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四、本体论证明
本体论证明，从其证明方法看，即是由本体证明现象的证明方法。在欧洲中世纪神学中，证明上帝存在的本体论证明，是欧洲中世纪出现的最深刻地证明神存在的证明方法，它由安瑟伦提出。安瑟伦（Anselmus，1033－1109，曾担任拜克修道院院长、坎特伯雷大主教）是本体论证明的代表人物。他的本体论证明可以简要概括为：我心中有一个关于上帝的完善的真观念，故上帝存在。这个证明，包含两个要点：第一，从完善性推论存在。大家公认，上帝“无与伦比的伟大”，上帝是最完善的存在物。如果某物“无与伦比的伟大”，它最完善，那么，在某物之中，必然包含着存在。否则，某物便不能被认为是“无与伦比的伟大”，不能被认为是最完善的。因为上帝“无与伦比的伟大”，上帝是最完善的，故可推出上帝必然存在。安瑟伦说：“上帝如此真实地存在着，以致不能设想它不存在。因为既然可以设想一个不可能设想它不存在的存在物，这个存在物就比那种可以设想为不存在者更为伟大。所以，如果那个可设想的无与伦比的伟大之物能被设想为不存在，那它就不是可设想的无与伦比的伟大之物。然而这是一个不可调和的矛盾。因此，可设想的无与伦比的存在者是如此真实地存在着，以致不能将它设想为不存在，这个存在者就是你，主啊，我们的上帝。”408第二，从“真观念”推论存在。从关于上帝的“真观念”推出上帝真存在，便如画家从内心的构思到完成画作。高尼洛以美丽仙岛的设想或想象、康德以想象的100元钱反驳安瑟伦的本体论证明。神学家高尼洛说，我想象有一美丽的仙岛存在，那么，我能否相信这个想象的仙岛真正存在呢？当然不能。那美丽的仙岛再美丽，也只是我自己的随意想象，并非真正存在。著名哲学家康德也举例反驳安瑟伦的证明说，我想象我衣服口袋里有100元钱，但用手一摸，并没有100元钱存在。这似乎就驳倒了安瑟伦的证明了。中国学者赵敦华赞成高尼洛、康德的观点，认为“本体论证明混淆了现实存在与想象中的存在。”409安瑟伦回答高尼洛的批评说：“我敢保证，如果有人设想出或者在现实中或者仅仅在概念中存在的、并可以使我的推论结果与之相符合的任何东西（除那个无与伦比的伟大存在者之外），我就将发现那种东西，并将把他的美丽仙岛给予他，使之不再迷失。”410根据安瑟伦的回答，我们似乎可以见到，高尼洛、康德、赵敦华等学者似乎没有充分注意到安瑟伦本体论证明从“真观念”推论存在的真意。所谓“真观念”，乃是真理，同时又在观念中。世界上有真理，这就是“真观念”。从存在的角度看，“真观念”就是包含了存在在内的真理本身。真理无处不在，既在万事万物中存在，也在人的本性、人的心灵中存在；人的心灵中“固有”存在的真理，就是“真观念”。从人事实上的认识进展说，“真观念”还是人们认识到的真理，并已经将这一真理转化为自己人生的理想、准则和出发点。“真观念”与存在的关系是，它本来就有真存在为基础。否则，它不能成为真正的真理，也不能成为现实的人们认识到的真理。同时，人们又可以经过认识、实践的努力，将“真观念”实现为新的真存在。现实中有与“真观念”不符合者，或者是这所谓“真观念”只是一般观念而不真，或者是所谓现实并非真正的现实存在，而只是短暂的、动摇的、表象的幻象。高尼洛想象的美丽仙岛不存在，因为它不是真观念，只是高尼洛主观随意想象而已。至于康德想象中的100元钱，如果只是简单地想一想，这并非真观念，它当然不存在；但如果不只是想象而已，而是真正的真观念，是一个人的人生目标或理想，则任何人均可以通过劳动，去挣到这100元钱，使100元钱的“真观念”变成现实的经验存在。“真观念”变存在的认识，在中国古代也有丰富的思想材料。比如，道教思想中，就有这样的认识。葛洪说：“夫求长生，修至道，诀在于志，不在于富贵也。苟非其人，则高位厚货，乃所以为重累耳。”411神仙能否修炼而成，人长生不老的理想能否成为现实，“诀在于志”。“志”，即与“富贵”、“高位厚货”等相对而言的各种精神性因素，特别指人们追求“道”的真正理想。“志”可谓道教思想中的“真观念”。“志”这种“真观念”，是“道”在人精神上的反映，所以，按照葛洪看，“志”能够使人长生不老的理想，变成经验的现实。至于儒家讲“先立乎其大者，则其小者不能夺”（孟子语），佛家讲“即心即佛”等，无不肯定“真观念”可以推出真正的经验存在来。上述材料说明，从“真观念”推论存在这一本体论证明的要旨，中国古代哲人也深有体会，并不只是安瑟伦才有认识、发现。
七、典型行业案例解析
（一）印刷行业案例：小五哥工厂直播印刷行业某工厂老板小五哥，初期选择在办公室直播，因缺乏工厂场景展示，直播效果不佳，未获取有效线索。后续调整直播场景至工厂车间，展示印刷设备运行、企业宣传册生产流程，首次工厂直播便获取80多个精准线索。 该案例核心优势在于：一是通过工厂实景展示，让经销商、终端客户直观了解印刷生产过程（部分经销商此前未见过千万级印刷设备）；二是直播互动中解答客户关于印刷工艺、产能、交付周期等核心疑问，提升客户信任度。对比百度投放（单线索成本超100元），此次直播不仅节省近万元获客成本，且线索精准度更高，后续转化效率显著提升。（二）农业防寒布行业案例：短视频+直播+私域协同某农业防寒布企业，针对冬季大棚草莓种植户、农业合作社等客户，采用“短视频铺垫+直播转化+私域维护”模式。短视频内容聚焦“防寒布对草莓保温效果”“不同材质防寒布适用场景”，吸引种植户关注；直播则走进大棚现场，演示防寒布铺设方法、测试保温数据，并实时解答“使用寿命”“批发价格”等问题；直播后将意向客户导入私域，通过“种植户交流群”分享防寒布使用技巧、农业政策，定期推出“批量采购优惠”，最终实现私域客户复购率提升30%，单季度销售额突破500万。（三）礼品定制行业案例：小红书平台获客某高端礼品定制工厂，瞄准国企、央企、上市公司等ToB客户，布局小红书平台。账号内容以“企业礼品定制案例”为主，如展示为中国移动定制的中秋礼盒、为大型企业年会定制的纪念礼品，突出设计能力、生产工艺与定制服务流程。账号仅300多个粉丝，但通过精准内容吸引大量企业客户私信咨询，最终实现年营收3000万，团队仅3人。 该案例成功关键在于：一是小红书平台聚集大量企业采购决策层（尤其是女性采购负责人），用户需求与产品定位高度匹配；二是内容聚焦“定制案例”，用实际合作案例证明企业实力，比单纯宣传产品参数更具说服力；三是私信导流至私域后，通过“一对一方案定制”服务，满足企业个性化需求，提升大单成交概率。
一、IPD咨询的三个阶段
IPD咨询在中国已经存在10多年了，经过10多年的成功实践，我将IPD咨询项目生命周期总结为三个阶段：调研诊断阶段、共同设计阶段、试运行辅导阶段/落地辅导阶段。下面将三大阶段的工作内容介绍如下：
第二章五德与五危——龙头品牌企业家的品质与能力
企业家在企业发展的过程中发挥着举足轻重的作用，可以说企业家的能力强弱决定着企业是强大还是弱小，企业家的思想高度决定着企业高度。企业如果想实现不战全胜的目标，企业家起着决定性的作用，优秀的企业家会在建设系统和运营系统的过程中带领企业实现目标。本章我们来探讨一个行业龙头品牌的企业家应该具备哪些特质，在哪些方面需要做出调整。
三-8.6某塑胶品APQP工程
三-9.1目标统计汇总表管代年度目标达成状况汇总表
四、三线品牌如何插位
对于三线品牌及以下品牌，最应该做的就是服务品牌。世界战略大师迈克尔·波特对于竞争战略有三大分类：一是总成本领先战略；二是差异化战略；三是聚焦战略。总成本领先战略要求企业建立起高效规模的生产设施，全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研发、服务、推销、广告等方面的费用。差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，创造出一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络，等等。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。聚焦战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。公司业务的聚焦专一能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。对于三线及以下品牌来讲，不能与一、二线品牌硬碰硬，而要根据定制行业“服务在前，产品在后”的服务品牌特性，聚焦区域市场或者聚焦特定目标消费群体，以更小的服务半径，为消费者提供成本低、交期快、体验好的产品与服务体验，打造自己的服务品牌，获得自己差异化的竞争优势，谋取自己独特的生存空间。
一、班组管理现状指引班组变革方向
五、启发和建议
目前，江小白逐渐在成为全国性品牌，越来越多的年轻人知道和体验江小白，越来越多的企业将江小白作为标杆案例去研究。由于白酒年轻化的趋势刚刚兴起，江小白的营销模式比较新颖，所以笔者不敢妄加判断或私下评论江小白的未来走势，只提出几点启发和建议，以做学术探讨。1.启发（1）对于目前很多行业，比如房地产、快消品、婴童、教育等，80后、90后已经成为消费的主力，消费换代或消费升级不再是趋势，而是已经来临。如何顺应他们的生活方式和消费习惯，已经成为很多行业的重要命题。笔者认为江小白最大的成功，就是对于白酒年轻化这一发展趋势的深刻洞察，在白酒这个传统的红海市场中发现这个机会，快速、坚决的切入这一细分市场，江小白是典型的“先有市场，后有工厂”。并深刻理解了年轻人的生活方式和消费特性，通过创新的营销方式与白酒、与江小白品牌，巧妙链接，与消费者形成情感共鸣。比如“表达瓶”“微博营销”“粉丝PARTY”等，都是十分聚焦年轻人的营销手段。（2）80后、90后不喜欢被说教，喜欢平等的互动和参与，除了关注使用价值，更关注品牌的情感享受。实际上江小白与小米的营销很像，营销手段创新只是术，兜售参与感才是本质。个人的才思和创意总会有限或遇到瓶颈，只有消费者共-138-第九章　江小白同创造内容和创意，才能形成口碑的风靡。比如品牌文案，江小白都依靠在微博微信上征集粉丝的智慧完成；比如约酒大会的创意和节目，都由粉丝主动参与；比如所有的江小白调配饮料的鸡尾酒喝法，都是热心粉丝创造出来的。2.建议（1）80后、90后虽然代表着白酒未来的发展潜力，但是目前仍不是白酒的消费主力，年轻小清新的市场现仍属于一个小而美的市场。目前江小白的营销模式逐渐被外人所学习和模仿，在细分市场本不大的情况下，一旦强有力的竞争对手跟进，竞争将更会激烈，比如泸州老窖已经推出年轻品牌泸小二。因此，建议江小白承接近几年良好的发展态势，尤其借助资本的力量，加快成长的速度，去投更多的资源提升知名度，去抢夺更多的优质经销商，去积累更多的忠实粉丝，尽快建立起竞争壁垒。（2）纵观其他成功的大单品，绝大多数都是定义了一个新的品类。如红牛开创了功能性饮料，六个核桃开创了健脑饮料，并通过多年的品牌积累，抢占了消费者在这一品类的心智占位。但是江小白自问世以来，使用过“青春小酒”“重庆高粱酒”“单纯高粱酒”“清淡高粱酒”等品类名称，变换较多，由于江小白主要是针对年轻人推出的白酒，因此，建议江小白还是从年龄或是目标人群角度出发，尽快选定、定义一个新的白酒品类，并坚决在各种品牌推广方面统一、持续地传播，在消费者心智中建立更为坚固的竞争壁垒。3.大单品打造的误区（1）可以追随，切勿照搬全抄。随着江小白的崛起，白酒年轻化这个市场逐渐被江小白教育起来，由于细分市场正处于快速增长期阶段，因此市场仍有很大的发展空间。其他酒企可以趁着这波东风进入市场，但切勿完全抄袭江小白的包装、表达瓶等，年轻人喜新厌旧，同样的营销手段不会再有新鲜感。切勿认为自己有渠道、有资金、有品牌，模仿出一个产品销量就能很好，需重新洞察年轻人对白酒的消费升级需求。（2）切忌只关注营销创新，忽视魅力化产品的打造。很多文章对江小白的报道，写了很多其营销手段的创新，比如表达瓶、约酒会等，但是对江小白产品匠心的打造提的不多。作为年轻人的品牌，是要和粉丝互动起来，“玩”起来，但是这一切的活动都是建立在产品魅力化的基础上，产品不能有良好的体验，不能极致的打造，不能符合年轻人的口感，所有的品牌创新都将付诸东流。因此，切勿仅关注江小白品牌营销的创新，而忽视其在产品魅力化所做的努力。
6.4解锁参考图制作
6.4.1什么是参考图图6.2参考图玩法6.4.2生成的参考图效果不好怎么办要确保参考图有足够的清晰度，避免模糊的主体画面。可以对参考图进行适当裁切，放大主体在画面中的占比。在进行姿势识别时，清晰的身体结构会让识别效果更理想。若生成的结果与参考图出入太大，可以尝试增加描述词，引导AI生成更符合需求的画作，比如写清楚人物的性别、年龄、穿着、物品的颜色等；若生成的人物面部效果不好，可以尝试对原图进行裁切构图，确保人物面部足够大且清晰，AI绘画的后续迭代版本中会支持优化人物面部的功能，敬请期待！6.4.3实操！使用AI技术制作一张电商主图下面以两个产品作为例子，使用AI技术制作一张电商主图。这两个商品分别是静物的主图和人物的主图，静物的主图只有商品，而人物的主图则需要有人物配合展示商品。图6.3是两个商品，分别是一个杯子和一件连衣裙。（本章以下内容未审。）图6.3一个杯子和一件连衣裙1.静物的主图静物的主图只有商品本身，以一个杯子作为例子。（一个杯子怎么会合成一个瓶子？）第一步，打开稿定设计，找到稿定AI，进入商品合成，如图6.4所示。图6.4商品合成第二步，上传商品图，如图6.5所示。图6.11上传商品图第三步，输入商品描述。系统会给出一些推荐的商品描述，也可以自定义自己想要的场景。如图6.12所示。图6.12自定义场景系统已经根据不同的产品品类，匹配了很多场景，在商品的推荐类型里面，可以选择餐饮用具，如图6.13所示。图6.13选择餐饮用具如果感觉不合适，也可以自己选择自定义场景，如图6.14所示。图6.14选择自定义场景如果自己不太会写，也可以让AI帮助完成，或者上传一个可供参考的场景图，让AI根据参考图生成。AI会结合给出的描述和参考图进行背景创作，参考图越接近想要的背景，生成效果就越好。比如找一个书桌的背景图，如图6.15所示。图6.15书桌的背景图将场景进行这样描述：在书桌上，背景是电脑等办公用品，如图6.16所示。（图片看不清，只截取关键部位）图6.16场景描述然后，选择一个AI帮助创作的文案。第四步，选择图片规格。选择主图的比例和画质，通常电商的主图比例是1:1，图片的画质自然是越清晰越好。如图6.17所示。图6.17图片规格第五步，点击“开始生成”。最后合成的结果如图6.18所示，点击下载保存就可以了。如果感觉不太满意，还可以重复之前的操作，把关键词调整到最佳的描述状态。图6.18合成结果2.人物的主图含人物的主图与静物的主图在操作的流程上没有本质的区别，只是展示产品的人物需要做一些描述。通过调整描述词的顺序和关键词，可以得到不同的生成效果。如图6.19所示。（不能出现人脸）图6.19含人物的主图与静物的主图以上是一个简单的实操分享，AI的优势是超强的学习能力。如果对得到的生成结果不满意，操作者可以不断调试，让它不断学习的。AI出现的时候，很多人都在讨论无数的岗位将要失业，其实不尽然。AI到目前为止也只是一个工具，它所能发挥的作用取决于使用它的人。也就是说，操作者是否会提问问题，会更加容易被AI理解的提问，这是至关重要的技能。AI在不同的操作者面前，是会有不同的生成结果的。所以，无论做任何事，人还是最核心的要素。
（一）设置考核指标
绩效考核与全面预算一脉相承，在每年预算定稿的同时，基本上也输出了各预算单元的绩效考核标准。通常来说，很多企业会根据预算的核心指标与各预算单元负责人签订一份《经营责任状》，以内部管理契约的形式明确规定公司与各预算单元的权力、义务、责任，这是各预算单元的奋斗目标，也是“法令”（见表7-1、表7-2）。表7-1美的某经营单元2005年的考核框架指标类别考评指标目标值权重经营指标（65分）不含税内销收入××亿元25%出口收入××亿元10%经营利润率××%15%净资产收益率××%15%营运能力指标（35分）经营活动现金收入比率××10%存货周转率（含发出商品）××15%应收账款周转率××10%合计100表7-2美的某事业部各部门、单位的考核指标框架部门指标项目权重（%）××年预计××年目标计算单位国内营销销售收入（不含税）××%亿元新产品销售收入（不含税）××%亿元内销价值链利润××%亿元新品上市成功率××%人均销售收入××万元/人应收账款周转次数扣分项次库存周转次数扣分项次SKU效率××万元标杆考核扣分项按项目汇总得分100%海外营销销售收入（不含税）××%亿元大客户销售收入比率××%OBM销售收入占比××%外销价值链利润××%亿元新品上市成功率××%人均销售收入××万元/人应收账款周转次数扣分项次库存周转次数扣分项次SKU效率××万元标杆考核扣分项按项目汇总得分100%用户与产品中心销售收入（不含税）××%亿元税前经营利润额××%亿元新品上市成功率××%内销SKU效率××万元外销SKU效率××万元技术降本X%亿元维修率(维修+退换)××%PPM电商差评率××%平台精简扣分项个设计品质事故扣分项单汇总得分100%研发中心三年技术规划落地××%创新技术转化应用××%产品领先科技体系指标××%创新项目设计品质事故（B级及以下事故不考核）扣分项单创新项目产品PL件数扣分项个专利数量加分项项汇总得分100%制造中心（内外销）价值链利润××%亿元内销订单交付周期××%天外销订单交付周期××%天人均产值××%万元/人制造费用率××%材料损耗率××%品质合格率××%三年制造人才规划扣分项按项目一线工人流失率降幅扣分项%品质事故（B级及以上）扣分项单汇总得分100%供应链管理中心采购降本××%备货周期××%天独家供货占比下降率××%来料批次不合格率××%价差损失率X%部件维修率(维修+退换)降幅××%品质事故（B级及以上）扣分项分汇总得分100%品质管理中心产品维修率(维修+退换)××%电商差评率××%设计品质事故（B级及以上）扣分项单产品PL件数(不含不制冷)扣分项单内控及组织建设扣分项项汇总得分100%财经中心销售收入（不含税）××%亿元税后经营利润额××%亿元现金净流量××%亿元现金周期××天战略落地（三年及××年经营规划落地）××%全价值链费用率××%财务风险扣分项项汇总得分100%营运与人力资源中心销售收入（不含税）××%亿元税前经营利润额××%亿元人工成本率（全员）××%人均销售收入××万元/人人均利润××万元数据化运营效果××%流程效率改善××%战略落地（三年及××年经营规划落地）××%员工敬业度改善幅度扣分项%汇总得分100%如上撰述，在预算方案通过后，再通过对各个经营单位、各个部门的指标设置，确保整体目标从上而下进行承接，并且与其经营考评挂钩。在这份经营责任制方案出台后，经营者就能够计算出来下一年获得什么样的经营结果，对应每一项会得出什么样的分数，总得分会是多少，再结合其奖金计提的规则，能够拿到多少奖金也就一目了然。1.经营指标经营指标就是“多打粮食”，主要关注利润、销售额、现金流等。对于TOB企业，还可以设置大客户数量、重点客户销售额等；对于终端销售/服务企业，还可以设置市占率、门店数量/开店数量、市场渗透率、市场覆盖率等；对于电商企业，还可以设置GMV、电商平台排名、访问量/关注量等指标。2.效率指标效率指标就是“增加土壤肥力”，主要是库存、资金运营效率、费用等管理指标。对制造企业，主要有库存周转、应收账款周转、人均销售/产值、设备利用率等；对终端销售/服务企业，主要有店销、坪效、存销比等；对电商企业，主要有转化率、复购率、退款/退货率、SKU贡献率等；对餐饮企业，主要有翻台率、客单价等。3.扣分项扣分项主要涉及一些比较重要的专项及重大责任事项，这也是对职业经理人和核心团队约束、纠偏的重要手段。重大责任包括质量责任、经营责任和危机事件责任等。重大责任事项问责考核采取倒扣分制。4.指标设置的基本原则在企业界有一句很经典的话：“管理什么就收获什么。”但是很多企业将这句话曲解成了“管理什么就考核什么”。因此，我们在很多企业看到，他们也做绩效考核，也给经营单元按照指标完成情况进行打分评价，但是指标体系无比复杂，常常出现一个经营单元有几十个考核指标的情况。这样做绩效考核最少有两个方面的缺点：一是指标体系复杂带来的管理成本增加，首先指标一多，各项指标的权重分配的难度就会很大；其次每月都要对所有指标进行计算、对比、分析，工作量较大。二是指标多就不容易聚焦关键问题，比如某个预算单元的核心指标应该是销售额，但是因为各项指标过多挤占了销售额的权重，可能出现销售完成很差但是部门绩效得分却很高的情况。因此，指标特别是经营指标和效率指标的设置应当精炼，每个预算单元不超过8项为宜，并且要突出重点指标，对成长期要关注业绩增长目标，对成熟期要加强效率提升管理。对于其他指标，不考核不代表不管理，有一些指标我们通过预算和授权进行控制，比如期间费用率、员工规模等，我们在全面预算编制过程中就进行了充分控制，突破预算的，要么不能开支，要么需要走更高级别的审批流程才开支，这个过程本就是一个严格的控制；有一些指标我们通过流程制度进行控制，比如库存的账实一致率，是一项非常重要的指标，但公司一般都有严格的库存管理制度，对库存出现损坏、丢失、被盗等情况都有明确的追责机制，对这类指标也可以不纳入预算单元的考核指标体系。此外，企业内部有各种层级，各层级之间可以通过指标进行关联，因此对考核指标可以分层设计，并不需要对每一个考核层级、每一个考核主体都加上太多指标（见图7-3）。图7-3组织效能金字塔
药企如何提高决策有效性
决策是一个理性和感性共同作用的结果。很多药企掌门人在决策中非常清楚自己的药企在哪儿，目标是什么，通过什么路径可以达到目标，当然也会有备用措施和路线。而另一些药企，从没有想过要决策，也从没有用过教科书上列出的决策程序，但是确实每时每刻都面临选择。十年、二十年乃至三四十年下来回过头来看，相同的起点，不同的结局，原因何在？应该说，偶然和必然的因素都有，但无疑都是选择的结果。我们将前一种情况称为主动决策，后一种情况称为被动决策，选择本身就是一种决策。
经销商管理的前提与核心
一、了解经销商的核心优势产品最终只有卖给消费者才有效，积压到通路是无效货源，因此针对消费者的认知教育（陈列、跳跳卡、围挡、海报）、促销诱导（特价、买赠）才是市场运作的核心。因此，铺货及市场终端管理是核心技能。大多数经销商的业务人员的专业性及工作态度，决定其终端的引单及维护很难达到标准，几乎很少有经销商是完全可以自行把市场管理好，尤其是品项铺货率及市场终端陈列、促销竞争等方面，好的经销商也只是延缓下滑的态势而已，不要寄希望其长久保持或上升。因此，经销商管理的规律就是：大规模铺货—缓慢下降—再大规模铺货—缓慢下降，依次类推。经销商的管理就是市场管理工作的外延。其实，双方市场管理职责与权力分配的过程，双方应该共同关心的工作维度（市场管理），而非仅仅关系维度。所有经销商管理工作的目的就是市场铺货、促销、陈列、广宣的执行。经销商的核心竞争优势是什么？作为一个能在市场激烈竞争中生存下来的经销商，哪些是最终支撑其生存下来的核心竞争优势？（1）开发客户和维护客户的能力，经销商的区域是定死的，意味着客户总数是固定的，如果不具备良好的客户开发和维护能力，那么其渠道的覆盖能力很一般。（2）终端店面的消费者获取与维护能力，消费者告知环（海报、跳跳卡、dm单，陈列）和促销环的能力。（3）所有经销商的资源、管理都是为了这两个最终的核心优势而存在。二、经销商管理的前提一定要与经销商明确各自的主要职责。（一）明确双方共同的主任务分工之前，先明确所有的主要任务，再细分各自的职责。厂商共同的主任务：​ 打款进货、送货。​ 促销资源及工具、道具、推广人员提供及费用核销。​ 产品的进店铺货。​ 门店陈列、价格维护、广宣物料的布置。​ 促销规划、执行。​ 户外推广。​ 渠道关系及渠道问题解决。这是一个品牌在市场上成活的主要素，只有满足了这些，一个品牌才能在市场上存活下去，双方才能赚取利润。（二）分好职责根据每一项主任务，订立谁负责，汇总起来，就是双方的主职责、分工明确。主职责的另一方就是辅助职责，签字确认。这样就明确了每项任务上谁主谁辅的问题。谁的职责谁去承担，另一方做好辅助与填缺补漏，这样才能建立良好的合作的关系。每个厂家或经销商的的管理模式、优劣势不同，意味着会有不同的分担，但在快消品市场，基本都是公认的普通分担，不同的部分，也只是细微的变化，动摇不了主职责的分配。负责的职责是获利的根由，对自己的主职责都不负责，就没有了获取利益的缘由，也就没了价值，谁也不可能只拿钱不干活。三、经销商管理的9个核心点从过程角度看，经销商管理其实就是区域市场运作的管理，就是市场问题解决的管理。（1）终端消费者购买的管理：注意力（包装、广宣、爆炸贴等）、促销、价格、产品力等影响消费者决策的管理。厂商最终的共同目标是一起去做终端消费者环的动作，去抢夺竞争品牌的市场。（2）终端店面的管理：库存、特陈、主陈列、价格等的管理。（3）抢夺终端零售客户意愿及资源的管理：利润（促销及价格空间）及客情的管理。（4）人的管理：打造运作团队的管理，所有参与此过程的人的意愿（正面及负面刺激）。（5）车的管理：合适的运力。（6）资金的管理：足够的资金。（7）货的管理：1.5倍安全库存压货、分销；继续压货、继续分销的管理。（8）竞品掌控的管理：提供给终端零售客户、消费者始终比竞品价值（品牌力、产品力、价格）多一点的管理。（9）经销商意愿及关系的管理。四、品牌力的影响品牌力强的企业，选择的经销商规模较大，管理一般比较完善，对经销商的制约力也强。对经销商的管理着重目标规划和要求、市场规划（新产品铺货、渠道开拓、陈列、促销等）、培训、市场检查（检查的目的更多带有惩罚性意味）等工作。对于经销商意愿和关系打造（甚至相反，是经销商主动来与公司打造关系）、执行追踪会弱化。品牌力弱的企业，对经销商的制约力就弱，经销商的规模较小和管理较弱，即便是大经销商，对公司的重视度也不够。对经销商的管理侧重意愿度和关系打造，在于一些经销商执行上的要求，比如铺货、陈列、促销的跟进和手把手指导，对经销商团队的激励和打成一片等，即便是市场检查，更重要的是与经销商商讨如何改善。
  
    
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