热门：快消品零售营销老板
第一节谈判不是“赢”而是“赢得”客户
谈判有负和谈判、零和谈判、正和谈判。负和谈判：就是两败俱伤，谁都没得好处，或虽有一方获胜但付出了惨重的代价，各方的收益和损失相加总和为小于“零”。例如你确信的薪金远远低于应该得到的报酬，然而你的老板对你的加薪请求采取冷漠无情的态度，你虽然郁闷但也无可奈何。看起来你输了，但内心郁闷出工不出力，期间还出了几次工作纰漏，被客户投诉索赔，公司损失不小。零和谈判：一方的收益必然意味着另一方的损失，各方的收益和损失相加总和永远为“零”。还是以前面的加薪为例，你要求加薪1000元，老板只同意加500元，你觉得还在你的心理承受范围内就同意了。但你的500元所得正是老板的所失，你的幸福是建立在他人的痛苦之上的。正和谈判：是双方的利益都有所增加结果为“双赢”，或者是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，各方的收益和损失相加总和大于“零”。你要求加薪1000元，不如去跟老板要更多的授权，更高一点的分成比例、谋求更高的职位或者要一个新的市场区域。例如老板说：“有个新的城市业务一直没有开拓，给你一个任务，如果年底你能开发十个新客户就同意你要求加薪1000元。”正好你的女朋友在那个城市生活，你们正在为异地恋苦恼，这下全解决了。年底你的业务进展顺利，不但加薪还升职了。哈佛大学教授罗杰·费希尔和威廉·尤瑞提出的原则谈判理论（哈佛谈判理论）认为：成功的谈判应该具备三个衡量标准：能达成明智的协议、有效率、增进或至少不损害双方的关系的双赢谈判。
导读
一般制造型企业的全面崛起，还要补哪些课？当下企业所面临的经营环境正发生着深刻变化、产业行业也不断被重新定义，但我国一般制造型企业仍然呈现明显地多而不精、大而不强的整体特征。本书是笔者服务世界一流制造型企业和从事咨询顾问实战20年的部分精华归纳与提炼，是管理科学在世界一流企业、国有企业、民营企业、港台企业反复实践后的“方法论”呈现，其目的在于解决当下一般制造型企业不精、不强的源头共性问题。书中对一般制造型企业的计划经营、设计开发、质量管理、现场制造、生产计划和管理会计提出了独到的底层实践见解，在原创近300幅模型、模板、图表的过程中，紧紧围绕Dowhat、Why和Howtodo提出了系统而行之有效的管理操作要求及建议，是一般制造型企业经营决策者及高管的随身工具书。第一关：计划经营，谋全局者胜。依据企业所处的内外部环境构建企业中长期发展蓝图，科学合理地设定年度经营目标、确定行之有效的年度经营计划、预备必要的投放资金是企业年复一年走向成功的开始，同时不断发展完善组织团队、优化改造管理制度、分享企业经营所得是企业走向成功的基本保证。第二关：设计驱动，从源头做提升。设计开发应精准抓取终端消费者的需求，通过全生产要素评估系统、联合设计开发模式、无浪费的制造过程设计技术，在同步工程和设计开发平台的支持下，实现企业决策者向设计开发要经营效益的目的。第三关：质量管理，管了就会优。经营决策者应从质量管理体系失效反省入手，重视供应商质量、回归过程控制伦理、深入问题本质、以质量成本的分析和改善为切入点，有序推进质量文化建设。第四关：现场制造，价值的源泉。通过打造可营销的制造现场、快速提高有效效率、大力革新生产方式、正确导入自働化以及卓越班组建设等行之有效的措施，建立一个低成本、快流通、准交付的现场生态系统。第五关：工厂运营，产销要均衡。经营决策者对工厂的运营管理应以生产计划为抓手，平衡产销矛盾、创建科学的工厂运营环境，让订单像高铁一样在工厂有序、高效运行，并持续缩短计划交付周期，推动工厂的管理、技术进步。第六关：管理会计，利润最大化。企业经营成功，首先应建立正确的经营姿态，经营决策者对企业经营业绩的体检和解读应有助于企业管理行为和规范的形成。借此不断提高企业经营的宽裕率、科学降本、平衡现金收支等，将助力企业和经营决策者走向成功。本书各章可自成一体，亦互相关联、递进，建议企业经营决策者及高管按章节次序研读、学习。
玄德就是让万物自由生长
“是谓玄德”这句话，在老子全书中出现三次，以“是谓”句式来看，对玄德的“定义”次数是最多的，这反映出老子思想对玄德的重视，也就是《老子·德篇》强调的，老子对德的阐述、老子对善的阐述，是老子体系的核心思想，而不是儒家的专利。老子的德论、善论，与儒家的德论、至善说，并不相同。儒家以才性论德，将至善作为个人修养的顶峰，老子不然，老子的玄德，核心是无争而能胜，落点是一个胜字；老子的善，不是个人的修养，而是社会与个人能达到的理想境界，善是玄德的落点。将本章对玄德的阐述与另两处“是谓玄德”的内容放在一起，就可以完整勾勒老子“玄德”的全部内涵，让我们在此对“玄德”做最后的“结案陈词”：什么是玄德？德篇第14章里出现了与本章基本相同的话：道生之，德畜之，物形之，而器成之。是以万物尊道而贵德。道之尊也，德之贵也，夫莫之爵也，而恒自然也。道：生之，畜之；长之，育之；成之，安之；养之，复之。生而弗有，为而弗恃，长而弗宰。是谓玄德。从德篇第14章内容可以看到，本章对玄德最后几句阐述，是其简化版：生之畜之，生而不有，为而不恃，长而不宰，是谓玄德。“生之畜之”，是“道：生之，畜之；长之，育之；成之，安之；养之，复之”的缩写版，生而不有，为而不恃，长而不宰，则完全一样。因此，对玄德解释也就不需要有变化。这三句话，是在说如何做家长，也是在说如何做领导者：虽然你创造某个物品或做成了事，但不要有占有欲；虽然你在掌控管理着一切，但不要把手上的权力当作资本；虽然你把孩子养大，把事情做大，但不要认为你是他人的主宰者。这是老子对德的认识：玄德，比上德的不德、下德的不失德都更积极。由此也可以看到，老子的德绝不是无为、无心，或者如后世某些注家所谓是冷漠。做老子的圣人是绝不容易的，不是嘴上挂两句“清净以为天下正”“无为而无不为”当漂亮话就能行的，还要有更强大的克制力：克制占有欲，克制权力欲，克制面子欲，这是多大的自我修炼才能达到的境界？其二，德篇第28章对玄德的内容有了新的定义：古之为道者，非以明民也，将以愚之也。夫民之难治也，以其知也。故以知治邦，邦之贼也；不以知治邦，邦之德也。恒知此两者，亦稽式也。恒知稽式，是谓玄德。玄德深矣远矣，与物反矣，乃至大顺。玄德在此处，被定义为理解执政正道（恒知稽式），即了解永恒不变的执政法则。什么是邦之贼？把别人的好东西偷到自己手里的人叫贼。邦之贼就是假治理邦国之机，却让邦国遭受损害的人。不是贪污，也不是出卖邦国（如勾结犬戎引狼入室灭了西周的申侯），而是不懂治国之道（稽式），却占据治国之位的“假聪明”。这种人比贪腐、卖国更可怕，危害更大。老子很严厉地说这些假聪明是邦之贼，他们那套以知治邦的说教、多举事是瞎忙活，想通过“明民”来实现“民之易治”，是完全不知何为“稽式”，更不要说具备玄德之用。
　　四、其 他
　李：我注意到近年来学术界关于身体问题的讨论和研究好像在逐渐地升温。就国外学术界来说，身体论域的展开，得益于尼采、梅洛—庞蒂、福柯、德勒兹等人。特别是福柯深入阐释了围绕在身体（肉体）周围的生命政治权力，把医学、精神病学、犯罪的惩罚等与身体有关的权力运作机制揭示得淋漓尽致，这样一个思路已辐射到了包括社会学、医学、美学、历史学等在内的思想领域的方方面面。就国内学界而言，像汪民安、谢有顺、葛红兵等人多从文艺理论的角度来对身体问题进行了研究。周瑾则从不同文化视域出发，对身体问题从事了一种梳理的尝试。哲学界对身体的关注，部分始于现象学身体观，诸如浙江大学庞学铨、杨大春，复旦大学张庆熊，中山大学陈立胜等人，侧重于从西方传统哲学、现象学、宗教学等角度阐述身体在哲学史中的发展轨迹。关于中国哲学身体问题的研究，日本学者汤浅泰雄等人最早触及，西方汉学家吴光明、安乐哲等分别从思维、权力话语多角度对中国哲学中的身体作了解读，台湾学者杨儒宾、黄俊杰、黄金麟对中国身体观从历史的角度进行了梳理。因此，请您谈谈对这种现象的看法以及您的身体哲学研究和其他学者对身体问题的研究之间的区别。　　张：是这样的。我认为．导致这种身体哲学热的现象的原因是复杂的，比如现代性危机、西风东渐以及学界对中国传统文化的自觉反省等。不过我想一个更为主要的原因可能也就是我在上面已经提及的，即当代人类哲学的研究范式正处于一种转型时期。大家都在试图寻找一种消泯思辨哲学困境的新的哲学视角和叙述语言，因此，身体性问题才逐渐地从“遮蔽”走向“澄明”，才成为当下人们关注的一个热点问题。在这里，我想简略谈一下，我的身体哲学研究和国内外其他学者对中国古代身体问题研究的区别。比如，西方汉学家吴光明在OnChineseBodyThinking：ACulturalHermeneutics一书中提出了“身体思维”概念，认为中国思想是一种异于西方抽象思维的具体性的“身体思维”；再比如黄俊杰在《东亚儒家思想传统中的四种“身体”：类型与议题》一文中，提出了中国儒家思想中四种身体：作为政治权力展现场所的身体、作为社会规范展现场所的身体、作为精神修养展现场所的身体及作为隐喻的身体；还有比如杨儒宾主编的《中国古代思想史中的气论与身体观》、陈立胜的《王阳明思想中的“身体隐喻”》等相关论著，应该说，这些论著对于我们重新认知中国古代哲学，无疑具有重要而积极的理论与现实意义。但是，我所进行的中国古代身体哲学研究，是从现象学视域出发，对中国古代哲学的身体进行了一种根本的和全方位的观照。如果需要一个哲学定位的话，我所体悟到的中国古代哲学中的身体，是一种作为哲学本体的身体，也是一种现象学意义上的身体。也就是说，在中国古代哲学中，身体体现了我与非我、灵魂与肉体、内在世界与外在世界的“混然中处”的原始统一。“身体”不仅是“七尺之躯”，而是作为“无我之我”而“形色天性”地与无限宇宙整体联系在一起。这样，身体不仅仅局限在形而下的“形—气—心”层面，而是作为一种现象学意义上的非实体化的“潜在的身体”，也即“可能活动的身体”，因而通过“下学上达”的途径，其可以展现出形而上的无限超越性。可以说，近年来我所公开发表的关于中国哲学身体性的几篇文章，事实上都是从不同维度来论述身体何以能成为“作为哲学本体的身体”这样一个问题。　　李：将身体作为一种“本体论意义”上的身体．或者正如您前面所讲，将身体哲学看作是当代哲学范式转型的一种表征，我想这应该是您所研究的身体哲学的最大特点吧!黄俊杰曾担心，所谓“身体观”，实源出于西学；其所提倡“具有中国文化特色之特殊议题”的身体观，可说仍是一种西方宰制下的“反射的东方主义”，因此，中国思想史中“身体观”研究的新视野，也许仍不能免于西方人文研究的“霸权”论述。您是怎么看待这一问题的?　　张：我认为，在研究中国古代身体哲学的时候，提倡一种“对话主义”是十分必要也是很有可能的。这种“对话主义”需要在中西身体视角之间进行对话、在中国身体性问题不同研究向度之间进行对话。也许这种“对话主义”还有着更深一层的意味，也即希望通过对中国古代文化思想中别具一格的思想资源的重新发现，与西方传统进行一种有效的对话，去进一步消解一种话语的独白与霸权，就目前而言，尤其是消解意识哲学话语的独白与霸权。以至于可以说，西方哲学与中国古代哲学的“对话”，不但揭示出了中西方哲学的相似之处，又澄明了中西方哲学的各自所具有的独特文化气质。在这样一种文化“对话”中，中西方哲学已不是服从于“此消彼长”、“非此即彼”的“论争逻辑”，而是体现为一种“你中有我，我中有你”的相融和认同。这里特别补充的一点，在中国古代哲学中，身体的男女之性是作为宇宙的“原发生命机制”而加以揭示的，这使其成为生命活动得以构成、得以发生的一种纯粹的“权能场有”，一种纯粹的“关系”。它是一种既相对而又相关的关系，既差异而又同一的关系。在这种“身体辩证法”里，不仅我与非我、主体与客体、能动与受动等区分已失去了其意义，而且随之一种父子型、权力型的“主谓逻辑”也已完全让位于一种伙伴型、交流型的“问答逻辑”。从这个意义上来说，身体哲学从一开始就是以一种消解“以一驭万”的独白话语的姿态而出现的。因此，实际上身体已成为连接中西哲学的桥梁与中介，通过身体解读中西哲学，不仅不会导致西学的话语霸权，而且还使中西哲学的互补互根成为真正的理论可能，也为我们步出当代人类哲学困境开拓了一条希望之径。　　李：确实正如您所说的，这种意识哲学话语的独白，或者说是一种形而上学的“独断论”，在当代依然大行其道。与此同时，它又不仅仅是一个理论问题，同时，也是目前一个最大、最真的现实问题。在我看来，身体以及围绕身体展开的各种话题之所以在现当代社会中不断被提及和讨论，与我们所面对的现实社会语境有着密不可分的关系，正像霍克海默、阿多诺在《启蒙辩证法》中讲：“对身体的爱憎，影响到了一切现代文化。”身体的各个部分都记录着历史发展的痕迹，身体就是“文本”、是文化符号、是象征语言，因此，透过身体，我们可以揭示出“现代性”的一切。正因为如此，身体（与之相联系的快感、性、欲望、健康等修辞）成了众多现当代哲学家用以透析现代社会的最主要理论武器，例如西方马克思主义者奇泽克、杰姆逊、鲍德里亚、布尔的厄，以及德勒兹、阿尔托等都把身体视为资本主义颠覆性的破坏力量之所在。那么，您所提出的身体哲学有类似的现实关照吗?　　张：这个问题也是我一直都在思考的问题。我想身体哲学的提出，将会从身体视域出发，为解决现代性危机提供一种新的可能性。在我看来，当今人类最深重的和原发性的危机，不是经济和政治的危机，而是日隆的男性权力话语和与之相伴的愈演愈烈的克隆自然所导致的生命学危机。事实上，这些危机的出现都与一种“以身为殉”价值取向、“以一驭万”的独白话语有着直接和根本的关联。　　正像你刚才所提到的那样，随着世界市场的彻底化、消费社会的普遍化，一种恰如《帝国——全球化的政治秩序》一书的作者所言的“资本主义逻辑全球化”的时代已经来临，从而这一切构成了我们每一个人都无法逃遁的最真、最大的现实社会语境。当这种看起来无往不胜的资本主义生产逻辑摧毁了我们曾经所拥有的一切纯真、美好、高贵和神圣的东西之后，作为人类生命、生活真正根基和开端的身体就成为其最后一个战胜的目标，正像萧武在《身体政治的乌托邦》一文中所言“工业产品作为资本的衍生物，它对身体的同质化、标准化的完成标志着资本对人类生活的侵略的最后完成”。在我看来，正是这种资本主义生产逻辑的全球化，导致了一种普遍主义的、工具理性的“独白”文化的产生，而身体则在此过程中不断被抽象化、工具化、对象化、符号化、商品化，以至于曾经充盈着鲜活生命意义的身体被压榨为一具毫无生气的行尸走肉。也正是在这个意义上，我认为这种不断“祛身化”的资本主义的生产逻辑将会最终蜕变成为一种彻底的“反生命”的毁灭性力量，同时也正是因为这种“反生命”的本质而注定其必将走向灭亡。因此，一种全新的身体哲学的出现不仅意味着从根本上改变现代人的致思取向，对德留兹所谓的资本主义生产逻辑得以成立的“生命学基础”进行反思，同时也是对以“以身为殉”为取向的现代主义发动的一场至为彻底的批判。并以此为基础，将对当代人类社会生活的安身立命之基从事历史性再建，为我们向一种更为彻底更为根本的“生活世界”的回归提供了坚实的铺垫。
3、区别对待 结合顾客利益点
针对不同的顾客，利用顾客的不同需求，灵活介绍产品。顾客有的喜欢车座软一点，有的喜欢车座硬一点。导购员在向顾客介绍时，要见机行事，灵活应对。顾客喜欢车座软一点就推荐软的，若是喜欢车座硬点的就推荐硬的。同样道理，顾客说车型小，导购员就推荐大一点的车型。顾客说车胎太宽，导购员就推荐车胎窄一点的。【案例1】河南驻马店，导购员接待了一位孕妇，她向这位顾客推荐的是一款车胎比较宽的车型，宽车胎的缺点就是耗电、阻力大、跑得慢。但是这位导购员就是根据这位顾客的情况——已经怀孕几个月，针对介绍宽车胎的车型虽然跑得不是很快，但是跑得很平稳、安全，以此来打动顾客。【案例2】前几年我购买了一辆1.8T的帕萨特汽车。为什么要购买这款车呢？因为它加速快、超车快、最高时速260公里、内部空间宽敞等。对于经常穿行在珠三角高速路上的我来说，这几个优点让我很受用。但对于我那位身材娇小的太太来说，车身颜色漂亮是利益点，但加速快、最高时速260公里简直成了致命的缺点，用她的话说，开这辆车踩一脚油门必须再踩一脚刹车，原因是怕追尾。于是我常“夸”她开车稳，从不超40码。她骄傲地告诉我，一次路上没人，她还开过60码呢！如果你是汽车导购员，你该如何说服我们夫妻呢？那就是见啥人说啥话。你可以给我说速度快，给我太太说刹车柔刹车稳。以上案例足以说明，对于不同的消费者，产品某些缺点正是其推崇的优点，某些优点正好是其讨厌的缺点。辩证地处理好产品的功能异议，需要导购员日常做足功课，两个人一起反复对练。
三、成本需求分析
（一）各维度的需求1.客户维度的需求不同的客户有不同的交期、产品规格、配方、原料产地、原料供应商等方面的要求，即便是同种产品，不同客户也有不同成本，需要分别核算。2.产品维度的需求在药品市场曾发生了毒胶囊事件和维C银翘片事件，影响很坏。毒胶囊事件，是厂家以工业明胶替换食用明胶；维C银翘片事件，是厂家以山银花枝叶替换山银花。这么做确实降低了产品成本，但也牺牲了产品质量，危害了群众健康。每种药品都有自己的配方，在不改变既定配方的前提下，应通过准确的成本计算以控制成本。由于资源限制或分工协作，产品是可以外包的。例如企业保留水丸的生产，而把十粒盒装水丸的包装生产外包出去。这需要准确地核算产品成本，才能与外包价格进行比较以做出产品外包决策。3.作业维度的需求产品相当于生产结果，产品生产各环节的工序相当于生产过程，只知道结果是不够的，还需要知道过程，即计算各工序的成本。否则，产品成本发生异动时，不知道是在具体哪个环节造成的。对于在制品，只知道整体数量和整体状态是不够的。例如，只知道有100个在制品，完工程度60%，这样的管理是粗放的，成本是不准确的。我们还需要知道分布在各工序的具体数量和具体状态，例如，100个在制品，分布在起模、成型、盖面、干燥等各工序的分别有20个、30个、10个、40个，工序完工程度分别为60%、70%，50%，65%，这样的管理才是精益的，成本才是准确的。由于资源限制或分工协作，作业是可以外包的。例如企业保留产品生产过程中的核心作业，而把非核心的普通作业外包出去。这需要准确地核算作业成本，才能与外包价格进行比较以做出作业外包决策。有的企业对产品实行主动报检，即如果班组对某批次某工序的生产质量不是很自信，主动向质检部门提出申请，质检部门才提供检验服务。好处是万一发现质量问题，只承担本工序造成的损失；坏处是需要承担检验成本。如果班组对某批次某工序的生产质量很自信，则可不报检，好处是不用承担检验成本；风险是如果在后续生产或经营过程中发现了问题，经分析认定是本班组造成的，则该班组需要承担全部成本，即本工序及受本工序影响的后续所有环节的成本。执行这样的政策，需要准确的作业成本的数据支持。4.部门维度的需求公司的劳保用品、低值易耗品等，各部门各车间随用随取，没有登记，或者登记了没有进行成本分摊或分摊标准不合理，造成不同部门不顾自己的实际需求争抢资源，浪费比较严重。各车间消耗的辅助生产部门提供的维修服务也是如此，没有登记，或者登记了没有进行成本分摊或分摊标准不合理，造成不同车间对资产的维护意识淡薄，共耗的维修费用偏高，机器设备的损耗比较严重。水电费、取暖费等制造费用也是如此。这要求将共耗费用向不同部门合理分摊，以增强各部门的成本意识。5.工作中心维度的需求工作中心是相近的不同工序的共同归属，可用于产能负荷计算、生产效率评估、成本数据的归集分摊。计算不同工作中心的成本，可从经济角度更全面地衡量其业务效果。6.成本中心维度的需求部门是基于行政隶属关系设置的，成本中心是基于成本核算关系设置的，两者口径不一致。一般来说，成本中心是独立收集成本的最小组织或责任单位，承担费用的流入流出和归集分配。计算不同成本中心的成本，仅仅顾名思义就知道是不可或缺的。（二）成本对象公司有多维成本管理需求，不同维度之间的关系如下：客户：与产品、作业、部门、工作中心、成本中心等维度，是多对多的关系。产品：与作业是多对多的关系，一种产品可能有多项作业，一项作业也可能服务多个产品。产品与部门、工作中心、成本中心等维度，是多对多的关系。作业：与部门、工作中心、成本中心等维度，是多对一的关系。例如，一项作业归属一个工作中心，一个工作中心有多项作业。因此，只要计算出不同作业的成本，就可以通过关联关系，自动计算出不同工作中心、不同成本中心的成本。部门：与工作中心、成本中心等维度，是一对多的关系。即一个部门可能有多个工作中心或成本中心，一个工作中心或成本中心归属于一个部门。工作中心：与成本中心是多对一的关系。即一个工作中心归属于一个成本中心，一个成本中心可能有多个工作中心。客户、产品和部门，都与批号关联，且为一对多的关系。即：一位客户对应多个批号，一个批号只对应一位客户；一种产品对应多个批号，一个批号只对应一种产品；一个部门对应多个批号，一个批号只对应一个部门。这里说的批号，是生产批号而不是库存批号。因此，只要计算出不同批号的成本，就可以通过关联关系，自动计算出不同客户、不同产品、不同部门的成本。批号是下达生产任务时指定的，其属性可以自由定义，例如交期等。这样，通过批号，也可以关联不同交期，从而计算不同交期的成本。由此，可以明确多维组合成本的成本对象，那就是：批号+作业。需要说明以下几点：（1）有的企业将多个客户的销售订单合并下达一个生产任务，这时一个批号就对应多个客户了。有的企业不是按销售订单生产，而是按市场预测生产，这时批号与客户就没有对应关系了。（2）工作中心是根据生产管理需要设置的，成本中心是根据成本管理需要设置的，部门是根据行政管理需要设置的。一般来说，生产管理是具体的，相应的，工作中心是最细的；行政管理是总体的，相应的，部门是最粗的；成本中心则介于两者之间。因此，工作中心是隶属于成本中心的，成本中心是隶属于部门的。当然，在具体企业可能有不同的设置，它们之间的关系因设置的不同而可能不同。
【销售案例】
第二节与经销商谈判的18个筹码（上）
与经销商谈判中，绝大部分经销商开口要价格要铺底，厂家的渠道经理很容易被带入对方的语境中，陷入价格谈判。而厂家喜欢拿价格、扣点诱惑经销商，似乎离开了这些条件渠道经理就寸步难行。正如前面谈到的渠道成员需求有多样性：即有挣钱的需求，也有提升自身形象、获得厂家支持、规范的市场、管理提升，以及做大做强的需求，不同类型渠道成员的个性需求也不同。为了说服渠道成员与厂家合作，除了付款条件，厂家还有哪些价值主张来满足他们多样化的需求？如表3-2所示。表3-2与经销商谈判的18个筹码
五、市场费用花的值不值，数字化帮你算
2.人人都是非主流，小众强需求产品自成大单品
首先是“一台春晚满足全国人民”的产品逻辑已经不适用了，记得某果冻的广告语是：“休闲娱乐来一个，游山玩水来一个，朋友聚会来一个……”，这种设置N多消费者，设置N多消费场景的产品和沟通方式将变得越来越低效。整个社会的碎片化，导致了所谓的“大众”消费者，几乎不复存在：很多人都希望自己有区别于主流社会或文化的地方。在当今社会，人人都是“非主流”。而针对小众，如何做大单品呢？答案是把“需求”做强。本来人们都不刷牙也过得好好的，卖牙膏的让人觉得不刷牙是不可忍受的；本来大家都穿差不多的衣服，现在多数人觉得撞衫是不可忍受的，老苗这样的奇葩觉得衣服上能看到logo是不可忍受的；本来有些产品畅销几十年，大家都用的好好的，年轻人突然跳出来说，这是老爸老妈们才用的产品，自己是难以忍受的。这就是某些需求被增强了。我们按照人群多寡和需求强弱，可以把市场分成四个象限。“大众强需求”的市场，只能通过垄断维持，技术垄断、流量垄断或行政垄断，比如微软操作系统、天猫、中石油中石化，否则将会变成小众强需求。牛奶行业的发展就是一个从大众逐渐分散成不同小众的过程，从原来单一的巴氏奶到现在的五花八门的各种奶制品，目前还不够，还会继续细分下去。最不稳定的“大众弱需求”市场，极易向小众强需求转化：多数快速消费品需求粘性并不高，极易转换品牌，这导致市场维护成本太高。立足小众，退守利基市场，看似收缩，实际易守难攻，产品更加获利。统一这两年的产品策略就是主动往小众强需求转化，重利润而不是重市场占有率。日子过得比较滋润的农夫则一向如此，新产品概念经常让人眼前一亮，雅客的陈总说：“企业做产品，就是给自己做内裤，要多准备几条。养生堂内裤比较多，扒下一条还有一条。有些企业只有一条内裤，市场不好，这条一掉，就光着了。”“小众强需求”最稳定，但也不能高枕无忧，因为市场几乎可以无限细分，并不是说细分到极致就是变成个人定制，不能细分下去了。实际上不同的划分维度产生不同细分市场，这是道排列组合题，而不是简单加减法。几乎有无限可能。游戏市场大到难以想象，不光游戏本身，还延伸至文化、体育、休闲、饮食、服装等各个产业，现在还远远没有开发出来。犹太人以前说，女人孩子钱最好赚，那是还因为当时游戏还没发展成产业。在老苗看来，打游戏的是一类细分人群，但在打游戏的人看来，他们又可以进一步细分：玩王者荣耀的和lol的不是一类人，专业玩家、发烧友、普通爱好者和偶尔玩玩的又有很大不同。“小众弱需求”并不适合生产企业去做成大单品，除非你发现把需求变强的方法。当然，渠道品牌可以在这方面做整合，形成长尾系列产品组合。
理念一：将直觉结构化
在媒体上看记者采访一些优秀企业家，问他（她）们在某一个关键时刻是什么促成他们独特的决策，从而取得成功的时候，很多回答是直觉——“我追随了我的直觉”！有些媒体将这种直觉吹嘘得神乎其神。但是，这种基于经验积累的直觉往往并不准确和理性，德鲁克也一再告诫企业家不要跟随直觉。在现实之中，很多浸润业务多年的管理者对这种直觉都有着偏执的自信，这种直觉引导着他（她）们在现实工作中做出种种判断和抉择。直觉究竟是什么呢？诺贝尔奖获得者、心理学家卡尼曼（DanielKahneman）给直觉起了一个名字叫系统1，系统1凭借记忆、联想、简单因果关系进行无意识的判断和决策，它与人类的本能相关——不经过思考直接做决策是最节省大脑能量的方式（在漫长的进化史上，人类必须节能，否则就无法生存）。为什么人类在理性思维（系统2）这个问题上会犯懒——懒得想、懒得问、懒得去思考问题，原因就在于此。对直觉比较准确的描述如下：在大脑里面有某个回路，在无意识之中，一遇到相似的情景就会采取相应的行动或做出相应判断，这些行动或者判断没有经过认真思索，或者说没有经过理性思维，它是一个“不假思索”后的输出。52虽然人类相当依赖直觉，但面对复杂情境下的企业现实，直觉系统并不准确。随着科技发展不断加速，岁数大、经验丰富的人开始对新环境、新技术的认知周期滞后，甚至可能不如刚刚进入职场的年轻人。换句话说，知识和经验的“折旧速度”在不断加快，直觉愈发不可靠。直觉需要被引导走向理性，一个最简单的方法就是将它化为文字，写出来。“人们经常觉得脑子稀里糊涂的，种种只言片语浮现于脑海，闪现的语言往往还未组织出来便稍纵即逝。那么，我们要做的就是努力尝试将上述这些情况变成语言，当某个想法一浮现就立即将其用语言组织出来……要将人名、欲望、憎恨、懊悔这些都原原本本地写下来。即使自己对此事或此物感觉并不好，也要努力将其记录下来”。53坚持使用这种将直觉化为文字的方法，虽然简单，但由于大脑的特点（容易分心、短时记忆容量小），必须让人的思绪不断集中，从而将片段的直觉化为持续思考，才能让人拥有深入思考的能力。引导直觉走向理性的另一个好方法是对问题进行结构化讨论。首先，让参会者接受结构化思维并使用结构化思维工具（如SWOT分析法），分析原来由直觉处理的问题；其次，提供一个可以自由发言、延伸思考的平台，让参与者畅所欲言、互相激发，将“系统1”和“系统2”有机结合在一起，在结构化情境中发生“化学反应”。
第二十四章：

如何高效运做新开发的渠道

随着市场细作、渠道精耕理念的深入人心和更多类型的能够接近或者是更加接近消费者的售点价值的凸现，随着我们在一家又一家超级终端碰壁和不堪忍受其重负，及其在原有的渠道中遭遇销售增长瓶颈，随着我们向以前未曾运做过的一条又一条渠道进军，如何解决多元化新渠道及其新渠道的操作问题，已经成为了众多企业所面临的一个共同课题。这，亦是本章内容所将探讨的东西。运做新开发渠道的基本原则只要是有消费者的地方，能够接近消费者和可能发生购买行为的地方，这里面的售点都可能成为被开挖的渠道对象。从对象上来说，他们可能是超级终端中的专业买手，可能是终端小店的店主，可能是餐饮店和网吧的老板（如饮料、瓜子等小食品所将面临的新渠道）。如果我们的产品是空调、彩电之类的东西的话，这些客户还可能是房地产商、装修企业及家具商（说明：团购客户不在本章的探讨范围之内）。面对这些林林总总的，我们以前未曾运做过的新渠道，有什么样的基本原则可以遵循，并让我们少走弯路、少交学费呢？一、视打交道的对象安排合适的销售人员，加强他们的专业技能。没有几个销售人员是什么客户都能搞定的“万精油”。当做终端小店的销售人员去和一家大卖场的采购打交道的时候，在咄咄逼人的对手面前，平时能说会道、头头是道的他们可能就会变得目瞪口呆，不知如何应对；当做大卖场的销售人员跑去跟做餐饮或网吧的老板谈判的时候，可能根本就适应不了对方在蝇头小利上的喋喋不休，甚至是连舟车劳顿的热情都没有。这些问题显然非常现实。因此出于开发及维护新开渠道的效率考虑，我们应该抛弃自己将销售人员当作全才的不自觉意识，应该尝试打破按片区和线路划分销售人员“势力范围”的通常做法，有意识的让在性格、兴趣、技能、经历、敬业精神等方面更合适的人去做他们所擅长的渠道。当然，负责新开渠道的每个销售人员的技能都可能是需要培训和强化的。二、依据渠道特征和对手分配资源，确定销售政策及销售支持力度。据不完全统计，目前全国网吧的数量至少超过10万家。可以想见，这对适合年轻人的食品、饮料等产品而言，是个不小的单类渠道。但，我就曾见到这么一个小食品品牌运做新开的网吧渠道：在有些网吧，对手就比它多送了几支广告笔，对手进去了，它被挡在了门外；进了网吧了，它几乎所有的资源全都用在了大卖场的买赠促销上，连在这个新开渠道进行推广提示的手段都没有，产品又卖不动，最后基本上就以失败告终。不难看出，要想将新渠道建起来、动起来，首先，我们就应综合评估新渠道的销售及利润贡献能力，以确定自己在销售政策及销售支持上的力度；其次就应该结合对手的情况，调整自己的销售政策与支持方式，以便提高竞争力，让自己能够进入新渠道并将产品卖动。三、围绕消费者开发和利用渠道价值。对于任何新开渠道，我们都需要记住的是：别让消费者认不得自己的产品在这个场所有卖，也不能让消费者对自己的产品坐视不理，还不能让自己的对手事事都压住自己争宠消费者。可是怎样才能做到呢？首先要通过占位来把持。事实上，对于店面及陈列位有限的新售点而言，一个产品进去了，将其有限的宣展位置挤占了，可能就没有位置能够再容纳这个产品的对手。也就是说我们占有了这个机会，对手就可能少了这个机会，反之亦然。其次，要通过控制资源来把持。除了陈列的资源之外，象客户的进货资金、物料的用武之地，营业推介人员身上的文化衫、广告笔、口头推介等等这些资源，都可以成为狙击对手和提高自己动销机会的武器。其三，运做渠道，经济利益和感情笼络都是不可少的。也就是说还要通过利润刺激、让渡利益的促销刺激、有计划的客户拜访及感情攻坚等等措施，来更好的稳固自己在新开渠道的位置。当然，如果我们能够通过这些努力，将能够进行专卖的就力争做到专卖，那自己的产品在这些售点就多了更多动销的可能。而且，我们需要随时提醒自己的是：不能动销的渠道将会失去其销售的意义，不适合投入做形象推广而又失去销售意义的渠道，不如将它们身上的投入追加到其他的渠道上。因此，还需要注意的是在渠道扩张之后，我们又可能面临的是渠道的务实性收缩和对有效网点的维护。系统战攻克新渠道从开发新渠道到运做新渠道，进入、充分挖掘和利用渠道价值、动销及客情维护等一系列挑战，都是逃不过去的。这些都需要用强有力的营销体系及其系统战进行支持。我认为，这将主要涉及以下几个方面。一、要为新渠道量身定制运做计划。是自营新渠道还是由经销商负责新渠道的开发和运做，又或者是自己先将新渠道做起来，然后交由经销商接管并让它们负责仓储配送；调配怎样的销售人员运做新渠道；拜访及回访客户的动作应该如何分解；进入新渠道后应该怎样狙击对手；应该如何整合新渠道资源发生实际动销；又应该如何对新渠道的资信和优劣进行定级；等等这些问题，无不在这个计划之列。二、要尝试为新渠道规划更易动销的产品。如果我们进入的新渠道是KTV、迪厅及酒吧等场所，包装是否需要发生对应的改变；如果我们的小食品要进入网吧等场所，又是否需要搭配廉价而实用的卫生手套；如果我们的茶饮料要进入餐饮渠道，又是否该推出大容量的分享装，等等。显然，要解决这些问题就需要结合具体的渠道特征及其所面临的消费者的特征，进行具体考虑，以用更合适的产品提高自己在新渠道的销售竞争力。三、要在新渠道开展适宜的渠道促销和消费拉动的活动。以为自己仅仅是尝试性运做新渠道，在这些渠道的促销及销售支持投入就可以忽略，就可以在渠道结构发生变化之后，仍然维持原来的渠道资源分配计划而不发生改变——这样的认识显然是不足以确保新渠道的成功的。事实上，要在新渠道占据一个抢眼的陈列位置，要挖掘和使用新渠道的物料宣传载体，要让渠道主及其营业导购人员重视和推介自己的产品，就难免牵涉到一系列的渠道促销措施。而这些措施，可能因为渠道特征以及具体渠道成员的不同，而需要针对性制定。与此同时的是，一些拉动新渠道消费的广告、促销活动，也可能需要我们结合新渠道的场所性质、消费者对自己产品的认知和认同度、消费习惯及其对手的出招，而专门制定刺激消费者参与到对自己产品进行体验消费的措施。四、用好销售人员。前面，我们讲过，要尽量结合渠道类型和销售人员所擅长的渠道，所擅长打交道的客户，来寻求和使用销售人员，并通过培训、帮带来强化他们的技能。但是，仅仅只有这些，是用不好销售人员的。在销售人员拜访和回访客户的过程中，我们还应该将那些你认为很简单的事进行层层分解，比如和销售人员一起制定拜访和回访一家客户的单位时间，依据客户档案和由A客户到B客户再到C客户的距离，计算他们在路上所耽搁的时间，提出合适的客户拜访和回访数量；比如，要有销售管理及市场督导人员去市场上跟踪、抽查销售人员的工作；还比如，根据实情帮助销售人员解决具体的工作难题，而不是让他们在碰到难题后，总是缺乏后方的支援，以激发销售人员的更大利润贡献价值。当然，这种价值需要我们与自己的销售人员共享。五、提高自己的渠道反应机制。除非我们做的是走量很旺的品牌，除非我们与新开渠道关系铁得就象一家人，否则，就没有几个渠道商会在他们缺货的时候，及时的打电话通知我们送货。除非我们有导购人员在新开渠道驻扎，除非某个售点是自己自营的，除非我们与渠道商的某些营业导购建立起了“地下感情”，否则就没有几个渠道商会主动维护好你的陈列位及终端物料。除非是我们自己的人在跑客户时撞见，否则就没有几个渠道商会告诉我们：某个对手进场了，又在做什么活动了。所有的这些问题都可能影响自己在新开渠道的地位及产出，它们提示着我们：渠道及其信息管理层级要距自己的新开渠道更近；要在渠道运做中保障快速反应，在某些方面往往都离不开标准化的营销作业要求甚至是铁一般的作业纪律。要做到这些，就不得不让业务操作及管理体系更具备执行力和销售促进力。六、让业务操作及管理体系更具备执行力和销售促进力。现在，在许多的企业都有一套销售手册。但是，这套手册往往都没有随着新类型客户的出现及新开渠道的运做，往往都没有随着竞争形势、客户变化及消费行为的变动，而发生针对性的完善和改变。在把每一个销售人员都当着活学活用及其主动充电的人才不现实的情况下，要让那些依据这套销售办法成长起来的销售人员，去应对新的销售渠道、新的客户类型、新的陈列环境等等，就有可能存在一些难度。与此同时的是，那些销售人员中的佼佼者的经验，却因为未能有效上升为团队的技能，而受到荒芜。另外，在现今的市场及渠道环境下，强化渠道运做的细节甚至是标准化管理，把隐藏在渠道运做好坏背后的大小因素再细分，并挖掘出来进行攻克是个必然。但是，我们见到的许多企业，仍然在按自以为精细的粗放式管理行事。比如，要求销售人员每天拜访30个客户实际上不具备可行性；面对销售日报表，没有人跟踪核查；只认结果，不了解具体完成销售的过程和其背后的问题；能管住一时的生动化陈列，却无法在能够维系生动化陈列的售点将生动化陈列维持长久；等等。显然，在负责渠道运做及管理的队伍中，呼唤在业务操作及管理上对细节追求严谨甚至是偏执的人才的出现。我认为，这将是伴随我们大多数企业的一个长久的营销难题，其影响力也正在凸显。可以看出，本文实际上主要是围绕着如何在新开渠道动销（及其维系动销）而展开的。事实上，不论是对原有的渠道还是新开渠道，尽可能动销都是最好的客情维系和让自己在这个渠道中“活下去”的方式。也只有这样，我们也才能实现运做新渠道的目的：通过寻找新的销售增长点，以用多元化平衡相对单一的渠道势力；以便进一步扩大市场份额，提升销量及利润总额。
  
    
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