热门：快消品零售营销老板
二、案例分析
首先我们先看一下，顾客流失的原因数据分析：1%死亡3%搬家4%改变偏好5%受朋友的影响9%在其他地方可买到更便宜的商品10%对商品不满意68%因不良态度而离开开可以说“所有的顾客都是因为你不良的态度和不认真负责的职业操作”而离开你，当顾客出现投诉的时候第一时间为自己找借口，辩解推诿责任这就是让顾客最气愤的地方，没有承担责任就会进一步扩大事情的后果。客户第一是每个公司的核心战略，没有客户就没有公司，何谈经营啊，客户就是我们的衣食父母，这些不是说说而已的，公司领导高层都知道创业维艰，一步步起来的，而终端一线的小伙伴，店长经理们，真是不知道如何爱护我们的客户父母啊。有的人为了欺负顾客不知道，把自己的错误掩盖，简单赔钱了事，是给客户造成的很大的伤害，而案例发生的事情更是闻所未闻，居然欺负顾客到这种程度，可见我们终端一线听得见炮声的将士们，却不把这种声音当回事，造成了恶劣的影响。客户如果不在，品牌何在，品牌不在，口碑哪里来，没有口碑我们还经营什么，考什么去拓展市场，几十万、上百万元的营销费用都抵不够客户的口碑。
一、从昆山招商说起
政府招商能力强可以造就一个地区的神奇，就像如今中国百强县（县级市）金榜第一位的江苏昆山在上世纪90年代至本世纪初凭借着超强招商，从苏州的小六子县一跃成为全国县市之首。昆山还是中国改革十大创新城市、中国最佳魅力城市，拥有中国第一个封关运作的出口加工区、中国第一个县级市国家级经济技术开发区、中国大陆第一家台资银行——彰化银行、中国第一个人均国内生产总值突破1万美元的县级市。昆山上下对招商有着深刻理解和真切感悟，并总结出“十个一”招商经验：（一）组建一支专业招商队伍。公开招录与选调。“3+1”的本领，即招商知识、专业知识、语言知识，吃苦奉献精神。（二）明确一个思路。突出产业链招商，推动产业集群化发展。（三）突出一个重点。坚持“抓大不放小”，服务“麻雀”开始做起，先小后大，先低后高。（四）开发一批专业招商载体。昆山市的招商载体主要是开发区。（五）打响一个文化品牌。文化招商是昆山宝贵经验。昆山“厚着脸皮”使劲地挖出了三个文化品牌。（六）抓住一个招商主体。招商初期抓住浙江老板这一招商主体，给他们土地，给他们优惠，让他们回到家乡招商。（七）交上一批朋友。招商一定要走出去，编织八卦网、关系网、信息网。（八）完善一个服务的手段。为已投资的老板搞好服务，通过他们的口碑宣传再招商。（九）沟通一个部门。千方百计地打进当地工商联、私企协会、台商协会和专业招商部门。（十）培养一种招商环境氛围。“人人都是投资环境、招商引资人人有责”。细细品来，昆山这“十个一”虽称不上字字珠玑、点点琅玕，但也饱含了区域招商的老到经验和纯熟心得。如果各地政府以及产业聚集区能够按照这“十个一”真抓实干、内延外扩，招商绩效肯定差不了。就算进入了新经济时代、新媒体时代，我们的招商有了更加丰富的线上线下组合手段，可以凭借互联网、大数据拓展招商，但昆山“十个一”招商经验是最基础、最本源的招商原则和方法，招商模式和技术手段再花样翻新，连这“十个一”都做不到，其他也是白搭。招商引资、招才引智的本质是筑巢引凤，是放水养鱼。有学者评价昆山招商案例代表着一个时代，是依靠外来经济带动区域发展的模式写照。笔者认为这种以招商成就区域发展的传奇故事在现今形势下，难以再简单复制，当下更是区域内生发展与招商外来盘活的有机互动，可不管怎样，这种招商的基本思路、方法和技巧仍然屡试屡爽、行之有效。图招商引资放水养鱼图
第十五部分风险机遇措施有效性评审
2017年，各部门共识别风险28条，制定改善措施51条，其中在实施措施有51条，落实率100%。各部门过程指标共36个，目标达成率100%，风险机遇措施是有效的。
第七章 如何实现理念向行动的突破——英雄与经验
所谓英雄人物，就是我们常说的榜样和标兵。榜样和标兵的作用关键在于突破和示范，毛主席讲过“榜样的力量是无穷的”。企业文化理念因其较为抽象的特点，在落地的过程中若想让人更好地理解，在行为上获得关键性的突破，并逐渐形成使大家广泛模仿的经验，这个功能非文化英雄莫属。
22在已知选择之外，总还有其他选择
我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来做出决策。   一提到管理者，很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。我们要拍板，要定下来一些事情。照诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙的说法，管理本身就是做决策，做合理的决策，做正确的决策。从这个角度来讲，我想决策作为管理者的一个任务是大家很容易理解的。那么问题是，我们怎样才能把这个决策做好呢？我们需要注意的是下面四个要点。第一点，我们一定要弄清楚问题所在。我们往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。第二点，我们尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下做出的决策，通常不是好的决策。第三点，我们应该了解，除了我们已知的选择之外，一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出一个对我们最有利且风险最小的。如果我们尝试去寻找一个其他的选择，通常我们会找到一个更好的决策。 我曾经有一个常年顾问客户——一家做涂料的公司。在我们开始讨论他的战略选择的时候，一直是在涂料本身做选择：是定位在高档的、中档的还是低档的涂料？但是后来，我们突然发现在涂料之外还有其他的选择。例如，是不是有可能进入到涂料这个行业的上端做原材料的供应商。如果这样去想的话，我们会发现这个市场上的机会可能完全不一样。涂料行业本身竞争很激烈，但是涂料的供应商的竞争相对来说弱得多。从涂料使用的角度考虑，我们也发现实际上在下端也有全新选择的可能。 第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。通用汽车的第八任总裁斯隆曾经说过这样的一句话，我高薪聘请一个高级的管理人员就是要他给我提出不同的意见。如果他们都是附和我的意见，那么我要这些人干什么呢？正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。 要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来做出决策。做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈，我们去调整我们的决策。实际上要想做一个正确的决策，我们需要有这样一个完整的决策的流程。需要提醒大家的是，我们不要因为决策可能带来的风险而不去做决策，这实际上曾经是一个最大的错误。杜拉克说：在成功的企业里，你总能看到有人曾经做出重大而大胆的决定。实际上很多的企业，他现在经营状况比较好，在一定的程度上是因为过去做出过大胆决策。宋博士管理微博◎每个管理上的决定都会有缺点。关键是找到效果最大，问题最小的解决方案。很多决定做不好，是因为我们没有把几种可能性想清楚，把方案和评估搅在一起，自然无法取舍。正确的做法是把三者分开:先问问题是什么，再问解决问题有几个选项，最后问哪个选项是最好的。   23管理就是算账通常是这样的，如果是自家的事情，天底下没有难算的账。我们算不清，是因为我们不认为这个账是自己的账。   作为管理者，我们每天都要做决策，而决策的依据很多时候就是算账。我们每个人都会计算，但不是每个人都会算账。例如，大部分人不算大账，只算小账。举一个例子，很多企业做客户服务的人员，都会尽量不给客户公司明确规定可以给客户的优惠。为什么呢？这些非常为公司着想的员工想为公司省钱，觉得这样对公司好，能让公司少花钱就少花钱。但实际上他可能因此而得罪一个客户，让一个客户流失掉。公司的损失可能是他省下来钱的几十倍，甚至是几百倍。我建议每个企业，每个管理者都算算你的企业典型客户值多少钱，也要让每个员工都算这个账，算这个大账。我们会发现，一个客户会值非常非常多的钱。例如，我认为我们易中公司的每一个客户，包括正在看我这本书的你，平均算来要值十万块钱。怎么算出来的呢？一个客户平均在我们这里花费5000块，他跟我们十年，他的价值就有5万块钱。他再给我们成功推荐三个客户，他自己加上他的朋友，这个客户就值20万了，即使我再打一个对折，这个客户也值10万块钱。如果一个人明白这个大账，知道一个客户值这么多钱，就不会太在意一、两百块钱的事情了。我们一定要教会员工算大账，自己也要算大账，不算小账。 算账的时候有一个非常重要的概念我们应该明白，这就是所谓的沉没成本。一般会计算账时总是把历史上所有投入，所有成本都算进去。这么做，从财务的角度是对的，但是对我们的决策大部分情况下是有害无益的。例如，我们在给产品定价的时候，如果把历史上的投入都算进去的话，这个产品成本会显得非常高，我们以此定的价格也会非常高。可能的后果是，这个产品因为价格高而根本卖不出去。你的收入可能是零。其实，你过去投进去的钱都已经收不回来，都已经沉没了。不管你现在做任何事情，那个钱都已经花了，所以在做定价决策的时候不必再考虑那个成本。你要算的是，在什么价格下，我们能够得到最大量的客户、最大的收入，这是非常重要的。经常会有员工问我们，经理你看这个账该怎么算。其实他掌握的信息比你多，他去算这个账比你算更合适，但他可能没有自信或不愿承担责任。我建议你这么回答：“你就把这件事情当作你自己家里的事情来算，你就能算明白了”。通常是这样的，如果是自家的事情，天底下没有难算的账。我们算不清，是因为我们不认为这个账是自己的账。这实际上涉及到我后面讲到的一条，管理就是做主人翁。如果一个人用主人翁的态度来算账的话，他算的通常不会差的。但是，他如果用打工心态来算的话，他算的账通常会有问题。  宋博士管理微博◎人的四个境界或者四个阶段:不会算账的阶段；算小帐的阶段；算大帐的阶段；不算账的阶段。很多人一辈子也过不了第二个阶段。◎我们更愿意想一件事的好处，不愿想一件事的坏处。想清楚最坏的情况，往往能帮我们做正确的决策。忽略这一点，会让我们付出我们不愿付出的代价。 
七、促进企业经营效益，推动战略落地
十、机构渠道
行业里的协会等机构也是一个重要的招商渠道，企业可以加入相关协会，或者是参加行业内举办的一些会议，获取相关信息，这对企业来说非常重要，比如餐饮企业可以加入烹饪协会、餐饮协会，家具企业可以参加家居建材博览会，每一个行业的企业都要及时参加行业内举办的活动。此外，企业还有一些获客渠道。有些企业想要扩大经营规模，就会收购其他经营不善的门店，将其打造成自己的直营店。企业要随时收集相关信息，比如店铺的位置、面积，有时候，你与其他企业洽谈收购事宜，双方相谈甚欢，探讨最佳的合作方式，结果你没有收购这家企业，这家企业反而成为你的加盟商。
第四章模块3——渠道篇（定战壕）
图4-1定战壕完成动作7“重点市场全渠道网点筛查”的目的是“筛”和“查”，把所有的目标网点筛出来，把符合要求的有效终端查出来。当网点被筛查出来，我们就能通过网点合并同类项来统计和分析渠道结构。网点和终端构成了一个又一个不同类型的渠道，所以“动作7”不仅仅在筛查网点，更在筛查渠道。“王总，您在前文第二模块里面提到过渠道，说当下快消品行业的线下市场依然是渠道为王时代，这跟我平时在微信公众号看的很多文章观点不太一样。他们都在说渠道已经被淡化了，现在是流量为王的时代。正好现在讲到渠道的模块，想听听您的观点分析。”小王不太有底气地问道。“很好的问题，的确，现在整个行业最火热的话题是线上渠道和新零售渠道，两者都是互联网技术和资本推动的广义渠道，所以流量论非常普遍。然而，当下线下渠道生意和线上是完全不同的（如果有兴趣可以详细参阅本书书后附件文章2《为什么传统线下经销商很少能做好电商？》），每一个城市的地理区隔为线下生意形成了天然的护城河，而城中的条条的沟渠和水道就如同渠道，这些渠道看上去是流动的生意，但是实质上是一个又一个关卡！”如果我们前线区域经理和城市经理带领的团队和经销商无法打通这些关卡，我们的生意就会寸步难行！其实，这些年从线上发家的很多“淘品牌”和抖快孵化的新国货品牌和流量品牌一直在尝试“往下走”，因为线上生意的流量成本每年都在水涨船高，它们只有往线下走，从单一空军变身空军加陆军混合战团，才能可持续发展，否则它们也走不远……“小王，考虑到渠道对我们城市开发策略的重要性，这个章节我拓展一些篇幅跟你聊透。抛开我们是负责线下业务的区域经理和销售主管的角色，假设我们的品牌是一个准备从线上往线下发展的新品牌，面对一个目标区域市场，我们需要从0到1搭建渠道网络，应该怎么做？”老王有意识地放慢语速，谈到这个假设，他的目的是让小王不要被既有渠道历史生意包袱影响，想通过一个从零开始的渠道建设思路来打通小王的“专业化渠道观”的任督二脉！“王总，您的意思是让我在选定的高优先级目标市场中设计一套渠道选择和构建策略，是吗？把自己当作一个没有任何线下渠道经验的线上品牌老板，并且把目标市场当作一个全新的市场从0到1搭建渠道策略组合？”小王的眼神里已经开始释放兴奋的光，心底暗暗佩服王总打破常规的辅导思维……“没错！要知道在你认知和资源都相对有限的开始阶段，你首先需要对所有的渠道心存敬畏！同时，要懂得只有不做一些渠道，才能做好一些渠道！在渠道开拓这件事情上，选择真的比努力更重要！好的开始一定是成功的一半！‘挑’准渠道就是我们渠道开拓最重要的一件事！”渠道优先度矩阵的落地动作其实就是“挑”渠道，作为“快消品销售主管城市开发策略体系”第三大模块渠道“定战壕”的第一个动作，“动作8”将用较大篇幅重点和大家探讨如何“挑”准渠道。
9.4 测试管理输出文档模板
一、如何应对客户公司员工的不信任
思考：（1）客户公司员工不信任的原因有什么？（2）应对客户公司员工不信任的方法有哪些？
1.如何专业介绍贴膏
书鹏是Y药店的店员，这天，一位阿姨进店说：“关节痛，要买一些贴膏。”书鹏介绍了几种，然后阿姨问：“这些膏药有什么区别吗？”书鹏说道：“都差不多，都是活血止痛的，就是里面的张数不同，你自己看着办吧！”阿姨便随便从中选了一种。这种导购场景似乎很平常，也没什么可说的，因为膏药本身“确实”没什么好多介绍的。不过，难道贴膏真的简单到“无话可说”了吗？笔者曾经在门店销售也经常陷入这样的误区，就是觉得没什么可多讲的，都是“差不多”的贴膏，有什么好说的呢？一年四季中，春、秋与冬季都是贴膏销售较多的季节，骨关节疾病也是慢病中一大主题，我们在门店，销售贴膏的概率也较高，但是大家在门店销售介绍时，多数只做到了这样几点：（1）介绍规格。在区分贴膏时，因为多数贴膏成分有相似之处，因此似乎功能都差不多，介绍中多只会说一下里面有多少张，以及每张的大小尺寸。（2）说明价格。价格似乎是我们在推荐时的一个重要参考因素，首推中往往都是价格在30元钱以上的，而我们在介绍时，也偏向于跟顾客说一下价格差别。（3）指出品牌。贴牌与品牌是我们在介绍时会注意到的一个问题，如果首推产品中是某个品牌，那么就会强调这种品牌价值。但是，说实话，这些介绍过于表浅，贴膏最大的不同到底在哪里呢？如果我们想提高介绍贴膏的专业技能，应注意研究与说明如下几点：（1）贴上去时。贴膏的材质不同，贴上去舒适程度是不一样的，有的贴膏贴在皮肤上摸上去有点粗糙，舒适度低。优质产品与其有着显著不同，这也是价格差异的原因之一。（2）透皮吸收与过敏性。一张好的贴膏，要解决的不只是药物有效成分的问题，还要解决透皮吸收技术问题。贴膏之间的不同，很大程度上是透皮吸收有差别。另外一个是，是否低过敏。因为，我们在销售贴膏时，常会遇到一些顾客贴后皮肤发红、痒等，所以，好的膏药应该是低过敏性的。我们在导购时，说明贴膏在这两大方面的区别，可以增加自己的专业说服力，当然，要实话实说。因此，我们对每种贴膏的说明书与产品背景都要有更深入的分析。（3）撕下来时。一张好的贴膏，不只是用了有效，而且应在撕下时不疼。其实，不少顾客在买贴膏时都会反应这个问题，那就是，一些贴膏撕下来很痛，这样顾客自然不敢再贴了。小小的一张贴膏，其实里面学问很大，如果我们在介绍时，能专业解说，从内到外都讲清楚，那么，顾客是会更愿意相信推荐的产品的。这里面还有一个很重要的问题，那就是，贴膏顾客多数都会反复购买。因此，能否买好贴膏，会影响门店顾客的重复购买与业绩。另外，贴膏使用也有一些不同。比如，有一些贴膏需要先将包装内附的“小袋药物油”倒在背衬层上，否则就没有效果，等等。这些有着特殊使用方法的贴膏，销售时要额外提醒顾客，因为有些顾客不太清楚，认为贴膏直接贴就可以了。如果专业化是一种生产力的话，那么，这种专业需要体现在我们对门店的每种商品都有着极为细致的了解，如此，才能真正帮到顾客。
2社群运营的KPI分类
社群运营KPI大致上可以划分为两大类：结果导向型KPI和过程导向型KPI结果导向型KPI：包括但不限于用户新增量、转化率、复购率、活动参与度、朋友圈点赞数等。在这些指标中，用户新增量、转化率和复购率这几个可以说是社群运营中最关注的。（一）用户新增量用户新增量主要是指社群用户增长率或者是私域流量池用户规模，这是大部分社群运营的一个基础指标。社群只有源源不断地涌入新的用户，才能始终保持活跃，不断发展壮大。社群运营不能只盯着用户新增量，如果过于侧重这个指标，很有可能导致社群运营动作变形，可能会采取过度的手段导致大量无效粉、僵尸粉的关注，这对社群运营来说其实是一种灾难。用户精准度要比用户规模，对于社群营销而言意义更重大。（二）转化率和复购率在社群变现环节，最重要的KPI指标就是转化率和复购率。这也是大部分商业社群最关注的数据指标。转化率高就意味着社群运营能有回报，复购率高就意味着这份回报可以获得稳定、持久。而过程导向型KPI：包括但不限于活跃度、活动频次等。（三）活动参与度很多时候一场社群活动，用户是否愿意参与、参与情况如何，是我们评判活动质量一个非常重要依据，同时也是社群用户活跃度最有利的客观体现。（四）群活动频次社群能否持续组织、策划活动，一方面可以体现社群组织运营的能力；另一方面是激活用户最有效的一种手段，是持续保持社群用户对社群产生认可度。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载