热门：快消品零售营销老板
13.2.1万科发行股份购买资产为何遭华润董事反对
这次拟发行股份定价基准日、定价方式和发行价格：本次发行股份购买资产的定价基准日为公司第十七届董事会第十一次会议决议公告日。本次发行股份购买资产的公司股份发行价格以不低于定价基准日前60个交易日公司股票交易均价的90%为基础，经公司与交易对方协商确定为人民币15.88元/股，为定价基准日前60个交易日上市公司股票交易均价的93.61%（注：定价基准日前60个交易日公司股票的交易均价=定价基准日前60个交易日公司股票交易总额÷定价基准日前60个交易日公司股票交易总量），最终发行价格尚需经公司股东大会批准及中国证监会的核准。合理性分析：从万科股票价格看，主要上涨在停牌的前20个交易日，这20日个交易的14.49至24.43元。相比其他股东，如宝能、恒大在二级市场上的买入价格来看，15.88元是非常便宜的，相比深圳地铁之后从华润手上的购买价格22元每股，从恒大手上的购买价格（近20元每股）来看，这15.88元的定价是偏低了。
【经验1】正确理解，准确定位
第八章 树立正确的咨询观【经验1】正确理解，准确定位德邦认为正确的咨询观，包含两个方面的内容：一是被咨询企业成熟的心态，二是咨询公司理性负责的态度。作为被咨询方，也就是企业，让咨询公司来协助自己解决问题是核心；而作为咨询公司，根据客户状况，带给客户正确的期望值乃是咨询成功的关键。中国企业虽然了解自己企业的情况，但缺乏工具和方法。现在大家都认为国际咨询公司实力更强大，但它们虽有工具和方法，但由于不熟悉中国文化，对中国客户的理解有时又难以做到准确。因此一个好的项目，一定是以双方坦诚深入的理解为开始的，这是影响咨询项目成败的关键因素。一、企业找咨询要明确期望1935年，麦肯锡有个叫MarshallField的大型百货公司客户。当时经麦肯锡诊断后，董事会对詹姆斯·麦肯锡说：“那么你来做吧，由你来执行。”詹姆斯·麦肯锡进入这家公司后就大刀阔斧进行整改,结果因触犯客户内部的矛盾而前功尽弃。詹姆斯·麦肯锡因此郁郁而终，并在临死前留下了一条重要的训示：“做咨询时一定要保持独立性，不要过多干预客户的内部事务。”这条戒律在未来几十年中深刻地影响着麦肯锡。但是，“保持独立性，不干预客户内部事务”这种以完成咨询方案为目标，不与企业组织绩效挂钩的咨询方式，在中国企业看来，属于典型的“理论化”和“理想化”，难以被接受。中国企业大多能够认识到自己在管理方面的不足，并且模糊地知道问题所在和大致的行动方向。因此咨询公司如果仅关注策略制订，在企业看来是画饼充饥，往往很难得到认可。中国企业往往期望的是咨询公司能够提供一套完美的方案，拿来就直接能用，彻底提高企业管理水平，规范企业管理行为。开始企业可能是希望得到咨询公司在策略上的指导，但是在得到策略上的指导之后，又觉得不够实在，往往希望能够得到如何进一步实施的方案，甚至干脆把人挖过来。客观地讲，咨询公司与客户的关系应该是平等的。咨询公司作为在某一业务领域和方法上比较擅长的一方，和客户一同工作，通过对客户问题的诊断，与企业共同寻找解决方案，最终肯定还是应该由企业做出决策，去落地实施。所以，中国企业如果要找咨询公司，尤其是找国际咨询公司合作的话，这种观念一定要转变过来。二、咨询公司要深入理解客户状况德邦在选择咨询公司开展战略咨询项目的过程中，就出现过咨询公司不了解德邦而闹出笑话的故事。有不少公司由于对德邦不了解，而在提案演讲的过程中，不只一次地将德邦说成了“邦德”。当然，这可能与初次合作，对方没有做足功课有关。还有的则是对企业的定位和目标没有充分研究。比如，IBM在最初与德邦谈项目的时候，派出的是一位合伙人和负责整个华东地区物流企业咨询的顾问，他们做过航空、海运、公路等物流企业的经验，其中外企多一些。为了能拿下项目，他们对德邦所处的行业做了一些研究，然后在演讲的时候为德邦对标了一家美国的耶路全球物流公司，分享了很多内容。崔维星听了一阵子，然后打断说：“我们不是想要成为这样的一家公司，我们是想要成为UPS、Fedex这样的公司。”IBM的顾问这才意识到自己连对标对象都搞错了。德邦认为，如果中国企业要找国际咨询公司合作的话，理解就会变得更加重要，因为他们往往很难理解中国的文化特征及其对企业管理的影响。比如从国际咨询公司原有的市场环境来讲，也就是从他们做的很多国外企业来讲，由于商业环境(像法人治理结构、董事会与股东、管理层的关系、商誉诚信等)非常成熟，没有必要更多讨论这些基础部分的问题。但是在中国，这些问题可能是管理当中的根源性问题。因为中国许多企业的管理问题更多集中在文化和机制层面，所以咨询公司不能仅仅盯住策略、流程等表层的东西，必须站在中国企业的视角去理解企业面对的问题和思维框架，重视对中国企业文化的熟悉和变革，在中国企业文化大背景下来考虑解决管理的策略性问题，只有这样，咨询方案才有可能对症。咨询公司进驻企业，尤其是国际咨询公司进入中国市场，一定要学习了解中国的文化，学着按照中国市场的状况进行策略调整，而不是武断地告诉客户：“你的做法不对，应该按照我的说法来做。”如果国外咨询公司不能理解中国客户的真实状况，真正地替客户着想,“中国企业不敢用他们”的状况恐怕很难改善。三、准确定位彼此有的企业会偏信咨询公司的建议，让咨询公司做了过多公司应该干的事情，或者是把过多战术问题交给了咨询公司，这些都是过度依赖顾问的表现。还有的企业不知道项目的结果是要企业自己去落实的，所以高层投入有限，把和咨询公司一起制定战略的工作交给一线或中层管理人员去推动，或者将内部业务发展和战略变革交给了中层管理人员和咨询顾问去执行。同时，忽视了自己的团队建设，干一单子买卖，没有形成自己的战略制定能力和团队，没有学会运用分析工具，没有提高管理能力，或者没有在更大的团队中形成积累和分享。这些都是因为没有搞明白双方的角色定位。有人曾形容，一些企业找咨询公司就像找情人，一方面求之若渴，另一方面却又倍加警惕，时刻防范，老是担心弄不好，会搞得个“鸡飞蛋打”。而咨询公司服务企业，却又像媳妇伺候婆婆，贴身吧，没有了价值感，若即若离吧，企业又说服务不到位。因此，咨询公司无论怎么努力，企业往往还是左看右看，却“上下”都不顺眼。企业与咨询公司合作，本身就是一个矛盾。他们就像一对刺猬，想依靠对方彼此取暖，协同发展，可又怕对方“扎”着自己，最终让自己一无所获。于是，他们总是在博弈中合作，在合作中博弈，甚至在分分合合、吵吵闹闹中携手前行。德邦通过与咨询公司的多年合作，凭借几十个项目的咨询经验，总结认为：咨询公司不是老师，不是教练，也不是医生，更不是企业自己的高管。之所以说咨询公司不是老师或教练，这是因为“老师、教练”是与“学生”相对应的角色。这样的对应往往就意味着老师比学生更高明，学生不懂的，老师全懂；学生不会的，老师全会。对于学生不会的作业，老师也完全有能力“越俎代庖”。而我们知道，在实际情况中，这是不可能的，咨询公司不可能在所有行业都有丰富的经验，而被咨询的企业，其问题更是千差万别，咨询公司不可能“一招鲜，吃遍天。”而医生呢？他通过“望闻问切”，诊断出病人的症状，然后开出一张药方，就完事了。碰上一个不负责任的医生，可能直接给病人一张“包治百病”的药方。而这张药方，到底能不能彻底治好症状呢？天知道。至于把咨询公司当成自己人一样使唤，指望他们在关键时刻，直接代替自己的团队，代替自己的销售部、市场部，到市场一线冲锋陷阵，那更是不现实的。麦肯锡在进入德邦之前，就与德邦明确了自己的定位。麦肯锡说：“我的责任是与客户与一起寻找答案；帮助客户建立起解决问题的流程并保证严格的标准；对客户的项目小组成员进行培训和技能转移，并提供一切必需的技能与支持；提供外部观点和普遍使用的经验，同时使之与客户的特殊需要相适应；保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法。而不是将答案告诉客户，不是替代客户的经理们来解决问题，不是要求客户工作小组创造奇迹，不会无视客户的专业知识和经验，不会采用理论性的、以研究为驱动力的工作方法。”德邦认同麦肯锡的这种定位——咨询公司是合作伙伴，是工具和方法提供者，是经验和知识分享者，是创新思路的灵感点和鼓励者，是内部变革的催化剂。咨询公司擅长和拥有的是先进的思维、工具和方法，包括有很多数据库和资源库，可以把这些东西分享给你。比如，咨询公司可以告诉你，别的优秀企业是怎么做战略的，如何将战略分解成战术，又如何将战术分解为动作，方法和逻辑是什么，并告诉你操作的要领与关键，甚至还可以通过看你的演练与操作实践，然后告诉你哪里还欠点火候。引进咨询项目，真正是咨询公司领进门，修行提升靠个人。只有正确认识咨询公司的价值及作用，才能摆正心态，量力而行，从而在咨询公司的指导下，一步一个台阶地进步。
四、裁剪
裁剪原则，即如何让项目管理流程更具备适应性。简单来说，就是如何让标准的项目管理流程更加适合我们的项目。例如，市场上的一些ToB产品，最初大多是采用瀑布等预测型研发模式先开发原型，在原型之后的中后期已经有了试用或推广的企业客户后，再根据不同行业领域的客户的实际需求通过迭代等适应型研发模式来快速实现。这种前后研发模式的变化，目的就是通过裁剪及裁剪的持续调整来确保项目目标更好地达成。裁剪的定义是根据项目所在的环境、背景、目标及干系人的期望，结合治理要求，为项目设计“刚好适合”的项目开发方法。基于价值最大化、管理成本和交付速率的平衡、管控制约因素与项目绩效的协调一致，使项目过程更有利于实现预期的交付成果。例如，管理层给项目团队更大的自治权限和管理空间，确保像“菜多多”这样作为公司创新型的项目，能更具有管理和风险的灵活应变性。裁剪的目标是对项目使用的管理方法、治理要求和过程规范等方面，作出深入、周全的考虑，并进行适合当前环境和特定目标的调整。通过裁剪带来的更大灵活性来应对不确定，并能在项目生命周期内持续产生积极的效果。对于裁剪的意义、考虑的主要因素、裁剪的角度、过程及主要内容等，如表1-3所示。表1-3裁剪各项描述内容裁剪的意义1.​ 每个项目都是独一无二的，具有唯一的特征2.​ 项目的成功取决于项目所依赖的环境，以及有助于价值最大化交付成果的适当方法3.​ 对于采用的方法进行裁剪是迭代的，并持续贯穿在整个项目进行的过程中裁剪考虑的主要因素1.​ 商业环境2.​ 团队规模3.​ 不确定性程度4.​ 项目复杂性裁剪的角度1.​ 组织级2.​ 项目级3.​ 团队级4.​ 个人级裁剪的过程1.​ 裁剪准备2.​ 选择开发方法3.​ 对组织的裁剪4.​ 对项目的裁剪5.​ 对绩效的裁剪6.​ 诊断7.​ 总结及持续关注裁剪的主要内容1.​ 项目团队的管理权限范围2.​ 干系人的期望3.​ 项目生命周期4.​ 开发方式/方法5.​ 交付周期和频率6.​ 项目过程7.​ 项目引用的模型、方法8.​ 交付物模板9.​ 治理和质量10.​ 度量及指标11.​ 环境氛围和团队文化等之前我们一直强调项目团队一定要有意识对项目方法进行裁剪，以适应项目及所处环境的独特性，这样有助于提高项目的绩效水准，提高项目成功的概率。裁剪为组织产生的直接或间接收益，如：（1）项目团队参与裁剪，可以促进做到更好的承诺。（2）合适的裁剪，可以减少沟通、实施方法和资源方面的浪费。（3）考虑了客户和相关干系人的影响因素，更切实地以客户为本。（4）项目过程的裁剪，可以促进项目团队对过程权重的意识，提高项目资源的有效利用。同时，裁剪可以给项目带来积极的影响，促进交付更好的成果，如：（1）针对创造性的裁剪，可以提高创新、效率和生产力。（2）裁剪也可以从组织过往吸取经验教训，可以分享一些特定交付方法的优缺点，并促进之后的工作改进。（3）可以有机会采用新的实践、方法和工件，通过在项目中的应用效果，提升组织方法论的改进。（4）通过裁剪及项目实践的验证，能更好地识别改进的成果、过程和方法。（5）对于跨职能项目团队，可以更有效地整合项目交付的方法和实践结果。（6）从长远来看，提高了组织的适应性。在此需要提醒大家的是，根据裁剪内容的不同记得要及时、充分地与相关干系人进行裁剪决策的沟通。保持裁剪信息的及时共享，确保每个项目团队成员都应了解裁剪过程及裁剪的结果。
（一）情景案例
张C原来在甲项目工作，由于项目结束，于是被公司调到乙项目。由于乙项目已经进行半年了，而张C中途加入项目组，对项目前期的情况也不了解，不知道情况，所以也不敢乱发言。由于自己主要接耐消品行业的项目，不了解工业品行业的情况，张C就更加不敢发言了。一个月过去了，张C表现平平，并且在月底考核的时候也没有获得高分。如果再这样下去，张C自己也坚持不了。如果你是张C，你该如何让自己融入这个团队呢？
一、如何深挖产品卖点
产品是每个企业基础组成部分之一，也是开展营销活动的关键，一个好产品对一个企业来说非常重要。对于做药企业来说，药品是企业发展的基础，所有的营销战略战术都必须围绕产品属性展开。药企如何深挖产品卖点，这是非常重要的课题，好的产品卖点能促进销售，尤其是给基层医生提炼的卖点必须通俗易懂，抓住产品营销本质，不断扩大宣传力度，通过学术营销占据医生的心智。1.产品定位一个好产品必须定位准确，包括产品投放的市场、消费群体、价格和学术都要定位准确。对于基层诊所，产品在投放市场前要做好调研工作，制定好产品营销策略。（1）市场定位。做基层诊所的企业，产品应投放在私人诊所、村卫生室和乡镇卫生院，这三个市场容量相当大，一个企业不可能做精、做细和做透，必定要有所取舍。可以从乡镇卫生院和社区诊所着手，目前很多企业对这两个市场还没有充分挖掘，还有很大的市场操作空间。近几年，随着国家对非基药产品采购的逐步放开，乡镇卫生院和社区服务中心有了一定的采购权，这对没中标的企业来说是好事，减少了导入产品的阻力，有更多的利润空间，可提供超值的性价比服务。要做基层诊所市场，必须拿下这两块“蛋糕”，特别是当地人口比较集中的基层诊所，是重点开发的对象。至于村卫生室和社区医务室，都是上面两个医疗机构的下设单位，只要开发了卫生院和社区服务中心，下面的医疗单位就很好开发，用这种方法能快速打开基层医疗诊所市场。产品在市场上定位准确以后，就要选择合适的品种去导入，目的是通过导入品种不断打开基层诊所市场。当然，基层诊所的基数非常庞大，对于员工人数不多的药企就要有选择性地定位市场，找到企业的优势资源，才能在基层诊所市场中占据一些份额。（2）消费群体定位。产品定位准确以后，就要定位消费群体，结合企业的产品属性，在基层市场中找到特定的消费群体，才能实现上量的目的。在基层诊所市场中，消费群体基本都是普通群众，消费水平不太高，都抱着优质优价的心态，只要诊所药品便宜，消费者就愿意接受，这是从基层大数据方向分析得出的结论。当然，产品的消费人群也可以按照年龄、性别、适用科室等具体划分，但一定要把握好消费者心理。基层诊所在定位产品消费群体时，一定站在最底层消费者角度去思考问题，产品购买力定位的人群毕竟经济能力有限，企业要想好一套说辞，提高医生的推荐率。高端品种不建议在基层诊所推广，因为消费水平和消费环境有限，企业高端品种会被贱卖。可在基层诊所销售一些慢性病的药品，例如心脑血管疾病用药、胃药、妇科药、儿科药，基层医生诊所需要这些产品来引流，特别是疗效确切的好产品，一定要向基层下沉，只要老百姓用着有疗效，自然会形成好口碑。俗话说得好：“金杯银杯不如老百姓的口碑，金奖银奖不如老百姓的夸奖。”做基层诊所也是如此，掌控终端消费者才能稳定市场。（3）价格定位。价格定位在基层诊所市场中特别重要，老百姓去诊所看病，首先考虑的就是价格因素，其次才是疗效。虽说现在人们生活水平有了很大提高，但是对于基层诊所消费群体来说其实不然，尤其是乡镇过完年以后人口锐减，年轻人基本都去了大城市，家里剩下的都是“老弱病残”群体，这些群体的消费能力有限，就算企业的产品疗效非常确切，由于经济因素还是消费不起。基层诊所消费群体最迫切的需求是想要用最便宜的药解决疼痛问题。所以，一个产品要想进军基层诊所市场，必须要权衡价格因素，不可盲目定价。（4）学术的拉动。基层诊所靠学术拉动，销售效果突出。开展基层学术交流会或圆桌会非常有必要，学术会开与不开决定着销量，也决定着市场的好与坏。开学术会或圆桌会能让医生加深对产品的印象，熟悉产品卖点和推销话术，能增进跟医生的客情关系。所以要高频次开会，不要指望开一两次学术会就能让医生学会卖药，目前没有厂家能够做到这种程度，这就是基层医生最“基层”的一面，需要不断地开会教育才能扭转固有思维，改变处方习惯，这也是开学术会最难的地方，耗时耗力。虽然现实情况是这样，但是学术会或圆桌会还是要开的，不开绝对卖不动产品。
艾里家居——以爱之名跳脱家居红海困局
家居行业一度陷入红海，呈现出同质化、白热化的竞争势态，各品牌不遗余力地拼价格、拼质量、拼款式，导致利润空间越来越小。如何跳出同质化、白热化的竞争漩涡，一时成为行业发展的难题，各商家无计可施，艾里也不例外。为解决这个难题，采纳营销专家研究家居的本质，寻找家居需求的根源。家居是什么？或者我们为什么要买家居产品？答案很简单，家居就是“为家而生”的产物。家又是生活的地方和存放“爱”的地方，所以，家居需求的本质就是生活与情感！因此，家居营销的思维不应该停留在价格、质量、款式等产品诉求上，应该由经营产品向经营生活转变。如表3-1所示。表3-1由卖“产品品质”向卖“生活方式”转变由卖“产品品质”向卖“生活方式”转变企业间文化模仿和抄袭产品款式背后的同质化产品款式雷同，单纯卖产品产品很难和家庭理念融合消费群体生活方式的追求家居配套性卖生活方式，聚焦人群强调家居整体概念一、情感定位如何通过售卖“生活方式”寻求品牌差异化突破？采纳营销专家通过系统的调研，得知消费者渴望家居带来更多的家的感觉、爱的感觉、生活方式等价值，各竞争品牌仍在产品层面诠释“生活方式”。更庆幸的是，采纳营销专家发现艾里品牌本身就具备情感基因，艾里=“爱里、爱你”。所以，我们将品牌定位为“爱的生活方式”，以“艾里家居·爱在家里”为品牌主张，并提出“有心才有爱”的“5心体系”的企业理念和建立“5G家居”产品标准体系，一举获得成功。如图3-1所示。图3-1艾里家居·爱在家里二、情感传播围绕“爱”的核心主题创意，采取“小投入，大传播”的传播策略，聚焦区域市场，进行电视广告、户外广告、手机广告、网络推广等媒介立体式传播，逐步渗透，让消费者产生共鸣并积极互动，演绎出一场场充满“爱”的温馨场面，“艾里体”表白方式也成为一时的网络热潮。
二、建立二次运维设备系统，规范专业管理工作流程
（一）建立变电站二次设备运维智能管理系统通过深入研究电子标签在保护设备资产管理，资产全寿命管理和资产运维管理等方面的应用，并对电子标签和保护设备在实际中的具体应用进行深入调研后，开发了一套变电站二次设备运维智能管理系统，并应用于城南公司李家圈、青年宫双林变电站现场。通过对二次设备安装电子标签，建立标签与设备的一一对应关系，以插件为最小管理单元，实现电子标签在保护设备制造、安装、运维直至报废等全寿命周期中的应用，记录二次设备在各个周期中的信息，实现设备全寿命周期内信息可查询追溯。具体方案为：1、在每台二次设备装置上安装一个电子标签，标签中存储装置的身份识别代码。2、应用移动终端进行标签内容读写，实现根据身份识别代码查询设备基础信息、智能巡检记录等。3、移动终端与全寿命周期管理系统通过USB串口实现离线数据传输和同步或通过无线网络实现在线数据传输和同步。4、全寿命周期管理系统与统计分析系统、状态检修系统实现对接。（二）建立二次设备专业管理工作流程基于物联网技术的二次设备运维管理系统以流程梳理、优化为基础，将二次运维核心业务展现为流程，将相关制度、标准拆分为条款匹配至流程，将流程环节的执行者定义为角色，角色适当组合形成岗位，从流程中提取绩效指标、识别风险点、制定控制措施，最终落实到岗位，形成岗位职责，以考核促进责任落实。形成了流程、职责、标准、制度和绩效高度协同的闭环管理，促进“五位一体”协同机制末端融合应用。具体工作流程如图8-1所示。图8-1二次设备运维管理工作流程图
（四）管理新命题：如何提高组织的自适应性
人力资源的组织方式已经在发生巨大的变化，海尔是传统企业中的变革先锋，而腾讯、阿里巴巴这些互联网公司也在发生变化，总的来说都是在从过去职能管理模式、三支柱管理模式走向平台化支撑模式。笔者觉得这种尝试是符合大势的，方向一定是这样的。包括咨询机构现在给企业提供管理问题解决方案时，也不再是模块化的专业职能建设，更多的是以经营为导向的组织变革。这种变革可能是组织结构形式上的变革，可能是人员管理模式上的变革。组织变革一直是从两条路径来展开变革的，一个是从组织结构本身发生变化开始，另一个是从人员发生变化时开始。具体会表现为三个阶段：行为变—过程变—文化变。行为变是具体的实施动作上的变化，过程变指流程发生变化，文化来支撑和固化前两个变化。当我们以组织变革的视角去解决企业管理问题时就展现为一个系统性的变革过程，而不是单一职能的改变。管理问题的解决称为组织变革或组织能力重塑都可以，但人力资源管理专业职能建设的概念将会越来越淡化。从组织变革的角度回过头来再看人力资源管理体系的演变，笔者认为有三个阶段：第一个阶段是追求效率阶段，围绕着效率设置职能模块，互相协作起来以保证人力资源专业职能本身的高效和闭环运转。第二个阶段是支撑战略的阶段。为了支撑业务运转、提升效率而进行的结构和模式调整，HRBP、三支柱模型的出现是典型特征。第三阶段就是适应性的问题。外界不断在变化，企业组织的人力资源体系能不能适应这个变化。笔者认为这是未来组织变革的所有内容，无论是结构设计还是制度安排。如何提高组织对环境的自适应性，并以此为目标来构建组织能力和推动组织变革，这是这个时代，也就是“现代”要去关注和研究的管理新命题。
6.​ 操守挑战：渎职更要命
职业操守永远是绕不开的话题。这个问题的本质是企业管理能力问题，而不应该简单归结于人性或者价值观问题。职业操守问题会发生在供应链每个环节，一谈采购职业操守，多数人自然而然就把眼光放在采购人员身上，然而职业操守的风险不只在采购职能，各职能只要对采购决策有控制权和影响权，都存在职业操守风险。这种影响力本质上就是采购权力的一部分。职业操守分为渎职与腐败。腐败很容易理解，渎职指的是玩忽职守、不尽职。一个员工不能完成其本质工作，尸位素餐，难道不是一个职业操守问题吗？产品或者服务都有对应的评价系统，比较容易量化评估，比如原材料的价格是可核查和交叉比对的，规格和质量是可以测量的，服务类也有服务水平评价。企业只要做好成本管理和供应关系管理就可以大幅降低腐败风险。渎职对企业的伤害更大，渎职的影响通常无法很好地量化评估。比如财务恶意延迟付款，供应商在后续报价将这部分财务成本加入报价；刻意提高产品设计的复杂度等等，这种破坏性通常比较隐性，造成的伤害却是巨大的。看不见的才是危险。付款难不难供应商交付延期，产生了延迟交付的罚金，采购提交的罚金谈判方案被总经理拒了，说在等一段时间再处理。供应商老板给总经理打了几个电话，谈妥了，马上安排付款。谁在忽悠谁，谁在打谁的脸某外企，财务负责人一直说我们现金流非常健康，付款非常好，总经理一有机会就跟供应商说：“我们给的价格可能不是最好的，但是我们是外企，我们不缺钱，我们付款非常好！”，供应商通常都笑而不语。采购总监很少去认真核对付款问题，偶有供应商说说，就没有太关注。既然总经理和财务负责人一直这么说，那就算算看。下属统计了一遍，结果发现过去半年财务付款极差，最严重的付款周期相当于标准账期的2.5倍，顿时明白了财务经理的口头禅：“晚几天付款还可以赚点利息。”，原来不但这么想，还这么做了。采购总监做了一页PPT去管理层会议讨论了。一个财务负责人肆意破坏供应链现金流的行为，说其是渎职算是轻的了。写到这里，忍不住要加一个案例：神奇的财务经理【点评】财务部门本身就是供应链的一个环节，是现金流的把控职能，延迟付款以获得更充沛的现金流和赚一点利息钱，看起来是为了公司的利益着想，实则渎职，又比渎职更严重，随意调整现金流走向，本质上就是财务修改了采购合同。尽责的采购经理快破产了【案例背景】：2021年，全球供应链一片混乱，原材料交期基本上都要翻倍，首先是新冠肺炎疫情的影响，以及半导体行业的供不应求。这导致一部分材料交期延长到4-5个月，甚至有些要12个月了。很多元器件在国内被囤积居奇，处于抢购状态，根本没有账期一说，谁先给钱谁就可以提货。今天，采购经理跟我开玩笑说他快破产了。在最近的一个项目采购中，为了让供应商把紧俏商品预留给我们，个人预付了好几万元了。我很好奇，我们有预付通道，也有特别申请通道，为什么采购经理要用个人的钱做保证金，好让供应商将商品预留下来给我们。采购经理说，项目紧急，每笔款走紧急流程要3-5天，还要写一堆理由恳求总经理/财务经理通过，付款还要等到每周四，还要总经理和总部在网银里审批后款才能付的出去，一个流程走下来没有1-2周根本完不成。太累人了。我听了，也确实如此，不好再说什么，虽然我认为这种行为有不当之处，可谁让我们有个神奇的财务经理呢。至于如何的神奇呢，在其他案例中也会有。在这个案例呈现的问题也不能全部由财务背锅，财务只是其中的一个环节，整个流程拖沓冗长，没有一个部门愿意为业务加快流程速度。这是不是一种渎职行为？神奇的财务部某公司的财务部门的一些趣事：长期的人事外包服务，自行与代理公司签订劳务外包/服务合同。SAP咨询顾问合同也自己找了个专家，自行签订合同。法律顾问服务合同自行签订，企业背景调查服务也是财务一手操办。这些采购行为，从找供应商，签订合同签订到付款，全程在财务部完成。一个企业的核心部门，可以绕过所有的流程与系统，打着保护信息的口号，干着违反流程的事，弃公司的商誉与道德风险于不顾，还能取得授权。这事应该怎么定性？太难以说清楚了。除了合规问题，这对企业未来可能就是致命危机的导火索。集权和分权能解决问题吗？对于腐败与渎职，企业常寄希望于两种截然不同的方法，分权与集权。分权就是打散采购权，通过“定点定价”会议等形式，期望发挥“群体智慧”，对重大采购进行决策。大部分结果却是：1）“群体思维”起作用，看大家，最后看权势者；2）“群体转移”，形成保守转移或者冒险转移，要么大家都很保守，要么大家都变得很激进；3）形成群体极化效应，赞同与反对都得到加剧，失去理性。4）看似分权实则集权，“人人都有话语权，结果老板说了算”。有人说，“人人有权就是人人无权，人人有责就是人人免责”。集权？你肯定听过“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”这句话。采购管理者怎么办？1.优秀的流程设计可以减少职业操守风险。采购流程的设计、权责分工是关键，如果没有流程保证，所有部门都是黑洞！总结起来就是组织保证、流程保证、人员保证！人员也只是其中之一。---宫迅伟2.采购管理者要管理好部门内员工的职业操守：《高绩效团队》章节中的“不做超人/有底有气/心理安全/眼高脚低”四个心理健康基础，且每个员工都有着明确的自我认知和对未来职业的规划，打造团队自信，建立安全开放透明的工作环境，这些行为都很大程度上可以提高遵守职业操守的自觉性。3．对于其他职能的职业操守问题，说实话，有点超越采购管理者的能力范围了，特别是在流程和价值观比较弱的工作环境。更多答案，在文中的其他部分……
二、重大专项
（1）三年人才培训计划根据某企业党校（管理培训中心）重点工作安排，围绕核服集团战略规划，由核服集团人力资源部分析公司人才需求，结合人才管理现状，梳理公司关键岗位，研究未来三年人才培养思路，制定关键人才培养思路、措施等，并实施动态化管理，每年滚动更新，保持三年的前瞻性。核电服务培训中心结合《三年人才培养计划》，持续开展三年人才培训工作。（2）岗位培训大纲建设根据集团要求，为践行系统化（SAT）培训方法论，推进“培训-考核-授权-上岗”机制的建设。为确保岗位培训大纲落到实处，核电服务培训中心组织开展核服集团岗位培训大纲优化工作，于2016年4月发布《核服集团岗位培训大纲优化方案》，各单位按要求落实优化工作。（3）培训能力建设①教员队伍建设。为了将教员培养工作落实到每一个单位，做到“持续提升、持续跟进”，核服集团实行“三级管理、分级培养”的教员培养管理模式，即某企业党校（管理培训中心）认证入库的教员为第一级，核服集团级认证入库的教员为第二级，各公司级教员为第三级。核电服务培训中心在每年4月前优化或发布《核服集团教员培养方案》，各单位根据方案开展教员选、育、用、留、退等工作。②课程建设。为有效结合公司实际需求，充分发挥课程价值，核电服务培训中心每年4月前优化或发布《核服集团课程建设计划》，各单位按计划推进本单位课程建设工作。③培训管理成熟度建设。根据《某企业培训管理成熟度评价标准》，核服集团每年7月前从规划计划、职责与权限、制度流程、员工发展及执行结果五个维度开展培训管理成熟度的自查工作，并向某企业党校（管理培训中心）（党校）提交自查报告。
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TOC\o"1-3"\h\z\u自序：突破流程体系建设的瓶颈6前言：从结构化思维说起9第一章、把握流程规划的本质11一、流程规划案例12案例1：美的与华为流程架构领先实践12案例2：流程架构破解会议管理难题16案例3：从流程架构层剖析制度建设问题19案例4：持续的管理源自稳定的架构24二、企业流程架构管理主要痛点26（一）流程分类不合理、不充分26（二）流程未打通，铁路警察各管一段26（三）流程重复设计，未实现能力共享27（四）流程设计不系统，头痛医头27（五）流程管理未分层，高层难参与28三、把握流程规划的本质28（一）什么是流程规划28（二）常见流程规划需求28（三）流程规划结果30四、流程规划的六大价值31（一）战略落地31（二）系统管理35（三）分层管理38（四）集成共享40（五）结构优化41（六）落实责任41五、流程规划六大原则42（一）战略导向42（二）端到端打通42（三）流程视角，而非职能视角44（四）不重复，不遗漏44（五）集成共享45（六）逻辑清晰46第二章、流程规划怎么做47一、流程规划方法论47二、流程规划项目组织47三、流程规划培训49（一）培训内容49（二）培训讲师选择50四、部门现状流程清单盘点50（一）基于职责的盘点流程清单51（二）基于对标的现状流程盘点58（三）基于流程文件的现状流程盘点59五、公司现状流程清单整理60（一）部门现状流程清单评审60（二）总成公司现状流程清单61六、流程架构标杆借鉴62（一）APQC架构分析63（二）ETOM分析69（三）标杆企业流程总架构分析72（四）一级流程标杆架构分析74七、现状流程架构问题分析89（一）跨部门流程管理问题分析89（二）跨部门流程问题分析示例93八、基于战略识别流程架构支撑需求94（一）解读公司战略94（二）分析战略落地需求95（三）战略导向的流程规划案例95九、公司流程总架构规划98（一）流程规划POS法98（二）流程规划OES法100（三）流程规划POS法与OES法对比分析102（四）公司流程总架构规划操作程序102十、一级流程架构规划105（一）流程的分级105（二）流程的分类107（三）一级流程架构规划常见方法111（四）一级流程架构规划的要求123（五）一级流程架构质量评价标准123（六）一级流程架构规划操作程序124十一、流程架构文件表达127（一）流程架构总图127（二）一级流程架构图表达方式130（三）流程视图131（四）流程清单133十二、流程架构的动态管理139（一）结构性调整140（二）非结构性调整141第三章、流程规划结果应用142一、流程规划结果应用目的142二、流程规划结果怎么用142三、沿着架构建制度143（一）为什么要沿着架构建制度143（二）架构导向的制度体系145（三）如何沿着流程架构建制度148四、沿着流程架构定职责152（一）为什么要沿着流程架构定职责152（二）如何沿着流程架构定职责153五、沿着流程架构管绩效154（一）为什么要沿着流程架构管绩效154（二）如何沿着流程架构管绩效156六、沿流程架构调组织159（一）调整组织集中与分散方式159（二）调整组织外包策略160（三）设置项目专案经理160（四）设立专门部门162（五）调整部门职能职责162七、根据流程架构做IT规划163八、实施BPM，固化流程架构164（一）为什么需要实施BPM164（二）BPM系统实施价值168第四章、端到端流程管理模式170一、为什么需要端到端流程管理171（一）驱动战略落地171（二）增进跨部门协同173（三）提升企业运作效率175二、什么是端到端流程管理180（一）什么是端到端流程180（二）什么是端到端的流程管理184三、如何实施端到端流程管理196（一）统一理念196（二）从操作层打通端到端流程203第五章、流程治理机制怎么建209一、为什么需要流程治理机制209二、什么是流程治理机制210三、流程责任机制怎么建211（一）流程管理组织212（二）流程管理职责217（三）一级流程所有者任职资格220（四）流程管理岗位能力要求222（五）责任机制案例分析224四、流程运作机制怎么建226（一）流程管理流程227（二）流程管理十大子流程229五、流程激励机制怎么建240（一）什么是流程激励机制240（二）流程激励机制案例分析241（三）流程激励的关键内容242（四）流程激励的关键角色245（五）流程激励方案设计245六、流程决策机制怎么建247（一）三级流程决策机制247（二）流程管理指导委247（三）领域流程管理委248（四）跨部门流程评审会250后记：变散钱为串钱251
精蕴第三十：天地鬼神的奥秘
圣人之精，画卦以示；圣人之蕴，因卦以发。卦不画，圣人之精不可得而见；微卦，圣人之蕴殆不可悉得而闻。《易》何止《五经》之源，其天地鬼神之奥乎！——《通书·精蕴第三十》上节我们讲了“圣蕴”，这一节接着讲“精蕴”。大家要注意了，“圣蕴”和“精蕴”都是《周子通书》中的难点，一定要多留意。圣蕴，就是圣人境界，孔夫子都说“予欲无言，天何言哉？”我们却想把它解释清楚，拿出来供大家学习，这当然不容易。但是，我们又不能不学，不能不解释。虽然我们现在是以凡夫心在揣测圣意，用凡人境界来体会圣人境界，但是我们也要知道，周敦颐先生写这部《周子通书》，不是写给圣人看的，而是给我们凡人写的。圣人不须要读《周子通书》，只有我们这些凡人才需要读。所以，“圣蕴”和“精蕴”虽然很难懂，但只要我们认认真真去体会，找到上节课所说的“愤”和“悱”的感觉，通过“愤而启”、“悱而发”，把自己内在的智慧力量、精神能量奋发出来、提升起来，也许就能有所体会。
  
    
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