业务需要来开展，其驱动力来自业务上的改善。这与我们前面的客户导向理念是一致的，有必要才设计流程而非为了流程而流程。通常，在公司刚刚开始推动流程型组织转型的时候会出现这种情况，一些业务领域部门负责人采取简单粗暴的摊派方式，强制要求每个部门、小组或每个人要交多少“作业”，并且纳入个人考核的KPI，导致出现很多奇葩的流程。虽然说一开始不能苛求太多，但这往往会导致流程设计成段到段而非端到端，局限于部门职能视角的流程往往难与上下游有效协同，效果也就难言好了，最终可能会得出诸如“流程没有什么用”“流程不适合我司实情”等结论；同时，也为后面做流程优化埋下很多障碍。NEED原则要求流程设计者时刻保持初心，坚守基于业务本质，依据价值链并结合公司实情的原则来推动流程建设，尽量避免今天的解决方案成为明天问题的根源。KISS原则。Keepitsimpleandstrong，保持简单和强壮。KISS原则是让流程越简单越好，当然是保证流程简单是在业务运作清晰的前提下，避免对流程过于详尽的描述。强壮是指能保持相对的稳定性，有一定的灵活性（如可裁剪等）。通用性原则。尽量开发公司通用的流程，在特定区域、国家的法律或商业惯例等与公司其它区域的流程存在冲突，或者是经过流程Owner同意的其它理由才能做流程文件的定制开发。如果不同区域、国家的流程稍有差别，可以通过业务场景或流程裁剪的方式来实现。
六、总结：流程工作者的成长核心
流程工作者在当前的竞争环境下，要想突破职业困境、实现长期发展，核心是“跳出流程看流程”： 定位上，从“流程执行者”转向“价值创造者”：不要只做流程梳理、文件编写的“工具人”，要成为能解决业务问题、推动战略落地、创造经营价值的“管理顾问”。能力上，从“单一专业”转向“综合叠加”：在流程基础上，叠加业务、变革、组织、绩效、IT能力，甚至懂战略、经营，让自己成为“多面手”，适应企业对综合型人才的需求。发展上，从“被动等待”转向“主动规划”：选对平台、跟对领导，更要靠自己主动学习、实践、复盘，适时换平台、转领域，打造不可替代的核心价值，避免陷入35岁困境。 无论是参加线下课、加入会员，还是在工作中实践，最终都要围绕“价值”展开——你的工作能给业务部门解决什么问题？能给企业创造什么价值？能让自己获得什么成长？想清楚这三个问题，职业发展自然会越来越顺。
2绩效考核制度的基本逻辑
绩效考核制度设立的基本逻辑，就是围绕仓库目标去设计个人目标，激发员工的内在动力，推动仓库目标达成。这里的核心是仓库的整体目标，不管制度怎么设计，都不能偏离这个核心。偏离这个核心考核制度都是没有意义的，还不如不去设置，还能节省人力、物力和时间。此外，仓内绩效考核设计的基本要求是激发员工的内在动力，如果不能激发员工的内在动力，绩效考核是无法落地的。绩效考核是为了仓库内目标实现而设立的，但绝非仅仅是总目标的拆分下发。要针对不同的岗位，给予不同的绩效考核方式。这里既不能完全相同，也不能差距太大；既要充分针对岗位和个人，激发其内在动力，又要兼顾公平，避免产生反作用。因此，需要管理者和制度的设计者能够深入一线员工，听一听、看一看他们究竟需要什么、想要什么。是否有能和仓库总目标相契合的部分，这部分是不是可以拿出来作为考核标准，列在考核制度之中？这样制定出来的考核制度，才能真正发挥作用，帮助仓库实现目标。
  
    
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