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第四节 仪式的设计
企业文化落地，合适的仪式是必不可少的手段之一，根据企业自身的情况设计出适合、生动、有特色的文化仪式也是对企业文化管理人员的基本要求。文化仪式的设计要注意以下几点。紧扣企业自身的文化理念企业文化理念就是仪式的灵魂，是文章的中心思想，设计仪式前必须首先弄清楚为什么而设计，要体现什么样的理念和思想，这是正确设计的前提。例如东阿阿胶的拜师仪式的设计，该仪式在设计之初就十分明确要表达的主题思想是“传承”，中间的程序设计也是围绕这一核心思想来进行，通过签师徒协议、行拜师礼、敬拜师茶等环节突出了“传承”所必须的尊重与虔诚。为东阿阿胶“传承”理念而设计的拜师仪式：（立药圣像/悬挂司旗/全员穿司服佩司徽→全员礼拜药圣/宣誓中医药誓言和职业信条→宣布师徒名单）→签师徒协议→行/受拜师礼（古礼稽首三鞠躬）→敬/品拜师茶→徒弟代表发言→师傅代表发言→公司领导致辞（祝福、鼓励）结合企业自身的业务特点适合工厂车间举行的仪式未必适合写字楼，适合农民的仪式未必适合艺术家，仪式的设计最好从企业自身的业务活动中提炼、抽象出来，既是象征性的，又有现实业务的影子。东阿阿胶是一家医药保健品企业，他的新员工入司仪式就充分体现了医药保健品行业的特点。东阿阿胶的新员工入司仪式（立药圣像/悬挂司旗/全员着司服佩司徽→公布新员工名单）→礼拜药圣（古礼稽首三鞠躬）→入行宣誓（孙思邈《大医精诚》）→入司宣誓（《东阿阿胶职业信条》）→公司领导致辞（欢迎、鼓励）→入司（佩戴“东阿阿胶”司徽）→新员工代表发言。程序设计是仪式设计的关键既要避免过于繁琐，又要避免过于简单，繁琐让人感到惑乱甚至掩盖主旨，简单则会无法突出主旨。东阿阿胶改进后的老员工退休仪式中增加了立药圣像、全员礼拜药圣/宣誓中医药誓言和职业信条、介绍退休人员主要工作经历与荣誉、退休员工代表发言、领导领唱感恩歌等环节，充分表达了企业对于老人的尊重和重视，从而非常鲜明地突出了东阿阿胶“传承”的核心价值观。东阿阿胶新员工入职仪式前后对比原来的老员工退休仪式悬挂司旗→唱司歌→宣布退休员工名单和工作经历→为退休员工佩带光荣花→为退休员工颁发退休纪念牌→公司领导讲话→安排专车专人送回家改进后的老员工退休仪式（立药圣像/悬挂司旗/全员穿司服佩司徽→全员礼拜药圣/宣誓中医药誓言和职业信条→公布退休员工名单→）介绍退休人员主要工作经历与荣誉→为退休员工佩带光荣花/颁发“光荣退休”荣誉证书→退休员工代表发言→公司领导致辞/领唱感恩歌→（退休人员）功勋宴
1. 55亿元！巴克斯酒业何以凭“预调酒”卖出如此高身价
走过的2014，对于中国酒业来说，不能说是轻松的一年。在这一年里，发生了许许多多的大事情。2014年，在经历了去库存之后，从下半年开始茅台、五粮液纷纷开始控量保价，行业为之振奋；2014年，在行业一片低迷之中，剑南春依然在秋季糖酒会上推出重磅新品，并且大放异彩；2014年，红花郎酒降价、古井涨价……2014年，各路品牌演绎着不同的精彩，我们精选2014年的十大事件，与您共享！1.55亿元！巴克斯酒业何以凭“预调酒”卖出如此高身价作者：《微酒》导读：2014年9月11日晚间，一条重磅消息发生在一个名不见经传的酒业公司身上。拥有锐澳（RIO）预调酒的巴克斯酒业（全称为上海巴克斯酒业有限公司）以55亿元的估值获得百润股份（全称为上海百润香精香料股份有限公司）的定向增购，这一估值大幅超过酒鬼、老白干等白酒上市公司，与正在停牌改制的金种子酒几乎相当，但锐澳的销售额与种子酒却相差甚远。巴克斯酒业这一并不知名的公司到底是何方神圣？为什么百润股份会给予它如此高的估值，百润股份和巴克斯酒业到底有何渊源？预调酒市场为什么能够吸引古井集团等白酒企业的加入？这一品类未来的发展前途又会如何？一、背景材料：巴克斯酒业和百润股份到底有何渊源根据南京金陵晚报的报道：2011年，百润股份在招股书中披露，2009年6月，百润股份以100元象征性价格将旗下一家名为巴克斯酒业的子公司出售给同为百润股份股东的17名自然人。而当年年底财务数据显示，仅一年时间，本被百润股份定义为“资不抵债”的巴克斯酒业资产就由负转正，并实现了近1500万元的资产增值。记者从招股书中关于控股股东、实际控制人控制的其他企业情况内容里发现，就在转让当年年末，巴克斯酒业业绩井喷，大幅增长近5倍。2009年，巴克斯酒业实现主营业务收入1228.36万元、净利润104.10万元，而披露的信息显示，巴克斯酒业2006年亏损274万元，2007年亏损156.7万元，2008年实现正收益22.9万元，转让当年利润翻4.5倍。毫无疑问，巴克斯酒业在以100元的价格被剥离出去后，业绩获得快速增长。其2012年实现销售收入5800多万元，2013年快速达到1.8亿元，2014年上半年即达到了3.6亿元。二、百润股份55亿元定向增购巴克斯酒业股份2014年9月11日晚间，百润股份公布重组方案，拟通过发行股份的方式购买刘晓东、上海旌德投资合伙企业(有限合伙)、上海民勤投资合伙企业(有限合伙)等合计持有的巴克斯酒业100%的股权。公告显示，经百润股份与交易方协商一致，根据《发行股份购买资产协议》的约定，此次交易标的资产巴克斯酒业100%的股权交易价格为556,308.01万元。同时，公告指出，此次交易前，百润股份主要从事食用香精和烟用香精产品的研发、生产与销售业务，受到国内经济增长放缓及上市公司下游食品饮料等生产制造型企业增长速度放缓的影响，盈利能力受到一定程度的影响。百润股份表示，此次交易完成后，将进入预调鸡尾酒行业，业务范围得到拓宽，实现多元化发展，自身的抗风险能力将得到增强。为保持业务的稳定，巴克斯酒业将独立经营。二、快速发展但容量并不大的预调酒市场2003年，预调酒开始正式进入中国市场。自2012年开始，预调酒整个品类呈现爆发式增长。《微酒》单独采访了经营预调酒的相关人士，他预估2014年的市场销量会在30亿元以上，认为预调酒代表着国际化发展趋势。目前整体市场在快速发展，虽然目前容量不是很大，但是伴随着年轻群体消费增加及大企业加入这一市场竞争，预调酒预计会迎来更快的增长。目前国内预调酒市场品牌主要是百加得冰锐、锐澳及卡波纳等品牌，而锐澳是本次并购的主角，其市场在近几年获得快速增长。在周迅代言该品牌进行大规模品牌传播之后，2014年上半年销售额就达到了3.6亿元，全年预计可以超过6亿元，而同期的百加得冰锐预计在9亿元左右。目前巴克斯酒业在全国设有三大营销中心，地面营销跟进的速度也在逐渐超过百加得冰锐。而这一高增速并不只是发生在锐澳身上，另一个预调酒品牌卡波纳也获得了快速增长。《微酒》经调研发现，目前该品牌从启动到2014年9月，销售额已超过4000万元，在陕西西安、广西南宁、江苏无锡等市场获得了快速突破，新品类的优势似乎已经完全超脱酒业调整。三、古井集团等大型白酒企业加入竞争2014年8月29日，白酒上市公司古井集团（全称为安徽古井集团有限责任公司）审议通过了关于投资设立全资子公司的议案，决定以实物和货币资金形式出资3000万元，设立安徽百味露酒有限公司。有人称，该子公司将瞄准预调酒市场。目前古井贡酒的预调酒产品设计已经完成，据了解，更多的白酒企业会陆续加入预调酒市场，推出各自的预调酒品牌。古井集团这些白酒企业的加入，表示酒业龙头企业已经陆续洞察到这一市场机遇，也表示中国酒业进入一个多品类化竞争时代。一个快速增长的市场甚至给人们带来了是否能够成就另一个劲酒的梦想，但美好的事情真的会发生吗？目前容量很小的预调酒市场，是否真的能够给已经处在深度调整期的白酒企业带来足够好的业绩呢？四、《微酒》独家评论：预调酒大热，后进品牌还有多大机会预调酒市场大热已经被嗅觉灵敏的酒业企业发现了商机，不仅像卡波纳、锐澳这样的新秀已挤入其中，一大堆颇具实力的公司，尤其是财力雄厚的白酒大鳄也早已看在眼里，急在心中。古井集团已经开始行动，而更多更具实力的其他酒企也在默默行动，预调酒行业竞争白热化似乎一触即发！但是，作为一个总体基数低、增速快的“小众酒”行业，参照过去葡萄酒和保健酒等行业的发展规律，其品牌容纳空间有限，并不像白酒行业那样参与者众多，这对后进者们将会是一个巨大的挑战。20世纪90年代的中国葡萄酒迎来了快速发展期，张裕集团（全称为烟台张裕集团有限公司）、中国长城葡萄酒有限公司（以下简称为长城葡萄酒）和中法合营王朝葡萄酿酒有限公司分别凭借历史、国资和合资优势早早布局这个新兴酒种。2000年以后三家公司先后在香港和A股上市，借助雄厚资本实力，基本形成了垄断竞争格局。很多后来者因看好葡萄酒行业前景也纷纷加入，但由于受市场规模相对不大、高度品牌化的行业垄断格局影响，几乎都无利可图。直至2010年进口酒冲击市场之后，三大品牌垄断葡萄酒行业的格局才被打破！而相比较葡萄酒产区因素，预调酒市场对产区甚至对工艺要求并不高，而先发品牌认知和渠道终端占有更具持续竞争优势，所以可以预见，后来者想成功进入的形势并不乐观，尤其是巴克斯酒业被百润股份并购后，强大的资本实力会使锐澳如虎添翼！保健酒行业发展也具参考意义。劲酒在一个行业持续多年的成长神话激励了无数人投入这个领域，但后来不仅后进成功者寥寥无几，连曾经拥一席之地的海南椰岛（集团）股份有限公司、致中和酒业等企业也逐渐式微，慢慢被这个行业老大所吞食。由此可见，一个看起来很美的“小众酒”行业，一旦被大家注意到时，也许其格局和先发者的优势已经形成，对于后来者可能只留下了“进入容易，成功很难”的残局！当然，预调酒因为酒精度更低、定位在年轻人，其潜在市场容量也许更大。此外，今天的锐澳、百加得冰锐等品牌，地位仍不及当年的张裕和劲酒，所以虽有一定的先发优势，但壁垒还没有前者那么高。从这个意义上来说，对后来者又是一种机会，虽然这种机会并不像大家看起来那么“大”！
“高薪”思维2：人才密度
“雇主的目标应该是给工人提供比同行业中任何一家企业更高的工资；工人的目标应该是帮助雇主，使这一切成为可能。”——《福特自传》亨利·福特读完上节的读者会了解到，给员工支付高工资实际上能够节约成本，那么，企业在有余力的情况下，是否可以直接将全体员工的工资翻倍，然后坐等成本下降呢？答案当然是否定的，即使老福特也不是贸然将员工的工资翻倍，他做的更多地是顺势而为，营造高绩效的氛围，并在高绩效的氛围中让每个员工后顾无忧、企业则得以持续高速发展——企业和员工共同过上好日子。具体如何去做呢？在此笔者用五个问题来展开讨论。需要思考的第一个问题：你的企业需要多少员工才能正常运营？以我的观察，当企业总人数超过150人之后，管理者对企业所需人数的预估就开始不准确。21世纪初，互联网泡沫破灭，多数互联网企业陷入困境，著名企业奈飞公司（Netfilx）不得已裁员三分之一，但裁员后奈飞的绩效并没有下降，反之，留下来的优秀人才绩效飞涨，奈飞的创始人哈斯廷斯（WilmotReedHastings,Jr.）由此发现了人才密度的秘密——企业中优秀人才的数量比例越高，企业中人才的活力越强。与此同时，企业对外部优秀人才的吸引力也越强。对于操作型岗位来说，一个员工的“人效”了不起顶三个人，比如说一个熟手车床工人干得又快又好，在保证质量的情况下，速度是普通工人的两三倍。但在科技企业中，知识型人才一个顶十个的现象并不新鲜，因此，在更高的人才密度下，不用担心人少了活没人干了，重要的是，创业者可以将开给三个人的工资和福利集中到一个人身上，确保支付令他（她）满意的工薪。在人才密度高到一个程度的情况下，平庸者会逐渐离职，企业的人才密度会越来越高。为方便解释这种现象，借着经济学的“挤出效应”，笔者杜撰了一个管理名词叫“挤压效应”——在优秀人才密集、工薪高企的企业中，平庸者生存不易，被身边优秀人才的压力、被高绩效的氛围压得喘不过气，时间一长就被挤压出局——“良币驱逐劣币”。试想，如果某人的工资非常高，高到已经超过他能力的极限，其他企业根本不可能给现在的他开这样高的工资，身边工资差不多的人都是高手中的高手，那么某人会怎样做？在人才密度很高的企业，员工的个人绩效也会被激发出来。摘选一段奈飞公司原创内容部经理特内尔（mattTeneier）的话作为佐证：“在大多数组织机构中，都有一些出类拔萃的员工，同时也会有一些泛泛之辈。我们一般需要依赖前者，管理好后者。而在奈飞，情况就不一样了。这里是群英汇集之地，所有人的表现都很出色。如果你来参加我们的会议，会感到一颗颗聪慧的大脑碰撞出的火花，足以点亮整个公司。员工之间往往是相互挑战，各持观点且论据充分，简直比斯蒂芬·霍金还要聪明。这也正是我们能够以如此惊人的速度完成这么多工作的原因——我们拥有极高的人才密度”。63需要思考的第二个问题：你的精英员工工薪是否足够高，是否会因为工薪低被竞争者挖角？许多员工都有这样的经历，即开口向老板要求涨工资，如果达不到预期又有猎头不断骚扰，就会考虑是否离职。对于管理者而言，与其让优秀人才三心二意地去找下家，或者后顾有忧，还不如一开始就给他市场上最高的工薪，让他（她）不会瞻前顾后，能够将心思完全投入工作。按照奈飞首席人才官麦考德（PattyMcCord）的统计，员工跳槽最主要（超过44%）的原因是因为工薪低，这个原因远超其他离职原因（排在第二位的原因是追逐使命感，仅为12%）。有时，员工或者人力部门并不清楚某一职位在市场上的最高工薪，或者随着员工能力的提升工薪的变化幅度是否合适，这时作为管理者就应该采用各种方法去了解市场价格。奈飞公司的做法是鼓励员工与竞争对手接触及面试，然后把他们的报价反馈给公司，这种做法简直颠覆了企业界的常识，不过对于企业而言，与其等着优秀人才被挖角，还不如未雨绸缪，将不利苗头扼杀在摇篮中（如果不这么做，看上去简直像是鼓励优秀人才跳槽）。需要思考的第三个问题是：需要立即给所有员工涨工资吗？答案是当然不！原因在于每个职位对于创造性的要求不同，市场上对于职位、资历的报价也不同，因此，要根据实际情况处理。当然，管理者要做好给每一个人涨工资的准备，在“高薪才能带来低成本”的逻辑之中，哪怕是操作型的基本员工，比如处理杂务的行政部普通员工，也应该拿行业顶薪。比如说，中国最好的零售商超——胖东来商贸集团公司，数年前许昌超市中保洁员的月薪达到2800元，而同地区同期商超企业保洁员的月薪仅为1300元（早期数据）。企业现实对于涨工资这件事有诸多限制，包括企业现金流的问题、岗位设定模糊的问题、投资人的不同意见等等。高薪思维在企业中的应用可以从精英员工开始，随着企业人才密度的不断扩大，按照前文所述“一个人能顶几个人用”的“人效”概念，依次将高薪政策的范围不断扩大。需要思考的第四个问题是：工薪给到位了，员工不好好干怎么办？这个问题回答起来稍微复杂一些。美国行为科学家赫兹伯格（FredrickHerzberg）有一个著名的双因素理论，这个理论指出，原来我们认识中的一些激励因素，包括涨工资、调和人际关系、更好的工作环境等，都不能带来真正的激励效果——这些都属于“保健因素”，它们能够消除员工的不满意但并不能带来满意。想让员工工作更加积极、更有成效，提供再多的保健因素也没有用！与之相对的“激励因素”或者说能调动员工积极性的主要因素，则与工作本身有关，比如被领导和同事认可、在工作中取得某项成就等等。就大多数情况来说，工资的确是“保健因素”，在工资低的情况下员工会产生不满情绪继而消极怠工，等到工资调整，员工的工作状态会明显有所恢复，但接下来工资继续上涨，员工的工作状态并不会持续线性上涨，而是保持不变。如果管理者期望工资上涨后员工的工作表现会有很大变化，他（她）多半会感到失望。但是，赫兹伯格双因素理论是在劳资对立的前提下设定，在该理论覆盖的情境下，工资应该在让员工可接受的范围内努力压低，所以“保健”——消除不满才是工资的正确打开方式。从这个角度上看，理性的企业管理者只会拿出员工能够接受的最低工资，以确保企业成本低水平运行。但是，工资一旦“远超”外部市场的平均水平，情况就发生了明显变化。在和企业及各类组织（包括企业、医院、学校和协会）员工访谈中，笔者有时会询问如下问题：“如果你的工资在现在的基础上翻一倍，那么前面谈到的那件事情……你会怎么处理？”令人吃惊的是，在对方认真思考之后，回答多数是完全不同的另外一个方向——真正地充分调动自身能力的方向！就和胖东来商贸公司的清洁工将超市生鲜部门的地板擦得比家里还干净一样。可以看到，这种情况和赫兹伯格（FredrickHerzberg）的双因素理论产生了悖离。悖离的原因是因为当工资超过市场的平均水准（临界点），劳方和资方，或者说员工和股东之间就不再是单纯的买卖关系，而是一种“经济利益共生”的伙伴关系——大家通过共同努力创造价值、分享收益，创造的价值越多则伙伴们的收益越多，当内部达成了这样一种共识，工资当然会产生激励效果！激励效果会让一个人的态度在短期内有很大转变，但员工的能力增长往往需要时间，那么，是否要给员工以时间等待能力成长呢？这个问题很难回答，需要将具体人和具体事代入实际工作情境之中，这就引入了下一个问题。需要思考的第五个问题是：高薪企业的文化氛围应该是怎样的，人际关系是和和美美如一家还是令行禁止如军营？高薪企业内部的文化必然是高绩效文化，唯有在高绩效文化下企业所付出的高薪才能得到高回报。所谓高绩效文化，就是企业上下洋溢着一种强烈渴望企业成功，用一切努力追求更高绩效的文化氛围。企业如果缺乏高绩效文化，首要责任在于企业家和管理者。如果企业领导层不能就此达成一致，企业的高绩效文化就是无源之水、无本之木。笔者建议企业领导层应该就高绩效文化进行深入讨论，聚焦于一个议题：-​ 我们是否强烈渴望企业成功，用一切努力追求绩效！该议题之下又可以分为若干子议题：-​ 我们是否有足够高的目标，能够把我们拧成一股绳去战斗？-​ 我们在某件事上是否做了最大努力，并拿到了最佳结果？-​ 我们中的某个人在他的工作上没有做到最好，我们应该惩罚他吗？-​ A事业部说订的任务目标太高了，我们应该怎么思考这件事？-​ 我们某个人的表现在行业中排名如何，是否应该督促他做到更好？-​ 我们每个人是不是足够努力？-​ 我们是不是真的要去改变世界？-​ ……这些议题非常重要，如果多数答案是否定的（哪怕是内心的小犹豫），企业就不可能建立起真正的高绩效文化，高薪思维在企业中也起不到足够好的效果。因为高薪意味着企业家、管理者和员工结成了事业共同体，三方共同为企业取得优异的经营成果而努力，如果员工绩效不够高、企业的经营则无法带来足够收益，难以持续支付员工的高工资。企业中的人际关系应该以取得高绩效为基础，显然不应该是和和美美的氛围——传统文化追求“以和为贵”、“执两用中”，而高绩效文化追求凡事做到最佳、达成极致；传统文化要求“适可而止”、“难得糊涂”，高绩效文化要求问责到底———这就要求管理层起到带头作用，如果自己都抹不开“面子”去追求高绩效，如何要求下级做到？同时，优秀企业中的人际关系也与军营中的上行下效、令行禁止有不同之处——军营文化要求整齐划一、“以服从为天职”，而高绩效文化追求伙伴关系、平等沟通、结果导向，二者显然是不一样的。同时，高绩效文化是有温度的，不能盲目实施KPI绩效考核制度和末位淘汰制度——企业渴望的成功是一种长期成功，追求的绩效是一种可持续的高绩效。
（三）圈钱
这个词听起来很不舒服，但事实上经销商又不得不做。　　一是向下游的终端商、二级批发商“圈钱”。经销商手中多少都握有那么一两款畅销产品，利用年关促销先把下游的钱收上来，为了控制市场，防止二级批发商甩货、砸货、窜货，给他们的货一定不能一次性给齐，而要分批、分阶段提供。为了加快资金的合理利用，可以把收上来的畅销产品货款转换成一些不是那么好销的产品赊欠给零售终端，如果零售终端年后仍然不能卖掉就清理回来再换成畅销产品给零售终端。这实质上就是在旺季利用畅销产品的钱卖高利润的非畅销产品，但只是在货物上做了一下调换，借用了一下畅销产品的周期，达到资金回笼、货物周转加快的目的。　　二是向上游圈厂家的钱。多年的合作关系形成的信誉让厂家给自己开辟“绿色通道”，可以有效缓解自己在商超销售的资金占压。一般的大型商超供货合同都是厂家签订的，经销商只承担送货、客情维护等科目，而商超的货款也是打到厂家账户上，因此有信誉的客户完全可以借用厂家的资金做自己商超的生意而不用掏一分钱。这里再教给经销商一个方式：现在的商超一般都不愿意压货，所需货物一般就是柜台上的那些货，但旺销期间商超还是需要经销商来配货的，经销商这个时候如果资金紧张不想承担这种货物的积压的话，可以联合商超做一件事，即向厂家一次性申报旺销期间所需货物的订单，凭这个订单经销商可以先期申请厂家把货发到自己的仓库，再由经销商慢慢给商超供货，直至旺季结束，这样，经销商不需要资金免费获得了旺季周转货物，缓解了自己的资金压力。　　三是圈员工的钱。生意的艰难越发能够看清一个员工对自己企业的忠诚度和信心。经销商在这个时候可以拿出某几个产品成立股份销售，号召员工入股。一可以缓解这些产品销售资金的不足；二是增加员工的积极性，提升他们的主人翁精神；三是检验一下哪些员工是值得自己公司真正培养的。　　不管怎么个圈钱法，这些都是建立在自己的信誉之上，你需要的只是暂时的资金周转，如果你把这种方法用歪了，你失去的将是自己长久的生意。
二、自己
资金自有其意志，它会流向最能创造价值的地方，如果流向错误，也会以自己的方式进行调整，而这时候会有一定的破坏性。扪心自问，自己是能让资金创造更多价值的人吗？好形势具有迷惑性，很容易让人看不清自己。所以，当你要加大杠杆，一定要考虑清楚，形势大好是因为自己真的有实力，还是因为其他因素？自己赚到的钱是凭实力，还是凭运气？
七、如何当一名合格的面试考官
（一）面试官应当具备的能力和素质（三）面试官的常见错误——“七宗罪”·刻板印象：指的是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法，是人们在认识他人时经常出现的一种相当普遍的现象。·首因效应：是指人际交往中给人留下的第一印象至关重要，对印象的形成影响很大。·近因效应：是指当人们识记一系列事物时，对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。·晕轮效应·似我效应：人们倾向于喜欢那些与自己相似的人，表现在组织活动中，管理者在招聘员工、绩效考核、职位提升中更可能会偏爱那些与自己有相似处的候选人或下级。·顺序效应：指考官在对多名应聘者一次进行评定时，往往会受面试顺序的影响而不能客观评定考生的情况。例如，一名考官在面试了三个很不理想的考生之后，第四位即使很一般，考官也会对他产生比前三位好得多的印象。反之，如果一位考官连续面试了三位很理想的应聘者，即使第四位水平一般，考官也会认为他的水平差。·集中/宽大趋势：集中趋势是指在面试评价时，评分集中在一个分数段内，差距很小；宽大趋势则是指个体对他人往往是积极的肯定估计高于消极的否定估计。
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流程设计中的流程增值
企业价值增值原则也是流程管理的重要原则之一。任何流程都是一系列活动的集成，如果孤立地看待每一个活动是否增值或增值多少，的确很难判断，甚至可以说神仙难断。我们在指导企业流程设计或优化时，当不能确定某个活动是否增值时，通常采用反向排除法：这个活动可不可以砍掉、这个活动可不可以合并、去掉这个活动有无负面影响……通过一系列的排除法，寻求更简洁、更优化的流程。这是从实践上保证流程活动增值的一种操作方法。那么从理论上，我们讲流程管理是过程控制、结果导向。过程控制就是增值过程，但是在流程运行途中，要判断这个活动增值多少、那个活动增值多少是很困难的事情。所以我们要强调结果导向，让结果检验过程。我们的流程设计或优化运行的结果是不是节省了企业的成本（包括材料成本、资金成本、人工成本）并同时给企业带来了更大的价值回报，就成了我们判断流程是否增值的标准。很显然，这个比较是针对企业原有的标准。流程管理也是在企业原有的基础上不断改善、不断提高。流程管理就是不断地追求流程优化、简化，效率不断提高的过程。也就是说，流程管理过程就是不断追求企业价值增值的过程。举一个实例来说明什么叫流程“增值”。现在零售业都有一个顾客退换货流程。而在早些年，商店都有一个标牌，上书“货物出门，概不退换”。以前人们认为退换货，不仅不能增加收入，而且还可能减少收入，增值就更谈不上了。因此商家都认为商品一旦卖出去，就万事大吉了，根本不考虑退换货。而现在凡是做得好的零售业都是“无理由退换货”，只要顾客不满意，不问原因就接受退换货。结果呢？实施这一举措（流程）的企业不仅没有影响销售，而且由于其购买方便，大大增加了销售额。实践表明：顾客退换货流程所起的作用就是为零售业营运增值——因为它带来了更大的客流。因此可以说，对流程“增值”的理解也要系统思考，不仅不能孤立地看待流程中的某一个活动，甚至不能孤立地看待某一个流程。所有流程都是增值的吗？答案不尽统一。所有流程都指向增值是毫无疑义的，但并不是流程的每一个活动都一定会增值。有的流程或活动仅仅起到保值或防止贬值作用。没有这些保值或防贬值流程或活动，那些真正增值的流程或活动最终就不能有效实现。我们知道，按照马克思的观点，只有工人的劳动才能创造价值，也就是说除了生产环节，流通领域是不能产生价值的。商业资本家及银行资本家的利润都是产业资本家利润的转移。虽然商品流通、银行贷款并不能产生剩余价值，但马克思也承认没有流通或资本投入，产业资本家的利润也无法最终实现。我由此发现，商品流通环节虽然并不增加商品的价值，但它为商品价值的最终实现提供了可能。商品如果不被消费者购买并使用，无论其在生产环节增加了多少价值，其增值都无法体现。物品经工人加工变成商品，增加了商品的使用价值，这与流程增值还真有异曲同工之妙。在企业管理活动中，研发与生产环节，是流程增值最直接的环节，但是如果没有仓储、物流和销售到消费者手中的其它环节，前面的增值活动就根本不可能实现。由此可见，仓储流程、送货流程、销售流程都不是增值流程，但它们或担当保值责任、或实现价值交换，都是流程增值最终实现必不可少的环节。还有诸如企业的监察、审计、安保环节，没有这些保值、防贬值流程，企业的生产成果或流程增值可能要大大打折扣，甚至化为乌有。我们没有必要确认所有的流程或活动都是增值的。如果我们改换一下思路，从流程增值、保值或防贬值的角度去理解这些“必要的流程或活动”，是不是可以说就“迎刃而解”了呢？流程增值判断的准则可以将哈默博士的“客户愿意付费的活动”是增值的活动，与迈克尔•波特提出的“企业内部每一个活动是否创造价值在于其是否能为后续活动提供所需、是否有助于后续活动的成本降低和质量改善”二者结合。这完全可以作为流程或活动是否增值的判断准则。由此可知，对于流程增值的判断则有即时判断或延时判断之分。“客户愿意付费的活动”如果是显见的，就可以即时判断；“是否有助于后续活动的成本降低和质量改善”的活动则只能延后判断。即时判断是指在流程或活动结束时就作出判断。判断地点可以是流程或活动的交接点，如加工工序中上工序向下工序的转移，或产品从销售者手中向消费者手中转移。这种判断时间是即时性的，判断地点就在交接点。延时判断不仅时间滞后，而且地点也会发生变化。如我上次提到的“退换货流程”，即时判断只会看到企业价值的减少，从长远来看，则会看到因方便顾客、吸引客流而最终会增加企业价值。因此，这类流程是否增值需要延时判断。为什么企业要不断进行流程优化与改善呢？也就是因为部分流程的增值效果无法立即显现。丰田召回事件也正好印证了这个观点。几年前，丰田各地的生产厂出产的汽车源源不断地销售到世界各地的消费者手中的时候，所有流程或活动无疑是为企业增值的，全球销量第一就是最好的证明。当然也恰恰是丰田放弃秉承多年的“顾客至上、质量第一”的传统、追逐“世界第一”的规模时，问题出现了。大规模召回、数百亿美元的赔偿无疑是企业价值的减少。但从长远来看，此时此刻，这却是保持丰田品牌价值“最应该”采取的流程或举动。丰田事件也告诉我们，如果战略错了，短期增值的流程完全有可能变成长期负债的隐患、甚至是摧毁企业的定时炸弹。片面追求短期利益，无异于饮鸩止渴。同时，这也说明流程是否增值绝不能孤立看待，它需要综合考虑企业战略、社会效益和顾客反映。由此我得出这样一个结论：看流程或活动是否增值要综合考虑其是否体现了企业正确的战略、是否有正面的社会效益和良好的顾客反映，并交替使用即时判断与延时判断，系统思考，就不难得出切合实际的判断。
四、“需求－价值循环”——从“需求挖掘”到“价值创造”
一个成功的销售过程本质上就是一个从“需求挖掘”到“价值创造”，再到“需求挖掘”的循环过程（如图3-1所示），这个过程在大客户开发中表现得尤为明显。图3-1“需求－价值循环”我们从客户一个很小的需求开始介入，通过价值创造满足客户这个小的需求。在这个过程中，我们再发现客户新的需求，然后通过创造新的价值再去满足，如此循环下去，我们在这个客户业务中所占的份额越来越大，或者伴随着客户的成长共同把“蛋糕”做大。销售在其中起着至关重要的作用，他是公司与客户联系的纽带，也是完成需求与价值循环的催化剂，而能不能做一个“顾问式销售”是这个催化剂是否能起作用的关键。恰如一个资深销售说过的一句话：“销售过程如同一台戏，而销售则是这台戏的导演。”
2.人工智能，新零售发动机
智能家居是以住宅为平台，基于物联网技术，由硬件(智能家电、智能硬件、安防控制设备、家居等)、软件系统、云计算平台构成的一个家居生态圈，实现人远程控制设备、设备间互联互通、设备自我学习等功能。并通过收集、分析用户行为数据为用户提供个性化生活服务，使家居生活安全、舒适、节能、高效、便捷的一整套应用系统。从智能家居发展阶段来看，中国智能家居市场尚处于初级阶段，雷声大，雨点小。当然，这里面的原因很多，如产品本身智能化程度低，多数产品是按既定的程序完成任务，在主动感知和解决用户需求、人机互动等方面达到的体验依然较初级，因此没有形成广泛的用户黏性。言外之意，我们国家的人工智能，其实是智能应用，智能技术还处于空白阶段。虽然如此，仍然挡不住市场上智能产品的兴起勃发。如家居市场，这两年智能安防类产品，指纹锁、智能摄像头、智能扫地机器人、智能保姆、智能门窗，智能冰箱、空调、厨电，智能沙发等产品智能化都受到了广泛关注。随着智能感知、深度学习等技术的提升，智能灯光、智能温控等产品也逐渐趋于成熟。当用户需求不断扩大，产品愈加丰富，智能家居将会渗透到家居生活的方方面面。智能家居市场将迎来爆发。未来的家庭消费，几乎是无品类不智能。不过，热闹中也有隐忧，当下的智能家居的困境之一在于数据的共享打通，因为一个良好的智能家居互联体系，也需要共享数据才能实现，即把建筑、物业、家电、手机、机器人等智能硬件设备、信息服务等连接在一起，以家庭和用户为中心充分共享数据，最终实现物物相连。伴随着智能家居平台的发展，通过场景布局，智能家居实现多种家居产品的联动，用户可以自定义多个使用场景，实现定制化、个性化。人工智能技术的发展将使得个人身份识别、用户数据收集、产品联动在潜移默化中变成现实，未来家居生活场景中将提供不同家庭成员的个性化服务。
三、新型管理模式的核心观点和主要内涵
三、佛教的流传
南北朝时期，南朝宋、齐、梁、陈统治者都信奉或推崇佛教，设置僧官，广建佛寺，盛造佛像，译编佛教典籍，佛教在南方广泛流传。佛经翻译共计563部1，084卷。梁时，佛教寺庙达到2，846所，僧尼总计82，700人。某些高僧僧、俗弟子有千人、万人之多。中大通五年（553），梁武帝到同泰寺讲《摩诃般若经》，与会高僧上千人，僧俗达319，642人。当时，佛教寺院广占田地，僧尼享有免除徭役、不输租调的特权287。梁武帝曾三次舍身入寺，为众僧服役。据唐道宣《广弘明集》载，陈武帝也舍身入寺，群臣死请还宫说：“弟子舍如干钱，如干物，仰衬三宝大众，奉赎皇帝及诸王所舍，悉还本位。”北朝诸帝中，北魏太武帝、北周武帝排佛，其余诸帝基本上信奉佛教，佛教也有较大发展。北魏时还开始开凿著名的云冈石窟、龙门石窟，建立了嵩山少林寺、洛阳永宁寺等。南北朝时期，南朝继般若学之后，形成长于佛经义理研究的学风，北朝则继承禅学传统，流行以实修为主的禅法和净土教，“南义北禅”，各有特色。在佛学界，佛教学者分别研究《涅槃》、《成实》、《三论》、《毗坛》等经典，形成了许多佛教宗派，南朝以涅槃师、成实师、三论师为代表，北朝以地论师、楞伽师为代表；涅槃师、成实师也传入北方，地论师、楞伽师也影响到南方，南北佛学互有交流。佛教内部各学派的兴起，南北佛教特色的形成，以及它们之间的频繁交流，为中国佛教在隋唐时期的大发展打下了坚实基础。
  
    
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