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（二）同比之后，方见真章
我们需要比较资产负债表期初、期末数据，来与上面的分析进行印证。表1-4是资产负债表变动，引入了2016年12月31日的数据。表1-4资产负债表变动一是资产规模增加了73%，由80.56亿元增加到了139.53亿元，主要是资本公积及未分配利润的增加。即2017年实现净利润的大幅增加，与2017年超高的净利润印证。二是理论上盈利会带来应收和货币资金的增加，体现在A公司的报表上，就是应收和其他流动资产的大幅增加，与公司大额理财和结构性存款印证。负债类的科目如预收、应付税费、应付职工薪酬等均大幅增加，也可以跟营业收入大幅增加印证，但是绝对值相对较低，倒是可以不必深究。单纯地看一家企业时，没必要去计算太多的数据，尤其是偿债能力指标、运营能力指标，因为这些指标对我们投资用处不大。如果要看，可能需要看五年以上这些指标的变动及同行业对比才有价值。总结：阅读单家公司的资产负债表时，我们需要关注其构成（占比高的科目）、特殊项目（非流动资产、商誉、递延所得税资产等），并得到其上下游议价能力（应收应付率和毛利率的比较及应收账款的账龄、坏账等），了解公司现在的产能、未来的产能情况及判断其未来收入增长的驱动（在建工程及固定资产），关注负债及所有者权益情况（是否存在大额的少数股东权益）等。通过资产负债表做一次完美的尽调，这样才不会在“相亲”时被欺骗。
延伸阅读：用客户画布，核准客户情况
市场细分，能让我们对客户了解跟多。这种细分，可以用行业、区域等宏观要素，也可以用类型、风格等微观要素。市场细分出来的客户，毕竟停留在纸面上，而盈利状况则更能看清楚客户的面貌。当然，若有与客户持续交易的数据库，那客户的描述就能更为全面，也有丰富的细节。客户组织过于笼统，你打交道的人，决定你命运的人，其实就那么几个。客户关键人喜欢什么，决策部门有偏好什么，有了性格的客户组织，也才真实，你采取的策略和做法，也才能得到相应。偏好指向很多种需求，可只有一部分需要你去满足，这就是“首要需求”。满足首要需求，客户偏好就可以建立，否则，你去满足那些嘴上重视、实则无所谓的客户需求，空耗了精力和时间，结果还是栽倒在首要需求未能满足的门槛上。客户需求不会一直不变的，会随市场变化而起伏，弄清楚表象很重要，而知晓内在的机理则更为重要。他们如何设定标准、感知价值，并拿那些企业作为自己的标杆，这才是揭示他们变招的根本。知道客户是谁、需要什么、为何这样之后，就该知道客户与自己的关系互动程度。满意度这话题永远绕不开，那些能提出合理建议、促进相互发展的客户，满意度与价值会双双高涨。高层的满意度在选择你的时候很重要，可一线的满意度，则在执行的长时间内，一直决定你的口碑，也直接决定了管理层对你的评价。
第三节科创板对募投项目的法规要求
2019年3月1日，中国证监会发布的关于科创板上市信息披露的制度规则有《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第41号——科创板公司招股说明书》、2020年7月3日中国证监会发布的关于科创板再融资信息披露的制度规则有《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第43号——科创板上市公司向不特定对象发行证券募集说明书》、《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第44号——科创板上市公司向特定对象发行证券募集说明书和发行情况报告书》。2019年科创板一开始就是注册制的试点，科创板注册制试点的成功奠定了各个板块注册制制度规则的基础。由于本书篇幅有限，这里仅撰写与募集资金运用相关的制度规则内容。
二、系统的重要性
没有方向、没有方法、没有钱，当老板的旅程开始不了。不建系统，可以说，老板的位置是坐不稳的。刘邦揭竿而起，马上取天下。要治天下时，就不能马上治了，要形成稳定的活系统。没有系统，老板相当于是在做慈善，而且别人不感谢你。没有系统的老板，是在给各方力量打工。员工，要挣工资，供应商要赚利润，客户需要你的服务，在没有系统的支持时，老板会忙得焦头烂额，疲于应付。只有有了系统，付出这些精力、金钱后，系统会成长、积累，最终会开花结果，我们说系统活了。胜利的果实，随着时间的推移，自然会成熟。老板挣的钱，其实是活系统价值的体现。因此，老板，要高度重视系统的建设。
交友投分，切磨箴规。

仁慈隐恻，造次弗离。节义廉退，颠沛匪亏。

（四）应用练习
运用书中的方法在实际工作中操作一下，看看如何让客户公司的领导快速地下决定，或快速推进项目的进程。
绮回汉惠，说感武丁。

俊义密勿，多士实宁。晋楚更霸，赵魏困横。

二、创新服务体系
（一）园区科技创新服务体系1、科技创新服务载体建设：国家级科技企业孵化器、国家级众创空间；2、科技创新服务：工业设计创新服务、技术成果交易与转化、知识产权服务、产学研联盟；（二）园区投融资创新服务体系1、项目融资：融资渠道、融资计划、融资模式；2、并购重组：并购整合计划、财务风险分析、资本投资计划；3、投资基金：产业基金、科技创投基金、种子基金；4、资产管理：公司上市，资产证券化；（三）园区国际创新服务体系1、国际技术成果孵化与转化；2、国际技术交流与合作；3、国际创新人才引进；（四）园区产业招商服务体系1、营销策划：制定营销策略、定价策略和渠道策略；2、整合推广：推广策略、媒体运营、活动执行；3、租售代理：制定招商销售方案、团队组建与培训、企业大数据营销、产业链招商、商协会联动；（五）园区社会化运营服务体系1、政策服务：政策咨询、行政审批、项目申报；2、专业服务：工商代办、财税代理、信息咨询、法律服务、人力资源服务、管理咨询；3、党群服务：党支部建设、团支部建设、工会建设；（六）园区基础服务体系1、商务服务：园区巴士、票务代理、物流快递；2、生活服务：餐饮娱乐、酒店住宿、生活超市；3、物业服务：安防管理、保洁管理、设施管理、能源管理；（七）园区大数据运营服务体系1、园区大数据平台；2、智慧园区管理：园区APP，园区商业；（八）其他
二、关键词选择
选择关键词的诀窍在于全面考虑词汇与你所提供产品或服务的相关性、网民关注程度、表现形式，等等。
六、霸王凉茶：品牌延伸的悲剧
2009年，霸王集团上市。接着，从洗发水行业高调进入凉茶行业，不到4年时间，亏光融资，凉茶也黯然退市。花费巨资，几无收成，波及主业，一蹶不振。岂不可叹！但大家对多元化运作的看法褒贬不一，也有可以借鉴的案例，如世界著名碳酸饮料品牌百事可乐可以做饮料，也可以做百事流行鞋。奇怪的是，霸王洗发水在经历了一场巨大的风波后，在品牌塑造和推广上还是没有走出一条专业化的道路，甚至出现了倒退。如霸王洗发水之前的广告出现了很给力的场面：洗发水广告之后，来了一个“混搭”——购买霸王洗发水，可以获赠霸王凉茶！霸王到底想干什么？以前，针对霸王的那些“致命”的负面新闻，现在已经被证实为“陷害”，我甚至认为这可能是某些竞争品牌蓄意的、恶意的行为。这样看来，霸王确实很冤枉。面对冲突，霸王似乎在和媒体赌气：霸王没有问题，是你们强加给霸王的，你越说霸王有问题，我越是要做广告，证明自己“无罪”。在没有得到权威证实的情况下，这样做的最终结果是，媒体更加疯狂地挖掘负面新闻，消费者对企业的行为更加反感。霸王在两个方面做得不好：一是危机管理，二是品牌战略和管控。（一）“赌气式”危机管理失算第一，关于认识问题。管理层认为身正不怕影子斜，自己没有问题，自然不需要公开信息。但这恰恰让媒体有了新闻卖点，让消费者感觉“有诈”，虽然事后被证实真的没有。第二，关于处理程序问题。不是借助权威机构的鉴定，也不是与媒体进行全面沟通，而是起诉媒体。第三，关于“以暴制暴”。始作俑者的媒体“陷害”我，跟风的媒体“曝光”我，那我就去找记者“评理”。第四，继续大做广告。在“致癌门”事件发生后，霸王继续在各大电视台做高密度广告。这种做法会让消费者反感，消费者不是法官，不知道到底发生了什么事情，但至少消费者知道霸王已经卷入了“致癌门”事件，在事情没有弄清楚之前，消费者认为其产品可能有问题。因此，从消费者角度看，霸王的这种做法显然是不负责任的；从企业的角度看，是“赌气式”的非理性行为。这次事件非常严重，虽然霸王觉得自己比“窦娥还冤”，但既成事实，只有正视事情，做好善后工作才能消除影响。那么，我们可以得到什么启示呢？（1）要有危机管理意识。从危机公关的观念转变为危机管理的观念，“凡事预则立，不预则废”，要有预防问题发生的智慧，出现问题更要有解决问题的魄力。（2）不要堵，要疏。不要想尽办法掩盖事件，你越是遮遮掩掩，媒体越有兴趣挖掘，公众也越有兴趣围观。（3）不要与媒体、相关部门“争吵”。吵得越凶，你失去的越多，负面的东西也越多。本来子虚乌有的事情，你一定要从道理上争，可能会失去市场和消费者。对产品质量问题，消费者肯定是“宁可信其有，不可信其无”。（4）请权威部门出来证实。在权威部门证实前，不要自说自话，保持和媒体的全面沟通，让小道消息和八卦新闻无法传播。（二）“混搭型”品牌战略和管控失策在电视上出现“混搭”的广告画面，品牌战略出现很大偏差，换句话说，就是霸王的品牌管理的短视行为。有一点需要特别说明，霸王万万没有想到，自己全面推出霸王凉茶的同时，就出现了“致癌门”事件。因此，很多品牌和营销行为被打乱了，波及品牌延伸战略，自然会受到严重的打击。此时，改变很难取得好的效果了，只有硬着头皮上，这是意外事件导致的被动局面。但我想说，一开始，霸王在品牌战略上就出现了严重的失误。霸王洗发水的定位是“中药世家”，“中药世家”已经成了霸王洗发水的定位，核心价值是“防脱”，那么，这个定位和核心价值还能用到凉茶上吗？百事可乐是饮料，定位为年轻人的可乐，核心价值是年轻、活力、激情，用到百事流行鞋上也无可厚非，从品牌联想和价值来看也是可以用的。但霸王的定位就不行了，核心价值是“防脱”，难道喝霸王凉茶也能“防脱”？不说别的，想到“中药世家”，联想到洗发水，你还会喝霸王凉茶吗？洗化产品和饮料，不要说相互关联和支撑，简直就是“相互搏命”。中国企业希望“傍”名牌，希望用“短、平、快”的方式实现品牌从一个品类延伸到另一个品类，这样可以节省一大笔推广费用，但愿望往往落空了。最让人无法接受的是，品牌延伸就算了，借助品牌的知名度和形象，让消费者接受自己的产品质量、企业实力，但将洗发水和凉茶广告混在一起，实在令人匪夷所思。这不是明摆着要将凉茶引向洗发水吗？这对凉茶的销售有什么正面影响呢？霸王洗发水在品牌战略上是成功的，独特的定位和精准的传播，无疑开创了洗发水行业的新品类。可是，在处理企业品牌、产品品牌、品牌延伸的问题上，霸王的品牌管理做得太简单了。最佳的策略当然是子品牌，其次是副品牌，最差的策略是品牌延伸。子品牌策略虽然没有借助原有品牌的知名度，但霸王洗发水可以摆脱风波的干扰，而且不会稀释霸王原有的定位和核心价值。副品牌策略是用霸王进行品牌背书，凉茶用一个新名称，如农夫山泉水溶C100、娃哈哈营养快线，这些产品很成功。最差的策略是品牌延伸，因为饮料和洗发水分属不同的行业，占据的消费者心智资源也不一样，会混淆洗发水和凉茶的品牌形象，是典型的“两头不讨好”策略。很多企业大概是不差钱了，但缺乏做大之后做强的智慧，也缺乏做产品之后做品牌管理的策略。
六、流程重构的挑战与正确路径
（一）快速重构的认知误区·                    变革的基本规律：流程重构涉及企业的深层次变革，不能追求快速完成，而需要进行科学规划，分步骤实施。“高估一年可做的事，低估十年可做的事”是企业在进行流程重构时常出现的认知偏差。·                    老板思维的调整：企业老板需要改变急于求成的心态，充分认识到流程重构的复杂性和长期性，采取“小步快跑”的策略，逐步推进流程重构工作，避免因盲目追求速度而导致重构失败。
六、互动问答
（一）大西北的发展机遇，产业转移有没有机遇，关心家乡的发展机会阎立忠：大西北承接产业转移不能盲目追逐热点，而要立足资源禀赋。宁夏的藏药、川药产业具备天然集群基础，通过工艺升级与新媒体营销赋能，完全可以打造"西北药谷"品牌；陕西宝鸡的农副产品加工、金属处理产业，可借助科技成果转化实现升级——某园区将传统金属加工与数字化技术结合，产品附加值提升50%。我在兰州考察时发现，当地产业新城存在“贪大求全”问题，动辄规划数十平方公里却缺乏产城融合。建议采取“组团式发展”策略，如先聚焦金属处理产业形成5平方公里产业集群，再逐步拓展配套服务，这种渐进式开发能避免"空城化"风险。大西北发展制造业必须严守环保底线。以金属产业为例，可引入东部成熟的三废处理技术，在甘肃某园区案例中，通过与北京环保企业合作，将废旧金属处理的污染排放降低60%，同时通过产业基金扶持，让传统产业焕发新活力。特别提醒的是，大西北营商环境建设是产业转移的关键瓶颈。某新能源项目因地方政策连续性不足而停滞，凸显出“重招商、轻服务”的问题。建议建立“产业转移服务专班”，从政策兑现、人才对接、物流配套等方面提供全周期服务，才能真正接住东部转移项目。（二）关于区域产业定位的探讨阎立忠：我的建议是：先梳理本地产业基础，如农副产品加工领域是否有龙头企业，再通过"链主企业+产业基金"模式进行精准招商。可借鉴江苏某园区经验，以当地龙头面粉企业为核心，配套引入食品研发机构与物流企业，形成完整产业链。（三）了解曹妃甸吗？想了解一下。阎立忠：曹妃甸的发展是一个复合型难题，我曾在疫情前三次考察该区域，其核心挑战在于如何破解"京津冀协同"与"产业布局分散"的双重困局。作为京津冀协同发展的关键节点，曹妃甸港与北京、天津港的功能定位重叠，北钢搬迁后的产业转型、产城融合不足等问题，导致各产业板块相对分离。例如，某新能源项目因跨区域政策协同不足，落地周期延长近2年，凸显出"行政壁垒+产业断层"的双重阻力。针对"如何合力提高发展动能"的问题，建议从三个层面突破：港口功能再定位：借鉴深圳盐田港与前海的联动模式，将曹妃甸港从传统货运港转向"智慧物流+临港产业"综合体，如建设新能源装备保税仓储中心；产业组团开发：改变"大而全"的规划思路，先聚焦钢铁深加工、海水淡化等优势产业形成5-10平方公里产业集群，再逐步拓展配套服务；政策创新试验：争取设立"京津冀协同发展政策试验区"，在土地跨区域流转、税收分成等方面突破体制机制障碍。唐山某园区通过"飞地经济"模式，与北京某区共享税收收益，使招商效率提升30%。
  
    
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