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三步治药店培训之“痛” 范月明
案例一：老吉是D制药企业的KA主管，组织一场培训时，遇到了一些困难，老吉去找大连锁，可人家并不热心。人家还说：“培训可以，不过要交费用！”老吉想不明白，自己公司请专家来做培训，给连锁资源，连锁非但不感激，还要收费，这是什么道理？老吉到一些中小连锁和单体药店谈这个事，结果，大受欢迎，承诺一定准时参加。大连锁与小连锁的态度截然不同，老吉开始思考，药店圈到底怎么了？案例二：龙香是H连锁药店的运营经理，培训是龙香非常关心的事，但是现实是那么残酷。龙香带领团队培养了一批又一批店员，然而，能长期留下来的店员并不多。到底怎样做，才能使自己的培训发挥其价值？龙香不断地思考这样一个问题。在药店工作，虽然辛苦，却很有神圣感。但是，这一行却存在服务人员学历低、专业技能弱、心态欠积极等问题。当今社会以金钱为导向，人们偏于浮躁，员工流动快，顾客黏性弱，业绩提升难。行业中的资本运作只是在突破药店本身的局限，向其他领域扩展，但却不能因此忽视现实问题。药店培训的方向在哪，应该怎样开展？控制厂家只做产品介绍式的培训在这一行业，很多培训都是制药企业发起的，在实际操作中，类似于店员向顾客推荐产品，制药企业向我们的店员说明产品的良好功效。在产品介绍式培训中，学员能接收到的只是产品某一方面的知识。即使企业在介绍产品时顺带讲了一些疾病知识，也只是简单提及。对学员来说，很难从培训中学到多少知识。所以，要较少那些只做产品介绍式的厂家培训。如果就产品的卖点进行培训，只要整理出简单的资料，然后发给学员就可以了。学员可以自行利用自己的时间学习，不必浪费宝贵的集体时间。要知道，一个厂家介绍产品用半个小时，店里有那么多产品，即使只有一小部分厂家做产品介绍这项工作，也会降低药店培训的价值。而且，很多时候，介绍产品的人都是销售代表，他们往往只是简单地照本宣科，而且他们的培训能力也不高。培训有好有坏，但是学员现在不想参加培训，过多的产品介绍式的培训的开展是主要原因。而连锁在这一环节也应负一定的责任，因为不少连锁为了收费用，就给厂家提供推荐其产品的机会，结果受伤的是员工。笔者在A城与当地一家连锁药店老板聊天，老板说自己以前没有意识到这个问题，只要厂家说培训，就让他们培训，但是这些培训大多是产品培训，没能真正帮助到员工。如果能专门对自己的员工进行系统培训，而不是只做产品介绍，那么员工就有可能成为药店精英。增加高效实用的系列专题培训药店培训目前多以某一个主题进行，学员的成长是一个持续的过程，因此需要一个系统性的成长计划，这需要多方合作。因为人员流动大，系统性的学习很容易因为人员流失而夭折。即使人员相对稳定，在实施培训时，也不一定会每次都安排同一批学员，这里牵涉到排班、调店等问题，而且制药企业人员也会有流动，所以，药店培训要优化，怎样优化呢？首先，应优选人员。有些员工到了培训现场，缺乏学习激情，只是来充数的，甚至有些学员还会因此抱怨自己的时间被浪费了。培训目的是帮助员工，可是员工却毫不领情。所以，参加培训的人并不是越多越好，人虽不多，但他们心态积极，愿意学习，这就足够了！其次，应改善会场环境。有些培训场所的环境确实很差，笔者做培训时，偶尔遇上大热天，可是培训室里没有空调，学员们一边听课一边扇扇子。培训环境的改善还包括音响、投影等设施的配备，有的培训室的投影仪有问题，呈现出来文字很模糊，投影仪里的灯泡十年都没有换过！最后，培训时间要集中。目前，很多培训都是分散的，培训老师来回折腾，很辛苦，学员也只是学到某一个方面的知识，难以掌握系统性的知识。集中时间开展培训，才能收到更好的效果，而且员工也不会那么赶，若能穿插休闲或旅游活动，就更好了。药店企业应建立培训体系不少药店对新人、老员工及中高管理层均进行相应的培训，但在笔者看来，这些从专业知识到销售或管理技能的培训只是体系中的一部分，药店团队成员之间的配合度不高，员工的自我意识强，相互协调与“拼装”的意识弱，对销售行业来说，这是致命的要害。所以，应在培训体系中加强团队之间的合作，建议加入真正的拓展训练，同时营销管理、市场策划、职业规划、财务管理、养生理疗、人文等基础知识的传授也很重要。有一次，一家制药企业安排了一次拓展培训，不过是类似小孩子玩家家之类的游戏项目，达不到拓展训练应有的效果。笔者曾参加过高空弹跳，后背倒（团队用手接住），翻越高墙，跨越雷池等拓展训练，对自己的影响很大。“黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。”对药店培训来说，培训不必高大上，关键要实用。培训要能引发学员思考，促进学员进步。所以，重要的不是有多少人参加了培训，而是有多少愿意学习的人参加了培训。在一次培训中，与一位学员闲聊，得知这位同事当天上午上班时，听说下午有培训，便让晚班的同事早一点来接班，自己才准时赶到会场。她说：“有些同事不愿意来，真想不明白，有老师给我们培训，可以学到知识，多好的事，不愿意来，真是太傻了！”是的，笔者想说，如果我们组织培训时，参加培训的都是这种学员多好！ 范月明，笔名云中月，临床医学、工商管理双学位，国家执业药师、医师。海王星辰近十年一线实战至中高层管理经历 。第一药店管理学院高级讲师 ，多家药店媒体资深撰稿人 ，中国药店金牌专栏作者。迄今为止，已为全国七成以上百强连锁药店授课。课程特色：注重实践与落地技术，贴近员工与运营管理者，帮助药店人增长知识，改变心态，提高技能，让更多药店人更快乐工作。著有《引爆药店成交率1：店员导购实战》《引爆药店成交率2：经营落地实战》等。
3.3提案改善的流程
图3-3-1提案改善流程受理：提案的受理部门为公司人力资源部，提案人员将整理的提案报告经组长初审后（参谋长做本小组提案改善记录与资料存档）可随时直接递交人力资源部，由其对提案进行初步核查，并进行登记，提案一律不退给提案者，请自行保留复印件。评审：人力资源部将受理的提案提交给提案小组，针对提案的可行性，初步将提案定性为“采纳”、“保留”、“不采纳”三类：①采纳的提案：交由有关责任部门实施，并记录分数；②不采纳的提案：将原件发还提案人，记录0分③保留的提案：须将较长时间考虑者，先将保留理由通知原提案小组（一般以三个月为限，但经评委会同意的，可延长至6个月）4​ 提案小组长，对本小组提案与解决程度给予严格审查与跟进，对提案改善工作不重视的，进行公告批评惩处，并做为岗位胜任能力考评依据。
二、人的个性化推荐
有个常识是：帮助用户拥有关系链，是提高用户黏性的必选题。短视频平台为了尽可能多的帮助用户建立关系链往往会采用两种方式：好友推荐和可能感兴趣人的推荐。好友推荐，顾名思义，推荐的是已建立连接关系的用户，例如通讯录好友和好友的好友。可能感兴趣的人的推荐的基本原理是：推荐与当前用户有共性行为的用户。举个例子：小王看过3条宝马汽车的视频、2条王者荣耀的视频，小李看过1条奥迪汽车的视频、2条汽车改装的视频，那么系统认为小李和小王之间存在着共性的行为特征，便认为小李是小王“可能感兴趣的人”。讲到这读者可能觉得有点耳熟，对的，这就是近邻算法的产物。只不过在推荐视频、推荐资讯的时候，近邻算法计算得出的近邻用户被用作用户协同过滤的计算，是中间过程的产物。而在推荐人时，则可以直接把近邻算法计算出的近邻群体推荐给当前用户。现如今，短视频与社交早已融合在了一起互为补充、互为流量入口。总而言之，短视频已与各个垂直领域互相融合，由之前的“短视频+”变成了“+短视频”；短视频迎来了“刘易斯”拐点，保留存、提黏性是当前重点；短视频的推荐算法与资讯大致相同，但在语义算法建模和用户行为上报上有针对性的差异；短视频领域也会用到基于人的关系的推荐，视频推荐与社交推荐互为补充，共同作用于提高用户黏性。
（九）给客户他（她）需要的好处（给客户马上下单的理由）
人大都喜欢“贪”。这不是一个人的问题，而是所有人群的问题。涉及到我们，不管是线下商店还是线上店铺都有客户给你讲价这种情况的发生。说直白一点就是客户希望你能给他（她）优惠。所以当我们理解和了解了客户心理之后，接下来就可以设置一张优惠券或者下单的优惠政策，让客户觉得他（她）现在的行动是受益的或划算的。
精义
本章是《老子》里解释分歧最大的章节之一，其一是文本的确定，其二是对整章意思的解释。先看文本的考订，虽然有帛书本订正了部分文字，但释文者对正文的考订不尽相同，主要是对“（吾）得（执）而杀之”这一句的文字确定，大部分对帛书的释文还是保留了吾字（因为帛书甲本里有吾字，而乙本无）。为何帛书本大多以乙本为底本，甲本做补充？因为帛书甲本虽然是篆文，可能比帛书乙本抄写年代更早，但甲本的抄写错误却比乙本多。以本章为例：甲本此句为“若民恒是死，则而为者，吾将得而杀之”，乙本作“使民恒且畏死，而为畸者得而杀之，夫孰敢矣”。两者比较，乙本文字的意思显然更连贯，尤其是“而为畸者得而杀之”，将甲本、通行本的断句连为一句，意思很明白，且没有歧义，甲本此句若单独看，简直不知所云。这一句的文字据帛书乙本考订后，上下文的意思也就与此前的翻译有所不同。本章与前两章在意思上是连贯的，德篇第三十七章是讲民众的畏威，关键词是畏，即是否有敬畏之心；德篇第三十八章是讲民众的勇与敢的关系，即敢与不敢时勇猛品性的不同结局，关键词是敢，即是否肆无忌惮；本章讲畏死与杀戮的问题。三章从民众心理的三个状态入手，至本章达到了最极端：惧，即是不是有恐惧之心。我们先将本章意思完整梳理一遍。老子上来就说，如果民众都一点不害怕死亡，你用可能的杀刑去让他害怕，怎么能办得到呢？这就像孙武训练吴王的宫女，虽然申明了军法，但前两次号令，宫女们看孙武不过是重复宣讲命令，第三次还是与前两次一样不听号令，孙武三令五申、仁至义尽，将领头的吴王妃子当场执行军法斩首，且不听吴王派来的说情，宫女们才开始恐惧而服从命令。孙武训练宫女的故事，就是此句意思的最佳范例。第二句用了一个“使”做开始语，这句话就不是与第一句话是平行关系，而是有了转折关系，过去的注释者对此句多数以平行句式解释，帛书甲本的使字也做若，乙本此句廓清了甲本之乱与通行本的含混。这句话的正确意思是，要让民众始终畏惧死亡，那些“为畸者”即不遵守秩序的人，就要把他们杀掉，这样一来，谁还敢不畏死呢？此处意思也可以套用孙武故事情节解释，一目了然。第三句，又用了一个假设句，这是基于前面两句话的正反经验，做出一个假设性总结：如果民众通过上面的措施有了“必畏死”的想法，那么就将执行军法的事交给一个常设的执行人（司杀者）。这里的意思显然指用军法执行队这样的机构，去执行司杀之职，且一直设立，其他人就不要越俎代庖。这是军队战场编制状况的反映。第四句，如果有人越俎代庖，就是代替大匠去舞刀弄斧，就很少不会砍伤自己的手指了。老子没有说代大匠斫则希不自伤或自己把自己砍死，只是说会伤及手指，说明老子认为代大匠斫还不是一件很严重的罪过，而是一个不应该去犯的错误。至此，本章意思可以完全通读。老子为什么在本章里看起来杀气腾腾呢？很多注释者尤其是赞同老子的注释者的曲为解说，实际上是想为老子开脱这个杀气腾腾的感觉。任继愈《老子绎读》说此章是阐述，用死来吓唬百姓没有用，杀人并不能真正使百姓信服。所以才提出要由懂得治国的人来治国，老百姓才能信服。这是将司杀者解释为懂得治国者。这个解释让刽子手成为治国者，倒是符合国家是维护阶级统治的暴力机器的观点，可是并非老子意思。陈鼓应《老子今译今注》说，人生在世，理应尽享天赋的寿命，极权者却私意杀人，使得许多人在年轻时就被置于刑戮，说这是老子对当时的严刑峻法提出的沉痛抗议。这个解释是把“大匠”解读为“天寿”，司杀解释为打断天寿，本章也采用这个说法，但是不同意陈鼓应所说的结论：反对严刑峻法，这个引申解释不符合本章意思。李零《人往低处走——《老子》天下第一》认为，此章是老子强调在杀人的问题上，也要无为，第一，不能随便杀，杀是为了吓唬老百姓，第二，不能直接杀。这是直接把老子当作了为刽子手指点迷津，似乎不考虑这种解释与老子一贯思想的一致性。上述几种解释，听起来都各有道理，可仔细琢磨，都有一个关键问题漏掉了：老子为什么会突然杀气腾腾？如果上述三人的理解正确，不觉得与老子一贯的和平观念、不争不战思想是背道而驰吗？老子此章究竟在说什么？我已经指出，此章与前两章是一个整体，并不是没有前后文的孤立思想。前两章分别是阐述，针对民众的敬畏（畏威）、无所顾忌（敢）会出现什么情况，以及应该如何处置，才能实现老子心中的“理想境界”。这一章的基本结构与前两章是一样的，先是阐述民众不畏死会出现什么情况，然后提出应该如何解决这个问题。这一章里，老子要解决的是两个问题：其一，民不畏死；其二，民恒且畏死，却出现了“为畸者”。这就是说，老子在探讨社会两种状况下应该怎么办：第一，如果民众（也就是地位较低的劳力者）都不畏惧死亡，就像吴王的宫女，根本不把军法的严肃规定当回事，那么你告诉他们不畏死的结果是必死无疑，也是没有人相信并感到害怕的。第二，如果民众知道害怕了，可还是出现极少数别有用心的捣乱分子，那怎么办呢？就要由专门的司杀者，去把这些捣乱分子杀掉，而不能让民众去处理这些捣乱分子。如果没有司杀者，让民众去对付这些捣乱分子，民众就会受到伤害（希不伤其手）。就是说，老子认为理想的社会（国家/天下）治理方式是，不要让民众去与捣乱分子做斗争，而是要有一个专门的司杀者，对捣乱分子实施清除。民众需要畏惧司杀者，也就是害怕死亡，才能安分守己、天下太平。可能读者很自然地会将“司杀者”与党卫队、契卡（克格勃）等维护极权的杀人机器联系在一起，认为老子即使不是极权政权的维护者，也有巨大的思维短板，司杀者这个机构的存在，必然通向恐怖政治。从此章的上下文意思看，老子将“为畸者”视为妨害“民恒且畏死”的巨大威胁，不认为可以通过“教不教”之类的道与德的方法说服或感化这些为畸者，所以必须有一个司杀者，对这些为畸者实施最严厉、最彻底的打击：肉体消灭。这个司杀者绝不是吓唬百姓，即使这个司杀者所杀的为畸者都是该杀的，这个机构本身也是一个真实的、赤裸裸的杀人机器，是“恒有司杀者”，一个常设机构，这就的确会通向现实中的锦衣卫、东厂西厂。尽管，老子提出常设一个司杀者，是为了避免让民众去对付为畸者，却暴露了古代思想的逻辑缺陷：如果这个司杀者不听圣人的指令，变成黑格尔所说的主奴辩证法，奴隶因为掌握了工具而凌驾于主人，怎么办呢？开药方的老子没有考虑这个逻辑可能性。事实上，这正是中国古代政治思想的一个巨大逻辑缺陷。老子绝不会杀气腾腾，也不会想到可能出现“掌握工具者反客为主式”的现实政治演绎，老子只是天真地认为，有一个不影响民众的司杀者去干“脏活”，除掉极少数的为畸者，民众就恒且畏死，不敢胡作非为、作奸犯科了。应该怎么评价老子这一章呢？只能说，老子时代，天下虽乱，礼崩乐坏，但人心还没有大乱，世道还不算糜烂。我们看春秋时代，弑君争权的事件很多，犯上作乱的也很多，都是贵族集团内部的城头变幻大王旗，还没有人喊出“王侯将相宁有种乎”的“农民起义”。老子的时代，周王朝的天下，正在“瓦解”（统治阶级内部的权力消长、改朝换代），却没有“土崩”（底层民众的揭竿而起、天翻地覆），即使溯源到商代夏、周代商、西周进东周，天下也是瓦解，并非土崩。老子面对这样的天下形势，不可能想到未来的天下会变成“土崩”频仍，“三百年就要出一口鸟气”，彻底砸烂旧世界、一切从头再来的局面，老子更不会想到听命于“圣人”的武力会变成纯粹的暴力，变成只听掌握武力者命令的纯粹暴力集团（军阀政治），五代十国、南北朝、张献忠等中国历史的黑暗一页，是老子所无法想象的。不能用今天的视野去要求老子时代的人具备如此的历史想象力，也不能用今天的政治观念去简单谴责老子提出的想法。在老子所处的时代，本章及前面两章所阐述的社会治理方法，并不是落后，也并不是为暴力（司杀者）做辩护。基于这种历史的理解，我们才能正确看待老子的思想，看到他的思想的时代合理性，也能够明白如何对待他的历史局限性。土崩瓦解之说，源自西汉徐乐的《言世务书》：天下之患在于土崩，不在于瓦解，古今一也。何谓土崩？秦之末世是也。陈涉无千乘之尊，尺土之地，身非王公大人名族之后，无乡曲之誉，非有孔、墨、曾子之贤，陶朱、猗顿之富也，然起穷巷，奋棘矜，偏袒大呼而天下从风，此其故何也？由民困而主不恤，下怨而上不知，俗已乱而政不修，此三者陈涉之所以为资也。是之谓土崩。故曰天下之患在于土崩。何谓瓦解？吴、楚、齐、赵之兵是也。七国谋为大逆，号皆称万乘之君，带甲数十万，威足以严其境内，财足以劝其士民，然不能西攘尺寸之地而身为禽于中原者，此其故何也？非权轻于匹夫而兵弱于陈涉也，当是之时，先帝之德泽未衰而安土乐俗之民众，故诸侯无境外之助。此之谓瓦解。故曰天下之患不在瓦解。由此观之，天下诚有土崩之势，虽有布衣穷处之士或首恶而危海内，陈涉是也；况三晋之君或存乎？天下虽未治也，诚能无土崩之势，虽有强国劲兵，不得旋踵而身为禽矣，吴、楚、齐、赵是也，况群臣百姓能为乱乎哉？此二体者，安危之明要也，贤主之所留意而深察也。简单说，土崩就是从根子上乱，瓦解就是在肌体上烂。民不畏死，揭竿而起，就是土崩；礼崩乐坏、弑君篡位，这都是瓦解。土崩意味着人心大乱、天翻地覆，瓦解只是出现了极少数的“为畸者”。民主制度不需要专门的“司杀者”清除“为畸者”吗？即使公民有持枪权的美国，难道司杀者就弱了吗？显然不是。那么由此来看，老子的司杀者又何必非要与党卫队、克格勃、锦衣卫混在一起呢？如果没有人对“为畸者得而杀之”，还真不能说会有多少人“不敢”为畸呢！曹操所说：设使国家无有孤，不知当几人称帝，几人称王？岂虚言哉！
二、社群运营SOP五张表
在社群运营的实操过程中，不同类型社群、不同的运营目标，有可能会产生各种SOP。事实上，我们在制定社群运营SOP的时候，其实不需要把这件事过于复杂化。社群运营SOP不管怎么变，本质上其实就是四个表格：社群规划全流程SOP、社群基础搭建SOP、社群运营增长SOP及社群日常维护SOP。如表12-6至表12-9所示。表12-6社群规划全流程SOP表12-7社群基础搭建SOP表12-8社群运营增长SOP表12-9社群日常维护SOP除了这四张表，针对社群运营中的活动内容策划还可以加上一个社群活动SOP。我们在具体执行社群运营的时候，正是围绕这个5个表格开展工作。运营人也非常清楚，什么时候该做什么事情，做的每一件事背后代表的意义和目的是什么。所以，通过SOP流程的梳理和制定，可以保证我们的社群运营策略能够高效落地。
第3节成长动力缺失：业务、组织与战略的瓶颈
在商海浮沉中，企业的成长之路从来不是一帆风顺的。当企业遭遇成长动力缺失的困境时，往往意味着其业务、组织与战略层面出现了不容忽视的瓶颈。例如，在业务层面，缺乏创新或市场敏锐度不足导致增长乏力；组织层面，人才管理不善、激励机制缺失制约了企业活力；战略层面，则可能因目标不清、执行不力而错失发展机遇。一、业务发展的阻碍因素当企业面临成长动力缺失的困境时，往往意味着其业务自身存在着不可忽视的问题。其中，缺乏竞争优势和缺乏细分市场的专注，是两个尤为突出的瓶颈。首先，缺乏竞争优势的背后，往往是企业对创新和差异化的忽视。在这个时代，创新是企业发展的灵魂，只有不断创新，才能不断满足消费者日益增长的需求，才能在市场中占据一席之地。因此，企业应加大对研发的投入，鼓励员工提出新想法、新创意，不断推出具有自主知识产权的新产品、新技术。同时，加强品牌建设和客户服务，提升品牌形象和客户忠诚度，也是构建竞争优势的重要途径。其次，细分、专注缺失。这就要求企业从“大而全”到“精而专”的转型。“鱼缸里养不了鲸鱼”，这句话深刻地揭示了企业在业务布局上的误区。许多企业为了追求规模的扩大和市场份额的提升，盲目地涉足多个领域和细分市场，结果却是资源分散、精力不足，难以在任何一个领域形成核心竞争力。这种“大而全”的战略不仅无法带来预期的效益，反而可能使企业陷入困境。因此，企业应转变思维方式，从“大而全”向“精而专”转型。首先，要明确自身的优势和定位，选择适合自己的细分市场和目标客户群体。其次，要集中资源和精力，专注于某一领域或某一类产品的研发和推广，形成专业化和规模化的竞争优势。最后，要不断优化产品和服务，满足细分市场的需求变化，提升客户满意度和忠诚度。总而言之，成长动力缺失是企业发展过程中的一大挑战，而业务自身的问题则是这一挑战的重要来源。面对缺乏竞争优势和细分、专注缺失的困境，企业应积极寻求突破之道。通过加强创新、构建差异化竞争优势以及实现细分市场的专注和专业化发展，企业可以逐步走出困境，实现可持续的健康发展。二、组织人才管理：跨越“千军易得、一将难求”的瓶颈古人云：“千军易得，一将难求”，这句话深刻揭示了优秀领导者与顶尖人才的稀缺性，同时也向我们提出了一个严峻的挑战：如何在人才竞争激烈的市场中，不仅招募到“千军”，更培养出“一将”，并推动整个人才队伍的裂变、复制与梯队建设。首先，认识“一将难求”的本质。“一将难求”不仅是对高端管理人才或专业技术领军人物的渴求，更是对组织内部人才发展机制的一种拷问。它反映出企业在人才培养、识别、选拔和激励机制上可能存在的短板。优秀的领导者或专业人才之所以难求，是因为他们不仅具备卓越的专业能力和领导力，更能在复杂多变的环境中带领团队不断创新，引领企业前行。其次，构建高效团队：从“个体优秀”到“整体卓越”。高效团队是组织成功的基石。在构建团队时，我们不仅要关注个体的优秀，更要注重团队成员之间的互补性、协作性和共同目标感。通过建立有效的沟通机制、明确的角色分工和共同的价值观，可以激发团队成员的潜能，促进信息共享与知识传递，从而实现从“个体优秀”到“整体卓越”的飞跃。第三，推动人才裂变与复制。人才裂变与复制是解决“一将难求”问题的重要途径。通过内部培训、导师制度、项目实践等方式，企业可以加速年轻人才的培养进程，使他们快速成长为能够独当一面的“小将”。同时，鼓励优秀人才分享经验、传授技能，形成“传帮带”的良好氛围，有助于将个人经验转化为组织智慧，实现人才资源的最大化利用。最后，加强梯队建设：确保人才供给的持续性。梯队建设是保障组织长期发展的重要举措。企业应建立完善的人才管理体系，包括人才盘点、职业规划、晋升通道设计等，确保每个层级都有足够数量的优秀人才储备。通过设定清晰的职业发展路径和激励机制，激发员工的积极性和忠诚度，为组织的长远发展提供坚实的人才保障。跨越“千军易得、一将难求”的瓶颈，不仅是人才市场的现实写照，也是对企业人才管理能力的一次考验。面对这一挑战，企业需从构建高效团队、推动人才裂变与复制、加强梯队建设等多个维度入手，不断优化人才管理策略，提升组织的核心竞争力。三、战略布局与核心竞争力的难题当前，企业面临的不仅是市场的激烈竞争，更有内部成长动力的缺失这一隐形挑战。面对这一困境，企业亟需通过精准的战略安排，构建核心业务的竞争优势，精心布局三层业务链，并强化核心竞争力，以实现可持续发展与长期繁荣。首先，构建核心业务的竞争优势，奠定成长基石。核心业务是企业生存与发展的根基，其竞争优势的塑造直接关乎企业的市场竞争力。企业需深入分析市场需求、竞争对手态势及自身资源能力，明确差异化的市场定位。通过技术创新、产品优化、服务升级等手段，不断提升产品质量与用户体验，形成难以被复制的独特优势。同时，加强品牌建设，提升品牌影响力和忠诚度，使核心业务成为市场中的佼佼者，为企业的持续成长奠定坚实基础。其次，三层业务链安排，拓展成长空间。在稳固核心业务的基础上，企业应构建包含现有业务、新兴业务和未来业务的三层业务链。这一布局旨在实现业务的多元化与可持续发展。现有业务需持续优化，保持市场领先地位；新兴业务则需紧跟行业趋势，积极探索新技术、新模式，为企业注入新的增长点；未来业务则需具有前瞻性和创新性，通过长期投入与培育，为企业未来的战略转型和产业升级奠定基础。三层业务链的合理安排，能够确保企业在不同市场周期中均有稳定的收入来源和增长动力。最后，构建核心竞争力，强化内在驱动力。核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，是企业区别于竞争对手的独特能力。构建核心竞争力，需从技术创新、人才培养、组织管理等多个维度入手。企业应加大研发投入，推动技术创新与产业升级，形成自主知识产权和核心技术；同时，重视人才培养与团队建设，打造一支高素质、专业化的员工队伍；在组织管理方面，需建立灵活高效的决策机制、激励机制和风险管理机制，确保企业能够快速响应市场变化，有效应对各种挑战。综合而言，成长动力的缺失是企业发展过程中不可忽视的问题，而通过构建核心业务的竞争优势、精心布局三层业务链以及强化核心竞争力，企业能够重塑成长动力，实现可持续发展。这一过程中，企业需要保持敏锐的市场洞察力、坚定的战略定力以及持续的创新精神，不断突破自我、超越竞争对手，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为行业的佼佼者。破局之道：企业需不断创新业务模式，紧跟市场趋势，把握新兴机遇。同时，优化组织结构与人才管理，打造学习型组织，激发员工潜能。在战略规划上，要明确目标，制定切实可行的实施路径，并确保战略的有效执行与适时调整。企业成长缓慢案例分析：某科技公司背景介绍ZQ科技公司是一家成立于2010年的高新技术企业，专注于智能安防产品的研发与销售。初期，凭借几款创新型安防监控设备迅速占领市场一席之地，但随着行业竞争加剧和技术迭代加速，该公司近年来陷入了成长缓慢的困境。具体表现为市场份额增长停滞、新产品推出速度缓慢、客户反馈响应不及时等问题。1、业务自身问题案例分析：产品同质化严重：市场上同类产品层出不穷，ZQ科技的产品在功能上逐渐失去竞争优势，未能持续创新以满足市场多元化需求。市场定位模糊：随着业务扩展，ZQ科技试图覆盖所有安防细分市场，导致资源分散，核心竞争力不突出。售后服务体系不健全：客户反馈处理周期长，影响客户满意度和口碑传播，进而影响新客户的获取。改进措施：加强研发投入，推动产品差异化创新，如引入AI智能分析、物联网集成等先进技术。明确市场定位，聚焦核心目标客户群体，打造专属解决方案，提升品牌影响力。优化售后服务流程，建立快速响应机制，提升客户满意度和忠诚度。2、组织人才问题案例分析：人才流失严重：关键岗位人员频繁跳槽，导致项目延期、技术断档，影响公司稳定发展。团队结构不合理：技术型人才偏多，而市场营销、产品管理等岗位人才匮乏，制约业务拓展。培训体系不完善：员工成长路径不清晰，缺乏系统性培训，影响团队整体素质和创新能力。改进措施：完善薪酬福利体系，增强员工归属感，减少人才流失。调整团队结构，招聘并培养市场营销、产品管理等关键岗位人才，形成互补优势。建立完善的培训体系，包括新员工入职培训、在职技能提升、领导力培养等，促进员工个人成长与公司发展同步。3、战略安排问题案例分析：缺乏长远规划：公司战略调整频繁，缺乏稳定性和连续性，导致资源浪费和战略方向模糊。市场响应速度慢：面对市场变化和竞争态势，公司决策流程冗长，错失市场机遇。风险管理不足：对潜在的市场风险、技术风险、供应链风险等缺乏有效评估和管理机制。改进措施：制定清晰、可行的中长期发展战略，明确发展目标、路径和关键举措，保持战略稳定性和连续性。优化决策流程，提高决策效率，确保公司能够快速响应市场变化，抓住发展机遇。建立完善的风险管理机制，定期评估各类风险，制定应对措施，降低经营风险。综上所述，ZQ科技要突破成长缓慢的困境，需要从业务自身、组织人才和战略安排三个方面入手，通过一系列有针对性的改进措施，实现公司的持续健康发展。
第四章 制药企业新营销方法：体系化营销
第二节究竟要拥有什么样的决策性思维
在企业管理的深层逻辑中，常被管理者忽视的一个核心问题是：企业并非无生命的组织，而是一个充满活力的生命体。这个生命体的生命力来源于全体员工的共同努力和投入。员工不仅是企业的执行者，更是企业生命体的守护者。一、什么是决策性思维决策性思维，特别是针对未来的预测和规划，对于企业的持续发展至关重要。（一）前瞻性管理者应当具备前瞻性的决策思维，预见并评估未来可能出现的各种条件。例如，在签订技术合同时，不仅要考虑当前的技术能力和市场需求，还要预测未来技术的发展趋势、市场竞争的变化等因素，从而制定出动态的数字化指标决策标准。（二）决策标准这些决策标准应当与企业的战略规划保持一致。战略规划是企业发展的指南针，所有的决策都应当围绕它进行。在签订合同时，管理者需要确保合同内容与企业战略规划相符，避免因追求短期利益而忽视长期规划。（三）盈利性合同的签订还需要考虑销售毛利率。如果合同无法为企业带来足够的利润，那么即使合同金额再大，也是不值得签订的。（四）履约能力管理者还需要充分评估企业的履约能力。这包括技术水平、材料采购等各方面的能力。如果企业无法按照合同条款履行义务，那么不仅会面临违约风险，还会损害企业的声誉和客户关系。二、如何应用决策性思维决策性思维的应用确实强调了管理者在决策过程中，对前提条件的深入梳理和充分考量。这种思维方式的核心在于确保决策的全面性和准确性，通过系统分析前提条件，管理者能够更好地预测和评估不同决策方案的可能结果，从而做出更加明智的选择。某企业在分析2019年至2021年的生产成本数据时，注意到成本项目如原材料、直接人工和制造费用的增长率在逐年变化。如表3-2所示，2021年的整体情况明显好于前两年，这引发了管理者的好奇：为什么会有这样的差异？为了探索原因并寻求降低成本增长率的途径，管理者与采购、技术和生产部门紧密合作。采购部门根据技术专家的建议，优化了采购策略，寻找更优质的供应商和更经济的采购方式。技术厂长提出采用数字机床替代部分人工操作，旨在提高产品质量并降低直接人工成本。生产厂长则针对制造费用增长率的降低，提出推广无纸化办公软件，以节约时间成本。通过实施这些策略，企业成功地降低了生产成本的增长率。这次决策过程的主要步骤如下：第一步问题分析：管理者通过对比2019年至2021年的成本数据，识别出生产成本增长率的变化趋势和差异。第二步策略制定：管理者与各部门专家紧密合作，制定了一系列针对性的策略，包括优化采购策略、采用数字机床和推广无纸化办公等。第三步决策评估：管理者运用决策性思维，与专家共同梳理和评估了这些策略的前提条件，确保决策的合理性和可行性。第四步实施与监控：企业迅速行动起来，实施这些策略，并通过数字化指标管理标准进行监控和评估，确保策略的有效实施。第五步总结与反馈：企业不断总结经验教训，对策略进行调整和优化，以确保达到预期的成果。（一）管理数据化分析在现代企业管理中，数据化分析对决策至关重要。财务管理部门将决策事项和内容整理成决策前提条件表格，财务负责人汇报数据背后的制度和流程规范性、过程指标标准执行情况、员工能力匹配度。（二）提出拟订的解决方案在决策过程中，管理者需要首先明确决策的动态数字化指标管理标准，确保决策的科学性和有效性。根据第一步骤的分析结果，决策负责人应进行深入的策略研讨，提出并拟订符合决策标准且不会增加企业额外资源和成本的策划方案。以A企业为例，该企业面临库存管理不善的问题，导致效率低下。部门负责人提出了两个改善方案，并提供了相关的数字化指标数据。第一个方案是购买一套库存管理软件，投入金额为2万元，预计可以减少1名员工，增加净收益7.2万元。第二个方案是购买库存、采购和供应商三套软件，投入金额为20万元，需要增加2名技术员工和2名操作员工，但预计会减少净收益15万元。如表3-3所示。面对这两个方案，管理者的决策思维应该是基于数字化指标数据的预测结果。通过对比两个方案的投入金额和预计净收益，可以清晰地看到第一个方案更具经济效益。而第二个方案虽然看似功能更全面，但由于投入成本较高且预计收益为负，因此不是一个可行的选择。（三）过程控制方案的执行过程过程控制方案的核心在于其执行过程，这一过程的控制对于确保方案的成功至关重要。1.建立控制的实时表单在过程控制方案中，为了确保方案能够按照既定的目标和要求执行，同时不改变原有的文件内容，我们引入了一种实时表单控制的方法。2.及时汇报控制调整情况为了确保过程控制方案的顺利执行，管理者指定的财务管理员工扮演着至关重要的角色。他们需要实时向管理者汇报关键数据，并在发现与规划不符的情况时，及时提交问题以供管理者进行中期决策。3.评估方案的达成情况根据管理者设定的时间节点，财务管理员工需要对方案一的执行效果进行评估，并计算信用比率来衡量实际完成情况与计划目标之间的对比。信用比率的计算公式为：信用比率=实际金额÷计划金额。现根据提供的数据，对方案一的实际执行情况进行评估，并计算净收益和员工薪酬减少的信用比率。方案一的目标是在决策开始后的一年内实现员工薪酬减少6万元，设备采购增加金额不超过0.8万元，并期望实现7.2万元的净收益。实际执行结果为净收益8万元，员工薪酬减少6.8万元。根据计算，方案一在净收益方面的信用比率为111%，表明实际净收益超过了预期目标。在员工薪酬减少方面，信用比率为113%，说明实际减少的员工薪酬也超过了预期目标。财务管理员工应将上述评估结果和信用比率整理成表3-4所示的表格，并向管理者报告，以便对方案一的整体执行效果进行全面评估。三、管理决策性思维管理决策性思维在企业运营中扮演着至关重要的角色。它要求管理者在面对预计要发生的事件时，能够迅速、准确地作出决策，并对决策可能产生的结果进行事前的评估。（一）明确企业管理数字化指标企业管理数字化指标是随着企业发展而不断变化的量化评估体系，旨在确保企业战略规划与运营管理的同步。这些指标不仅反映了企业当前的运营状态，而且为企业的决策提供了数据支持。以A企业为例，该企业2020年收入增长率为14分，2021年提高至16分，表明企业在市场拓展方面取得了积极成果。然而，销售成本率从2020年的10分下降到2021年的8分，这可能意味着企业在盈利能力管理方面出现了问题。为确保持续盈利，A企业需要在2022年努力恢复销售成本率至2020年的10分标准。（二）收入与指标的关系1.与收入相关企业战略规划数字化指标管理标准全部与企业规划收入相关，原因是企业的投入、成本和费用等都是为取得收入而付出的。如果偏离收入，所有的付出就没有价值。企业的所有运营活动，包括资源的投入、成本的产生和费用的支出，最终目的都是为了实现收入的增长和盈利。2.与数字化指标管理标准相关战略数字化指标管理按照五大能力进行划分。这些能力指标的权重分数不仅反映了企业的综合表现，还决定了企业价值成长的潜力。以A企业为例，其近三年在五大能力上的评分逐年上升，从30分增长至40分，表明A企业在各方面能力上均取得了显著进步，整体发展能力强劲。（三）变动对现金流的影响营运能力在企业管理中具有关键作用，直接影响企业现金流的流入和流出效率。应收账款周转率和存货周转率作为衡量营运能力的重要指标，能够反映企业的资金回收和库存管理效率。当应收账款周转率低时，意味着企业的资金回笼速度较慢，可能导致现金流入受阻，影响企业的资金流动性。而存货周转率低则表明企业的库存积压较多，导致现金流出过快，增加企业的资金压力。（四）变动对净利润的影响管理中盈利能力的变化深刻影响着企业净利润的高低。当收入增长率低时，这暗示着企业的未来发展可能遭遇了瓶颈，其开源策略可能存在问题，这要求企业对战略规划进行重新评估和调整。另一方面，如果销售费用率偏低，这可能反映出企业管理成本的上升，这种内卷消耗可能长期侵蚀企业的净利润。四、俯视决策性思维管理者在决策过程中，必须运用俯视的决策性思维，特别是当涉及到企业战略规划的前提条件时。这种决策方式关注的是企业长期发展的全局视角，通常涉及的时间周期长，不确定因素众多，因此要求管理者具备出色的预判能力。在这种情况下，管理者需要站在一个更高的层次，俯视整个战略发展周期。他们需要基于自身及行业专家的预判和前瞻性思考，以五年以上甚至更长的视角来审视和评估决策项目的战略规划是否正确。同时，管理者还需要参考已经取得成功的对标企业，通过对这些企业的战略规划进行分析和比较，来预判和评估自己企业的战略方向是否正确。
第五节 制造组织流程体系的建设
第23节 客户忠诚是否真的存在
第23节  客户忠诚是否真的存在   在我们考察客户忠诚如何建立的时候，我们经常发现一个新的消费习惯基本上总是经历：实验——推广——定型的阶段。在实验——推广的阶段，并不是只有供应商在努力，客户在其中也起着巨大的、甚至是主导性的作用。     一、             客户忠诚的重要性 如果能够让客户保持忠诚，对于企业的经营者来说，不啻于一个天大的好消息，这意味着，你可以利用不断拉长时间，将一个初次尝试的客户培育成为持续消费的客户，将每一次所赚到的利润，以时间为倍数加以放大。而且，重要的是一旦客户的新消费习惯形成，客户在未来的消费中将直接跨越比较选择阶段直接进入到消费过程中（会员制常常在其中扮演重要角色），如此一来，那些“看起来不会发生什么变化”的消费数据就会对公司价值的评估产生重大影响。在早期“尝鲜”客户形成稳定的消费习惯之后，投资者也很容易认同公司的价值。企业比初创期更容易获得融资或信贷支持，这将支撑企业把产品、服务推广到更广阔的市场，从“行业挑战者”成长为“行业领头人”。多数新兴企业都是靠早期的忠诚客户发展壮大的。   我们已经知道，即使企业必须以产品作为传递价值的载体，企业能够提供的还是一种服务，而所有的服务提供商都把培养客户的忠诚度视为成功的关键。服务比产品更受青睐正是因为服务的消费是可持续的、可重复的、可升级的。仅仅以推销产品为经营目标的企业早晚会碰到“市场占有率”的天花板，而如果你提供的是服务呢？市场占有率就成为了一个可以用来被计算未来收入的乘数。客户忠诚正是把加法变成乘法的关键所在。不过，也因为客户忠诚如此重要，我们更不能把客户的重复消费、累计消费视为“想当然”的。例如“星巴克”的起伏，在疯狂扩张门店，增加新客户的时候，管理和品质在细节方面下滑，客户流失的速度超过了新客户的增加，即使新门店开得红火，整体企业的盈利能力还是不可避免地下降了。因此，有必要认真地探讨一下：客户忠诚究竟是如何形成的？在什么条件下，忠诚的客户也会发生转移？作为服务提供商来说，应该做些什么才能让客户持续不断地保持信赖和满足感？ 二、             客户只对需求忠诚 如果你曾经听过一些专门探讨“客户满意度”和“客户忠诚”的讲座，对上述问题的现成答案基本可以归结如下：利用各种联络手段与你的客户保持联系；给你的忠实客户以折扣或礼品等形式的“回报”；记住你的客户的喜好，在他下一次消费的时候按照他的口味给予推荐；关怀你的客户，将纯粹的交易买卖变成更有情感投射的“归属感”……也有很多企业已经“按方吃药”，因此，消费者收到了越来越多的打印着折扣消息的信笺，或不时接到有着准确称呼的短信，手中的“会员卡”、“贵宾卡”也越来越多，消费者在各种场合填写过各式表格来说明自己的喜好，偶尔也会用“积分兑换”得到一些小礼品……但是，没有一家企业敢于承诺它们的客户不会发生流失，即使这些“功课”都已经做到了位，还是有客户会改变长久以来的消费习惯，而且，即使你握有再多的数据，使用的是最复杂的预测模型，这些改变看起来似乎还是不可预料的。或许，我们应该提出的问题要变成：真的存在“客户忠诚”吗？ 让我们回顾一下报纸的兴衰。最早人们没有报纸，那时生活悠闲、沟通简单，如果报纸一直不出现，也许人们也不会感受到读报是一种“需要”，但是，报纸确实出现了，而且很快成为人们生活中的“必需品”，人们对报纸的消费依赖也逐渐建立了起来。在四百多年的时间里，订阅报纸、消费报纸逐渐成为稳定的“看起来不会发生什么变化”的习惯，报业也逐渐拥有了稳定的客户群、发行渠道、广告商和记者群，行业的利益链条成型了，长期以来基本不变。但是，到了21世纪，人们对信息获取的手段和方式突然发生了改变，报纸曾经受到过电台、电视的冲击，但没有一次比网络的冲击更不可抵挡。这一回，无论是从订阅数据还是广告投放上都能看到明显的减少趋势。当网络阅读越来越普及的时候，资深报业人几乎是束手无策地看着曾经相当稳定的“客户”在发生转移——人们可以随时随地接受最新资讯而不必再翻看越来越厚的报纸，并能轻易地忽略以前被“强迫阅读”的广告部分。虽然我们现在就断定“报纸已死”还有些为时过早，但是这种预测的确不是无稽之谈。越来越多的人已经将“一手端咖啡，一手翻报纸”的习惯改变为利用无线设备、手持移动设备进行“电子阅读”。这种现象促使我们思考：客户真的是对报纸忠诚吗？还是他们只是对即时资讯获取有需求？   以上只是一个案例，事实上和阅读报纸一样，各种“看似不变”的消费行为却能发生巨大变化，时常让旁观者措手不及。消费习惯的改变不但是一个无法避免的现实，而且管理者的目标已经从“努力适应改变”向“主动创造改变”演化。这说明，即使客户忠诚的确存在，能够让客户保持忠诚的不但不是那些“看起来不变”的做法，而是必须努力去寻找新的方法，让自己的企业可以适应甚至引导客户的行为模式。这种思路和“保持行规”的因循守旧的做法截然不同。从20世纪90年代以来，行业之间的既定界限如北极冰层一样迅速融化。正是那些“业内人士”认为的“外来者”在以“匪夷所思”的方式打破常规。他们往往会问出一些“业内人士”认为理所当然无须思考的问题。例如，为什么电话费要按通话时长收费？为什么银行可以以转账金额的某个固定比例作为手续费？媒体必须要做广告吗？做广告的必须是媒体吗？歌曲必须通过发行商的推广才能获得流行吗……在“新方式”层出不穷的时候，客户喜好也就逐渐从统计中显露出来。在我们考察客户忠诚是如何建立的时候，我们经常发现一个新的消费习惯基本上总是经历：实验——推广——定型的阶段。在实验——推广的阶段，并不是只有供应商在努力，客户在其中也起着巨大的，甚至是主导性的作用。新的方法常常不是通过广告传播、通过销售人员的巧舌如簧而被接受的，而往往是通过早期客户的口碑传播，良好的初次体验和自发的持续消费而“自然”生长起来的。这一特性对投资者而言非常重要。当你面临两家都在寻找“明天的读报模式”的企业的时候，只要对比两者的新客户增长速度，你就知道哪一种模式更有前景了。    
二、任务十四：换审
两化融合管理体系证书的有效期为3年，到期后企业应重新递交评定申请，其流程与首次评定一致，其不同在于企业可按照能力优先级对申请评定的新型能力进行更换。
  
    
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