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4.走向现代管理的思想家巴纳德
以泰罗、法约尔为代表的管理学，一般称之为古典管理学。他们从理性科学和经验归纳角度，把对工业效率的追求发挥到极致。然而，上世纪30年代的经济危机，把发达国家拖进灾难的深渊。这一危机不同以往的是产能过剩和产品富裕，失业严重而市场崩溃。这就对管理学提出了严峻的追问：提高效率是为了什么？巴纳德的理论应运而生。巴纳德很有个人特点，他高度近视，有点自闭，稍显矜持，不能参加美国人喜好的球类运动，却在钢琴上有非凡的造诣。他具有极高的语言天赋，在哈佛学习了多种语言，但偏科严重，完全不掌握自然科学，导致没有拿到哈佛的毕业证。离开大学后，巴纳德到AT&T就职，专门研究欧洲各国的电信政策，他以翔实的资料和严谨的论证，说明民营电信可以为社会提供更好的服务，保住了AT&T的民营地位而避免了国有化。在AT&T，巴纳德步步高升，1927年成为贝尔公司的总裁。巴纳德主掌贝尔公司，正赶上30年代的经济萧条。他重视员工，承诺绝不裁员，积极参与社会公共事务，在二战期间领导了美国最大的志愿者组织。在内心深处，巴纳德具有浓厚的人文关怀，但却不大重视利润和效益。对人的同情和关心使他引领贝尔顺利度过危机，但对财务状况的忽视使他在二战后的经营中陷入窘境，不得不离开贝尔到洛克菲勒基金会任职。在贝尔期间，巴纳德曾经到哈佛做过一个系列讲座，由此形成了他的名著《经理人员的职能》。作为经理人的受挫和作为学者的成功相表里，实际是一个本质的两种面相。作为经理人，他不重视利润和经济效益引发了员工罢工，被迫辞职；作为学者，他对组织与管理的研究跳出了以往的效率追求而专注人本，实现了理论创新。如果说，市面上的管理学图书有太多的“辟邪剑法”，那么，巴纳德的著作，则属于管理学的“易筋经”。巴纳德认为，组织就是一个协作系统。人是协作的主体，人性对协作系统的有效性和高能率有着重要影响。组织的存续取决与“牺牲”与“诱因”的平衡。所谓“牺牲”，就是人们加入组织付出的代价；所谓“诱因”，就是组织吸引成员的资源。对成员来说，诱因大于牺牲，才可形成加入组织的意愿并增进组织的凝聚力；对组织来说，只有牺牲大于诱因，才可积累组织资源以取得发展壮大。管理的本质，就是在牺牲和诱因之间维护平衡。有人把牺牲等同于贡献，把诱因等同于报酬，认为牺牲与诱因的平衡就是贡献与报酬的平衡。这种看法在逻辑是上是成立的，但会转移立足点。讲牺牲与诱因的平衡，立足点是个人；讲贡献与报酬的平衡，立足点是组织。人是工具还是目的，取决于立足点的不同。正是巴纳德的组织平衡论，在理论上封死了人的工具性，真正奠定了以人为本的理论基石。一旦把人作为组织工具，那怕再重视人，也跳不出“用人如器”的窠臼。巴纳德的理论强调，组织是人的工具。组织的生命取决于信息，组织对于人而言，就是一个信息沟通的平台。从信息沟通角度，巴纳德提出了权威接受论。他专门论证了“无差别区”（zoneofindifference，即权威能够被组织成员无条件接受的区域），认为“权威来自于下属而不是来自于上司”。一个命令是否权威，不取决于命令的发布者，而取决于命令的接受者。正是权威接受论，奠定了管理中的民主思想和自治思想。按照巴纳德的组织平衡论，只要为组织做出牺牲，就是组织的成员。而为组织做出牺牲的人相当广泛，既包括为组织付出了时间和劳动的雇员，又包括为组织付出了金钱和物资的投资者、供货者和顾客。吸引前一类成员的诱因主要是薪水、职位的威望与名声、晋升机会等（同组织目标无关）。吸引后一类组织成员的诱因主要表现为对顾客的服务，给予投资者和供货者的赢利，实现吸引组织外界成员的社会目标等（直接表现为组织目标）。所以，组织的平衡有外部平衡和内部平衡。外部平衡是组织与社会之间的交流，包括设定组织目标，形成组织战略，确认组织发展方向等等，往往与利益折衷相关；内部平衡涉及组织运行的技术方法，实现组织目标的手段，组织运营的流程等等，往往与组织能力有关。可见，所谓组织平衡，本质上是组织决策问题。此后，战略进入管理学，顾客至上和企业社会责任有了理论依据。由此，巴纳德确立了组织的开放性和社会性，后人据此把他的理论称之为社会系统理论。按照巴纳德的理论，经理人员的职能，首先是建构组织的正式信息交流体系，维护非正式信息沟通方式；其次是促成组织与个人的平衡，推进个人为组织提供的服务；再次是提出和制定组织目标，权衡目标所涉及的各方利益，进行组织决策。巴纳德的管理思想，把以往的以效率为中心扭转到以人为本，实现了正式组织与非正式组织的有机融合，尊重人的自由选择和自主管理，确立了责任优先的社会思想。从他开始，管理学由古典走向现代。日本管理学家占部都美在《现代管理论》中称：“巴纳德是现代管理论的生父，西蒙是巴纳德的直接继承人。所以，现代管理论又称为巴纳德-西蒙理论。其影响广泛而深远，为今天的经营管理理论打下了根基。”
1.机会还是陷阱
三月的北京，天气开始转暖，光秃秃的树枝上已经抽出嫩牙了。正月里懒洋洋的日子算是结束了。大多数客户的办公室中，也开始谈些项目计划了。我的心情也正如这泛绿的叶芽，充满着希望。上一年是我销售职业生涯的第五年，也是我被猎头推荐进入CW公司的第一年，直接任职A行业部销售部副经理，到了年底排名，因为全是新开拓的单子，能排在事业部第二名，也算是业绩突出的。兼管我们事业部的陈总年前跟我谈话，如果我再在半年业绩上能做出表率，会让我这个副经理的“副”字去掉。我在心里盘算了一下，如果把手中的“装车项目”顺利收款，拿下当年上半年事业部内部的销冠是稳稳的。星期二中午，刚刚和一个客户吃完饭，部门助理就打过来电话：“郑经理，赶快回来开会吧，严总回来主持工作了。”我大惑不解：“严总还能回来？公司总裁办发文了？”“还没有，但是董事长王老大亲自来事业部宣布的。”我觉得有些蹊跷：“好的，我现在赶回来。”在回公司的路上，我不禁回忆起之前严总说的事来。严总是有来历的，整个通信行业的国内市场，除了运营商系统外，就属A行业最吸引人。我所在的CW公司，以前从没做过A行业，每年几百亿元的市场，让我们集团董事长王老大总是念念不已。王老大刚来的时候，还自信满满地亲自带领团队做过几单，不过收效甚微。面对行业的壁垒，王老大改变策略，到处挖人。三年前，在系统里工作了三十多年，深谙其道的严总被王老大成功拉入公司，一进公司就给了总监的职位，并把A行业独立出来成立一个六十多人的事业部，给人给钱。严总在这个系统的核心岗位上工作超过十年，据传我们CW在北方最大的竞争对手，就是通过严总成为甲方的核心供应商，现在每年不低于四十亿元的采购额。王老大对严总寄予厚望，更是在严总过来的第二年，把严总升为了副总裁，位列副总裁的第三位。严总升任副总裁的第二年，也就是我进CW公司那一年，我被猎头推荐到了这个公司，面试的时候，严总跟我谈话。第一眼看去，严总慈眉善目，问话却句句针对要害，是个雷厉风行的领导。我当时想，跟着一个这么有能力、有资源的领导，销售工作应该很好做。现实是我们事业部的业绩不尽如人意，严总来的两年时间里，总体业绩赶不上其他事业部，按人均业绩来算，也不过是其他事业部的三分之一。严总上任后，陆续拉来了几个行业里的人，有做技术的，有做工程的，还有做销售的。其中，做销售的周雄杰1直接被任命为副经理，这些人工资都不低，却出不了订单。另外，也许是在甲方待得太久了，严总的脾气很大，跟研发部门、供应链部门发了几次火。据说第三季度工作会议上，王老大不顾情面地点明我们事业部业绩垫底。我们当时在想严总要怎么过年底这一关的时候，没想到在十月月底，严总玩了一手高明的“病遁”，以身体不好为由，回家准备做心脏搭桥手术了。没到年底，年终考核自然就没有了。紧接着，负责海外事业部的陈总同时兼管我们事业部了。然而，年底的业绩仍然是无力的。新年伊始，大家正鼓起劲准备打个翻身仗的时候，严总身体“痊愈”，又回来了。陈总兼管的时候，公司是发了文的，耐人寻味的是，严总回来，公司却没有发文。到了公司，会议已经开完了，我直接去严总的办公室。“严总，看来手术很成功，还能喝酒吗？”我主动向严总问候。“哦，心脏搭桥手术没有做，医生给了保守治疗方案，我又去海南疗养了几个月，但是酒是不能喝了。”严总让我坐下，接着说，“我回来开会问了一下，从去年年底我走到现在，事业部基本没有变化，这样的业绩，集团可是不会放过我们的。你说说现在市场怎么样？”我汇报了一下市场情况，还有手里的几个项目的情况。严总又把周雄杰叫了进来：“周雄杰前几天得到一个消息，从我们CW出去的一群人成立了WL公司，这件事你应该听说过。现在WL公司在A行业的机关后勤系统里捞到一个项目，这个项目没多少人知道，据说快要招标了，这个项目交给你吧，数目不小，你要全力以赴。周雄杰配合你，抓紧时间摸清楚情况，下周一例会我要听你的汇报。还有，原来你手里跟进的装车项目交给周雄杰吧，都是些杂事，没必要占用你太多时间。小郑，你的能力大家都是知道的，事业部的业绩增长主要是靠你这样有经验、有能力的人，周雄杰以后主要给销售部门的同志做善后服务工作。”出了严总办公室，我继续问周雄杰：“一个机关后勤系统能有多大的项目？”“十套，目录价两千万。”周雄杰说，“这个项目是我跟跳槽去H公司的原同事吃饭的时候透露给我的，问题是我们找不到甲方的人。”周雄杰在陈总兼管的时候，因为业绩差天天抬不起头来，现在严总回来了，他开始活跃了。“找不到电话吗？对你来说不应该啊？”我笑嘻嘻地对周雄杰说。“电话是找到了，可是甲方业务口的负责人、领导都不见我们，说有什么事电话里说就行了。”“这不正常啊，以我们公司在业内的名气，见不到面是极其少有的。之前我们有得罪过他们吗？”“不知道，我找了好几个朋友都没约上业务处的领导。”进CW公司之前，周雄杰是严总的手下，在A行业也有十多年的经验，有一些人脉关系，遇事先找朋友打听，是他一向的风格。我先后找了周雄杰和公司里的老人，问了我们和WL公司还有与A机关后勤部的关系，慢慢理出个大概。我们CW公司以前跟A机关后勤部有过合作。他们后勤系统有一些独立的单位，分散在全国各地，安保一直是个问题，六七年前就找过我们公司，想设计建设一套全网通信系统，把各个分散独立的单位统一起来，但是苦于没有经费，只找我们公司做了试点，期间合作还是挺愉快的。但是四年前，王老大携资本入局集团董事会。原CEO出局了，一气之下拉走了一支队伍，成立了WL公司，产品跟我们CW相似，也挖走了一些老客户，其中包括A机关后勤部。再后来我们就没有这个客户的消息了。A机关后勤部的关键人物是信息处的张处长，还有一个负责具体落实的刘工程师（以下简称刘工）。从周雄杰手里拿到刘工和张处长的电话之后，我马上开车去中关村找到老费。老费是我之前合作的朋友，做显示屏的，代理的也是大品牌，在行业里算是资深的了，跟我很谈得来，这次我不方便出马了，先让老费火力侦察一下。老费先给张处长打了电话，说想拜访张处长。张处长让老费联系刘工。于是，老费约见了刘工程师。我就在客户门口等老费，一个小时后，老费出来了。告诉我他跟刘工聊得还行。刘工透露了不少信息：张处长是北京本地人，抽烟；刘工是四川人，不抽烟，是北京人的女婿。他们有自己的招标中心，从不找外面的招标公司。刘工还给了招标中心对外的电话，联系人姓李。还有，招标中心上面有领导机关，叫采购处，招标的实权在是采购处。但是刘工没有给采购处的电话。“那我们明天去招标中心看看吧。”我拉着老费小聚了一餐。第二天是星期三，老费跟我去了一趟招标中心，没什么有价值的信息。他们的招标公示是刚刚开通网上公示，项目有限，大部分是集采通用产品，各个部门的采购混在一起，历史招标结果找不到有用的信息。“辛苦你了，先这样吧，我再想想别的办法。”我送走老费，就回公司了。
第三节：高潜牛人的特质
思考：高潜牛人的学习力和思考力以及内涵是如何在日常生活中体现出来的？什么样的人，可能是高潜牛人？他们日常是如何开展工作的？一旦发现这些高潜牛人的特质，你就可以用高潜牛人的两大能力模型来衡量他，判断出他是否具备学习力和思考力。如果是，那么请与他积极合作，你将会收获很多意外的惊喜。几年前的一个春节，我抵达西澳大利亚的首府-珀斯，被这个城市美丽的风景所折服。干净的街道、面带微笑善意的人、都市和海滩交相辉映，强烈地散发出关于人与自然和谐共处的信息。1961年，善良的珀斯人为了给迷失在太空的美国宇航员导航，竟然点亮了全城的灯光。后来，人们称其为“灯光城”，以纪念这种群体性的善意。然而，这次的旅行目的却并不轻松。一家中国的进口食品商想引进澳洲的“热巧克力”店，需要与数十家品牌授权和供应商公司进行沟通，以获得最大的支持和最优的合作条件，于是延请我来做营销顾问。对人很简单的澳洲人，对事情却极度细致和“复杂”，给我留下了深刻印象。几乎所有我们拜访的供应商，都要求这家中国公司能够详细地介绍他们引进热巧的过程和步骤。这是临行之前，大家都没有想到的。甚至，这些热巧的品牌公司，还找到了退休的澳洲前财政部高官做顾问，与中方公司洽谈。最终，大家非常满意我们的营销方案，但由于中方公司未能在对“供应链管理”的说明中，回答澳方的一个重要问题，双方未能达成合作意向。这个问题是：如何能确保食品在保质期内，不添加防腐剂的情况下被及时运到中国？中方公司带队的总经理起初一直“怀疑”澳洲人在歧视我们。但不久后获悉，澳方与印尼一家实力和市场潜力都不如我们的公司达成协议之后，他马上打消了这个念头。回国后立刻着手制定详细的运输解决方案。严谨，是“高潜牛人”的特质之一。思维严谨的人，能够更全面的考虑问题，同时保持对“急事”的冷静。其实澳方非常想开拓中国市场。毕竟，十几亿人口的消费市场，对任何一个生意人都有着强大的吸引力。澳方对这次合作有着非常急切的心情。即便是在这种情况下，那位澳洲的前财政部高官顾问告诉我们，没有良好的供应链管理方案，虽然营销规划非常务实并吸引人，他们也没法确保能让中国的消费者品尝到正宗的澳洲热巧。如果是添加防腐剂、或者做一些什么其他的“动作”，就歪曲他们的真实意图了，且这样的生意也不能长久。这次经历之所以给我留下深刻的印象，是因为它让我第一次真切地感受到了高潜牛人的“严谨态度”，竟然可以抵御商人对市场和金钱（他们视之为生命的东西）的诱惑。当时国内的商人，远远做不到如此严谨，很多声名赫赫的大企业、大品牌，也远远达不到这样的水准。后来，随着国内商业环境的变化，作为商业顾问，我遇到了越来越多喜欢把事情“搞得很复杂”的公司和品牌，他们也在自己的事业上，取得了巨大进步。那些没有这么做的公司，大多因为各种各样的原因破产了。归根结底，他们在整个商业逻辑、对产品以及企业管理等诸多问题上，犯了“简单粗暴”的错误。为了尽量减少这种错误以及其造成的损失，我把经由多年跟踪总结下来，具有学习力和思考力的高潜牛人们，所普遍具有的7种突出特质记录下来，以便你快速发现他们：严谨、博知、概率思维、多维视角（多种解决问题的方案）、开放心态（正确对待不同意见）、分析思维（决策分析缜密，执行一丝不苟）、敏锐（能追踪细微差别）
1、​ 天时
非天时，虽十尧不能冬生一穗。译：不顺应天时，即使十个尧也不能使冬天里结出一个谷穗。故得天时，则不务而自生。译：顺应了天时，即使不努力干预，庄稼也会自生。天时有两层意思，一层是天道，即今语之客观规律；另一层则是环境大势。对于处事而言，天时就是指不能改变但能利用的外部因素。人要成事，逆天是不成的，循天道、循大势、和光同尘才有可能有所作为。春秋时，齐桓、晋文虽然称霸天下，也未起取周天子而代之的想法，这是那个时代的大势。周室虽已衰败，全天下的观念上还很难接收一个诸侯取天子而待之，所以以齐桓、晋文之强，也只能称霸而已。又几百年过去后，秦灭六国，秦王称皇帝，则其时代已是另外一种大势，全天下的观念中已无周天子分毫（这就是古人说的气数已尽），各国战乱不已，建立统一的大国家已是时代与人心所向。灭秦后，霸王项羽也功败垂成，在于他的选择逆了天时，既然秦始皇已经开启了郡县制大势，项羽的梦想却还是回到封建制天下，自己满足做一个霸王，这是他败于刘邦的根本。如果他起初就以建立郡县制天下为目标，不会有刘邦的汉中复起。诸葛亮反复北伐至死，他自己也抱“知势之不可为而为之”的想法，客观讲，他也是取忠义而逆天时，所以诸葛亮去世后蜀汉很快成为三国中第一个消亡的国家。做企业天时也很重要。王安电脑竞亡于IBM，柯达在数字摄影时代寿终正寝，诺基亚由山巅堕入谷底，都是企业在战略上违背了天时，即时代发展之趋势。深圳华强北电子市场摆柜台的走出很多企业，更多人掘得首桶金，踩中了天时的节奏而已。阿里的崛起始于支付宝的横空出世，它一定程度上解决了陌生交易的信用保障问题，也算是踩中了天时的节奏。
（四）强化自身定位，成就新的霸主
许多经销商在做到一定程度后都不知道下一步该怎么走，始终突破不了瓶颈；而有的经销商做大后又受不了诱惑，什么钱都想赚，什么产品都接，结果仓库里产品一大堆，真正做起来的又没几个，年底一算账，赚的那些钱又倒贴到在仓库的积压产品上。雷老板把自己定位成专业的流通产品经销商，所接的产品全部围绕流通渠道做文章。即使是新产品上市需要做酒店，也是在产品起来后有分销商或其他批零点愿意供货就立即转给这些店供货，自己迅速抽身退出。实在找不到经销商供货但又不得不做的形象店，也会事先与厂方核算好具体的共担风险，把风险降低在自己的可控范围内，一旦超过预期风险，立即停止供货。另一个原则是，每个品类只做一个品牌，譬如啤酒只做一个品牌、白酒只做一个品牌、饮料也只做一个品牌等，整个品类的数量控制在五个以内，目的是集中有限的资源确保自己商行运作的产品成为该品类在当地市场上的强势产品，以增强自己在市场上的话语权和厂家对自己更大费用的市场支持。从本质上来说，同一个品类经营两个以上不同的品牌，除非这两个品牌的定位和价格带有非常明显的区别，否则是很难确保两个品牌在同一个时间段推广成功。没有销量做支撑，厂家很难有实质性的支持到位，利润也就无从谈起了。但这个道理说起来容易，真正做到的经销商寥寥无几，市场的启动是良性的，你得到的回报就大；市场的启动是恶性的，你付出的精力再多，得到的回报也会与你的付出不成正比！雷老板的影响力没出来之前，就是做小产品的代理也要被厂家下几道紧箍咒，现在影响力出来了，每天找雷老板接洽新产品事宜的厂家都踏破了门槛，躲在角落里都不断有人找上门来。如果自己不调整好心态，一旦飘飘然，不守住自己商行的定位，雷老板就会碰到二次发展瓶颈。
流程灰度化的处理
管理是一门科学，管理咨询的方法方案，就是尽量去量化、模型化、显性化管理的内在逻辑与规律，从而固化管理，让人依律办事。管理同时又是项艺术，很多地方说不清道不明而又恰到好处，这就是管理的灰度，也是管理的灵活度。如果把管理体系分为管事和管人，流程体系主要是管事，显性化事情应该怎么干，数字化系统也是管事为主，而组织体系更多是管人，强调人与人之间如何划分边界又相互协作，基于此扩大，企业对客户的选择，对供应商的选择，那么也是属于管人的范畴。我理解的管理灰度主要体现在管人方面，特别对核心员工、关键客户、重要供应商，都需要考虑管理的灰度，如下是几个典型的故事（事故）。1）一个数字化转型项目，为了明确集团与二级单位的管控关系，项目组特别梳理了一个非常细致的集团与各单位间管控责权矩阵关系图，这个矩阵图一直得不到企业决策层的反馈和确定，再某次沟通方案中，董事长点了我一句，集团与二级单位的关系，其实本质上是总部与诸侯的博弈，有进也有退，时进时退，说清楚了，大家都没有进退了。2）另一个数字化转型项目，项目组梳理了关键供应商名单，识别了某供应商供货占比高，但按照评价模型绩效并不高，按照咨询方案提出了建议，但迟迟没有得到反馈。3）另一个数字化转型项目，项目组帮助企业进行客户分级分类后对现有客户进行识别与策略匹配，某客户分级后级别并不高，因此资源匹配策略也很弱，但最终这个客户被手动调整到更高级并获得更优的资源。4）某企业完成IPD研发体系的重构后，基于新的流程，提出了某产品作为未来的投资方向，这个决策总裁并没有按照流程在其环节签字同意，但确让后续的流程继续推动，相应的资源配套跟上。很多时候，“不说清楚”本身就是“已经说清楚了”。但这个清楚，确需要执行者去理解，政府领导在文件审核也是挺有艺术的，在领导批示中，有一个“圈阅”，即领导用铅笔在文件上画一个圈，这个圈表示“看过了”，但同意还是不同意，并没有说。因此在流程设计中，要有意识的理解管理灰度，对于管理规则，不一定要全部显性化设计，明确的显性数据与规则交给系统与数据，留一些灰度地带交给人来判断与处理，在没有审批的节点可以靠向默认的分支，这是我在流程智能化中提倡的“从人处理流程到数据与人共同处理流程”的背后逻辑。艺术强调留白，管理需要留灰。
五、文案卖点提炼法则（下）
1.明星见证法明星有很多粉丝，这些粉丝可能就是这个产品的潜在用户。明星喜欢什么产品，粉丝也会跟着明星来买相应的产品。如果能用明星做见证，信任度就会高很多。比如我把这张照片放到网站上，那么粉丝们信任度就大大增加。一是央视背书；二是央视主持人是明星。（如图6-11所示）我们再来看另一个案例（如图6-12所示），这应该叫明星借力见证法。图6-11明星见证图6-12明星借力见证解释下为什么叫明星借力见证法？大家看到这样一张海报图里面，卖点有很多个，很多人可能会看人物，因为这个人物非常重要，有人说是知名明星。是明星本人吗？但是很多人又不敢确认，为什么？因为脸和身子已经变形，所以似像非像。还必须要说这些文案，没有一句话是废话，我们来看：不时尚、不好卖、不耐穿（这是行业痛点）；拥有她你就是明星（拥有谁呢？如果你想的是拥有鞋子那么你就会想象一下这鞋子穿在自己身上的感觉像个明星；如果拥有这个模特，那自然不用说肯定自带流量就成了明星）；耐磨超5000次让美腿自然细长（可以想一下，为什么用5000次？这个数据大吗？其实一点都不大，一个人可能穿在脚下都不止走5000步。客户是很懒的，不愿意换算，看到这个数字自然觉得很大。美腿细长是很多美女的梦想）；7天1200人预订（这个数据最好是真实数据，或者差不多的数据，这在卖点营销里面叫稀缺性）；速下单他卖了很多（这个叫紧迫感，在卖点里面是经常会利用到，让客户有赶紧下单的冲动）。2.数据量化法及借力法我把这两个方法合在一起了。很多人以为，卖点提炼、卖点营销非常难，其实并不难，最简单的一个方法就是数据量化。什么叫数据量化？就是把一些模糊的数字用详尽的数字来告诉人们在脑子里清晰化。有一次在线下给学生上课时，我把明星借力见证法的案例给学员讲了一遍之后，一个学员立马坐不住了，做了一个和我有异曲同工之妙的案例，但我让她进行了借力。我们来看是否和我上述案例有似曾相识的感觉呢？如图6-13所示。图6-13广告机商家轮播图上面我讲了借力明星，你看模特是否有几分相似？（这里不提倡每个人都这样做，因为怕版权问题，所以要这样做必须要懂营销、注意分寸）。这是个广告机的商家轮播图，我们来解析一下文案包含了什么卖点？第一，教学会议她更合适（谁更合适？两种解释。一是模特更合适；二是广告机更合适）。第二，数据量化包括：10点触摸（原来写的和别人一样，多点触摸。但大家想一下2个也是多点，几百万也是多点，哪个更接近真实数据？所以量化就写了10点触摸）；5个人同时操作互不干扰（之前他写的多人互不干扰，在客户眼里是没概念的，和别人的也没区别。写了5个人之后，客户头脑里就会闪现5个人的画面）；30秒开机（之前写的是极速开机，可多长时间算是极速？10秒？100秒？一般10秒的很少，所以选择这个机器常规偏高一点的30秒数据）。第二个点是借力法，前面说了借力名人，当然还有一个最重要的借力，那就是借力客户。不知你是否注意了这几个字：特别鸣谢！然后下面是一些大品牌，比如招商银行、中国移动、国家电网等。重点要说的就是这几个字：特别鸣谢！有人说我写感谢以下客户不行吗？你那样写，如果有些大品牌不是你的客户，那你将会被追究法律责任。而写“特别鸣谢”或者“特别感谢”是不是别人会追究你的责任呢？不会，为什么？我没说你是我客户，但你还不让我感谢吗？3.赠品送礼或者趣味礼品法任何人都逃脱不了人性，什么叫人性？人依据脑子所做出的任何动作与判断都是人性，比如人的懒惰、自私等。相信很多人在买东西时都有这样的举动，讲价或者是问售货员有没有赠品？不是说人贪婪而是人性使然。我们来看第一个案例“买什么送什么”，如图6-14所示。图6-14案例“买什么送什么”我们再来看另一个趣味礼品法，并不是说这个礼品多值钱，而是让人珍惜，也让人难忘。如图6-15所示。图6-15趣味礼品法我们再来看图6-16，给客户这样一个赠品，让客户与家人进行互动，家人看了之后是否会感动？有钻牛角尖的人可能会说，中国好女人，那是给女人的，我们是否可以改成中国好男人？当然可以。图6-16奖状
五、关爱员工，需要“关心”及“关注”
人在不同的环境、年龄、成长阶段下有各种各样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到有效的满足。例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励。许多制造企业的领导们还沉浸在10年前、20年前的用工环境中。我经常告诉企业领导们，60、70后要钱不要命，他们非常重视一份工作，非常努力工作，用许多领导的话来说就是这些工人非常好管。原因是他们家里确实穷，需要解决自己及家庭成员的温饱问题。80后是要钱也要命，因为温饱问题基本解决了，命自然变得要紧了，太危险太脏太累的活要掂量一下是否值得去做？90后尤其00后上岗，这些新生代成长的环境已经发生了巨大的变化，他们许多人衣食无忧，他们需要被尊重、有体面的工作环境，他们更希望在可以快速成长的环境下工作。企业经营管理者们应该清楚地认识到不同年代的人的成长环境及追求，才知道如何管理能获得更好的、可持续的好结果。因此，打造能够让一线管理者、一线员工们能够发挥自己的智慧、能够快速进步、能够获得精神层面尊重的企业文化氛围，是国内许多企业中短期内需要解决的十分重要的大事了。许多企业里有许多文体活动、团队建设活动，也在改善员工的住宿条件、餐饮条件，甚至购入新的设备，减轻员工的体力强度，等等。我认为这是都是需要的。但是，最重要的是“关爱”员工。以上各种硬件条件的改善或者文体活动，只是“关爱”的一大模块:关心，国内许多的企业领导们忽视了“关爱”还有另一个非常重要的模块：关注，那就是“关注”员工的成长！关爱=关心+关注企业有没有让一线班组长、一线员工成长的舞台？比如有没有营造氛围、设计制度及机制促进他们快速成长？他们进入企业除了感受硬件还能接受或者硬件很不错、感受企业支付了工资之外，他还能快速成长吗？如果他觉得新入职员工6个月甚至更短时间内就与工作2、3年甚至更长时间的自己在工作能力方面已经没有区别了，他们对这个企业的工作兴趣就会大幅度降低，不觉得这家企业值得自己全力以赴付，有合适的企业就可能随时走人。因为没有持续让一个人能够成长的工作环境（制度、机制），很大程度上就是把一个人当成机器人，日复一日地做些简单重复的操作。在大部分情况下，民营企业这种岗位上工作的人，出现跳槽是常见的现象。所以，“关注”员工成长，通过6S、焦点课题活动、改善提案活动、现场上台阶活动、OPL活动、课题发表会、半年度总结大会、年度改善之星颁奖，等等，积极引导一线班组长、一线员工快速成长的同时，让他们充分感受到被重视、被尊重，快速成长的满足感及幸福感，是一个希望走向优秀的企业需要做的基本功了。有些企业领导们认为把员工培养出来后就可能离开企业了，是在帮别人甚至对手在培养。其实，不用担心通过管理的手段培养出来的人离开企业。一个人能够有底气，不是来自于他参与了某些活动，一定是他参与了这项活动，并且取得了成功。比如一个人参与了减少设备故障的课题，一定是大幅度减少了设备故障，他才对自己有信心。一个人参与了提高效率的课题，一定是大幅度提高的生产效率，他才对自己有信心。那么“大幅度取得了……”这个事实，首先是谁获益呢？结论是不言而喻了。此外，就算一个人通过参与设备故障课题、效率改善课题取得了良好的结果，让他有自信离开，但他要进入的企业如果领导层不能真正认识及支持推行精益管理、缺乏精益改善文化、缺乏各种有效的制度及机制支撑精益改善，仅靠他个人或者几个人的力量是很难推动的，此前离开人会说还是你的企业好，他离开后在新的公司发挥不出来，回流或者给你的企业做无形的广告，吸引其他人加入。退一万步说，如果自己企业能源源不断地培养出有自信的人，走出去许多优秀管理人才，对本企业也是非常好的宣传，往大里说，能为国家或者行业培养出许多人才，也是十分荣耀的事。至于自己的企业，能走出这么多优秀人才，说明自己企业已经形成了快速复制人才的制度、机制及文化，自己所需的人才会源源不断的培养出来，进入良性循环。许多优秀企业都基本上以这样的思维方式建立自己的人才培养制度。所以，只是硬件改善及小恩小惠去关爱员工是远远不够的，面对90后、00后，更需要需要“关注”他们的成长。5S让我在工作中找到乐趣不知不觉已在外拼搏八九个年头了，走过了几家小公司，也做过中等企业的员工，年龄在不断增长的同时，却发现其他方面一点也没有长进。也许打工的日子就这样，在庸庸碌碌中一点一点消逝？怀着忐忑的心情我踏上了南下的火车，心想着换一种生活方式，来到了陌生的城市，江阴，在机缘巧合下来到了中粮麦芽。也许大企业的规划就是比中小企业强，看着厂区内整齐的花木，觉得这里真是花园工厂的典范！从在上班的第一开始，我来到了麦芽筒仓生产车间，每天做着重复的工作，回到宿舍后就栽倒在床上不愿起来。那种在别家企业工作的厌倦感又袭上心头，觉得还是没有找到合适的工作。但在一个月后，改变却突如其来。公司请来了3A老师讲课，公司上下全员参与导入5S管理。刚开始也没觉得如何，因为以前在别家单位工作时也听说过。但都是口号喊得叮当响，实际却没什么作为。要不然也不至于我听到5S时也不知道具体是怎么回事。从第二次听过课以后，我心里便有了对5S这十个字的想法，改变也从这十个字开始。从整理开始，领导就对5S工作给与全面支持，车间小仓库和现场有很多铁棍，铁板，塑料管，电线等杂物，放在仓库里很难摆放整齐，一年到头用不到一回半回，领导叫我们清点数目，同种类放在一起，然后他便拿着单子把每一项都记在上面，又去找经理核实。回来后叫我们把这些没有现使用价值的东西，一股脑的全部上交机修总部当做废旧物卖掉了，记得当时装了好几托盘，用叉车来回运了三四趟。这还不算后来陆陆续续清理的，清掉了这些多余物之后，库房里比以前宽敞多了，看起来也简单明了。但这只是第一步，当其他人还在抱怨“正经活没干，就在这清理垃圾”时，我心里清楚，应该让每个人都了解5S的意义，工作才能很好的展开，怎样让大家觉得5S是好的呢？3A老师说过，只有看到成果，让大家亲身感受到改善带来的实惠，才能让大家信服。整顿工作就这样开展起来了。今天你做木柜，明天你去刻字做标识，你们两个把机器掉漆的地方做一下复原，还有你，对，说你呢，去把铁锹量一下尺寸，下一个就改善这个工具了。每个人都在工作闲余时忙碌着，也有抱怨的。但当第一个成果出来时大家真的明白了5S的意义了。那天早上把头一天刚刚做好的水杯架拿出来使用时，发现了大家眼中的惊喜。看着他们你一言我一语的评价开来。“还真挺漂亮啊”“这比以前方便多了”，“我明天做上标识怎么样”“要一样的水杯会更好然后在水杯上贴上自己的名字”看着大家七嘴八舌的讨论，我心里知道以后的5S会更好的走下去。同时也把大家的建议当做下一步改善的标准。经过一系列的5S工作，车间内部照以前有了很大的改善，劳动量大幅度降低了。就拿我们一楼的返料地坑来说，实实在在让大家感受到推行5S管理的好处，以前在返料时，三个人一组，一个人站在皮带机上，两个人在地上向上抬一米高。每袋物料重量都不低于30公斤，而且一次就得返掉100多袋，劳动强度大不说，站在皮带机上那个人还有危险性，在经过调查后，领导决定将返料地点改在一楼斗提旁，加装缓存斗。这样改了以后，每次进行这项工作只要一个女工就轻轻松松完成了。那种前后对比的反差是那样鲜明。对现场来说，清扫是最大工作量的了，以前只是一味的清扫，没有想到去控制源头，自从听了老师讲解以后，大家都有了对自己工作区域的责任心，每天在清扫的同时，也注重查找问题点及异常情况，把发现的问题及时反映上来，及时处理。不光减少了自己的工作量，在发现设备上的一些小毛病时，也有效阻止了故障的进一步扩大，直到此时大家也全部明白了清扫的真正含义。清扫就是点检。从清洁层面来讲想把上面三项保持好真的要煞费苦心了，由于临时性工作比较多，在任务多时经常会出现工具随意乱放，或码垛不整齐，常用工具未及时收回等现象。这在一定程度上影响了5S的整体进度，但我心里清楚再难也要想办法克服，一定要找到解决问题的办法，因为我们不会让任何难题影响推行5S管理的脚步。在素养方面我们为了提升员工知识文化水平，在午休时让每个人熟悉电脑使用方法，有空多练习打字，现在每个人都能简单使用电脑了。另外还有平时常用礼貌用语，严格按公司制度着装。上下班在人行线上排队行走。起初大家都还不太习惯，说话也不愿说，走路也不愿排队。于是我们就通过早会时，让大家都先说几遍礼貌用语，班组长带头上下班时相互问好，经过半个多月的努力，现在每个人都能从内心深处开心的说一句，“早上好”“下午好”大大促进了班组内部团结，让大家每一天都能开开心心上班，快快乐乐下班。还有就是在上下班的路上，如果你看到有一队人整齐的一线走在路上，那么我可以骄傲的告诉你，那就是我们工作塔的员工们。时光荏苒，转眼间两年了，车间在大家眼前一天天变得整洁明亮。心里有着说不出的惬意。在做5S工作的同时，也使我自己的工作生活充实起来。我相信中粮的明天会更美好，所以我相信每一个人都愿意在这样一个不断创新，不断进步中的企业工作，让无止境的5S工作继续改变公司的每一个角落，也改变你，也改变我。因为我们走在5S路上的脚步从未停下过。中粮集团江阴麦芽公司生产部：许维龙
四、优秀的销售薪酬激励计划是什么样的
统计数据显示，销售团队实施正确的销售薪酬激励计划，实现企业销售绩效目标的可能性将大幅度提高。销售薪酬激励计划旨在提高企业销售业绩和销售人员的收入，这点似乎不言而喻。然而，实际设计销售薪酬激励计划时并不是那么简单。我们发现，销售薪酬激励计划远不止根据销售业绩支付报酬的可变薪酬方案那么简单。销售薪酬激励计划常常担负更多的目标和职责，例如：​ 吸引并留住合适的销售人才。​ 促进销售业绩和盈利能力的持续增量增长。​ 激励销售人员参与制定公司的业务战略和目标。​ 引导销售人员的销售行为。​ 建立牢固、长期的客户关系。​ 推动企业文化和管理理念。销售薪酬激励计划设计需要考虑众多影响因素，包括：​ 销售人员在销售团队中的角色。​ 销售周期的长短。​ 销售活动的类型。​ 销售人员的资历、水平。​ 市场趋势。​ 行业竞争。​ 企业规模和发展周期。​ 客户多样性。​ 区域差异。同时，一个精心设计的销售薪酬激励计划还需要具备以下特征：​ 财务上可以负担。​ 易于理解。​ 确保内部公平性。​ 与销售运营系统，包括人员配额、配额分配、区域管理等保持一致。​ 运营和管理成本应尽可能低。
7.3战略解码
战略解码的主要工具介绍如下：（1）关键输出1－公司三年关键任务（模板43），如表7-25所示：表7-25关键输出1－公司三年关键任务关键输出1－公司三年关键任务、子任务及描述（模板44），如图7-19所示：图7-19关键输出1－公司三年关键任务、子任务及描述（2）关键输出2-2023年度（以2023年为例）发现的主要市场机会，总结本期规划在未来12个月内可预见的主要市场机会，并按市场空间/价值评估的大小进行排序（模板45），如表7-26所示：表7-26关键输出2-2023年度发现的主要市场机会（3）关键输出3－年度目标达成情况（模板46），如表7-27所示：表7-27关键输出3－年度目标达成情况关键输出3－年度重点工作达成情况回顾（模板47），如表7-28所示：表7-28关键输出3－年度重点工作达成情况回顾关键输出3-2022年度发现的主要市场机会（模板48），如表7-29所示：表7-29关键输出3-2022年度发现的主要市场机会在这个环节中，关键的输出是年度目标、目标值（及其依据）。公司年度目标实际上是做五年滚动预测，需要考虑中长期战略目标分解在当年度的任务，并把修正之后的目标纳入经营计划（以下仍然以营业收入为例进行说明）（模板49），如表7-30所示：表7-30中长期战略目标在当年度的分解（4）关键输出4—2022年年度目标（模板50），如表7-31所示：表7-31关键输出4—2022年年度目标注：1、选择指标之后需要是否可以通过“长期性与短期性”“内部与外部”“财务与非财务”校验；2、指标来源来自战略规划中的价值主张、年度差距分析、经验与不足、新机会发现、行业特性等等关键输出4－经营指标与目标值设定依据对照表（对照五种方法）（模板51），如表7-32所示：表7-32关键输出4－经营指标与目标值设定依据对照表（5）关键输出5—2022年公司重点工作（模板52），如表7-33所示：表7-33关键输出5—2022年公司重点工作（6）关键输出6—2022年公司行动计划（模板53），如表7-34所示：表7-34关键输出6—2022年公司行动计划关键输出6—2022年公司行动计划所需的资源（模板54），如表7-35所示：表7-35关键输出6—2022年公司行动计划所需的资源（7）关键输出7—2022年公司年度目标分解（部门）（模板55），如表7-36所示：表7-36关键输出7—2023年公司年度目标分解（部门）■关键输出7—2022年公司年度目标分解（部门）（模板56），如表7-37所示：表7-37关键输出7—2023年公司年度目标分解（部门）■关键输出8—2022年部门年度重点工作（模板57），如表7-38所示：表7-38关键输出8—2022年部门年度重点工作■关键输出9—2022年部门年度行动计划（模板58），如表7-39所示：表7-39关键输出9—2022年部门年度行动计划■关键输出9—2022年部门行动计划所需的资源（模板59），如表7-40所示：表3-40关键输出9—2022年部门年度行动计划所需的资源7.4其他模板其他模板还包括战略执行与监控、评估以及战略复盘等，限于篇幅不在本书讨论（详见网盘）。附录：补充资料本书在写作过程中参考了大量书籍，笔者认为这些书籍对于深入理解战略以及BLM大有裨益，故列出书名并放置于网盘上。为节约篇幅，有兴趣的读者可以查看（链接:https://pan.baidu.com/s/1_LoO6J2v2eoMWDNeWAWY_w?pwd=2023提取码:2023）或扫码：本网盘包括以下资料：1本书配套PPT；2工具模板（doc）；3推荐书籍；4其他书中限于篇幅未能展开论述的部分。
三、QCC的选题与执行步骤
1．指令性课题——主要是技术攻关等2．指导性课题根据企业发展需要，公布一批课题后，QC小组根据自身的特点选择相应的课题3．自行选择课题则完全由QC小组自行决定（1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。（2）从现场或小组本身存在的问题方面选题。（3）从顾客不满意的问题中去选题。4．选题的范围是广泛的，概括有5大方面（1）提高质量与降低成本。（2）提高出勤率、生产率，加强定额管理。（3）开发新产品，开设新的服务项目。（4）提高顾客满意度。（5）提高设备安全管理。5．QCC选题的注意事项（1）QC小组要解决的不是一个大层面的问题，而是某一个具体的小问题，QC小组选题不宜过大。（2）小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员的士气。（3）小课题短小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性。（4）小课题大部分是在本小组的生产（工作）现场存在的问题，取得的成果也是自己受益，能更好地调动小组成员的积极性。（5）小课题容易总结成果。（6）课题的名称应能一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象，如“降低××合格率”“提高××效率”。6.QCC方法在企业中的定位，如图2-5所示图2-5QCC方法在企业中的定位7.QCC品管圈的分类（1）现场型：主要以班组、工序、服务现场职工为主，以稳定工序、改进产品质量、降低物质消耗、提高服务质量为目的，如表2-2所示。表2-2现场型QCC品管圈序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例适应场所1现场型以现场管理改善为核心，改进现场管理人、机、料、法、环等要素中的一个或几个方面；课题小、问题集中、解决速度快，容易出成果活动周期短一般提高产品和工序质量；降低损耗和报废；生产环境改善；设备改善等生产、品质、设备、仓库等部门工作场所（2）攻关型：一般由主管、工程技术人员和员工三结合组成，以解决有一定难度的质量关键为目的，如表2-3所示。表2-3攻关型QCC品管圈序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例适应场所2攻关型以技术或工艺课题攻关为核心，进行某一方面的工艺或技术的突破改进活动周期较长较大产品技术改良；工艺改进；改进产品缺陷；模具设计改进；设备技改等生产、技术、开发、设备等部门工作场所（3）管理型：以管理人员为主，以提高工作质量、改善与解决管理中的问题、提高管理水平为目的，如表2-4所示。表2-4管理型QCC品管圈序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例适应场所3管理型以改善管理质量和水平为核心，提高管理效能为目的，涉及企业管理的各个方面活动周期有长有短较大提高沟通效率和效果；增强培训效果；降低管理费用；减少安全事故；提高管理人员的领导能力生产、采购、物料、设备、行政、人力资源管理等部门工作场所（4）服务型：由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高经济效益和社会效益为目的，如表2-5所示。表2-5服务型QCC品管圈序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例适应场所4服务型以改善服务质量为核心，推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务经济效益和社会效益为目的活动周期有长有短一般提高为顾客服务意识；提高员工对工作的满意度；提高服务水平；降低客户抱怨率等销售、人力资源管理、行政管理等部门及场所（5）创新型：由QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、新方法，实现预期目标的课题。创新型课题与前面四类课题的活动程序有所不同。表2-6创新型QCC品管圈序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例适应场所5研发项目型以提高项目质量，缩短项目周期，降低项目采购成本为目的活动周期较长较大缩短项目管理周期，例如DV产品认证改用开发模拟软件替代实物功能测试研发与项目部门8.现状调查分析（1）调查现状。为了解课题或问题的目前状况，必须认真做好现状调查。（2）在进行现状调查时，应根据实际情况，尽量对现有的数据、资料整理，包括一段时间的数据资料。（3）对现实工作、现场、产品做详细的观察与分析。（4）掌握现状与现实课题目标之间的关系。（5）使用工具：应用不同的QCC工具(如调查表、排列图、折线图、柱状图、直方图、管控图、饼分图等)，进行数据的搜集整理（统计工具如何使用详见第一章质量管理工具的应用。图2-5排列图图2-6直方图9.设定目标选定课题后，初步了解现状后，应确定合理的目标值。目标值的确定要求：（1）注重目标值的定量化，使小组成员有一个明确的努力方向，便于检查，活动成果便于评价。（2）注重实现目标值的可能性，既要防止目标值定得太低，小组活动缺乏意义，又要防止目标值定得太高，久攻不克，使小组成员失去信心。确定目标尽量与同行业横向比较,与国际先进水平比较。目标设定的SMART原则：（1）Specified(具体的)：项目一定要简单、具体，“缺陷”是什么一定要界定得非常清楚。（2）Measurable(可测量的)：目标可进行测量并能分析。（3）Attainable(可达到的)：目标预计是可以达成的。（4）Reasonable(合理的)：项目要考虑先进性及成功的可能性。（5）Time-based(时间基准)：是在一定时间内能实现的项目。10.分析原因与确定主要原因我们要针对所存在的问题分析原因。为了使问题产生的原因分析得更彻底，我们可以运用5M1E方法。在分析原因时为了更好地展示问题的全貌，我们可以追问为什么（5Why），然后正确地应用统计方法。在原因分析中常用的统计工具有：（1）鱼骨图如图2-7所示。图2-7鱼骨图（2）关联图如图2-8所示。图2-8关联图（3）系统图如图2-9所示。图2-9系统图上述几种方法的对例如表2-6所示。方法适应场所原因之间的关系展开层次鱼骨图针对单一问题进行分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图对单一问题进行原因分析原因之间有交叉影响没有限制对两个以上问题一起进行原因分析部分原因把两个以上的问题纠结在一起11.制定对策主要原因确定后，要制定相应的措施计划，明确各项问题的具体措施要达到的目的，谁来做，何时完成以及检查人等（即5W1H）。以要因展开制定对策要有针对性。制定措施要注意把专业技术和管理技术统一考虑。制定措施要经过小组讨论后,有条件最好对措施进行风险评估,以确定是否采用此措施。（可行性、效果、经济性、实现性）QCC常用对策表头序号原因对策目标措施地点时间负责人12.按对策实施（1）按措施计划分工实施。小组长要组织成员，定期(一周)或不定期地研究实施情况。（2）定期整理分析数据材料。（3）随时了解课题进展，发现异常或无效,及时召开会议,确定补救方法。（4）每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标进行比较，以检查对策是否已经彻底实施并达到了要求。（5）活动实施期间应做好活动记录：每条对策具体实施时间，参加人员，活动地点，具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用。以便为最后整理成果报告提供依据。13.检查效果效果检查是把措施实施前后的情况进行对比，看其实施后的效果，是否达到了预定的目标。如果达到了预定的目标，小组就可以进入下一步工作；如果没有达到预定目标，就应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。如以图表表示绩效，应采用活动前后对比的方法。计算经济效益，则用经济语言说明效果，要实事求是，不可夸大。将无形的效果要和有形的效果融为一体考虑。常使用工具主要有检查表、柱状图、推移图等。示例一：改善前后推移图示例二：改善前后柱状图14.制定巩固措施（1）达到了预定的目标值后，为了保证成果得到巩固，小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。（2）如果课题的内容只涉及本班组，那就可以通过班组守则、岗位责任制、班组作业指导书等形式加以巩固。（3）标准化作业后,一定要说明标准前后修改补充的差异,并明确弃旧立新的时间。（4）再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准、办法、制度等。(5)在取得效果后的巩固期内，要做好记录，进行统计，用数据说明成果巩固情况。巩固期长短应根据实际确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。15.总结和下一步打算(1)小组通过活动取得了一定的成果，对成功和失败总结几条,以便今后参考。(2)集中成员意见,讨论活动中的酸甜苦辣。(3)对活动的缺陷和遗留的问题进行分析,并将其作为下一次活动的课题，进入新的PDCA循环。(4)使用工具：简单描述。
三、工商业中广泛应用
（一）美国国际电报电话公司中高层雇员选拔二战结束后，许多军事心理学家和军官加入到各类企业中从事小规模的人员测评活动。道格拉斯·布雷在美国电报电话公司受雇负责管理发展研究课题项目，采用评价中心方法研究具备什么特征的年轻雇员能够从胜任初级工作发展到胜任中层和高层工作。道格拉斯·布雷设计的评价中心此后，以情景模拟为特色的评价中心在工商业中得到迅速推广与普及。（二）1975年5月，第三届评价中心国际大会在加拿大魁北克举行会议制定并通过了《关于评价中心的实施标准和道德准则》（三）随后，英国、法国、加拿大、澳大利亚、日本等国也采用这种方法进行人才测评
  
    
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