热门：快消品零售营销老板
二、信心是产品销售的原动力
毛小蒙：那天，我与庞欢一起接待客户，我主要工作是给客户端茶递水，送资料之类的，我有时间就观察她运用了哪些销售技巧，我也想学一学。有一对老夫妻顾客她跟了很久，前期电话沟通好几次，也到店铺来看过两次，很喜欢一款金花米黄的瓷砖。马上就要成交了，没有想到这次老两口把设计师带来了，设计师说这款不好看，双方交涉了一会，老太太认为设计师说得有一定道理，而老大爷没有表态。这时候，庞欢对设计师说：“你认为我们这款砖铺在地上效果不好，这是不可能的，我在这里卖5年的砖了，这款产品我不知道卖了多少，没有一位顾客反映效果不好的。”回头又对老太太说：“大娘您放心，如果这款砖铺在地上有任何问题我负责到底”。我听了这话差点笑出来，还好我当时拿着一个本子挡着嘴咳嗽了一下，躲过去了。庞欢来我们店铺一共才一年半的时间，怎么可能卖那款砖卖了5年呢？熊老师，您说这不是忽悠人吗？熊老师：那庞欢销售成功了吗？毛小蒙：当然，后来老爷子说话了，他们认为设计师一直说我们的产品不好，推荐其他产品，可能与其他厂家有猫腻，所以就不采纳设计师的建议。而设计师好像也被镇住了，没有说什么。熊老师：你知道为什么吗？这不是骗人，这也不是技巧，我给它起一个时髦点的名字叫“移情大法”，我今天送给你的第二句话：“销售是信心的传递和热情的转移”，任何时候，信心都是产品销售的原动力，没有信心是销售不出去产品的，客户在购买产品前对产品是不了解的，是害怕的状态，而产品本身又是无情的，顾客要通过你这个鲜活的人物来体验这个产品，而你对产品的信心有效地传递给顾客时，顾客对产品也就有了十足的信任，他才能决定购买产品。这是销售的第二层境界，当你把自己卖给顾客时，他信任了你这个人，当你用你的信心和魅力把产品鲜活地传递给顾客时，顾客就一定会在你这里购买这个产品。这个过程如下图所示：图1-1用你的热情让顾客产生冲动我再讲一个《卖辣椒》小故事，可以帮你理解：卖辣椒的人总会遇到这样的问题，“你这辣椒辣吗？”怎么回答呢？说辣吧，怕辣的人马上走了；答不辣吧，也许人家喜欢吃辣的，生意还是做不成。有一个方法是把辣椒分成两堆，有人要辣的就说这堆辣，要不辣的就告诉他那堆是。而有一位卖辣椒的大姐不这么做，她的方法很特别。一个买主来了，问：“辣椒辣吗？”卖辣椒的大姐很肯定地告诉他：“颜色深的辣椒辣，浅的辣椒不辣！”于是，买主信以为真，挑好自己喜欢的，付了钱，满意地走了。不一会儿，颜色浅的辣椒就所剩无几了。又有个买主来了，问的还是那句话：“辣椒辣吗？”卖辣椒的大姐看了一眼自己的辣椒，信口答道：“长的辣，短的不辣！”果然，买主就按照她的分类标准开始挑选。这轮的结果是，长辣椒很快告罄。这时剩下的都是深颜色的短辣椒，这位卖辣椒的大姐还能有什么说法？当又一个买主问“辣椒辣吗？”的时候，卖辣椒的大姐信心十足地回答：“硬皮的辣，软皮的不辣！”被太阳晒了半天，确实有很多辣椒因失水变得软绵绵了。你从中悟出点什么没有？销售没有一定之规，最重要的就是你自己怎么卖，这位大姐卖的是辣椒吗？卖的是自己的信心、热情与智慧，而不是在骗人。所以销售的真经是这样的：　1．生客卖的是礼貌；2．熟客卖的是热情；　　3．急客卖的是效率；　　5．有钱客户卖的是尊贵；　　7.时髦客户卖的是时尚；　　9．豪客卖仗义；　　11．享受型客户卖的是服务；　13．挑剔型客户卖的是细节；15．犹豫型客户卖的是保障。4．慢客卖的是耐心；6．没钱客户卖的是实惠；8、专业客户卖专业；10、小气客户卖利益；12．虚荣的客户卖的是荣誉；14．随和型客户卖的是认同感；　　这些方法都不是卖产品本身，而是人的感觉，人的认知。你卖的是一种感觉，顾客感觉到你是符合他要求的认知，他就会购买你的产品，一个顾客对你的认知是淳朴与实在，如果你能把这个卖给顾客，顾客自然会购买你的产品！你明白了吗？毛小蒙：我明白了，跟谈恋爱差不多，我如果喜欢一个人就会愿意陪他吃饭、聊天、看电影，他说什么都同意；他如果也喜欢我，就愿意为我买玫瑰花、礼物、IPHONE6；我们之间有信心又有热情，对吧！熊老师：对，这方面我应该向你学习，不过我没给我老婆买过东西，她也嫁给我了，那又是什么呢？毛小蒙：噢，那应该是传说中的“真爱”吧，哈！哈！熊老师：好了，不闲聊了，你还有什么问题吗？毛小蒙：问题没有了，只是有一个现象我觉得比较奇怪。熊老师：什么现象？
四、聚焦核心是区域市场布局中的关键
区域市场布局，一定要聚焦核心打样板。无论是聚焦核心片区打样板，还是聚焦核心店打样板，都必须聚焦到核心样板上下功夫。因为样板可以给整体市场带来信心，带来新的模式、新的增长点。　　通常来说，聚焦片区，首先要打造出基地式核心样板市场，然后滚动式发展。基地式样板市场最终目的是要实现“三高”，即高铺货率、高占有率、高动销率。所以，一般来说，市场布局的首要任务就是打造基地或根据地市场（小区域），并在基地市场的基础上向外围扩张，稳固地占领市场。因此，整体市场布局要按照“基地市场＋腹地市场＋辐射市场”的市场结构，不断推进，形成一个稳固的市场格局。腹地市场一般是指在基地市场周边的半成熟市场。怎么才会有半成熟市场呢？这是大家可能有的疑惑。这里主要是面上布局的核心店成长速度，以及基地市场的辐射影响，使之具备成为第一品牌的潜质，一旦投入精力精耕细作，即可打造成新的基地市场。辐射市场是基地市场外围的远距离市场，也要观察那些核心终端培育状况及造成的影响，是否具备了快速崛起的机会。
第一章精益管理精神
后记
总想写本让人大彻大悟的书。可惜，我自己还迷糊着呢。只好拿自己开刀，为读者报仇。在网络上，这叫自黑。我跟年轻人学，却没人家的勇气，就做做样子。看前几本书的情形，我的读者都是天才。天才稀缺，我的发行量自然也不大。为了天才，不赚钱也要写。天才所以成为天才，是能够由此知彼、无师自通，最后让大家沾光。老仲的书，写得再烂，也会对天才有启发。这是有例证的。我至今没发财，向我认真咨询过的客户和学生，却都发了大财。有人调侃说，成全别人是老仲的天赋。这还真不是吹的。同样，我是否开悟不要紧，重点在于，很多人能利用我开悟。只要开悟，就有基本的智慧。这便能深度认知自己，在洗脑时代坦然发展。何以为证？本书是也。我在三娘湾只住了九天，就有那么多生命感受。我师父在九华山东躲西藏，野生了九年，会淬炼出什么样的灵魂？每次想到这里，我就感到了自己的愚蠢和无知。我们都被生境围困得太久。天才的数量，应不在少数。按宗教说法，谁不是天才呢？至于书，是普通人写给普通人的。但愿，读者们能够基于自然的视野，不断认知新的生境。现代社会，人人都有文明病。我的书，只是药引子。我没有药。写下很多平庸的文字，纯属向读者讨口饭吃。诸位捧场。后会有期。仲昭川2016年中秋于北京通州
企业与个人的“转型·实践”
随着社会、科技、市场等的成长，人的需求也会随着转变。企业提供的产品和服务也需要随着转型才有机会实现可持续(Sustainable)经营和发展。
1为什么要通过座谈会的形式
仓库作为供应链中物流职能的重要部分，是实物流转的枢纽。对于全链运营的顺畅，有着至关重要的作用。因此，收集上下游协同部门的意见，改善协同方式，优化对接机制，使全链流转更为顺畅、更为高效，是仓库必须要做的一件事。收集意见的方式很多，如现场调研、访谈、问卷调研、仓储经理理信箱等，但效果最好的还是以会议形式出现的座谈会机制。座谈会作为一种重要的沟通方式，可以把话题相关的人员聚集在一起，大家畅所欲言，除了参会者本身的想法可以展示外，彼此想法的碰撞，也会激发出更好的点子。将这些想法收集、筛选、提炼、总结，就会得出对于仓储管理、仓库协同非常重要的跨部门意见。
五、提问
提问是最便捷的互动方式，在课堂上可以随时随地发生，看上去很容易，实际操作时并非如此。有时提问比答案更重要，尤其是提出一个高质量的问题比较困难。想一想：请识别哪些是否开放式问题？A.​ 通过此课程你有哪些期待B.​ 哪些课程内容是你关心的C.​ 对于今天的课程你有哪些建议D.​ 如果下次上课，你还会来吗显然ABC三个选项是开放式问题，而D选项是封闭式问题。问题通常可以分为开放式问题和封闭式问题。开放问题通常没有统一的答案或者标准答案，而封闭式问题会有明确的选择。相对于学员来讲，开放式问题看上去容易回答，但回答好不容易；而封闭式问题看上去较难选择，但回答起来会容易。开放式问题有三种问法：一是过去式问题、如何式问题和未来式问题。在实际教学和沟通中，少用或不用过去式问题，问过去式问题有指责和追责之嫌，不容易建立信任和良好的沟通氛围。多问如何式问题和未来式问题，容易让学员面对现状和迎接未来。如图3-12所示。图3-12开放式问题分类过去式问题，比如：​ 当初你为什么这样做？​ 当初做出那样的选择，你是怎么想的？​ 你为什么不这样做？如何式问题，比如：​ 接下来你打算怎么做？​ 为了实现某个目标，你将如何做？​ 你将如何迎接即将到来的挑战？​ 如何取得你想要的结果？​ 如何采取下一步行动？​ 如果最有经验的员工向你提出忠告，他会建议你怎么做呢？​ 如果费用是问题，你会如何做呢？未来式问题，比如：​ 你希望未来达成的结果是什么？​ 下一步你准备如何行动呢？​ 您的目标达成以后会是怎样的？​ 如果你持续这样行动，三个月之后会有什么不同？​ 当你退休的时候，你会怎样看待这个阶段的变化呢？你会告诉现在的你什么呢？开放式问题：应用场景：在建立联系时，引发思考和讨论时均可使用开放式问题。活动过程：一是列举课程主题、课程目标、学员、课程结果、生活等相关的开放式问题。二是请学员自主选择感兴趣的问题进行回答。三是请学员找到选择同一个问题的学员进行交流。四是培训师为学员创造一个分享的机会。分享的内容为：通过问题的回答和交流，从中发现了什么？通过分享强化对概念的理解。核心理念：有参与就有认同。基本原理：没有人愿意与自己的观点作对。以下是笔者在五四课程设计开发工作坊中使用的一个开放问题活动：请学员选择任意一个问题与身边的伙伴进行交流？​ 我印象最深刻的一次学习经历是什么？​ 我体验过最难忘的教学活动是什么？​ 如果有人问我对此次学习期待，我会说……​ 我最喜欢的一位培训师是谁？为什么会是他，而不是别人？​ 授课效果好的主要原因是什么？​ 我的课程设计开发代表作品是什么？​ 我最难忘的一次授课是哪一次，为什么这么难忘？​ 我最得意的一篇文章是什么？​ 我读过最好的一本书是什么？好在什么地方？​ 如果我有时间，最想设计开发和分享的一门课程会是什么内容？触类旁通：每位学员选择自己感兴趣问题回答后，可以在小组内相互交流或相邻两个人进行交流，也可以是各小组分别选择一个共同的话题交流和研讨。交流研讨后，不一定需要在全班范围内进行回答，学员参与了回答开放问题的活动，各种连接便自然而然发生了。无论采取何种互动讲解的活动方式，这个环节的主导者是培训师，主角是学员。培训师基于让学员学会相应的知识和技能，培训师要做什么，学员要做什么，进而让学习有效发生。互动讲解时，培训师首先应用激活右脑的体验活动激活旧知，建立与新知的桥梁，让学员建立对概念的感知和认知，如体验活动、视频观赏、培训师讲解、案例分析、问答活动、辨识活动等。应用激活左脑的活动理解新概念，如互动讲解概念、学员阅读、学员阐述、学员讲解概念直接相关的学习活动。
第一节谈判中的问、听、答
沟通分为“无目的沟通”（例如闲谈和聊天）和“有目的沟通”，是通过有效的对话与互动过程实现自己的目标。谈判是沟通的一种，是目的性更强的沟通。谈判沟通与一般的沟通相比，甚至与销售前期拜访沟通相比，有其特殊性。沟通包括语言沟通、语音语调和肢体语言三种形式，其中语言包括提问、倾听、回答、确认、叙述、辩解、拒绝、确认七个关键点。本章我们先讨论谈判中的问、听、答。
3.工作下沉到地市
晚上我又找林总汇报工作，林总问我第二周怎么安排，我说去地市跑一跑，辽宁YC的单子一时没进展，不能坐等。直接去见楚局长，估计什么效果也没有，等有准备了再去见他。林总说，跟他想的一样。过了周末，我去了鞍山——共和国钢铁工业的摇篮。把辽宁YC的事先放下，感觉自己的底气足了很多。在鞍山，鞍钢就是半个市，整个市里的人口，不是鞍钢职工，就是鞍钢的家属。凭着之前留下的电话，我见到了鞍钢电讯厂的厂长，正巧他手下的人有一种通信仪表不会用，我说那就给你们免费培训一下吧，厂长马上召集人，我在白板上开始手绘几张典型的图，一个一个依次讲解，一个仪表讲了两个小时。厂长问下面的人：“听得懂吗？”下面的人说：“听懂了。”厂长笑笑说：“不管你们听不听得懂，反正我是听懂了，郑经理讲得很好，再给我们讲一个。”我又给大家讲了两种仪表，直到他们下班。厂长说：“行了，以后买仪表，我就让他们买你们家的。”我说：“放心，厂长，我们家的质量保证没问题，而且技术实力强，有使用问题，我还可以像今天这样给您服务。”我又找了找当地曾经成交的几个老客户，老客户又介绍了几个朋友，聊完之后，都说买的时候就找我。这种话给我的感觉没有底，都只在口头说要买，但是没人告诉我什么时候买，走什么流程。鞍钢是个非常大的集团，主业是鞍钢厂，围绕着鞍钢厂还有鞍钢实业、鞍钢建设、鞍钢附企等外围公司，这些公司下面又有一堆小型的挂靠公司，我实在搞不清各家公司的采购流程。最后我找到一个小公司，跟老板齐总交上了朋友。齐总也搞不清几个公司的采购流程，但是最后说了一句话：“你把鞍钢电讯厂的厂长拿下了，后面的生意少不了，他是个说话靠谱的人，怎么采购我不清楚，但是他说找你买，你等着就行，他们每年都买。”鞍山之后，我去了锦州，在锦州与联通运营中心的人聊了很久，算是把联通的市级公司摸透了。当然，锦州是我把全部的行业客户都见到的第一个市，也就是电信运营商、电力、有线网络、铁路、工程公司全都跑遍的市，当然还有一个锦州港。在锦州港，发生了一件有趣的事，给锦州港网络中心的人介绍和演示了我们的仪表，当时我们新出了两款手持式的小型化仪表，正好带着了，非常便宜，不过一两千元而已，他们看中了，要留下。我说：“行，你们先付款，我把仪表留下。”他们说：“你把仪表留下，我们是国营单位，你放心，不会少你钱的。”按照公司的规定，这是不允许的，一来没有合同，二来没有钱，如果钱收不回来，我得担这个损失。可是让我为这个小东西反复跑几趟不值得。当时我看他们办公室里的人都穿着统一的工装，就冒了一回险，让他们写了个欠条，把仪表留下了。等我再跑其他地级市的时候，我就多带一点儿价格便宜的小型仪表，第一次见面卖几万元甚至几十万元的仪表比较难，但是几千元的小型仪表，又时尚又方便，价格便宜，不用走招标，只要给发票，就直接采购了。于是，我的小型仪表出货数量比较多，平均每两天都能成一单。
运营管理在药企发展过程中的定位、职能和方法
市场竞争和淘汰是一个持续不断的过程，市场优胜劣汰留下来的药企将在更高的层面开展竞争。这些在战略、研发、技术、营销或其中一个乃至几个方面具有竞争优势的药企很快就发现，截至目前取得的成绩和竞争优势还基本停留在头痛医头、脚痛医脚的阶段，战略、研发、技术和营销形成的局部环节优势没有带来充分的、可持续的、整体的竞争优势和市场价值。怎样才能使战略、研发、技术、营销等环节有机地联系起来？如何让战略、研发、技术、营销这些环节形成一致共同面对客户？怎样使战略、研发、技术、营销或其中若干环节形成的个别优势变为企业整体优势？无疑是系统经营、整体经营。而要实现这个目标，引进并做好运营管理是最现实的方法。运营管理是一个老话题，也是常讲常新的经营环节。不同的企业，不同的时期，不同的规模，运营管理实施的范围和方式也差别很大，正因为这样，其在药企经营和管理中的作用及价值也是刚性与柔性兼备。实际上，不论是在竞争中胜出还是被淘汰的药企，都在运用运营管理的某些方法、工具和手段，只是有些药企是被动和下意识地采用，有些药企是主动并有步骤、有目的、有计划地推动自己的运营管理向科学、有序、有效、有效率的目标发展，企业的命运和经营效果也在此出现分野。运营管理在药企按照管理的范围总体上可以分为两类：狭义的运营管理就是指生产及与生产直接相关的环节，如生产计划、统计、生产调度、质量、工程、装备、工艺管理、采购、库存、物流、动力、计量等；广义的运营管理，管理范围除上述环节和职能以外，还包括营销、人力资源、研发、技术，与战略和投资形成三足鼎立的局面。运营管理在企业的定位就是三个中心，具体内容如下：（1）经营谋划中心。在药企，研发、技术、营销、生产、HR等职能都会有自己的中远期谋划，但是在战略指导下将这些职能连在一起系统谋划则是运营管理的核心职能。许多药企包括一些大的药企，这些事情都是掌门人自己在想和布置，弊端显而易见，既占用掌门人时间，又难以系统和科学谋划，头痛医头、脚痛医脚的现象明显，而由运营管理部门来做，则可以避免这些问题的发生，从而使研发、技术、营销、生产、HR等职能的价值互相加强，形成事半功倍的效果。（2）经营落实中心。这个定位不是让运营管理去代替研发、技术、营销、生产、HR等职能，而是能够让这些单独的职能系统化，使单独的职能与其他职能互相衔接和协同，从而取得良好的协同效应。（3）经营分析中心。在药企中，研发、技术、营销、生产、HR等职能都会有自己的分析功能，但是运营管理能够将这些职能放在一起去分析，对整个企业的潜力、价值、机会、风险，其价值是任何单独的职能所不能代替的。运营管理的使命就是把企业内部的运营要素（包括生产计划、统计、生产调度、质量、工程、装备、工艺管理、采购、库存、物流、动力、计量、营销、人力资源、研发、技术）协同起来，团结起来，形成整体共同服务和面对客户。运营管理的目标是效率和效益。运营管理是要在各个运营要素专业、有效和有效率的情况下，实现各个运营要素的无缝对接和有机衔接。运营管理的方法是以结果为导向的过程管理。在运营管理外部，与企业发展战略和投资形成协同及衔接：执行战略并与投资并肩作战，投资到哪里运营就到哪里，运营更应当走在投资的前头，运营效率和效果无法提高的项目就不应该投资。运营管理的主要职能原则上包括运营决策、运营执行、运营分析、运营协调四大项。在运营决策层面，包括药品是自己生产还是CMO，在产业链的哪个环节布局，在全球哪个地方布局，如何获得经营资源，核心产业和非核心产业各自的运作策略，等等。在运营执行层面，实施产业布局，实施技术、设施装备、人员、资金、区域软件和硬件整合，流程设计，风险规避，产业整体设计，等等。在运营分析层面，主要包括整体和运营各个环节效率分析、效益分析，市场机会分析，风险分析，潜力分析，等等。在运用协调层面，主要包括各个运营要素协调，建设与运行和搬迁协调，效率和效益协调，人力资源与运营和财务协调，等等。运营管理图见图3-1所示。图3-1运营管理图运营、战略、投资关系图如图3-2所示。图3-2运营、战略、投资关系图运营与战略之间的协同主要体现在以下几个方面：运营在战略指导下运行；运营支持战略；运营向战略反馈信息和建议；战略必须考虑运营的实际情况；战略与运营协同创造价值。运营与投资之间的协同主要体现在：资金投到哪里运营就扎根在哪里；运营的成果为投资决策提供参考；运营将投资的主体连接到产业主体；衡量投资成败的根据在运营结果；投资的关键在整合，整合是运营的职能。
第一节案例：同投资同经营的动态收益
海鲜潮汕粥连锁店的动态收益A和B合伙创业，从事海鲜潮汕粥：①投资1000万元，其中A出800万元，持股80%；B出200万元，持股20%。②开了两家店，两家店都处于人流量大的豪华地段、投资相近，统一采购食材。③股东A负责经营A店，B负责经营B店。④约定每年利润的30%用来分红，其他留存用于随后连锁店的拓展。两家店过去几年的经营情况如表7-1所示。表7-1海鲜潮汕粥经营业绩和分红情况每年盈利一览表经营时间店面A（万元）店面B（万元）总利润（万元）1998-20-15-35199950100150202060150210202180250230分红情况AB合计累计分红133.233.3166.5占店面创利78.35%6.87%30%占总分红的比例80%20%100%面对经营业绩和分红收益的倒挂，B觉得不公平，收益没有体现经营业绩，仅仅与股权挂钩不合理。A为了维持合作，愿意就分红做出调整。A、B仅协商，达成如下分配方案：股东分红比例=【（店面盈利÷总利润－持股比例）×利润分红比例＋持股比例）】调整后的分红情况如表7-2所示。表7-2海鲜潮汕粥分红调整后每年盈利一览表经营时间店面A（万元）店面B（万元）总利润（万元）1998-2021170485655分红情况AB合计累计分红125.3471.16196.5占店面创利73.73%14.67%占总分红的比例63.79%36.21%100%A的分红由133.2万元下调至125.34万元，B的分红由33.3万元上调到71.16万元。已经完成的分红，多退少补。A珍惜B的经营能力，为了解决上期合作问题，A决定进行让利，经协商再进行两项调整。①自2022年起，分红比例提高到50%，在收回投资后的下一年度，分红比例再下调至20%。6​ B有权单独以每股净资产的价格增资，直至A持股60%，B持股40%。分红比例并非持股比例，反映经营业绩，本质上是对经营业绩较好的B的一项激励。如此，才能维持合作，才能“上下同欲者胜，同舟共济者赢”。
第三章 城市能源互联网激发班组学习方式变革
  
    
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