热门：快消品零售营销老板
部门之间难协同
企业作为一个整体，其研、产、销与人、财、物等六大系统是密切相关的。营销系统的最终业绩是要靠由六大系统相互作用与相互协同来创造的，可谓“协同出效益”。但现实往往并非如此，很多企业内部各体系间矛盾、冲突重重，导致“1+1<2”的现象随时可见。 1.“产销矛盾”与“研销矛盾”研发、生产与营销这三个体系，既密切相关，又相互独立与制约，两两之间都是矛盾的统一体。l 营销体系：是一个开放、动态与竞争的“人间世界”，强调的是“变化”和“快速应对”；l 研发体系：是一个技术、逻辑与规律的“自然世界”，面对的是图纸、计算机及各类技术规范标准，强调的是“精准”与“规范”；l 生产体系：介于“自然”与“人间”两者之间，源于计划，但要面对动荡的市场，强调的是“成本”、“质量”与“交期”。因此，在信息不对称的情况下，三大体系的冲突将是一种常态。新品研发的超前或滞后、生产的积货、断货与缺货，将给企业造成损失，同时也丧失了市场机会。 三个部门的“一台戏”C公司是上海一家从事专业通信与网络设备制造的中日合资企业。公司成立了15年，发展迅速，07年产值就达8.6亿元。但随着公司规模的扩大，产、研、销三部门产生了严重的矛盾。公司的整体组织结构是直线职能制，各部门都有自己的绩效目标。销售部为了提升业绩，希望增加产品线的长度以适应多样化需求，应对竞争；而生产部则希望减少产品线的长度以节省成本。销售部抱怨“研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，连续错失销售良机”；生产部抱怨“研发部的新品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本与交期的要求”；而研发部门则成了“耗子进风箱两头受气”。三部门争执冲突不断，各方积极性受到极大挫伤，人心涣散，士气低落，整体效率低下，结果业绩连续五年停滞不前。 2.“财销矛盾”与“人销矛盾”营销体系与财务体系仿佛存在着天然的矛盾。营销往往以感性与情感为先导，以客户利益为重，以信任、付出与创造业绩为主线；而财务往往以理性与原则为先导，以本企业利益为重，以怀疑与规避风险为主线。从财务自身的角度看，做事最好零风险；但对营销人员来说总是业绩为重，他们的口头禅是“富贵险中求”，而风险意识相对较浅。因此，围绕着订单的风险与收益，营销与财务往往会展开“拉锯战”，有时还不得不“对簿公堂”，最终打到老板处。同样，营销与人事部的关系，也常常走进困局。营销追求的是效率，喜欢“生孩子”（招聘）；而人事讲究的是政策、原则与流程，更像是“养孩子”（培训、管理），分歧也就不少见了，双方经常陷入僵局。 “迟来早走”的新员工D公司总部在华东，西北区办事处为了增强市场开拓的力度，向总部申请多招聘名销售代表。经批准后，人力资源部便开始招聘，这个过程短则2周，长则3-4周，甚至更长。人招到后，再由人力资源部按相关的流程，实施岗前培训及考核考试，这个过程短则1-2周，长则1-2个月的。不管办事处的经理叫得多勤、多响、多痛苦，人力资源部经理往往就是一句话“这些流程都是公司的制度，谁都不能例外，不然出了事谁负责”。结果，新员工到达办事处后，由于西北市场文化差异大，条件艰苦，在之后的六个月里自动离职或被淘汰的比率高达70%以上。办事处经理抱怨人力资源部经理：“找的都是家养动物，无法适应野外生活”。
练习十六：关于提升会议决策的关键4——行动计划落实与跟进的个人行为改变
表5-3关于提升会议决策的关键4——行动计划落实与跟进个人行为改变序号问题类别优化方向改变行为（同前2个练习）排序1没有行动计划之现场没有确认后续落实安排①使用“行动三角”2②使用提问确认清单3③设定承诺行为环节4行动计划没有反馈之行动安排即问题的句号①确定跟进人与追踪方式5②下次会议有回顾与分析6③及时沉淀组织经验
“六字真言”的力量
《洪范》在讲出了“建用皇极”以后，紧跟着在第六畴，就提出了“三德”。那么，他是指哪三德？三德的具体涵义是什么？怎样运用这个三德呢？我们来看原文：六、三德：一曰正直，二曰刚克，三曰柔克。平康正直，强弗友刚克，燮友柔克；沈潜刚克，高明柔克。——《尚书·洪范》在全篇的序分中，这一部分称之为“乂用三德”，其核心涵义，我用几个字做了总结：“修己治人以复正德”。首先，在自己身心上去体会“三德”，去理解“三德”是怎样发挥作用的；然后，让此“三德”在生命中牢固地树立起来；最后，把这个“三德”运用出来，用以恢复社会人心之正德、正气。儒家讲“修己治人”，讲修身齐家治国平天下，也是从“乂用三德”这里生发出来的。所以，在中国的文化传统中，“政治”一词的真义，是正己以正人，修己以治人。这正是“乂用三德”的核心涵义。那么，这个“三德”究竟是什么呢？原文很简单：“一曰正直，二曰刚克，三曰柔克。”大家对这一段话有没有感觉？可能有人会犯嘀咕，就是“正直、刚克、柔克”这六个字，真的能够“修己治人以复正德”吗？这个“六字真言”真有那么大的力量吗？我们看这六个字，简简单单摆在那里，一点歧义都没有，就是正直、刚克、柔克。从字面意思来讲，就是做人要平正直率，这是阳刚与阴柔的出发点。不管你是性格阳刚，还是性格阴柔，总之，你得服从于“正直”这个基本点，不能在歪门邪道上去展示你的阳刚与阴柔。当然，在刚、柔之后，还缀着一个“克”字，这个很关键，恰恰就是这个字，体现了“三德”之大机大用。至于是怎样的大机大用？不要急，我们后面会慢慢道来。《洪范》提出的“三德”，对全篇有很重要的意义，甚至对于整个中华文化而言，也是不可或缺的基础性概念，所以，下面我会多用一些篇幅来讨论。
第五节四维激励手段激发员工内生动能
员工激励在企业管理中发挥着非常重要的作用，这一点已经毋庸置疑，不仅可以吸引保留优秀人才，更是能够通过激励员工从而产出更高的业绩水平，助力企业发展。但同时我们也要看到，“摸鱼”、“躺平”、“划水”等网络用语热度持续不减，甚至已经成为了“打工人”调侃的口头禅，这样的社会现象需要引其企业界对员工激励机制的思考。过往“胡萝卜加大棒”式的激励管理方式还能否持续发挥作用，新的时代背景下，尤其是“Z世代”青年日益成为工作的主力军，企业应该以何种方式调动员工的积极性，为企业创造更大的价值？
第二十三周：转身蹬脚
【拳法详解】1.右脚不动，右脚踩下，以涌泉带动腰胯稍向右旋转，左大腿稍稍放松落下，左膝向内收回体前，脚尖不点地，身体转向正西方。右手保持不动，左手落下放于左腹前，掌心朝上。如果无法维持平衡，那右脚尖略微点地亦可。图5-152图5-1532.两手姿势不变，右脚底往下踩，带动腰胯些微向右旋，再利用右旋的反作用力，以右脚跟为支点，全身左旋135度。此时身体正面从正西转向东南方，左脚跟保持离地。但如果转身后无法站稳，左脚尖点地亦可。图5-154图5-155图5-1563.重新调整重心稳定后，右脚不动，左大腿抬起至大腿平行地面，双手在胸前相交成十字手。右手在内侧，左手在外侧，腰胯向左旋至正东方。图5-157图5-158图5-1594.双手掌卷开，左手掌朝内，顺着左脚看去。左脚跟卷起，脚尖向内卷入，对准鼻尖，左掌放于小腿上方，右手掌向右旋开伸长，松肩垂肘，掌心朝下。图5-160图5-161图5-1625.右脚及上半身不动，左小腿收回，左大腿放松微微下落，脚尖不点地。左手落于左胯内侧护裆，右手收回，右虎口对嘴角六寸处，右肘不高过肩。图5-163图5-164图5-165【师父叮咛】转身蹬脚其实是各位在高级功法班会学到的“鸟申功法”，是一种外形看起来很简单，但内涵非常深的式子，也是快速有效的操根与养生功法。它所练的是五行腿法的“火之卷”，当脚跟蹬出之时，脚尖需要往心口的方向卷起，有如火焰往上燃烧一般上卷，千万不要脚底直挺挺的踩蹬出去。它需要在脚跟蹬卷的同时，脚尖亦往心口内卷。此时心口含胸放松，以免心气上浮。左家内功心法口诀有云：“降心窝需含胸”。正是此意。蹬脚可以蹬往对方下体、腹部、甚至心窝，但一切都必须在我之前不断强调的口诀为前提下进行。蹬脚而出时，左手为挒劲，右手为捋劲，一点不动三点动。不动的一点是右脚底，动作的三点是左脚及左右两手。转身135到180度，非常不容易稳固，很考验松沉、落胯跟尾闾中正的正确性，因此也是个进行自我考核的好式子，各位务必多加练习。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式与转身蹬脚9次。2.金鸡独立左右共5分钟，转身蹬脚单操左右脚各10次。【本周心得】郑曼青宗师所创的这套郑子太极拳三十七式的确非常有价值，从编排的顺序来看，真是煞费苦心。一开始练松、练手、练胯、练移动转动、练行进后退、练根。从十八九式开始，一连串各个角度大起大落的腿法眼花缭乱。学前十几个式子时，觉得自己掌握得还不错，但到现在会忽然发现，原来自己所学的一切根本还没有练上身。只要一抬脚就破绽百出，东倒西歪，不由得让人必须重新审视原来所学的一切，重新优化所有的要领，一点一点的全部重新锻造。师父说：“郑子太极拳完整体系只有一拳、一剑、一功。”也就是说除了这套三十七式太极拳外，没有任何其他拳架套路了。如果是以前，我会觉得太少了，但现在我觉得不但够了，而且这辈子还不一定能练好。我妈十几年来学了七八种不同的太极套路，还没有我这个只学了五个月之人的体会深呢。真的，学太多没用，太极每招每式练的都一样，何须搞出那么多事。还不如把学不同架子的时间跟心力，全部用来仔细揣摩郑子太极拳三十七式的各部细节。
下部通信战国
四、体系自我完善及执行率提升
三只松鼠，打造互联网卖萌文化
坚果品牌“三只松鼠”风靡全网，成为众多媒体纷纷传说的互联网思维的案例。“三只松鼠”是怎样做的呢？首先，“三只松鼠”主要是以互联网技术为依托，利用B2C平台实行线上销售。凭借这种销售模式，“三只松鼠”迅速开创了一个以食品产品的快递、新鲜的新型食品零售模式。“三只松鼠”除了是品牌名外，还是这家企业的角色形象。“三只松鼠”在营销方式上主要是依靠其卖“萌”文化引来消费者的青睐。一、品牌logo的“萌”“三只松鼠”品牌的logo设计萌且俏皮，三只松鼠分别为：鼠小贱、鼠小酷和鼠小美。三只松鼠代表了三种不同的风格，且以扁平化萌版设定为主体，突出企业动漫化。同时，三只松鼠肢体动作各有不同，小美张开双手，意味着拥抱和爱戴我们的每一位主人，隐隐透露着撒娇的气息；小酷则紧握拳头，代表的是“三只松鼠”企业所拥有的强大的团队和力量；最后小贱是手势朝上，象征着青春活力、永不止步的态度。（如图5-2所示）。图5-2三只松鼠形象示意图二、店铺设计的“萌”“三只松鼠”的店铺页面中，从打开的一瞬间就可以感受到一种可爱的“萌”文化，这种视觉的第一感受可以使消费者产生新鲜感和兴趣。而且这个设计风格淡化了浓重的商业气息，与其他坚果店铺区别开来。同时这种淡化商业气息的设计风格，可以快速地消除消费者的距离感，增进消费者的情感体验。“三只松鼠”在店铺页面的风格是突出了“萌”文化，但真正能激起消费者购买欲望的还是商品的图片以及文案。如果说图片吸引了消费者的目光，文案就是促进消费者消费的推手。而“三只松鼠”品牌正是捉住了这一点，在图片与文案上耗费了不少的精力。三、客服的“萌”看多了淘宝中的“亲”，不妨来看看“三只松鼠”家的客服是怎样的吧。“三只松鼠”的客服在名称上首先就延续了品牌的形象，如鼠小妙、鼠小儿等，名称让消费者体现到从外到内延续的“萌”。其次，从交谈当中，“三只松鼠”的客服称呼消费者为“主人”，让消费者在心理上就得到了满足，并且，其交谈当中，也把“萌”文化贯彻其中。这样的客服系统也把“三只松鼠”从一般的电商品牌中区隔了出来。角色营销在现代市场中已越来越多，但光有个形象还不行，能做到如“三只松鼠“这种，把卡通形象所拥有的性格特征由外到内都贯穿的并不多见，这也是”三只松鼠“能在众多电商品牌中杀出重围的原因。“三只松鼠”真正从消费者角度出发，设身处地地为他们着想，做好消费者的体验，是“三只松鼠”能在电子商务大市场上突出重围，上演奇迹的重要法宝。而最主要的是，“三只松鼠”品牌把角色形象从外到内渗透进去，无论你浏览到该店铺的哪个页面，都能让你充分地感觉到它鲜明的角色形象。
一、好心为什么总是办坏事
好心就一定办好事吗？未见得！英国文学家塞缪尔•约翰逊（SamuelJohnson）有一句名言：“在通往地狱的路上，铺满了善良的愿望。（Theroadtohellispavedwithgoodintentions.）”这句话的意思，表达得稍微有点委婉。换成直白的中国话说，就是“好心常常办坏事”。老子在《道德经》里说：“物或损之而益，或益之而损。”孔子在读《易经》的“损卦”和“益卦”时，曾发过这样的慨叹：“或欲利之，适足以害之；或欲害之，适足以利之。利害祸福之门，不可不察。”两个人都在提醒我们：做事情要小心，好心真的不一定办好事！爱一个人，可能害一个人。害一个人，也可能帮一个人。为什么会这样？因为愿望与结果之间，并不一定有必然的联系。天底下，最爱孩子的是父母。但是，对孩子伤害最大的，往往也是父母。试问天下的孩子，谁没有受到过双亲的“伤害”？当然，绝大多数伤害都不是有心的，甚至有的伤害是在爱的名义下进行的。所以说，“爱之适足以害之”。一帮人合作共事，多数情况下不用怀疑彼此的愿望和动机。谁不想把事情办好？但结果如何呢？往往“凡成一事，必坏一事”，甚至“一事不成，反坏一事”。企业经营管理中，这样的事情是个案和特例吗？比如，企业效益不好，想降低人工成本，打算辞退一批员工。辞退谁呢？肯定想辞退能力差的。但结果呢，非但能力差的员工没有被辞退，反倒是一些特别能干的员工离开了企业。再比如，经济形势不好，打算采取一些措施提高效益。怎么办？降低价格，扩大销量，以提高效益。结果呢，引起竞争对手反弹，他们也采取跟进措施。不但销量没有增加，效益也大不如前。再比如，销售部门拼命拿下一个大单，本以为给企业做了大贡献。但是，企业产能有限，技术水平也不高，根本达不到合同要求的标准。结果只能赔偿客户损失。一片好心想为企业创造效益，但却给企业造成了意想不到的损失。仔细想想，企业经营管理活动中，类似事与愿违的事情，非但不是特例，而且经常遇到。谁不想多赚钱啊？谁不想把企业做大啊？假如事事都能如愿以偿，天下也就没有亏损的企业了，也就没有做不大的企业了。
42.为什么，人人都有巨大的能量
这个世界的本质是什么？我们在中学学过，物质是由分子构成，分子由原子构成，原子由原子核外的电子和原子核构成。量子力学告诉我们，再往下分，构成这个世界的基本东西是一份一份的能量。构成这个世界的基本东西不是一颗一颗的微粒，而是一份一份的能量，这一份一份的能量被称为能量子。为什么叫“子”？因为它是一份一份的。比如：儿子是一个一个的，票子是一张一张的，房子是一幢一幢的，车子是一辆一辆的，就是这个意思。传统思维、经典力学认为这个世界由一颗一颗的微粒构成，而量子力学认为世界由一份一份的能量构成。一颗一颗的微粒和一份一份的能量有什么区别？这区别就像我们看员工的眼光——你把员工当成一颗一颗的微粒还是当成一份一份的能量。把员工当成一份一份的能量，你的企业力大无穷；把他们当成一颗一颗的微粒，你会把自己搞得疲惫不堪。 为什么会有这么大的不同？举个直观的例子。桌上的杯子你不动它，它会不会在桌上站得不耐烦，自己走掉？不可能。要让它动，你就得用手去拿。这样我们马上产生一种错觉，似乎事物状态的改变是因为外力。杯子自己不会动，我的手不动，它怎么会动呢？于是我们马上又形成另一个概念：任何东西要改变，必须借助于外力。房子倒了，是风刮倒的。树倒了，是风刮倒的。汽车为什么又能开了，是因为加了油，点了火，司机把它开起来了。由此，我们也产生了这样一种认识——任何东西的改变都是外力导致的，其自身根本不会动，是死气沉沉的，哪有什么能量呢？就像有些管理者看待员工一样：“这个人就是一个木头人，他自己如果能改变，太阳就从西边出来！”于是有些老板动不动就责骂员工，为什么？因为责骂是在给外力。把这个世界当成一个一个的微粒，我们就会认为所有的力量都从外面产生，我们就会秉持凡事向外求的心态。微粒最大的特点是，有静止质量M0，纯粹的能量是没有静止质量的。比如，光量子是没有静止质量的，它的能量不可能静止下来，它永远在动，它时时刻刻在流动。既没有来，也没有去；既没有生，也没有灭。这跟佛家的说法一模一样，“没有来，没有去”，称为“如来”。有个人想不通地球怎么会围着太阳转，月亮怎么会围着地球转，他觉得一定有谁推了一把，是谁推的？他认为是上帝。这跟我们把世界当成一个一个微粒的思维太类似了。这个人就是牛顿。然而，爱因斯坦不这样看，爱因斯坦认为不需要外力，地球、月球就一直是这样转的，是“如来”。所以，爱因斯坦认为佛教符合科学。 释迦牟尼佛认为这个世界本来就是转的，所以不用推。它会一直转下去，有可能若干年以后，它不转了，变了一种运动方式，但始终在运动，这就是能量。能量就是永不停息的。能量不需要找外力，能量一天到晚不知疲倦。疲倦是人的想法。无始无终，无来无去，无生无灭，这就是佛。所以，六祖慧能说，人人是佛。我们每个人身上都有一台永动机，而不是发动机。发动机算什么？发动机再贵都要报废。归根结底，对这个世界的基本状态我们要形成新的概念、新的世界观——一切最基本的东西充满了能量。这是事实。原子弹是怎么开发出来的？就是把原子核裂变的能量瞬时爆发出来。其实，我们每个人都是一颗原子弹，每个人身上都有巨大的能量，把我们的能量爆发出来为企业服务，为工作服务，就会收到意想不到的效果。
（二）基于数据的授权
关于班组如何授权，授权比重，还可以根据数据进行决策。这些在国网天津电力公司中已经进行了有益的探索，电力公司城西公司在探索“全能型”数字化班组建设的新情况，如何授权采取大数据分析辅助决策，根据数据比例，依靠行为数据画像，确定哪些决策可以由班组自行决定而无需请示上级和等待上级安排。
第六节PBC承诺书践行企业文化的契约精神
KPI、OKR（目标和关键成果）、BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理法）等绩效工具在国内有着广泛的认知，不少企业采用当中的一种或者几种。对于个人绩效目标的制定，本节重要介绍PBC（个人业绩承诺书）。PBC绩效管理模式最早出自于郭士纳主导期的IBM，由于IBM为华为提供管理咨询服务，该方法论后被华为广泛采用。在IBM员工的绩效管理为什么是个人业绩承诺书的方式，而不是我们经常听到的，某某岗位/员工绩效考核表呢？“觉得对不起员工是没有用的，因为他们不需要任何狂热喝彩的演讲。我们需要的是领导艺术，一种方向感和动力，这种方向感和动力并不仅仅来自我，而且来自于在座的所有人”。这段话是IBM传奇CEO路易斯•郭士纳先生上任后的第一次员工会议上的发言。他认为真正的人才是在工作中寻找意义和价值，他们需要的是能实现个人理想的平台。而优秀的企业家就是要搭建一个平台，给予员工清晰的目标方向，并为员工加满了油。组织与员工之间是命运共同体，他们之间最好的合作模式，是契约，是承诺。PBC这三个简单的英文单词，背后是企业文化的重塑，既是企业和员工深度融合为利益共同体的宣言，更是员工与所服务的组织达成心灵契约的过程。郭士纳在IBM大力推行PBC，以及其背后希望传导的价值理念，是让员工清楚地知道，PBC的绩效管理过程：不是：主管要求员工做某事的任务监控；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；为了单纯将员工分为ABC的利益分配。而是：个人目标承载组织目标并保持一致的过程；给予员工明确方向，并加满油的过程；识别优秀员工，给予更多的发展机会、奖励和回报；主管帮扶员工，激励绝大多数员工取得优异成绩的过程；淘汰一部分不合适员工的过程。企业制定员工的PBC计划的方法，如图4-9所示。图4-9PBC输出示例PBC不是从上到下的单向任务分配和硬性指派，而是让员工了解企业下一步前行的大方向后，激励员工从下往上，提出本岗位本角色应该为组织目标和团队目标做出努力和贡献的关键任务。员工越理解企业的战略方向、团队目标、主管的PBC，越有动力为自己提出更有挑战性的工作目标。在IBM员工的PBC承诺书的制定需要坚持以下3个原则：（1）致胜力承诺。强调结果导向，即你的岗位和角色对组织贡献的可以直接量化的绩效目标。比如公司CEO要对营业收入、利润负责；销售经理有明确的市场占有率、销售收入完成率指标；研发工程师要完成开发项目所要求的时间、质量、成本要求。（2）执行力承诺。强调要按照公司的业务流程高效高质量地完成工作任务。正确的过程方可持续产生好的结果，IBM认为所谓正确的过程，就是严格执行公司的业务流程，并提出流程优化的建议。（3）指团队合作承诺。鼓励员工跨团队合作中，打破部门墙，为其他团队的工作任务提供高质量的工作输出和配合。企业是一个整体，寻求的是整体利益最大化。团队协作精神的强化，团队协同能力的打造，是任何组织最终胜利的坚实保障。PBC承诺书的致胜承诺指标，是结果性的可量化指标，通常可以采纳KPI词典中的相应指标；团队合作承诺，是评价员工的行为是否符合企业核心价值观；执行力承诺，恰恰是PBC模式下的考核痛点和难点。企业的利润中心、费用中心、投资中心的很多岗位，比如研发岗位、产品经理岗位、职能专业人员岗位的考核指标量化是一件较困难的事情。如何根据岗位特点设立有效的绩效评价模式？众所周知，对员工进行绩效管理是为了实现组织的战略目标。再往深层次想一下，企业战略目标的本质是什么呢？当乔布斯于1997年重新执掌大权时，苹果现金仅够维持一个季度，濒临破产。在一次内部会议上，乔布斯问大家：“请告诉我苹果出了什么问题？”有人说企业文化不好，有人说公司技不如人，有人说销售不行……乔布斯给出了自己的答案：“产品！”在乔布斯的带领下，iMac、iBook、iPod、iPhone横空出世，是产品拯救了苹果。对任何一家实业企业，企业战略目标的本质是产品和服务在市场上的成功，所有员工的工作都要围绕这个大目标展开。而要完成产品和服务的市场成功，企业就需要持续做好三件事情：一是做出好的产品和服务，有东西可卖；二是将产品和服务卖好，实现商业的变现且多多益善；三是听到客户的抱怨快速处理，让不满意的客户最终满意这三件大事，起点和终点都是客户。从客户中来（需求、问题）最终又回到客户中去（实现需求，问题解决，价值变现）的过程，就是业务流，如图4-10所示。图4-10三大核心业务流业务流是天然存在的，是企业一切经营活动的核心和源泉。可在实际运营中发现企业全面地理解业务流是一件困难的事情。比如企业在开发一个新产品时，需要了解客户需求、设计开发、小试中试、计算产品成本和毛利等若干活动。可在这个业务流的推行过程中，事情通常不会按照我们最初的计划顺利进行，不是需求不断调整，就是设计方案不断修改，或是物料选型换了又换，在不断的试错后，能成功推向市场获得商业上成功的新产品，对于很多企业而言其实是小概率事件。企业反思为什么新产品不能成功上市，找到的原因往往是对客户的需求了解不足、设计开发水平低、测试手段有限、材料选型不成熟，新产品营拓能力弱等，最后归结为人的能力不行！一些企业领导人总认为只要找到一个研发天才，就能解决新产品的开发问题。只要找到一个营销牛人，就能解决产品的销售问题。每家企业都渴望找到天才般的员工，但天才是凤毛麟角，可遇不可求。企业管理者的宿命和常态是管理平常人。而最终一个组织能让平凡人做出非凡事儿，让普通员工的能力得到快速和持续提升的，是对业务流高质量的理解和运营。华为的徐直军先生在其《谈业务、流程、IT、质量、运营的关系》一文中写到：“只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流。条条大路通罗马，但总有一条是最近的。我们跟很多国外企业打交道，发现大家的研发流程基本是一样的没什么区别，找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流程。”流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。越符合业务流的流程就越顺畅。当企业开始认认真真研究业务流，并借鉴优秀企业的流程实践，持续打造自身的关键业务流程时就会发现，之前认为很难量化的工作，都在流程中找到了答案。比如某产品线总经理承担《年度某产品及解决方案BP》的主要工作任务包括：公司选择某细分市场的分析及判断；某产品和解决方案定位（金牛、明星、问题、瘦狗）；各产品和解决方案策略（产品+市场的组合管理）；重大项目；关键任务；所需资源；风险及应对。前三项工作的完成，通常在市场管理MM流程中去分析和定义。MM流程是IPD的一个子流程。重大项目会按照IPD\LTC\ITR来进行分类分层管理。关键任务是依据三大业务流程的角色定义和工作方法，识别出执行各项目中的重点工作（比如客户需求分析、目标客户筛选、质量问题回溯等）。所需资源是人、财、IT等在业务流中的对应关系。正是基于明确而清晰的流程，员工才知道要做哪些事情？正确的方法是什么？输入条件是什么？输出的标准是什么（交付的时间、质量、成本标准）。正是基于流程，BP的落实可以做到纲举目张、执本末从。当组织战略目标可以注入到业务流程的运转中，企业把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，目标与执行就可以融合运作。我们就发现，员工的绩效目标和评价标准，其实已在各关键业务流程中进行了定义，如图4-11所示。图4-11员工PBC指标分解框架图PBC的绩效管理模式，对企业内部的管理成熟度的确有较高的要求。当企业尚没有建立业务流程且有效运行时，不要过分强调员工绩效考核的可量化、可客观衡量性，因为没有基础和标准。这个阶段，战略解码的重心放在组织绩效和团队绩效的管理上，弱化员工的绩效管理（比如采用排名制），是更加务实和有效的管理策略。
  
    
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