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二、招商模式的起源与现状
孔子眼中的人才标准
“故为政在人”，这就点出了领导者为政的关键所在，就是在于人才，领导者能够礼贤下士，用好人才，什么事情都好解决。那么，人才的标准是什么呢？就是“取人以身，修身以道，修道以仁”。“取人以身”，那就要看这个人的自身修养如何。《大学》里讲“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本”。所以，“本立而道生”，用人要看这个人的修身之本怎么样，这个本立起来了，做事情就没有问题。立了本的人，就能做到公正无私、正大光明，处理事情也能够顺其自然、兴利除弊。“修身以道”，就是说明要用道的原则、规律、方法进行修养身心。按照《大学》的修学次第来说，修身的根本在诚意、正心上，心摆正了，精神、意念变得纯净起来，不被私心杂念所左右，像孟子一样有一股浩然之气，这样的人能够无私无畏、公正廉明。那么，儒家正心诚意的出发点，其思想核心就在于一个“仁”字，儒家的整个思想，都是从仁爱之心出发，所以，这里说“修道以仁”，仁的观念是贯穿儒家思想始终的。当然，我们在这里是纸上谈兵。我没有治过国，在座各位也谈不上治国，但是齐家、管理一个企业、一个社会团体，我们很多人都有经验。我们管理企业、治理单位，与《中庸》说的治国有一个共同的道理，都是面对人与人之间的关系。这是儒家思想的根本立足点，再大的事情，都是立足在细小的地方。所以学习这一章，对我们怎样处理好各种人事关系、带好一个团队都会有帮助。前面通过鲁哀公问政，孔夫子得出的结论是人才，并告诉我们怎样去选择人才。人才的标准是“取人以身”，不是看他说的怎样，要看他的身体力行。俗话说“说得一丈不如行得一尺，说得一尺不如行得一寸”，做人就是要心口如一，知行合一。那么，修身的标准是什么呢？要看他的行为举止合不合乎大道，合不合乎天道。
第六章 动销驱动
用广告建立消费者忠诚，对99%的品牌来说是不可实现的奢望。
二、操作方法
员工教育有哪些原则和要点？基本上以“我希望我的上司是什么样的人，我就做什么样的上司，我怎样做员工，我就要求我的员工怎样去做”为原则，展开员工教育工作。以真诚为第一要务，不可作秀。1.真诚沟通，持续开展从雇用第一位员工（下属）开始，或者上班的第一天，我都会面对面地讲一堂如何做一个合格员工的课，也可以称为入职教育，题目是“职场心态与行为”。难道只通过这样一两次谈话，每个人就会成为我希望的样子了吗？当然不是，每年有几次，我会利用大约半小时的时间讲一讲我在工作中发现的问题。2.保护员工情绪如果发现某个员工存在某方面的问题，我也会单独和他谈话，谈话也是从肯定他的成绩开始，最后告诉他哪里还需要改进。3.形成氛围开始的员工教育工作比较辛苦，几年后，很多工作就不需要重复了，因为公司已经形成了人人敬业的氛围，不需要再去啰唆。4.带动各层级实践不仅我自己这样做，还要求所有的科长和部长都要这样做。如果一个部长和下属产生矛盾，我们首先要追究部长的责任，因为评价领导的指标之一就是对下属的教育与指导。5.领导以身示范与公司文化建设当然，公司的文化建设光靠员工教育也不行。首先，领导带头遵守规则，以身示范。要求员工做到的事情，领导自己必须先做到。比如，要求员工看到能捡起来的垃圾纸片一定要弯腰捡起来，不能等待清洁工，我和其他领导都在这样做。6.公司的制度与文化建设制度制定后，每年都要对制度进行修改，以适应公司的发展。一项好的制度应该平衡公司的利益和员工的利益，在法律允许的范围内尽可能地考虑员工的利益。所以，每次修改制度都要先和工会干部沟通，达成共识后，在员工大会上说明修改制度的理由与合理性。制度有规定的，一律按制度办；制度没有规定，按有利于员工的利益办，因为制度不完善是公司的责任。
第八章 经营报表的统计核算与改善分析
⊙阿米巴经营报表包含统计部分、改善分析部分，最关键的是改善分析部分。⊙阿米巴经营模式是以经营数据为基础，经营数据可以使得阿米巴经营状况具体和直观。⊙阿米巴经营会计报表的三大特点：用阿米巴经营会计报表透视经营状况、阿米巴领导人的工作重点是“时间”管理，准确掌握每天的业绩数据，迅速地做出经营判断。
4、​ 大型主题活动
大型主题活动是根据项目营销节点所需举办的主题性活动，一般持销期为了维持项目热度，会不定期举办大型主题活动，这类活动费用较高，所以举办频率相对较低，常见的有以月度为主题、季度主题、大型节点主题举办相应的活动。主题活动内容会根据项目的客群调性有针对性的举办，比如针对老业主的家宴、答谢宴、邻里喜乐荟等活动；针对中介渠道举办的表彰大会主题活动；还有针对高端客群举办的豪车试驾、奢侈品品鉴等活动；针对现场人气聚集举办的主题嘉年华等，这些活动都是根据不同客群而定。除了客群外，在举办主题活动的时间节点上也需要做考虑，一般像端午节、五一小长假、十月一、春节这种有多天假期的，就会比较适合做主题活动，大部分人都有空余时间参加。主题活动因为筹备的时间较长，涉及到出方案、定案、招投标、物料准备、宣发等各个环节，所以月度性主题活动的时间一般会选择在当月下旬的某个周末举办。
四、非相关多元化战略
非相关多元化战略是指企业在消费和经营特性完全不相关的多个行业同时发展业务。比如某些调味品企业在拓展调味品业务的同时，大力发展饮料、保健品等业务，这种战略的优势是能够抓住不同行业的发展机会，又能够分散不同业务板块的经营风险，但劣势是行业跨度太大，对企业的行业经验、资源配置、专业能力等提出了极高的要求，一旦发展不善，就会对企业造成致命的打击。调味品企业多元化运营的成功与否，关键在于其是否遵循了行业的本质和规律，并据此构建企业的核心能力。大多数时候，企业很难同时建立能够涉足不同行业的核心能力，但现实问题在于很多企业总是忽略这一点，总是认为自己具有多元化拓展的能力。从实际情况看，中国的调味品企业鲜有能够凭借资源优势横跨多个不相关行业都能成功的案例。因此，调味品企业在拓展多元化业务领域时必须谨慎和准备充分，要从以下方面综合判断。（一）新业务的市场机会大吗调味品企业在增加新业务之前，必须搞清楚是否具有足够的市场机会，这个机会要从三个方面来看：一是业务的市场容量大不大，如果企业选择的业务领域市场容量不大，进去之后一定经营得很辛苦。二是业务领域的销量及销售额增长趋势，是持续稳定增长还是停滞或下滑，一定要进入一个持续增长的业务领域。三是业务领域中的市场集中度高不高，涉及竞争的激烈程度，如果市场集中度不高，那么机会较大。如果一个新业务能够同时满足上述三个条件，就可以毫不犹豫地进入；如果只能满足部分条件，一定要仔细斟酌，谨慎进入。选择业务就是选择赛道，选择大于努力，选择错了，后面的一切就都错了。（二）新旧业务之间的市场边界有关联吗调味品企业选择新业务，需要分析与现有业务之间的市场边界是否有关联。如果有关联，意味着两种业务的属性相似；如果没有关联，意味着企业会同时进入两个完全不同的市场边界，对企业来说存在风险。一些醋企将开发保健醋或养生醋作为新的业务增长点，对此笔者持不同意见。因为保健醋和养生醋的市场边界属于保健消费市场，而非其现在的调味品市场，产品也叫醋，但已经不属于调味品，在保健消费的市场边界，调味品企业根本没有可能获胜。（三）不同业务的工艺是否相似，或生产设备能否共享对新业务的选择还需要分析其与现有业务的生产工艺是否相似，或者生产设备是否能共享，如果可以，并且在市场边界相似的前提下，可以选择这个新业务领域。比如一个食醋企业可以经营料酒业务，一个料酒企业也可以经营食醋业务，因为食醋和料酒都是同一道生产工序下的产物，先有酒精发酵，然后才是醋酸发酵，而这两个业务都属于调味品，那么自然企业可以同时经营。（四）不同业务的销售渠道能否共享选择新业务还需要同时考虑现有销售渠道是否适合，这意味着能否有效利用现有的渠道资源。如果能适应，新业务就容易在渠道中存活下来；如果不适合，就要考虑能不能迅速构建一个新的渠道，包括自建或者整合外部资源。如果可以，这个新业务就可以选择；如果不可以，就不能选择，否则必将陷入进退两难的尴尬境地。战略的要求就是要做到"先胜而后战"，如果做不到这一点，宁愿不做。（五）企业资源是否支持多种业务开展做任何事情，都必须要考虑资源的匹配，能不能够支持对多个业务领域的经营。这个资源主要包括资金和供应链，资金主要是指现金流，必须能够同时支持多个业务的正常经营，很多企业的多业务扩张最终都倒在资金链断裂上。另外，供应链资源，包括上游和下游，这些资源并不仅仅是有钱就能够买到，还需要时间，甚至一些资源是稀缺的，再有钱也没有用。如果新业务无法得到足够的资源支持，绝不能选择！（六）不同业务的商业模式是否匹配选择新业务还需要考虑其适用的商业模式是怎样的，与现有业务的商业模式是否匹配。如果匹配，自然没有问题；如果不匹配，就要考虑能否在短期内重新构建一套全新的商业模式。比如现有业务的商业模式是通过经销商进行分销，而一个新业务的商业模式则需要企业直接向食品工厂直销，这两种商业模式的差异很大，前者依赖的是经销商伙伴，后者则需要企业自建销售队伍，并非短期内可以实现。当然，企业可以整合外部资源，就像传统的调味品企业拓展电商业务一样，自己缺乏团队，就外包给专业的电商运营团队，这也是一个办法，但最终企业还是要能够有效地掌控业务。（七）企业组织/团队的能力是否匹配选择新业务还需要考虑企业自身组织和团队的核心能力是否匹配，无论企业经营的是什么业务，最终都要靠组织和团队实施。如果无法匹配，企业也不能贸然做出选择。这个方面往往和商业模式紧密相连，通常来说，一家企业的商业模式要得到有效运作，必然要有相应的组织和团队予以保障。反之，无法使商业模式获得成功。实质上，这反映了企业具有的基因到底是什么，每个企业都有自己独特的基因，而这个基因正是通过商业模式及组织和团队的能力体现出来。所以，如果新业务的经营与企业的基因不匹配，就很难获得成功。为此，企业必须考虑能否调整自己的基因来应对新业务的经营要求，也就是要调整组织和团队。综合各种情况，同心多元化战略更适合调味品企业。据中国调味品行业协会统计数据，国内调味品企业的“同心圆”跨品类经营已经成为常态。2017年，在百强企业中，经营两类及以上调味品品类的企业占到46.7%。采用这种战略的调味品企业能够突出专业能力，经营风险小，资源能够共享，如能成功实施，将会形成平台式的发展模式，为顾客提供一揽子调味品解决方案，国外的联合利华、龟甲万和中国的海天、李锦记、欣和等就是采用这种平台式发展路径，总体上成功的概率较高。对于这种同心多元化战略，笔者将其称为“一专多能”，先做专，再做杂，是调味品企业建立竞争优势的最佳方式。一方面“专”可以令企业经营实现稳健发展，提升市场份额，获得现金流，构建品牌影响力，培养综合实力。另一方面“多”可以令企业谋取更多的市场机会，同时分散风险，扩大经营规模，赢得更大的竞争优势！目前来看，调味品各个细分行业中的知名企业都在按照这条路径发展！
第二节：全方位磨合
思考：为什么很多在面试环节中表现十分出色的高潜牛人，加入公司后工作却十分低效？试用期究竟该如何衡量和考核高潜牛人？如何才能让公司花费资源找来的高潜牛人在企业中发挥其价值？你可能会发现，扁平的等级制度和双向管理方式，更适合规模不大的小团队。只要公司规模因为不断地发展而迅速扩大，那么很难设计一个扁平的等级制度，更没法为每个新人提供一个信息反馈渠道。其实，这也是某些很有创新力的小公司在规模扩大后，患上“大企业病“的原因。要解决这个问题，不但要创造性地设计新型的组织构架，而且还需要团队能在不断扩大的过程中，全方位磨合，以获得高效沟通的能力。一旦团队经过全方位的磨合，沟通效率大幅度提升，也许你会发现公司根本不需要设置像现在这么多的岗位。人力资源过于冗余，就是因为企业在快速过程中没有通过磨合来优化沟通效率。“全方位”磨合，不仅仅能促进沟通效率。团队成员之间、职属级别之间、企业愿景、文化与个人规划以及价值观之间都存在着大量需要磨合适应的因素。你或许会发现公司里某几个同事之间的配合总是很默契，可以高效且迅速地完成工作任务；而其中的某人很难与其小组成员相处。另外，上下级之间的理解与沟通，在磨合过程中也会得到充分的优化。当然，最重要的是企业愿景和文化，是否符合个人的规划与价值观，是需要在磨合期来互相深入了解的。我们常把企业和高潜牛人团队的磨合期类比做“恋爱期”。而度过磨合期的继续合作，就等于是“婚姻期”。按照这个思路，顾问们一起研究设计了“success创业者之家人才计划”（注9-3），来帮助初创公司和转型变革企业招募精英高潜牛人，取得了令人瞩目的成绩。全方位磨合，正是企业和人才在互相倾慕的前提下，进入到互相支持的“婚姻期”所要经历的步骤。管理者要想在“磨合期”全面了解自己所招募的高潜牛人，需要一个重要的前提原则：你必须意识到自己所聘用的是一个完整的人。我们在实际招聘的过程中，往往因为高潜牛人的某项技能而向他发出聘用的offer。但实际上，在工作中发挥作用的是接受职位的整个人，而不仅仅是他们的某项技能。公司为“技能”支付薪水，因此特别重视雇员所掌握的“技能”价值，而忽略作为一个完整的人，他会对企业造成什么样的影响。人除了有技能之外，还有自己的价值观、学习力、思考力以及基于这些能力所掌握的创新力和其他能力。当然，除了能力之外，他还会有缺点。缺点之外，还会有一个完整的生活以及家庭和社会关系。很多公司会忽略这些要素，仅仅盯住“技能”这一个属性。这样不但会给团队能力的发挥带入隐患，而且还会造成极大的人力资源和智力浪费。可能你会认为，要考虑所招募到的高潜牛人的生活因素，才算是将他当成一个完整的人来雇佣的话，那么公司所承担的负荷是不是过于沉重了？传统的管理理论也是这么认为的，所以才会有管理学者希望求职者成熟起来，变成一个“成人”，而不是需要公司照顾的“婴儿”。如果你的竞争对手也和你有一样的观念和准则，那么，公司或许不需要为员工考虑生活上的安排。但现实中，很多高科技公司和稍有实力的创业公司，为了让员工可以心无旁骛的工作，都早早就开始着手为员工解决生活上的问题了。美国的科技公司、国内的互联网公司，全都开始付出一定的资源和精力来帮助员工处理生活上的困难。这正是数字时代中，公司为了抢夺人才，抬高人才竞争力的特殊手段。当然，这也是因为新时代中，人力资本成为了社会利润的主要创造来源所造成的。它侧面地让创业的难度上升了，特别是对那些以原子型产品作为主要利润来源的公司来说，人才竞争的水位线越来越高。企业不能在商业模式和盈利模式以及人力资本上面进行投入和创新，未来势必会因为缺乏高潜牛人而陷入发展的恶性循环当中去。早在1960年代，海外大公司的管理者就已经开始以“雇佣整个人”作为调动雇员工作积极性的理论准则了。美国行为科学家、心理学家、管理学家弗雷德里克•赫茨伯格的“双因素理论”为主要基础理论的学派研究者，把人们积极参与工作的动因分成：基础因素和动力因素两个方面。他于1968年在《哈佛商业评论》杂志上发表过的一篇题为“再问一次，你如何激励员工？”的论文，让这期的HBR重印了100多万份，成为有史以来这份著名杂志最受欢迎的文章。“双因素理论”指出公司为了要有效激励员工，必须运用两种激励手段。其一，就是为员工提供基础激励因素。它包括薪资、奖金、福利、生活问题辅助等有形的基础激励要素。其二，企业还要能有效地调动员工自身内部动力。赫茨伯格称之为“动力因素”，它包含：适度挑战性、获得认同、责任感、个人成长空间。双因素理论的提出，正是以“雇佣整个人”的原则作为基础。在人才价值大于资本价值的时代中，公司的管理者要在招募并留住高潜牛人这件对公司发展至关重要的工作上，花费大量的精力。因此，我认为磨合期的所有策略，也都应以“雇佣整个人”作为指导原则来制定。在这个基础上，下面我们来分析一下在全方位磨合期内，企业和个人所必须要确定的几个因素。主要有：（1）沟通方式与能力（2）同职级之间的认同感（3）上下级之间的认同感（4）企业愿景和个人规划（5）企业和个人的价值观（6）工作中个人的输出和输入（7）个人的精力分配压力。在实际的工作中，我会把这7条磨合期的要素整理成一份调查表格，并设置了相应的评分规则，在组建团队的客户公司里，为试用期接近尾声的新入职员工测评。测评结果分为3个档次，匹配度高、匹配度适中、以及完全不匹配的。公司的人力资源部门依据这份评估报告的建议，对相应的情况进行调整，取得了很好的人才选拔效果。这之后，我们更加深入地为客户定制了试用期、一年期、三年期的评估报告，从更全面的角度为客户评估人力资源与公司战略的配合度，取得了非常好的效果。下面，我简单介绍一下这7个主要的磨合期评估要素，供大家参考。（1）沟通方式与能力沟通的方式和能力决定了企业团队成员之间的沟通效率和效果。在数字时代，有效沟通是公司内部形成团队合力以应对快速变化的市场与竞争的首要因素。低效沟通，让公司无法及时对来自组织外部的突发事件进行反应，也无法执行既定战略，还会造成团队对战略意图的误解。这都会让整个公司形同一盘散沙，毫无竞争力和战斗力。对于加入公司的高潜牛人来说，能否在沟通方式和能力上与原有团队进行充分的磨合，决定了他能否发挥自身价值。企业为招聘高潜牛人支付了巨大的成本，包括招聘活动的成本、高管的时间成本和支付的薪资。高潜牛人加入公司，也支付了自己职业发展规划的机会成本。当双方能以更广泛的视角来审视彼此所承担的总成本时，就会愿意在沟通效率和效果的提升上做出更多的努力。值得注意的是，效率和效果并非是同一回事。你要注意到区分它们的不同。德鲁克说，“世界上最没有效果的事情，就是用最高的效率去做一件根本不值得做的事情。”效率不能代表效果，我们要用最高的效率去做最有效果的事情。为了达成这一目标，高潜牛人加入团队后的一定时期内，管理者必须注意新人和团队之间的沟通磨合。这主要体现在两个方面：1、沟通方式的磨合；2、沟通能力的磨合。1、沟通方式的磨合最有效的沟通，往往发生在采取同一沟通方式的人之间。比如，有些人善于口头沟通，在对话中，他们可以更快地捕捉沟通对象的真实意图，也能够激发自己的理解力和灵感。另外一些人则更喜欢书面沟通。阅读电子邮件或者备忘录，会让他们能够更加深入地思考问题的本质，或者能据此作出逻辑严谨的推演来寻找解决问题的办法。还有人善于通过视觉来捕获信息，通过观察对方的表情，肢体语言，就能知道谈话者是言不由衷还是坦然直言。团队原有的方式是以电子邮件作为主要的沟通手段，那么一个善于通过对话或者视觉方式来与他人进行沟通的人，就会很难适应。公司和企业以及任何其他专业组织的书面文件往往有一种外人并不知道的规范用语或者专业短语。不对新人进行这方面的培训，对方就会更加难以适应这种方式。当然，也有很多习惯于书面沟通的人，进入到特别喜欢通过会议举行面对面沟通的企业中去时，也往往会显现出极大的不适应。我曾经不止一次在传统企业互联网转型项目中遇到过来自外企或者互联网公司的高管，对公司不做会议记录的沟通方式极不适应。很多传统公司往往通过“口头”形式来做出重大的决策，而只习惯书面确认的高管，根本就不把管理者口头上的决策当成是重要的决策。以至于这种误会能造成一个项目拖延好几周。直到高管明白，原来创始人或者CEO上次开会时“说的话”，就是他接下里的工作安排，才开始行动。以上种种情况，让沟通方式的磨合显得特别重要。我经常建议自己的客户在新人入职时，要开展一次“为沟通而进行的沟通会议”。在这样的会议上，可以直接与新人沟通关于沟通方式的差别，从而让双方理解互相的沟通方式，以免造成误会。2、沟通能力的磨合除了人与人之间的沟通方式有很大差异外，不同人的沟通能力也有很大的差别。当然，这也和双方是否足够熟悉很相关。同样是喜欢“语言”沟通方式的人，一个可能更善于在沟通中尽可能地详细说明问题的前因后果；另外一个人却可能只喜欢言简意赅的对话。沟通双方互不熟悉，往往就会造成误会，甚至会引发情绪。如果团队中经常出现沟通误会，甚至有人抱怨“鸡同鸭讲”，那么管理者和高潜牛人就要思考“是不是团队的沟通在方式上或能力上出现不匹配的现象”。很多时候，严重的沟通困难，表明在方式和能力方面都出现了问题。还有一种情况值得管理者和新人注意，沟通能力的变化是动态的。当一个人在向外行讲述自己专业领域内的问题时，他处在沟通能力“强”的一方；反之，当他作为一个行外人，与其他专业人士进行沟通时，自己的沟通能力往往处于“弱”的一方。甚至在同一领域内，发生在不同研究水平深度之间的沟通，沟通能力也是动态变化的。资深的专家和普通人以及刚刚入行的人之间进行沟通时，能力强的往往是前者。遇到这样的情况，就需要处于沟通能力强的一方，学会采用处于弱势一方的语言来描述自己的主张，以便更多人理解自己的观点。沟通的主要目的，是让对方接收到你的观点。你说了什么并不重要，对方理解了多少才重要。没有同理心的沟通，往往会引发双方的不满情绪。通过一个案例，我们来看看沟通双方非要各自死守着自己的优势，会造成什么样的坏影响。案例：一次失败的化肥培训推广活动2006年，受一家大型外资化肥品牌公司的委托，我参与了这个品牌化肥的营销战略设计工作。由于这家公司的化肥是不同于传统形态的液体肥，因此，在营销战略中，我们策划了深入的市场教育培训工作。化肥公司决定邀请一些国内的知名农业专家，承担对农民的培训工作。可在相当长的一段时间后，公司的管理者发现液态肥销量并没有按照预期的程度增长。实际销售数字与公司市场部门提供的最保守的销售数字相差甚远。他们已经在央视、央视农民频道斥巨资投放了大量广告。同时，按照营销战略，深耕农村市场，在几个重点片区的所有种子化肥农具等销售渠道里进行了广泛地布局。但销量就是上不来。于是，应客户要求，我带领着一个咨询顾问团队来对问题进行诊断。在和这家公司的销售人员、市场人员、产品研发人员进行了充分沟通后，我们发现，问题可能出在对农民的市场培训上。市场人员反馈说，负责培训的农业专家，在研发人员的配合下，对化肥产品进行了大量的肥效和土质优化测试，获得了非常好的数据。但在培训过程中，农业专家好像直接把这些数据作成培训课件，给农民培训。他们听到受训的农民抱怨过，根本听不懂这些专家在说什么。为了核实这个情况，我们实地参加了一次这样的培训会。果然，专家的讲解中使用了大量的术语和数据。他自带着笔记本电脑和投影设备，辛苦地在农村简陋的小学教室里，为农民提供新液态肥知识的培训服务。但听课的“学生”似乎不太领情。专家在上面讲，他们在下面窃窃私语。课程讲了不到一半时间，人都走光了。“听不懂”恐怕是让培训毫无效果的主要原因。为了验证这个观察所得的结论，我们请农业专家进行一些数据换算：把液态肥的肥效测试数据，换算成每亩增产的公斤数；把增产的农作物以不同的品种按照市价折算成农民的年收入；把购买液态肥增加的每亩成本和劳动力成本降低（施肥次数减少）结合收入的增加，算出每亩地的净利润增加值……然后，以这份新的“农民术语”的课件，找一些农民讲师，来给其他人介绍。至此，农户才第一次弄明白，使用这种新肥料，会给他们带来什么好处。种黄瓜，每年增加多少收入，少做多少施肥工作；种番茄会如何，种水稻会是什么情况……于是，液态肥的销量稳定增加。它对土壤毫无伤害甚至还会增加肥力，种出的农作物也特别好吃，这款液态肥迅速受到了农民的欢迎。在这之前，客户的化肥公司为开展市场培训工作，以及为了销售渠道布局、化肥的广告支付了过亿元人民币的费用。让所有的工作和投资收效甚微的竟然是一次次不具备同理心的培训。可见，忽视了沟通双方的能力差别，会带来多么大的损失。从这个案例我们可以看出，高潜牛人与团队之间，不同的沟通对象之间需要广泛的磨合，才能完成有效的沟通。不同的沟通方式和能力，缺乏磨合以及修正，会让沟通双方痛苦不堪。在商业上，会带来巨大的损失。很多咨询专家以及公司管理者在战略制定和宣导上，常常会忽视这些影响“沟通效果”的关键因素，从而给公司的发展带来不必要的困扰与麻烦。根据实际情况，调整自己的沟通方式和照顾到对方的沟通能力，是建立有效沟通的必要举措。忽视这一点，就很难取得他人的配合，自己的工作也就无法开展。高潜牛人加入公司的早期，对沟通进行磨合，非常有必要。（2）同职级之间的认同感在“同事之间需要磨合出认同感”这件事上，很多管理学家认为没有必要专门拿出来强调。他们默认一个人加入一家公司，肯定会认同这家公司里的同事。特别是当这个人还是一个具有“学习力和思考力”的高潜牛人时，他根本不会加入一家不能得到自己认同的公司。但实际情况，远远比管理学家的“默认状态”来的更加复杂。在实际中，你很难分辨一个人加入一家公司的真实目的。他究竟是为了公司能让自己展现能力、实现价值而加入，还是为了下个月的信用卡账单而加入，管理者根本就不得而知。当然，即便某人加入公司的真实原因是前者，也并不代表他会认同周围的同事或者被他们认可。一个人从面试开始，到办好入职手续，能接触到的公司同事很少会超过10位。不管这家公司有多少雇员，规模如何大，面试流程里，也不可能让新人接触到公司所有的同事。此外，还有一种情况是，每当公司的管理者和人力资源部门看中一位高潜牛人时，他们对他所提到的“关于公司和同事的描述”，往往都是经过刻意美化过的。公司越是渴求某位人才，就越会刻意美化自己来吸引他。求职者特别想加入一家公司时，也会这样。如果你认为自己是一个特别坦诚的人，你向应聘者（面试官）所描述的公司（个人）情况，都是客观的。这份“客观”的程度也要大大地打一个折扣。内群体偏袒效应（注9-4）和禀赋效应（注9-5）等人类固有的认知偏误，会让你脑海里所想的“客观”，实际上是很主观的判断。完全的客观，可能根本不存在。因此，在任职磨合期关注新人与同事之间能否建立足够的认同感，是管理者必须要进行的工作。同层级同事之间的互相认可，对于后续的工作开展有至关重要的影响。但有一种特殊的情况，可能无论新入职的高潜牛人如何努力使自己融入公司里去，都不能获得周围人的认可，除非他放弃自己的工作。这种情况就是新加入者是公司为实现变革性创新而招募的。这种创新要“损害”其他人的短期利益，那无论主导创新的人付出多少努力，也无法获得既得利益者的认同感。这往往是因为公司的管理者忽视了变革性或者颠覆性创新的独特性。如果类似的情况出现，新加入者会被企业的其他部门当成“众矢之的”。管理者尽管十分欣赏高潜牛人的能力，但总是会听到关于他的负面评价。假如此时公司的变革决心不坚定，或者管理者是一个容易妥协的人，就会错误地对高潜牛人产生怀疑或者提出不符合最初目的的要求。正如德鲁克所说，公司组织是一个有机体。在多年经营的过程中，有机的公司会形成自己的“免疫力”。此时一个具备变革性创新能力的人加入到原组织中，就会被这种“免疫力”视为某种“病毒”，意欲除之而后快。所以最好，公司要为“以变革和颠覆式创新为目的”所招募的高潜牛人建立独立发展的空间，来避免创新力被原有的免疫力误伤。（3）上下级之间的认同感随着新人的加入，上下级之间也会有认同感的考量。一般来说，绝大多数的公司都是上级来招聘下属。新人加入公司后，会成为面试官所掌管部门的成员。近些年来，平级面试甚至下级面试上级的现象都有所发生。在部分公司当中，后两种招聘方式的效果，反而远远好于传统的“上级聘用下属”。高潜牛人加入某家公司，最终录用他的是他的上级，只要在磨合过程中，新员工没有特别明显地显露出不适合这个岗位或者犯了后果严重的低级错误，上级往往会对他具有不错的认同感和评价。人习惯于维持自己的一致正确性。某位管理者在众多候选人当中做出了选择，他会不由自主地维护自己的选择。否则，自己的权威就会受到威胁。这是显而易见的。任何一个人在做出选择之后，总是想尽办法来维护自己的选择。但如果新的人员真的不合适目前的岗位，那就会在后续工作中遇到很多障碍。一方面，公司在战略执行上会因为用了不合适的人而降低效率；另外一方面，新入职的高潜牛人也会感到自己的能力无处发挥，从而迅速选择离职。这反而会给上级主管带来更多的窘迫和困扰。反过来，一个人加入公司后，发现自己并不认同上级的行为和观念，也会对他的工作积极性带来很大的打击。很多人会隐忍不说，特别是受中国传统文化影响很深的人，更易对此讳莫如深。发生这种情况时，当上级做出工作安排后，下属就可能不会积极高效地完成自己的任务。特别是具有学习力和思考力的高潜牛人，他可能对上级某项决策或者工作安排有自己的看法，或者有更好的建议，并不认同目前的做法。如果双方没有磨合出认同感来，他可能并不会积极地反馈自己的意见。这类埋藏于工作关系中的消极因素，会最终导致企业与雇员的整体利益受损。管理者注意到这类问题，希望通过建立文化或者建立制度的方式来改善情况。比如通用电气的杰出管理者杰克•韦尔奇就提出管理“无边界”的原则，在制度上确保上下级可以不顾任何等级制度向自己不认同的人或者工作安排提出质疑。美国3M公司专门要求新员工和管理者参加培训课程，并教导下属如何违抗他们的领导，新入职的员工甚至会听到不少“员工战胜老板的故事”，如作为3M的总裁兼首席执行官的德西蒙如何5次想要扼杀一个项目却惨遭失败，最后这个项目造出了非常成功的新雪丽（注9-6）保温材料，为公司带来了丰厚的收入。但这种方式很难在除美国之外的其他国度内顺利开展。而且，这样的情况往往只会出现在以“创新力”为生命的公司或者企业急需“创新力”的变革时期。在公司的稳定发展期或者对创新性要求不高的企业里，类似做法根本没法推行。在强调“尊重上级或者前辈文化“的国家里，它也展现出非常大的不适应性。比如在中国，没有几个刚刚入职的新人敢于冒着失业的风险表达对自己上级的不认同。即便非常有个性的高潜牛人，真的这么做了，也会给自己留下一个“刺儿头”的行业评价。结合实际情况，我认为在磨合期中，上下级之间最好的表达“有无认同感”的方式，是通过评价双方之外的第三方来做出判断。这个第三方可以由人力资源部门组成，也可以由任何与该部门工作联系紧密的几个部门当中的成员组成-你可以称它为“新人评价委员会”。在实际工作中，从新人评价委员会那里，你往往能得到关于某位新人更客观的评价结果。上下级之间在磨合认同感期间所暴露出来的问题，因为第三方的介入，更加容易被高效解决。负责招聘的上级在面对新人评价委员会成员时，更容易客观地说出自己对于新人表现的看法。特别是当委员会成员与新人打交道很多的时候，新入职的下属会更愿意向委员会表达对自己上级的真实看法。当然，这要求新人评价委员会能确保客观中立的态度。在一家大型机构当中要做到这点并不困难，只需要定期更换成员即可。在创业公司里，最好选择与招募的新人同职级和低一级的人来组成讨论组，并把讨论意见提交给比评价双方更高级的主管。假如公司招聘新人的方式采取了平级面试，并给平级人员聘用决策以很大的权重，则更容易招募到合适的人员。这主要是因为公司需要密切合作的各个部门之间，处于同一职级员工在工作中产生联系的机会更多。特别是当一个部门的工作会影响到其他部门工作的效果时，在招募相关岗位人选上，相互配合的平级部门人员更有发言权。公司采取了这样的招聘方式，在磨合期的认同度评价就应主要参考同职级的评价。上下级之间的认同感是否强烈，重要性会降低很多。在实际咨询工作中，我常遇到这样的情况。A部门新入职的主管是由与该部门工作联系紧密的B、C、D，3个部门主管共同作出录用决策的。在试用磨合期中，新任主管和自己的上级没有形成强烈的互相认同感，但却能在配合BCD的工作上，被广泛认同。这毫不阻碍新主管在工作中发挥自己的价值。只要新主管和他自己的上级领导之间没有特别强烈的反感，以至于完全不能互相配合，就无需过分关注上级之间的认同感。事后，上下级往往能对自己进行反思，更好地配合对方的工作安排。这是因为B、C、D对A的强烈认同，让A和他的领导都会更积极地寻找对方的优点，从而产生认同感。现在，有一些公司尝试采用“下属来选择上级”的方式来招募高潜牛人。这种类似于民主选举的招聘方式，在整个部门或者团队需要克服巨大困难才能顺利完成工作时，往往会非常奏效。民选领导往往会具有一定的凝聚力和影响力。人们在为自己选择的主管工作时，也会更加卖力。让这种方式发挥积极作用，有一个前提条件，那就是“选民”们最好是具有学习力和思考力的高潜牛人，或者至少不是想在公司混日子的“乌合之众”。想混日的人肯定会选出一个能让他们继续“美美混下去”的老好人型或者是全能保姆型主管。管理者需要确保自己对公司的团队十分了解，才能采取这种大胆的招聘模式。只要公司高层能够确保自己的团队会为公司选择一位出色的管理者来，那么在民选的状况下，新人和上级之间的认同感磨合过程是三种情况当中最简单的。上级并不需要特别欣赏自己的下属干部，只要他能够有效地带领归他管理的团队完成工作任务，就会获得上级的认可。新主管也未必需要特别赞同上级的决策和个人风格，只要他能够胜任自己的工作，就不会有太多来自于上级的干扰。这种全新的聘用方式会让他自主地对自己的下属负责，从而间接地向上级负责。除非，上级和“选民”之间本身就存在着固有的矛盾。若果真如此，那么上级是不会把新主管的聘用决定权交给要为自己选择主管的员工的。事实证明，在一个充分赋能的公司中，选人权的转移，实际上更能够激发团队的创新活力，也有助于新人与自己上级的磨合。相比于自上而下的等级设计和决策机制，扁平的职级或者自下而上的决策，更能适应充满不确定性激增的数字时代。（4）企业愿景和个人规划企业有自己的发展愿景，个人也会有自己的规划。最好，在加入企业之前，你就能确定自己的规划是否和企业愿景相一致。企业也本应该把“一致性”作为一个录用某位高潜牛人的重点因素来考察。但事实上，双方在实际工作中对这项工作的重视度都不足够。企业往往只关注某人的经验和技能。一位高潜牛人的经验和技能与公司的短期发展需求相吻合，企业就希望能把这个人招致麾下。个人加入企业时，特别是一位具有学习力和思考力的高潜牛人加入某家公司前，除了看中对方能提供的让自己满意的薪资外，还会考察自己的能力是否可以在公司的平台上得以发挥。但双方都很少对“企业愿景和个人规划”是否相一致或者有共同点做深入的思考和探讨。正如前文所述，企业没有考虑到自己雇佣的是“一个完整的人”，而不是某项技能；应聘者考虑的并不是自己可以为公司的长久发展做出什么贡献，而是短期内自己是否可以发挥自己的才干。这会让企业所招募的高潜牛人“三年任职率”这一数值持续降低。在简单的面试流程中没有足够的时间能清晰地让聘雇双方做愿景和规划上的考虑。但在试用磨合期，这项工作就应成为一个需要重点关注的要素。近些年来，一些奉行“数据管理”的科技公司开始发现：在确定一位候选人能否胜任自己的工作之前，先“判断”公司的愿景和他的个人规划之间是否有很大差异；如果差异巨大，尽快鼓励其离职，比起他在重要岗位上工作一段时间后才发现上述差异而离开，公司和个人承担的损失都只会更小，而非更大。数据显示，在3-6个月的磨合期内，聘雇双方发现个人规划与公司愿景有不可调和的矛盾时，在新人尚未完全胜任新岗位之前就请他离开，会比让他在工作1-2年后离开，给公司造成的损失大幅度降低。一个人在某个岗位上工作1-2年并能胜任，企业可能会围绕着这个岗位能力微调自己的战略，并连带改变资金的分配策略。特别是当某位高潜牛人在关键项目中承担要职责时发生变动，则很有可能会让公司以及其他配合者前功尽弃。对创业公司来说，打击可能会是致命的。原因是任何一件事都有一个“大概率成功”的时间窗口期。高潜牛人在关键时刻离职，会让企业因为临时找不到合格的顶替者而错过这个窗口期。窗口期之外，由于其他的竞争对手已经形成了强大的竞争优势，创业公司再想从头来过，非常容易失败。为了防止这种情况的发生，美国一些科技公司采用了“离职奖励金”的筛选办法，这种做法的核心就是在试用磨合期内，选出那些个人规划与公司愿景有矛盾的入职者，鼓励他在承担更重要的职责之前离开。案例：离职奖励金Netflix网飞公司为了筛选出个人规划与公司愿景不一致的入职员工，设计了离职奖励金制度。在该制度下，员工在试用期内任何时间点，发现自己的个人规划与公司的愿景之间有极大的不一致，或者因为其他磨合期暴露出的问题提出离职，公司会给离职者发放一笔4000美元的离职鼓励金。相反，员工不在磨合期提出离职，就意味着他放弃了这笔鼓励金。试用期结束后的任何时期，他再想离开公司，都不会得到这笔钱。这一举措，让公司得以在为新员工布置更多工作之前，就筛选出潜在的“早期离职者”，避免“某人承担更大职责后突然离职”现象的出现。虽然，公司为此要支付一笔不小的费用，但若是从聘雇双方的综合成本以及企业的成功窗口期来考虑，实际上节省了双方大量的成本。同时，放弃这笔奖金继续留在公司的人员，会对自己留下来的目的更加深思熟虑。网飞这一措施起到了很好的效果，后来，几乎所有的高科技公司都开始推行“离职鼓励金”制度。在试用磨合内，注意“企业愿景和个人规划”之间的磨合，是提高3年任职率的重要措施。特别是想要聘用那些“不愁没工作”的高潜牛人的公司管理者，要对此高度重视。（5）企业和个人的价值观价值观的差异，也需要在磨合期里发现并暴露出来。“为达成某个目的所采用的手段”背后，就透露着手段实施者的价值观。实施者是一家公司，那么这个“手段”就体现了企业的价值观；如果是个人，就是个人价值观。企业和个人具有相同的价值观，会让双方产生“灵魂”层面上的认同感；反之，则不能长久共处。原因显而易见。举例来说，企业和个人都希望能获得竞争优势，从而比对手获得更多的认同和收入。但如果一家公司一直采取“诋毁、抄袭对手”的方式来实现自己的目的，那它就无法获得创新能力来战胜对手。这种方式所取得的胜利也是暂时的。最要命的是，一直诋毁、抄袭其他人的公司和个人，只能吸引能善于采用相同手段取胜的人。用不了多久，就会把这种不产生任何价值的竞争方式转向组织内部。此类企业的员工，会在争夺某一成果的归属或者某一职位时，互相诋毁和抄袭。这样的公司当然不可能产生什么真正的竞争力。相反，企业的价值观是通过提高自身的创新力来战胜竞争对手，获取优势地位，那么这样的公司就会吸引一大群具有创新精神的精英。他们取得成绩的唯一手段就是不断地完善和加强自己的创新力。公司和个人所秉承的价值观是否一致，同样很难通过面试环节发现。难度在于任何一个群体或个人的价值观，不能简单地通过“对方说什么”就可以判断出来。价值观的体现，最主要看对方为了达到某个目标所采取的手段，也就是需要观察“怎么做”。因此，在磨合期内考察这一要素就显得十分重要。如果公司忽视这一点，就会给自己带来很大的麻烦。比如，让各个大公司都十分苦恼的“办公室政治”，正是因为企业内有不良价值观的雇员所造成的。个人也要观察自己的价值主张是否能和公司相互适应。当某家公司的价值观不符合法律规范时，一个人因为自身的短期利益，违背自己的价值观加入这种公司，就可能会给自己带来极大的灾难。美国安然公司、国内的E租宝公司，在企业诈骗事件东窗事发后，很多能力很强的员工锒铛入狱，就是因为没有坚持自己的价值观而造成的。所以，一旦发现对方的价值观有违法律规范，不管公司付出多少代价才招到的某人或者某个人付出了多少努力才进入一家公司，都应该立即终止合作。否则，事情只会越来越糟。（6）工作中个人的输出和输入事实证明，如果某个高潜牛人可以在一家公司里贡献自己价值的同时也能获得个人的成长，那么他就能在这里工作很长时间。大部分的员工流失都是因为公司只考虑到对个人价值的挖掘，却忽略了对方的成长需求。所以，无论公司管理者在多大程度上认为自己支付了工资，就是要换取员工的价值，都不能忽略他的个人成长。否则，他就会在有人出了更高的工资时，毅然离开。在试用磨合期内，人力资源部门或者首席执行官要积极地制定员工的成长计划，让精英人才既可以贡献价值，又可以获得个人的成长。为了帮助企业管理者解决这个问题，我们在很多公司里推广“Camper-露营者博才计划”。这项计划不但能让有余力的雇员获得成长和学习的机会，还能够为公司缩小人员规模，大幅降低管理成本。最重要的，是这项计划能够让企业留住能力强的员工，增加了他们对公司的认同感。公司的管理者，要考虑为雇员提供尽可能完善的个人成长空间。这是激励的一种方式。作为加入企业的高潜牛人，也要注意到公司在提供优厚的福利待遇同时，是否还为你提供了职业规划或者其他的成长计划。假设你不想在某家公司工作了十几年甚至几十年后，成为一个“除了这份工作之外”一无所长的人，那就要在入职前或者试用期内详细地考察这个要素。数字时代中，一家企业的生命周期可能会大大缩短。一个人在自己的一生中，可能会经历多家公司的兴衰过程。你不想在公司遇到危难倒闭或者大规模裁员后，置身于困境，就最好提前做准备，以免在年纪不断增大、家庭负担日益沉重的时候，遇到失业危机。（7）个人的精力分配压力现在有很多互联网公司通过“加班”来过度索取员工的价值。我觉得这些公司还是没有意识到他雇佣的是“一个完整的人”，而不是一台只会提供产出的“机器”。分配给员工远超过其负荷能力的工作任务，实际上是一种短视。人在巨大的压力之下，会丧失创造性和创新能力。试想，忙得没时间思考的人，怎么能具有创新所需要的想象力呢？最近，很多商业界的领袖故意鼓吹和抬高年轻人。一方面，可能少数人真的认为年轻人是未来的创造者；另外一方面，他们可能仅仅是通过某种号召，让年轻人来努力干活，把思考和创新的机会，留给自己。这无异于“杀鸡取卵”。具有学习力和思考力的高潜牛人是不会看不透这点的。他们会根据公司所分配的工作来洞悉管理者到底是何种意图。当发现自己被沉重繁多的工作挤压，失去了思考的时间时，他们就会萌生离开公司的想法。美国科技公司和互联网公司在这点上做得特别好。强大的工会体系，强迫企业必须给雇员合理的工作安排，以便他能够有时间照顾家人、阅读、娱乐，以及对自己感兴趣的问题进行深入思考以保持创新力。谷歌有一个“70/20/10”法则。公司把70%的资源安排到主营业务中去，并给一些初步成功的项目分配20%的资源，最后还给一些异想天开的创新项目预留了10%的资源可供利用。同时，公司会给工程师权利自己安排工作时间的20%，用于参与自己感兴趣的项目。公司称之为“20%时间制”。（注9-7）为了保持自己的创新力，其他硅谷的科技公司也竞相模仿谷歌的做法。同时，这些公司都有非常充足的休假制度，以确保员工可以处理自己或者家庭的各类问题。至少给员工留下深入思考的时间以及运动和保持健康的空余。如果一家公司忽略了这一点，那就不能持续发展，也没有创新力可言。假设一家企业总是用繁重的工作挤占你的个人时间，你就要想想，是不是对方把你当成了“价值机器”。特别是当公司并未给你制定个人的成长计划并为你的健康、进步预留时间以及资源，它就有“杀鸡取卵”的嫌疑，就该引起你的警觉。未经思考审视的人生，是不值得过的。不要让繁重的工作剥夺你思考和进步的时间。企业的管理者和准备加入某家公司的高潜牛人，可以依赖于本小节所提到的上述7点要素来互相磨合，以便获得良好的合作效果。对于公司和个人来说，这项工作是非常重要且值得关注的。注9-3：请参考《创变》一书。注9-4：内群体偏袒效应：一个群体里的人会在思想上和行为上对自己的群体给予过高的评价以及拥护。注9-5：禀赋效应：认为自己所属或者所拥有的，就是最好的。注9-6：“新雪丽”的保暖性是羽绒的1.5倍。为服装、床品、鞋履、手套、帽子、睡袋等提供专业、耐用的保暖保护。注9-7：《重新定义公司：谷歌是如何运营的》埃里克•施密特等著中信出版集团。
二、必须选择性使用的质量工具
【说明】IATF16949质量管理体系第一版标准重大变化之一就是将“顾客特殊要求”融入标准要求。在IATF16949质量管理体系第一版标准的某些条款里面，只是提出了“要求”，并没有指出“如何做”。本次IATF16949质量管理体系标准的重大变化之一就是将这些仅规定了“要求”而没有指出“怎么做”的内容，以指南的形式记录在附录B中。附录B为组织正确实施IATF16949：2016标准提供了指南。除非客户有特殊要求，否则组织应基于附录B选择适用的工具、方法、理论，来帮助组织有效实施IATF16949质量管理体系。这些质量管理工具根据客户要求选择使用，如果客户没有要求，只要满足AIAG五大工具及IATF16949质量管理体系标准要求就行。因为IATF16949质量管理体系附录B中的工具内容多，本书不做讲解，也不摘录原稿，只把清单列出来，有需要的读者可以向客户索取原稿或通过网络下载原稿。以下为选择性使用的质量工具的名称。IATF16949：2016标准，附录B：参考书目—汽车行业补充。（一）“内部审核”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的审核资料：CQI-8分层过程审核；CQI-9特殊过程：热处理系统评估；CQI-11特殊过程：电镀系统评估；CQI-12特殊过程：涂装系统评估；CQI-15特殊过程：焊接系统评估；CQI-17特殊过程：锡焊系统评估；CQI-23特殊过程：模塑系统评估；CQI-27特殊过程：铸造系统评估。（2）ANFIA发布的审核资料：AQ008过程审核。（3）FIEA发布的审核资料：生产过程审核手册V2.0。（4）IATF发布的审核资料：IATF16949审核员指南。（5）VDA发布的审核资料：VDA6.3过程审核；VDA6.5产品审核。
第三节定义市场边界，避免营销近视症
《红顶商人胡雪岩》中有一段话：如果你拥有一县的眼光，那么你可以做一县的生意；如果你拥有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意！对于企业来说，这段话可以翻译为：你对市场边界的定义有多大，你的生意就会有多大！这里面有一个商业哲学的问题，也就是你会如何看待半杯水？你会认为这杯水只剩半杯了，还是会认为这杯水刚加满半杯水？不同的思维角度会对企业业务结构产生影响，而对市场边界的定义就是一种商业思维格局，谁的格局大，谁就能看到更大的市场边界，也就能为企业构建富有想象力的业务结构。想想汽车刚诞生时，那些马车制造商是怎么想的，在他们的脑中，并没有“交通运输”这种基于顾客需求的市场边界意识，他们眼中看到的只有谁制造的马车更好。所以，当看到汽车这种奇形怪状的物体时，他们想的并不是这可能开创出交通运输的全新天地，一味停留在“造马车”的固有思维，认为这种新奇事物跟他们没有关系。因此，在这种思维意识之下，马车制造商绝不会想着在业务结构中增加一个汽车制造业务，只是坚守着马车这种传统的业务结构。美国哈佛大学管理学院西奥多·莱维特(TheodoreLevitt)教授在1960年写过一篇文章《营销近视症》，阐述的就是企业不适当地把主要精力放在产品上或技术上，而不是放在市场需要上，结果导致企业的战略只能很短浅，缺乏远见，最终失去竞争力。莱维特讲的，正是我们所说的市场边界与业务结构之间的问题，从内部的角度来考虑业务结构，就会容易陷入营销近视症，只有从外部市场边界的角度来考虑业务结构，才会把握战略的本质。现实中，大多数企业习惯了从产品的角度构建业务结构。也就是说，从功能、用途、性能、外观、包装的角度来理解，但这样做往往是狭隘的，也就是营销近视症的一个重要表现。菲利普·科特勒（PhilipKotler）在其经典教科书《营销管理——分析、计划、执行与控制》中概括了一个一般的产品模型，将产品划分为核心利益、基础产品、期望产品、附加产品和潜在产品五个层次，其中核心利益是产品的本质，是卖给顾客的东西。正如科特勒所说，旅馆实际上卖给顾客的是“休息与睡眠”；对于唇膏，妇女们实际上购买的是“希望”；对于钻头，购买者实际上购买的是“孔”，等等。营销活动的本质是为顾客创造与传递价值，而对于产品核心利益的理解关系到企业经营者是否为顾客创造了他们需要的价值。正确地理解产品的完整内涵特别是其核心利益，有助于企业经营者摆脱产品具体形式的束缚，真正把注意力集中到为顾客创造价值上来，也有助于他们大胆地开发新产品或者进入新产业。只要对于这些新产品或者新产业企业能够比竞争者更好地为顾客提供核心利益，他们也容易察觉企业产品的潜在替代品，只要这种潜在替代品能够提供相同或相近的核心利益，就能够形成对于企业产品的事实威胁，企业经营者应对其保持警惕。科特勒关于产品模型的分析，实际上讲的也就是市场边界与业务结构的问题，企业要挖掘出更有利的市场机会，就是要从市场需求和发展趋势来思考企业内部的业务结构，不仅仅要看到实体的业务组成，更要看到抽象的市场边界在哪里，这样企业才能有远见地构建业务结构，不断推动产品或者业务向更深的层次和更广泛的空间去发展，从而使企业始终能够顺应市场潮流。要做到顺势而为是企业战略要解决的核心问题，随波逐流用于评价一个人往往是不好的，但是用于企业的发展却是恰如其分的。一个优秀的企业就应该做到随波逐流，始终顺应市场发展的趋势。有人说过，战略就是站在未来看现在，这句话很有道理，真正的战略就是要洞察趋势、提前布局，然后从现在做起，做了几年后刚好等到市场发展到那个阶段，自然就水到渠成。所以小米的雷军在总结以前为什么金山做得那么累，但是却始终难以突破，原因就在于没有把握“势”，对此雷军提出了三点关于成功的经典观点：第1条看五年、想三年、认认真真做好一两年；第2条第二条，在对的时候做对的事情；第3条第三条，顺势而为，不要做逆天的事情。第4条正因为这种思想，雷军才瞄准了移动互联网的风口，推出了小米手机而大获成功，所谓“找到风口猪都能飞起来”，关键就在于能否看得远、看得准。管理大师德鲁克将确定业务结构当作企业的战略核心，在他看来，“整个组织的共同愿景、共同看法，以及方向和行动的一致性，都要求明确界定我们的业务是什么和它应该是什么”，“寻找我们的业务是什么这一问题的答案，是高层管理的首要任务”。企业不仅应时常思考“我们的业务是什么”，更要深入思考“我们的业务将来是什么”，要基于市场、发展潜力和趋势，“假定顾客、市场结构或技术方面没有根本性变化的情况下，我们的业务在五年或十年之内预计会有多大市场？有哪些因素能够证实这些预测正确或有误呢”，“这一问题的目的，在于使企业适应预期的变化，调整、扩充和开发现有的、正在经营的业务”。要把这个战略任务思考清楚，企业就必须遵循一个重要步骤：“对现有产品、服务、生产过程、市场、最终用途和分销渠道进行系统分析，它们是否仍然可行？它们看起来是否继续可行？它们是否仍然能够给顾客带来价值？它们在未来还能为顾客带来价值吗？它们仍然适应人口和市场的现实、技术和经济发展的现实吗？如果答案是否定的，我们如何才能淘汰它们，或至少不再进一步投入各种资源和努力呢？除非认真而系统地提出这些问题并愿意依据其答案而采取行动，否则有关我们的业务的最佳界定与描述，只不过是一句空话！笔者之所以在这里将德鲁克的论述详细地摘录出来，就是因为其精辟地阐明了如何动态调整业务结构的重要性，其核心就在于对市场边界的定义，我认为德鲁克的这个重要观点是被严重忽视的！所以，定义市场边界一定是企业的战略核心，这项任务也是企业家的核心工作，必须不断地思考和分析外部市场边界的变化，确保自身的业务结构符合市场边界的发展趋势，才能推动企业实现持续增长。
二、华为DSTE战略过程
（一）组织保障战略管理，需要一定的组织保障，很多公司（尤其是上市公司）已经注意到战略管理的重要性，纷纷设置了“战略管理办公室（SMO）”（但也有很多公司撤掉了这个部门）及类似组织。战略管理组织保障固然重要，但是不能一蹴而就，即使是华为的战略管理组织保障也不是一夜之间建立的，而是通过流程制度的完善、方法论的不断引进而逐渐健全的，如图15-2所示。图15-2华为战略职能完善的过程笔者建议，企业可以暂时没有规范的战略管理部门，但是战略管理职能不能缺失（尽管可以在短期内不必由专门的部门来承载）；最低限度，战略管理的会议制度需要建立起来。（二）战略流程1.战略规划(SP)战略规划是整个战略管理流程的起点，华为及其其他优秀企业采用的方法论是BLM，这在本书的6~14章已经进行了详细的探讨。战略规划牵引年度经营计划与预算，两者的关系如图15-3所示。图15-3中长战略与年度经营计划的连接2.年度经营计划与预算(BP)战略地图是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿两位知名学者提出的，平衡计分卡由四个层面（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）构成，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制出企业战略因果关系图。战略地图是“描述战略”很好的工具，在利用BLM完成战略规划之后，可以将其转化成战略地图，为BP输入作准备，如图15-4所示。图15-4利用平衡计分卡描述战略年度经营计划主要内容、方法论如表15-1所示。表15-1年度经营计划主要内容与方法论战略解码理论来源解释说明产品组合新安索夫矩阵从区域、产品线两个维度识别机会点投资组合70-8-年代组合分析（波士顿矩阵、生命周期矩阵）对市场/产品进行优先级排序，根据排序结果，确定细分市场策略战略措施平衡积分卡、战略地图通过多次解码实现战略战术分解，输出年度重点工作全面预算预算原理(钱、物、人）年度预算人力资源规划战略性人力资源人才盘点，根据业务组合策略及业务目标配备人员KPI与PBC平衡积分卡等确保战略目标纳入组织和个人绩效目标年度经营计划与预算相关的知识与操作，已经相当成熟，此处不再赘言。3.执行与监控战略执行与监控在战略管理流程中举足轻重，需要通过流程来确保各级战略管理体系高效的运作，公司各部门进行战略规划时采用统一的框架（例如BLM模型），统一思想，利出一孔。这里，笔者想指出在这个环境中，很多企业连最基本的会议管理都做的不好。实际上，在战略执行与监控环节中，月度经营会、季度战略会、年度战略会等会议是极其重要的战略管理手段，不同组织上述会议的举行频率，笔者有以下建议（如表15-2所示）：表15-2战略相关会议执行频率大型组织中型组织小型组织管理层简报会2小时2小时2小时制定战略方向2天1.5天1天执行规则2天1.5天1天行动计划和员工简报会1天1天1天行动计划回顾1天1天1天月度监控1天，或者通过电话/网络完成季度监控3小时3小时1-2小时年度更新1天1天1天研讨会总结8+天6+天3+天4.战略评估在战略过程的前三大环节——战略规划、战略解码与执行中，人们比较关注，但是战略管理流程的最后一个环节——战略评估，却经常被人忽视。实际上，战略评估非常重要，且有规律可循，如图15-5所示。图15-5战略评估过程战略评估的结果应用，可以参考表15-3。表15-3战略评估矩阵企业内部环境发生重大变化吗？企业外部环境发生重大变化吗？企业是否朝着既定战略目标进行？结果否否否采取修正行动是是是采取修正行动是是否采取修正行动是否是采取修正行动是否否采取修正行动否是是采取修正行动否是否采取修正行动否否是继续现有战略行动熟悉战略管理思想史的人都知道，在很长一段时间内战略管理曾经极度追求“精度”，战略管理整个过程极其精巧，例如安索夫范式就是一个精巧无比的战略过程。随着战略的发展，“精度”逐渐在降低，更加强调“方向感”，这正如华为CEO任正非说的：“方向要大致正确,组织必须充满活力。”也就是说，“深思熟虑”的战略在逐渐减少，“自然涌现”的战略越来越普遍，但是这并不意味着战略规划并不“无章可循”，相反在动态时代战略闭环管理更加彰显价值。企业管理是“一条线”，首先是战略管理。战略管理无疑对公司的发展有着重要的指导作用，企业发展需要高度重视战略管理（包括战略规划、战略解码、经营计划、全面预算等），在战略管理的带动下开展其他方面的管理。战略与组织（个人）绩效的纵向咬合关系如图15-6所示。图15-6战略与组织（个人）绩效的纵向咬合（三）战略日历完善的战略管理流程都有一个共同特征：管理日历化（犹如机器一般，对每个战略管理节点都有明确的规定），以华润6S战略管理体系为例，其运行基本流程大体如表15-4所示。表15-4华润战略日历华为的战略日历也有异曲同工之妙，这再次说明战略既是艺术，也是科学，战略过程中战略日历的设置，是战略“科学性”的重要体现。
（一）情景案例
项目总监周D奉命带领项目组负责河北省、天津市、山东省、沈阳市等市场的调查和数据收集工作。周D带领项目组成员兢兢业业地走访市场，与当地人员沟通，花了一个月左右的时间，“费了九牛二虎之力”才完成任务。然后周D又带领大家花了15天，完成撰写PPT报告等工作。最后到客户公司汇报时，报告中的很多地方切中了客户的要害和重点，赢得了客户总经理的认可。客户总经理顺便问了一下：“你们在当地发现的问题有没有要求他们解决或给一些指导意见呢？”周D说道：“那时候我们还没有整合到一起，问题不确定不好随便指导。”客户总经理说：“不能这么说，你们发现了当然就有好的方法解决，从专业来讲，一定比我们当地的业务或是主管要专业得多。”请问你怎么看？
  
    
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