热门：快消品零售营销老板
一般企业实施流程管理的步骤
一般企业定义：基础管理薄弱，组织架构重叠、岗位职责不明、制度空泛或有而不行，管理者忙乱无序、员工无端挨骂苦不堪言。但是企业负责人不甘沉沦，高瞻远瞩，锐意改革，而又力不从心者，即企业内部无力自己进行流程重组，需要外部整合支援。一般企业实施流程管理的步骤如下：●组建项目小组时间1天，前期调研10天左右。咨询师团队进驻企业。成立以企业掌门人为项目组长、专家任副组长的领导小组，人事负责人为办公室主任，各部门负责人或管理人员8~15人为系统设计师的项目成员。企业下发正式文件。所有项目小组成员明确各自职责，并保证每天投入项目工作的时间不少于四小时，同时在责任书上签字。●开展学习培训时间9天。系统设计师在专家指导下，学习流程管理理论和制作技术，并同时向企业全体管理人员宣讲。其中前三天为集中辅导时间，后六天为系统设计师宣讲时间。每天宣读时间不少于四小时。●梳理现行流程时间5天。系统设计师按项目进度图分头开展工作。梳理现行流程，确定企业下一步重点设计的流程名称，汇总编制流程设计目录。●完善管理基础（设计、通过一级、二级流程）时间5天，可与梳理现行流程同步。梳理企业目标体系、决策体系，通过企业组织架构调整方案（即企业运行的一级流程），调整完善企业岗位设置（即企业运行二级流程）。并得到企业董事会批准。项目组长参与全部设计讨论工作。●设计三级流程时间15天。系统设计师在专家副组长指导下进行企业工作结构流程设计。并在小范围内设计、讨论、修改、补充。基本明确企业各项必有工作的相互关系、各岗位的主要工作分配和对接设置。●设计四级流程时间15天。系统设计师在专家副组长指导下进行企业业务活动流程设计。并与专家副组长进行设计、讨论、修改、补充。对企业最主要的业务活动进行流程优化设计，基本原则为源于实际，但一定要高于实际。为企业发展预留宽度和深度。●征求意见、撰写四级流程说明文件时间15天。系统设计师分头组织四级流程活动所涉及的岗位人员代表进行讲解，同时征求意见，采纳可用意见后，开始撰写四级流程说明文件。专家副组长同时分别修改说明文件。●讨论审批时间30天，可与设计四级流程交叉进行。项目组长和专家副组长必须同时参与，就系统设计师的流程设计进行讨论、补充、直到各岗位员工代表一致同意为止。凡获得一致通过的流程设计图和说明文件，项目组正、副组长必须签字批准。不得因为个别人的事后否定而改变。●宣传培训（咨询师团队离开企业）时间10天。企业如果对流程设计批准实施，咨询师团队离开企业。企业组织宣传教育，分岗位培训员工，在保证员工充分理解的基础上方可全面推行。●贯彻试行（专家顾问跟踪，每月三天左右）时间90～180天。企业流程设计是一项巨大的管理工程，在试行过程中，难免会和传统观念和传统习惯发生冲突，必须有一个阶段的磨合期。通常这一时段为三至六个月。如果企业系统设计师不能完整准确地解释流程设计的原理和原则，企业可以聘请项目专家副组长继续做顾问服务，一般每月三天左右，直至整个系统运行顺畅为止。●不断完善随着企业管理水平的提高，和新技术新方法的不断引进，企业的实际运行流程会越来越简化，效率也会越来越高。企业的流程设计也会不断更新、不断完善。流程管理规范化无疑会给企业管理带来全新的变化，甚至可以说带来全新的生机和活力。但是要想让流程管理真正发挥强大的管理作用，与之配套的管理工程必须紧紧跟上。
刑第三十六：春秋刑赏之慎治
天以春生万物，止之以秋。物之生也，既成矣，不止则过焉，故得秋以成。圣人之法天，以政养万民，肃之以刑。民之盛也，欲动情胜，利害相攻，不止则贼灭无伦焉。故得刑以治。情伪微暧，其变千状，茍非中正明达果断者，不能治也。讼卦曰：利见大人。以刚得中也。噬嗑曰：利用狱。以动而明也。呜呼！天下之广，主刑者，民之司命也。任用可不慎乎！——《通书·刑第三十六》这一章主要谈到的是中国古代政治制度中关于刑法的问题。周敦颐先生的《周子通书》共计四十章，所涉及到的内容非常广泛，有形而上的道、形而下的器，还有对大道法则的运用，以及由此所体现出来的社会制度、社会生活、社会伦理等方方面面。所以《周子通书》作为宋明理学的奠基之作，确实是有大纲大法的意义。
品牌成为未来啤酒企业生存的“防火墙”
对于任何一个啤酒品牌而言，广告策略都是不可或缺的。在快速消费品领域，啤酒品牌的建立对广告（策略及其传播）的依赖度远高于普通休闲食品，如糖果、小食品等，其原因在于啤酒比上述任何一类产品更具“口感嗜好性”——这种嗜好的品类特性加上啤酒的“高流转性”共同构成啤酒的所谓“品牌忠诚度”。啤酒广告之策略及传播当量（媒介投放量）都是为了建立、维持、强化这一消费倾向。基于上述观点，本书以真正依靠广告策略建立消费者偏好的啤酒品牌为分析对象，而对那些主要是以“贿赂消费者形式”攫取短期市场份额的辅助性广告策略不做分析，因此，本书应该准确地定义为探讨在中国现实的啤酒品牌版图上，通过广告策略建立啤酒品牌之路径的思考。必须说明的是，正确甚至优秀的广告策略不是现阶段实现啤酒销售“畅销”（能够快速实现大规模销售）的关键因素，价格、渠道、促销（包括通路促销与贿赂消费者促销）、资源（如对终端的垄断——“买店”）等都可以制造畅销的局面，但要想“长销”（持续地、较长周期内的畅销），尤其是“高价地销”（保持价盘稳定地长销），没有品牌的建设，仅依靠上面提到的非品牌性营销要素是不能或难以实现的。中国啤酒企业是什么样的状况呢？（1）大多数的啤酒企业只看到“广告”却漠视“策略”：这类企业要么以自吹自擂式口号去“教训”消费者（还拿出脑白金案例作为佐证），要么请明星做代言人了事，这样的广告在度过“知名度”的界限后就基本属于无效传播。（2）少数企业有了策略思想却总是变化不定：一会儿是品质诉求、从水源到原料到工艺无所不包，一会儿是功能利益，再一会儿又变成情感诉求。这种策略的频繁变化其实反映了策略的不精准——策略不精准导致广告运动缺乏销售拉动力，所以才会出现诉求点的频繁更换的现象。由这个现象也可以折射出中国啤酒市场的格局状况：就本土啤酒企业来看，既没有全国性的啤酒产品，也没有全国性的啤酒品牌，目前的规模门槛更多的是资源性门槛，而不是消费者层面的品牌门槛。品牌资产做到极致的企业，如可口可乐敢于自豪地宣称：即使可口可乐所有的工厂在一夜之间化为灰烬，可口可乐凭借品牌的力量也可以东山再起。所以，让我们对品牌形成一个认识：企业之所以要去花费重金塑造品牌，根本目的是建立不可替代的企业竞争优势——品牌资产对产品价值与企业价值的保障作用。如果说非品牌营销要素在短期市场竞争中的作用而使快速消费品企业迷失了自己的存在之根本——消费者选择的至上性，那么，任何一个寻求永续经营的企业都必须注重品牌资产的建设。在未来的市场里，抗拒大资本、大资源、高强度市场攻击的保护层只有品牌，尤其在啤酒这样一个已经被外资逐步控制大局的产业环境里。在中国啤酒企业的区域布局版图上，品牌策略的建立才具有现实的平台，过往谈论中国啤酒的品牌策略与广告策略均很少立足于这个基本现实，因而可以看到太多企业在普遍的品牌理论指导下在进行无效乃至负效营销，导致巨大的甚至惊人的资源浪费。因此，本书观点是建立在对中国啤酒格局及未来路径之上的啤酒品牌广告观，我们称之为啤酒品牌广告策略本体论。
第一节评价中心应用——外部招聘案例
××公司基于聘用目的的销售经理素质测评
【借题发挥】
提出成交的几种方式在解答完客户的疑问后，要技巧性地选择缔结，否则，错过了时机，前面的努力全部报废了。如何技巧性地选择缔结？用下面几个方式尝试。（1）选择性结束“张经理，××胶囊您是要50盒还是30盒？”我在北京做业务时，谈到最后问雷总：“KSNJ您要不进5盒？”雷总说：“只能进2盒。”说完后，雷总语重心长地说：“小鄢，你刚做业务，我提醒一下，下次你谈业务的时候，想让别人进10盒，你就提出30盒的数量，因为人总是爱打折扣的。30盒怎么打折扣也得进10盒，10盒打折扣就成三五盒了。”（2）特殊性交易“张经理，我们现在一次性现款购入满1000元，送5瓶1kg蓝月亮洗衣液，建议您参加这个优惠活动。”（3）尝试性订单“张经理，您先挑几个品种合作，给大家一个彼此合作的机会，也给我一个日后表现的机会。”（4）直接要求订单“张经理，您对我们公司的产品比较认可，可以先拿50盒清火养元胶囊。”客户卖完产品了，不再进货了，怎么破一日有网友给我留言说：“药店老板把我的产品卖完了，不再进货了，或者有的老板说等其他产品卖了差不多了一起进货，还有些老板非得卖了只剩一盒了才进货”等等，遇到这些进货的托词怎么破？我还是先给大家分析原因，再给大家出办法。产生这些问题的原因在于：第一，客户对你之前的服务不是很满意。说白了，就是客情关系还不到位，可能仅仅因为价格问题，他就想甚至已经替换掉你的产品。第二，你的竞品库存量太大，或者你的竞品的效期不好。他现款进货又无法退货，想优先处理这些产品。第三，你的竞品给了更有诱惑力的政策。第四，店员没有找到好的推荐方法，在之前的销售中遇到了阻力。第五，你的进货奖励没有吸引力，他不感兴趣，进多进少没有多大关系。第六，客户兜里真的没有足够的现款。尽管我们掌握了一些真实的信息，但是，我们在销售话术上，还是以“一切在为客户着想”出发，来应对这些托词。话术如下：（1）张经理您好，您看我们的××胶囊在您这里销售了3个月了，前前后后也卖了将近50盒出去了，多少还是有些回头客的。您现在不进货，到时候，消费者回来找没有就不好了，影响您的销售了，毕竟推荐一个他用过的产品比推荐一个新品，要容易许多吧！（2）张经理，您嫌我的阿奇霉素胶囊贵是吧？没关系，以后送你，我看还有谁的价格比我便宜，您以后只要现款拿1000元的货，阿奇霉素胶囊送20盒！（3）张经理，我看了一下，我的竞品××胶囊的库存量比较大，可能是您不愿意再进我的产品的原因，我相信您有您的考虑。但是，我和您合作快一年了，我们的这个产品卖了也快一年了，我的服务您看了也感受到了，我的产品销量也摆在那里，也不是完全销不出去，毕竟还是有些基础客户的，为了不影响到老客户回来找自己熟悉的产品，我建议您还是补充50盒吧，不要影响您药店的生意。（4）张经理，您不愿意再次购进我们的××胶囊，是不是因为销售中遇到了什么困难？看我能不能帮到您？（5）张经理，您不要等着一起卖了一起进货，每个产品的销售进度肯定是不一样的。我不怕麻烦，只要不影响您店里的销售，就是一个产品要一盒，我也送过来，您看哪些产品需要补货吧，不要耽搁店里的销售了。（6）张经理，现在进我们的产品活动力度比较大，在原有合作政策不变的前提下，一次性现款购进1500元的产品，送5瓶1L的蓝月亮洗衣液！您这里的××胶囊本来卖得就很好，进个100盒，再搭一点别的产品就绰绰有余了。（7）张经理，您一大老板别开玩笑说没钱，补充现在缺货的产品1000元不到，您一天的流水都用不完，赶紧补充产品吧，因为缺货影响销售事儿小，失去了忠实客户事大啊！总结：（1）一定要保持稳定的拜访量，时刻关注你在客户那里做的所有产品，千万不要因为卖完了，不知道找谁进货，导致最后在竞品那里进的货，然后你的产品被“替换“掉了。（2）利用一切机会或者奖励措施，压客户卖你卖得比较好的产品，千万不要留缝给竞品，不断压，让竞品没机会。针孔大的缝就会引来斗大的风！
2、建立外派人员选拔的系统性标准
为了支持企业的国际化战略，企业需要确定国际化人才的系统化标准和要求，用以选拔外派和培养国际化人才。很多企业却忽视了这一点,等到派出去一些人员发现出了问题后，才倒回来考虑人才标准与要求。挑选国际化人才应从外派方向、硬性条件要求和软性条件要求三个方面进行评估。（1外派方向：外派的方向相当于外派的导向或目的，是确定外派标准的前提，每一家企业的外派方向可能都不一样，这就导致了不同企业的外派标准是有差异的。外派方向包含了如下因素：​ 外派性质外派性质其实就是外派目的，比如企业从总部外派人员到海外，是出于管理、管控的目的，还是出于专业人力支持的目的，在不同的目的导向下，外派人员的标准是不一样的。​ 外派岗位外派的岗位更多还是从需求和供给出发，其实就是海外需要、而总部有这样的资源。海外国家缺少哪些岗位的人才，而这些人才又是国内具备的；哪些是必须由总部外派的，哪些是一定要在当地配置，哪些是两种方式均可的。另外，海外组织的不同发展阶段也是非常重要的考虑因素，外派的人员要能支撑到经营，实现其对海外组织的价值，因此要根据不同组织发展阶段进行差异化的外派岗位配置，比如筹建阶段需要的更多还是市场开拓、搭建当地基础能力的人才，而且尽量一人兼多职，实现资源的最大化使用；到了正式运营阶段，则需要各种专门业务领域的岗位。​ 外派国家外派的人才标准可能会因国家而异，要匹配国家业务特点、市场人力资源需求，不同国家可能有不同的需求。有的国家可能营销人才缺乏，而有些国家可能IT人才缺乏；有的国家，由于人文特点，比如拉丁美洲的国家，创意性人才较多，而缺乏一些具有系统性、规划性思维的人才，就特别需要派有类似特质的人才。另外，不同外派国家对语言、素质等的要求也有着不一样的标准。​ 外派时长不同岗位有不同的外派时间长度，是短期支持，还是长期需要。有的岗位是需要留在当地“长期作战”的，而有的岗位与人员则是“打头阵”的，打下基础后就移交给其他岗位与人员跟进，有的是支持项目短期需求，项目进展到一定阶段或结束后就可以撤离当地。（2）硬性条件要求​ 职级要求一般的企业都会有内部的职位职级，对于外派的人员，由于是需要实现一定的组织价值的，所以不同职级的人员所能发挥的价值是不一样的。总体来说，外派人员的职级要求可以根据需要而定，但由于外派的成本非常高，要考虑发挥最大资源效能，外派人员最好达到中等职级及以上；职级过低人员不适合外派出去，如果要外派则需特别理由说明并特殊审批。​ 英语/当地语言水平语言水平是与海外本地人沟通的门槛条件，可能是英语，也可能是其他当地语言（如西班牙语、葡萄牙语、日语、韩语、泰语、印尼语等小语种）。关于英语方面，企业可以设定一个门槛条件，比如：英语水平六级425分及以上，或托业650分、雅思6.5分、托福80分及以上。关于当地语言，也可以设定一些比较正式的语言测评机构的等级认定标准。​ 业务能力与经验外派的人员，一定要在本业务领域有较强的业务能力及经验，才能在海外当地发挥出应有的作用，并且把总部的政策、工具、能力、经验带到当地，实现总部的优势资源得到最大化的发挥。​ 绩效要求高绩效的“基因”在大多数情况下是能够复制的，在一个地方绩效优良的人才，换了另外一个地方，绩效优良的可能性也更大，特别是对于管理者而言，高绩效管理者比较能够带出一个高绩效团队。所以，外派人员的以往绩效最好要求达到优良以上，不能把绩差人员派到海外，成为绩差人员的“避风港”，反而获取了高工资、高补助而没有给组织带来高绩效。（3）软性条件要求​ 价值观外派人员要能够把总部的文化、价值观传导到海外本地组织与人员，让公司的文化能够在海外落地，所以外派人员要选择那些符合公司价值观，对公司有较高忠诚度的人才。企业在对外招贤纳士的同时，培养与发展企业自己的国际化经理人是很重要的。外聘的国际化经理人可能很专业，但很多毕竟不是跟着这个企业成长起来的，不理解企业文化,相对而言可能缺乏对企业的价值观认同，以及忠诚度。​ 国际化视野与国际法意识外派人员要拥有国际化视野及国际化思维，并且具备国际法的基本意识和观念，遵守当地劳动法，维护公司和集体权益。​ 开拓性与执行力因为外派人员经常是要进行当地业务拓展的，特别是刚在海外建立组织的时候，尤其要求外派人员具备主动开拓的意识与能力，较强的执行力与行动力，能较好的完成任务，实现总部战略举措的落地。​ 文化敏感度与融入度具有文化敏感度与融入度的人才，比较能够理解当地的一些风俗习惯，以及不同的处理问题的方式，并能很快速适应当地环境。另外，如果外派人员能够了解及认同当地文化，从对方的角度考虑问题，体会对方的情感，并能较快融入当地文化环境，对于后续工作的开展也是非常有好处的。​ 适应能力与灵活性对外派人员，要求其适应能力较强，能较快适应新环境，面对文化、家庭、当地环境的变化具有管理或控制情绪的能力，同时在面对突发问题或不同事件中能灵活处理，做出合适的应变与解决。​ 沟通能力与交际能力 外派的环境，要求外派人员能够与海外当地同事及民众较好的沟通交往，能够尊重当地文化及风俗人情，主动沟通，沟通时能平等对待对方，善于倾听与回应。在这种场景下，有主动的人际交往意识，能较好的与人建立和维持关系也是非常重要的。​ 管理能力（对于管理者）对于外派的管理者而言，要有较强的管理意识，有包容性，具有权变的管理能力，有管理方法与技巧，能对不同国籍、不同类型的员工采用合适的管理方法。外派人员选拔的标准（示例）类别项目说明外派方向外派性质出于管理、管控的目的，还是出于专业人力支持的目的外派岗位海外国家缺少哪些岗位的人才，而这些人才又是国内较好的；哪些是必须由总部外派的，哪些是一定要配当地人的，哪些是两者均可的外派国家匹配国家业务特点、市场人力资源需求，不同国家可能有不同的需求外派时长不同岗位有不同的外派时间长度，是短期支持，还是长期需要硬性条件要求职级要求根据需要而定，但职级过低人员不适合外派出去，如果要外派则需特别理由说明并特殊审批英语/当地语言水平​ 英语水平六级425分及以上，或托业650分、雅思6.5分、托福80分及以上​ 熟练运用英语或当地语言业务能力与经验​ 在本业务领域有较强的业务能力及经验绩效要求绩效优良以上软性条件要求价值观符合公司价值观，对公司有较高的忠诚度国际化视野与国际法意识 ​ 拥有国际化视野及国际化思维​ 具备国际法的基本意识和观念，遵守当地劳动法，维护公司和集体权益开拓性与执行力具备主动开拓意识与能力，较强的执行力与行动力，能较好的完成任务文化敏感度与融入度​ 理解当地的一些风俗习惯及不同的处理问题方式，并能很快速适应当地环境​ 了解及认同当地文化，从对方的角度考虑问题，体会对方的情感，并能较快融入当地文化环境适应能力与灵活性​ 能较快适应新环境，面对文化、家庭、当地环境的变化具有管理或控制情绪的能力​ 在面对突发问题或不同事件中能灵活处理，做出应变与解决沟通能力与交际能力 ​ 尊重当地文化及风俗人情，主动沟通，沟通时能平等对待对方，善于倾听与回应​ 主动的人际交往意识，能较好的建立和维持关系管理能力（对于管理者）​ 较强的管理意识，有包容性，具有权变的管理能力，有管理方法与技巧，能对不同国籍、不同类型的员工采用合适的管理方法对于大多数国际化发展的中国企业来说，最缺的是国际化人才。国际化人才的缺乏短期解决可以靠外部招聘，但长期来看，主要应该由内部培养来供应。从全球最佳实践来看，要想根本性解决人才短缺问题，关键在于打通内部人才国际化职业发展通道，以及建立国际化人才培养和发展规划体系。随着走出去步伐的加快,中国企业所需要的的国际化管理、专业人才会持续稀缺，怎样按照全球标准加速培养国际化人才，对很多中国企业而言都是巨大的挑战,也是需要及早思考的战略问题。
二、建立流程和准则（法+术）
通过明确的步骤、流程，让构建过程有章可循，达到步步为营的效果。流程明确可以解决知识本身非体系化的问题，流程根据实践可以持续优化调整，流程中可以灵活运用各类方法策略（术），逐渐形成自身的体系化。（一）发散将外部信息吸收到内部的步骤。获取的信息很多很杂，可能是主动搜索、查询，也可能是被动推荐。该阶段在做熵增，吸收的知识是无序的、混乱的，熵即代表无序的混乱程度。在一个孤立的系统中，系统总是自发地向混乱度增大的方向变化，使整个系统的熵值增大，此即为“熵增”。可以使用前因后果，适用边界法，将一个个点的知识扩展成一个知识体。（二）收敛需要基于兴趣、需求、特长来确定吸收知识的维度，并拆解成一个个主题。接着根据主题进行分类，明确哪些信息和知识属于同一类，然后把它们放在一起。熵减是一个由无序到有序转化的过程，一切生命的自组织化过程都是熵减过程，知识点的收敛也是熵减的结果。我们处在一个熵减的生命世界，学习本身就是熵减因子，它把个体认知系统外的信息知识，整合内化为个体系统结构化的认知。这是一个由非结构化的资讯信息到知识乃至智慧逐步转化提升的过程，促进熵减发生的基础条件是保持系统的开放性和能量的输入。学习和整合资料的过程就是要进一步把资料减少，在读和学的过程中不断地剔除掉垃圾和无价值的资料。资料的分类管理是第一步，但远远不够，做第二次过滤需要对每个资料都进行泛读。通过泛读对资料的价值和优先级进行排序，以确定后期学习的计划和重点。（三）储存使用工具将筛选后的知识和信息进行记录和储存。（四）整理储存的过程中要明确哪些信息是有用的，哪些知识属于初级或高级的，哪些知识已经过时了，哪些要进行及时更新。认真整理，发现好的就深入研究、做笔记。不断优化已有的知识体系，并尝试总结固化现有的知识。（五）分享在这个阶段，你已经形成了自己的思维模式和知识体系。对实践和现实有没有用，可以通过分享来提前发现问题。在行动之前以小代价和低门槛验证自己的知识，即将内化的知识与外部产生联系、交流、发现并及时完善。（六）应用将理论验证的知识进行实际运用，从而真正对我们的生存、生活、人生带来改变。往往很多实践中要么会验证知识的正确性，要么会验证知识的不完整性，这也是我们修复知识体系或对已有知识体系进行创新的绝佳好机会。（七）创造当我们具备了理论基础和现实支持后，思想逐渐成熟，并形成了自己独特的思维模式，掌握的知识体系将会自生长，于是出现不可思议的化学反应，小说、艺术品、新产品、新技术的发明创造往往就是在这样的背景下横空出世的。知识体系的宏观流程如上，在实际运用中循环往复、不断构建、变化甚至坍塌，然后再建构甚至重构。
32管理就是信任
首先信任一个人，然后看他如何对待我的信任；如果他的反应是让我更值得信赖他，我会给他更大的信任；如果他滥用我的信任，我会缩小我的信任，甚至完全不再信任他。   我认为，管理中首先要解决，但也最难解决的问题其实是信任问题。如何解决信任问题呢？我们古老的“信任非黑即白理论”，“疑人不用，用人不疑”还能够指导我们的管理实践吗？我的看法是这样的：1.我们应该把“用人不疑，疑人不用”当作挑选人的原则，而不是当作管理人的原则。一个企业选人的时候，应该用一种谨慎、怀疑的态度寻找适合自己的人，尤其是对一个人道德上的评判，如果有疑问，就绝对不要用，不要以为您能驾驭这样的人。这样理解和使用“用人不疑，疑人不用”，就不是冒险，而是在降低风险。我们经常犯的错误（我自己也是）是，为了加快推行一个自己看好的项目而放低甚至放弃选人的标准。结果是导致后面一大堆问题，反而影响我们的进度。2.管理人的原则应该是授权（信任）和监控的结合，而不是完全的放任不管。因为即使第一条做好了，在工作过程中还是有可能出问题，何况很多时候我们无法在选人时做出正确判断。即使这两个方面都没有问题了，一个人还是可能变化，甚至变坏的。如果我们不从管理，不从制度的层面控制结果和行为，最后的结果可能是既害了员工，也害了公司。换句话说，如果把“用人不疑，疑人不用”当作管理的原则，我们就是在极大地冒险的了。这可能就是张瑞敏所说的“用人要疑”的意义吧。3.人与人之间，管理者与下属之间的关系，是一个博弈的关系，是动态的，不是固定不变的。成功的互动路径是：管理者首先相信一个人（这可能是张瑞敏所谓的“疑人要用”吧），这个人把事情做好，回报上司的信任。上司在此基础上给予更多的授权和信任。而互动失败的路径是：管理者不敢信任任何一个人，这样也根本无法让一个人发挥出他的作用和潜力来。这可能是我们通常强调“用人不疑”这个原则的主要原因吧。问题的关键是：双方互动的结果，是让大家愈来愈相互信任，还是越来越不信任。信任不是一个一次性的决定，而是一个动态的过程。我信奉的做人的原则也是一样：首先信任一个人，然后看他如何对待我的信任；如果他的反应是让我更值得信赖他，我会给他更大的信任；如果他滥用我的信任，我会缩小我的信任，甚至完全不再信任他。 
7.“三现”主义为什么重要
最近，一个客户给我写了一封感谢邮件，内容是：“至今请过数家顾问公司，只有你们的顾问最特别。你们很少关门‘造车’（在办公室做文件、做方案），而是‘泡’在现场，和公司员工一道研究和解决管理问题，许多长期困扰管理者的慢性问题都能够在他们的辅导下得到解决……”看来我们所倡导的“三现”主义原则得到了客户领导的认同。“三现”主义的好处是不言自明的。所以我们要求员工一定要养成这样一个好习惯，并且以自己的行动影响客户企业的管理者。有这样一个事例可以说明“三现”主义的重要意义。某跨国企业生产管理部门发出通知：“因产品中编号为‘X0001234’的零件出现短缺（采购漏订货），××生产线需要停线7天，7天后恢复生产。请采购部务必在7个工作日之内从日本购回（空运）此零件。”公司某领导和我们的专家看到通知后，对7天的停线心有不甘，电话通知生产管理经理和采购经理一起来到生产现场，查看造成停线的零件。不看不知道，一看吓一跳，原来短缺的零件是一条包装箱用的瓦楞纸加强筋，并不是什么复杂零件。根据大家的直觉，这样一个零件在本地应该可以买得到。厂长当场指示，采购部必须设法以最快的速度找本地供应商帮忙生产出来，同时要求生产管理经理协调技术部安排此零件的本地化采购。处理的结果令人满意，第二天下午便恢复了生产。事实说明，我们有些管理者在遇到问题的时候，并没有遵循“三现”主义原则做事。事后，厂长召集各部门管理者一起，进行了一次生动的“三现”主义教育，要求管理者回去教育员工，不要期望坐在办公室里，面对着计算机解决生产现场发生的问题，而一定要到现场去，了解现物和现实，真正有效地帮助现场解决问题。再后来，此零件还实现了本地化采购，不仅采购成本降了下来，而且库存量也少了许多，一举多得。这个案例成了这家公司教育员工的生动教材。笔者拿来和读者分享，目的是希望有更多的朋友能够遵循“三现主义”原则去面对和解决现场发生的问题，成为一名优秀的管理者。
第三部分餐饮营销新策略
六、下游食品公司鲜品战
再好的品牌规划都需要市场业绩来支撑，品牌塑造还需要配套产品、渠道、营销、团队等方面的建设。（1）产品规划。三黄鸡以整鸡为主体，满足市场鲜鸡需求。同时，大力发展大盘鸡块，探索调理大盘鸡块。培养鸡块消费习惯，在调理鸡块上做出调味技术的差异化优势，形成核心竞争力，进一步拉开同中小型纯粹屠宰商的距离。同时，发力中高端鸡肉养殖和销售，探索出合理的产品组合，如芦花鸡、天山草鸡等。（2）渠道管理。形成核心经销商团队，传递品牌认知，教会他们如何推品牌、如何卖品牌，通过“泰昆健康鸡”赚更多钱。同时，通过市场区域化、操作规范化、经销专业化，以及系统化的工具和培训等方式，提升经销商的经营能力和网点管理水平。（3）终端建设。从“人员要求、货品陈列、场地建设、销售要点”四大方向对终端建设、终端人员要求、终端管理等方向进行设计，为“泰昆健康鸡”渠道建设与完善提供帮助。（4）爆品打造。聚焦资源打造“泰昆健康鸡”爆品。品质打造爆品：品质让爆品超值、品质让顾客想买、品质形成好口碑，确定爆品组合后，应优先考虑爆品的尺寸、重量、大小、匀称度的一致性。爆品享有优先筛选的条件。政策打造爆品：让经销商愿意卖、主动推。促销打造爆品：设计具有诱惑力的促销政策，让消费者想买、愿意买。推广打造爆品：聚焦资源推广爆品，提高爆品的知名度，传播爆品的核心价值。所有物料推广内容和图片：在以产品核心价值为主导的同时，聚焦爆品推广。激励打造爆品：销售激励上重视爆品，让营销人员愿意卖爆品，愿意推爆品，时刻关心爆品。管理打造爆品：高层在销售管理、目标跟踪、绩效核时重视爆品、关心爆品，关心爆品的品控、产量、推广、销售情况、目标达成情况，多对爆品提要求、多看爆品数据。最后，所有工作规划告一段落，但让项目组放心不下的是团队。新疆发展相对落后，在营销技能和理念上，虽然他们在新疆很优秀，但比起内地还存在一定的差距。因此，项目组成员花费一个月的时间，就开发和管理渠道商、帮扶和提升渠道商相应技能和知识点进行梳理和培训，并最终形成《泰昆食品公司营销操作手册1.0版》，希望他们在使用过程中不断完善和升级，形成2.0、3.0版。手册涉及了大量的营销知识和工具：①经销评估工具。②谈判工具（讲清楚、问明白、算效益、做比较）。③目标管理六步法。④经销商月度经营分析工具。⑤经销商营销规划工具。⑥网点维护7个要点、8大技巧、8步法。⑦样板市场打造流程。⑧商超终端管理5看、8问、4查、9要素，以及组织类渠道六步聚点营销模式、4项工程等，既偏培训性又具实操性。手册主要围绕两个核心开展：一是开发和管理渠道：市场布局、渠道模式、渠道选择、渠道开发、渠道管理、目标管理、个人能力提升等。二是帮扶和提升渠道：零售类渠道提升，整体营销规划、网点建设、网点维护、样板市场建设、商超体系管理等；组织类渠道提升，组织类渠道营销五个核心、六个据点模式、策略组合。
重新解读营销ABC 刘文新
在移动互联网时代来写这个话题似乎不合时宜。这个时代的确被互联网，尤其是移动互联网给颠覆了，2014年已经明显地感受到了周围人的变化，感受到了人们生活、消费方式的改变。但是我们这些身在其中的人，也能够明显感受到其中的泡沫。所以，还是想还原一下营销最基本的元素，练好基本功，参与到新工具、新体验、新模式之中寻找机会，一战而定实现它，以应对这每天都变化的时代。今天笔者就是在互联网+、Uber+的环境中，重新还原一下营销的基本动作。1.关于品牌品牌即认知，这已经是不争的事实，在移动互联网时代同样适用。在这碎片化的媒介环境下，如何让人们一下子就记住你叫什么名，长什么样，能够提供什么价值呢？这就是笔者提出的超级认知。其实品牌的价值就是让消费者降低选择的成本，降低企业的交易成本，其关键就是让消费者一下子就记住、熟悉你。只有这样才能创造不可思议的销售力。如何第一秒钟就被记住，感觉熟悉、亲近呢？就是将消费者熟知的文化、图形、消费经验等嫁接到品牌上。让消费者一眼就觉得熟悉、亲切，像见到老朋友一样；一下子就能记住，因为那本来就是他们记忆中的东西；一下子就能产生共鸣，因为那正是他想要的理由。于是，产生了购买冲动，尝试购买，并记住了你最基本的“特征”。2.关于产品实际上企业的整个运营都围绕着产品，可见其重要性。在实际操作中我们发现，任何一家拥有足够大销售额的企业都有一类核心单品，就像茅台的飞天、五粮液的水晶普五都是品牌的代表产品；一个品牌在区域市场的表现也是同样会有核心单品，比如，衡水老白干在石家庄市场靠十八酒坊的8年陈酿，白云边在武汉的主流产品是12年陈酿等。产品的关键是其自销力，即能够在终端实现与购买者沟通的强大能力。在《招招见销量的营销常识》中笔者提出：产品的本质是购买理由+使用体验。也就是说，首先提炼购买者选择的理由，不仅仅是卖点，这个理由要能够说动购买者。有个品牌的香菇酱说它“300粒香菇，21种营养”，这个理由好不好呢？的确很好，但是不符合消费场景，笔者调查许多终端，动销不好。所以，购买理由的关键不是好，而是能够说动其尝试购买。解放战争时期，四野的部队里，罗荣桓政委讲完话之后，大家鼓掌说：“罗政委讲得真好”；林彪讲完话之后，大家说：“走，我们打仗去”。这就是购买理由的差别。“孝敬爸妈，脑白金”虽然恶俗，但是有效，在人们想买东西时首先想到；“不腥不腻草原鸭，大厨推荐它”，在人们买鸭子时能够有效打消他们怕腥、怕腻的心理因素而产生购买行为。另外，产品要从开发的时候就要设计使用体验。这就要我们清楚产品在品类中的基本用途，如白酒，它是社交的工具与道具，开发白酒产品时，就要从这两个角度去下功夫，去还原场景、设计场景以达到社交工具与道具的目的。其实，在营销中，我们致力于开发好卖的产品，就是充足的购买理由。如直达痛点的功能或体验，或仪式，一句说动顾客的口号，极具视觉冲击力的产品包装等。产品品质视觉化，产品开发与体验故事化，产品流行有小名，是产品流行的三个切入点。3.关于包装设计包装设计之所以单独拿出来说，是因为企业在这上边交的学费最多还浑然不知。很多人都把包装设计当成艺术设计，实际上包装设计的本质是解决问题。解决什么问题呢？它要解决产品在终端跳出来的问题，解决在没有促销员或导购员的时候说动购买者购买的问题，解决品牌资产积累的问题，当然还要兼顾运输问题、质保问题等。所以，从解决问题的角度看包装设计，作业方式也就完全变了，美不再是首要条件，而是从货架角度考虑如何跳出来。可能用色是首选元素，其次就是清晰的产品定位与话语体系，想明白购买者为什么买这件产品，文案与设计自然呈现。再一个就是设计风格与图形，一方面要嫁接老百姓熟悉的图形，迅速与购买者拉近距离，像见到老朋友一样；另一个方面要有记忆点。当然，包装设计也要做得漂亮，不过要在先满足上边条件的前提下，这样的包装才可以降低营销成本。4.关于传播好的广告传播就是让人看了就想买，并像粉丝一样帮你去传播。鼓动购买，发动使用者帮你去传，让产品、体验、仪式、粉丝等都成为企业传播的自媒体。合格的广告一定要有品牌名、购买理由和购买指令。“钻石恒久远，一颗永流传”不是好广告，“人头马一开，好运自然来”却是好广告。用消费者的语言去说动消费者才是正道，丢掉你的“专业术语”。重复是传播永恒的法宝。全面媒体化，一切皆广告，要把品牌与消费者接触的每一个触点都当自媒体去设计，这是移动互联网时代的基本法则。   5.关于渠道这是营销要素中经常被创新和颠覆的要素，几乎每一次营销变革都从渠道入手，产品、价格和传播似乎成为固定元素，即便有创新，却难以成为颠覆性的创新。在互联网+的时代，O2O、电商、微商几乎都是渠道的颠覆。其实在研究Uber的过程中，它通过技术建立价值连接平台，将社会闲散资源进行优化配置，与人们的刚需、高频需求或饥饿式的需求建立连接，也是对渠道的一种颠覆。从这个角度说，渠道的本质就是价值的连接与传递。无论是线下的渠道运作，还是新环境下的互联网+，都可以找到创新的突破点。关于移动互联的突破，我们只能参与其中摸着石头过河，这个领域没有专家，没有经验；在传统线下的渠道运作与根据地市场的打造，还是强烈建议您好好读一下《招招见销量的营销常识》。刘文新，奇兵奇胜营销策划公司总经理，《奇兵兵法》操作体系创立者，知名品牌专家、营销实战专家，清华大学特聘营销讲师。十余年的营销实战赋予了他丰富的市场经验和敏锐的市场洞察力，他创立的《奇兵兵法》实战理论，以直达本质、降低成本、招招见销量为核心，“60分战略”“超级认知模型”等受到了业内人士和企业的一致认可，为近百家企业带来销售巅峰，曾为企业实现了从700万到10亿元的营销奇迹。著有《招招见销量的营销常识》等。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载