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二、产品分解结构
产品分解结构（ProductBreakdownStructure，简称PBS）。此图表反映了产品组件和可交付物的层级结构。它与工作分解结构的不同之处在于它概述了要构建的产品，而不是要完成的工作。PBS可以让团队清楚地了解每个产品组件及可交付物，最低层是特定团队成员负责的产品。如图8-9所示。图8-9产品分解结构示例
3.推荐别怕被拒绝
曼思是G连锁药店有限公司N店的店员。店经理要求大家对每个顾客都推荐VC，但是曼思推荐之后总是感到很沮丧，因为常常被顾客拒绝，这种挫折感令药学专业毕业的曼思心里面很难承受。曼思也暗自怀疑，到底这种对100%顾客的推荐有没有用？曼思遇到的是一个药店人都比较常见的问题，那就是针对重点品种向每个顾客进行推荐，这种推荐的成交率有多少？是否真的有必要对每个顾客都推荐？为什么总是被顾客拒绝呢？我根据在一线积累的经验做了一个粗略的估计，希望以下成交的数据对药店人的工作有帮助。（1）营养素成交率。正常的水平大概在5%左右，也就是说，一天来50个顾客，如果每个员工都坚持做到100%推荐，有2～3个顾客会接受。当然，这里面不包括顾客直接来要营养素的。虽然只有2～3个顾客接受推荐，以每个顾客只买150元的营养素来计算，也就是300～450元；当天50个顾客，以平均客单价40元来计，全天营业额也就是2000元，这样营养素的占比达到了15%～22.5%，这一占比已经相当可观了。如果员工做不到100%推荐，只是对其中一部分顾客推荐，则其成交的顾客就更少，比如只对20个顾客推荐了，结果当天可能就只卖出一笔营养素单。当然，5%这个水平只是针对大多数药店人来说的，有些专业与销售能力都较强的员工成交率可能会提高到10%～20%。如果店里面的营养素销售氛围较好，则整个门店的成交率可能会较高。也就是说，坚持推荐的确能实现销售。当然，要提高成交率需要注意方式方法与技巧，不过，这不是我今天要说的内容。（2）关联的小商品成交率。有很多大家都没有在意的小商品其实成交率很高。以棉签为例。夏季皮肤病高发，很多顾客会到店里来买外用药膏。只要员工坚持对顾客说“带一包棉签吧，可以防止交叉感染，只要两三元”，这种推荐的成交率就会很高。排除顾客自己家里面有的情况，其成交率在60%左右。当然，店员之间也会有差异，但至少可以说明，只要每个员工都这样做，结果就会使门店的客单价提升。很多人都想去做营养素大单，但是大单的机会相对来说不多，且要费时去磨出来，而这样一些小金额的商品成交率高，只要员工都有坚持说的习惯，则对门店业绩改善也是有益的。类似的小商品还有小瓶的VC、复合维生素B、牛黄解毒片等，具体的品种可以自己去挖掘。（3）收银台商品成交率。这是一个行业秘密，也是一个公开的秘密，不只是在药店，其实在很多零售场所，都有这种收银台的一句话推荐。就药店来说，依我的亲身经历，其成交率在10%左右。当然，收银台的商品不止一种，我们常推的有VC泡腾片、枇杷糖、枸杞、面膜、牙膏等，这个10%是指所有商品加在一起的，也就是说，顾客不要这种，可能会要另外一种。具体的收银台商品因企业不同、季节不同，选择的品种也不同。（4）明星商品成交率。明星商品就是我们想培养的商品，当然也是应季与主推的商品。明星商品的成交率大概在15%左右。因为大家的关注度都较高，而且符合顾客需求，所以其成交率相对较高，关键是员工对产品的卖点要非常熟悉。另外，我们还可以考虑到的是疗程用药的推荐成交率、促销买赠药品的推荐成交率等，这些常用的提升客单价的方法有一个共同的要素，就是要员工不怕被拒绝，同时又能很巧妙地不让顾客反感。所以员工在导购时诚恳的态度加上给顾客更多的饮食建议、温馨提示、生活常识等就显得非常重要，而这些知识都是需要员工去学习与积累的。当我们了解了推荐的成交率，就应坦然接受顾客的拒绝。事实上，很多情况下顾客确实是不会接受的。但是只要做到我们所能做到的，讲清楚，解释到位，注意引导技巧，那么，顾客购买就是水到渠成的事了。
附录：快消品营销那些事儿
一、华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型如图2-3所示。图2-3华润集团领导力素质模型我们详细拆解一下华润集团的这个领导力素质模型，首先来看这个模型是怎么构成的：最左边的是一个模型的构图形状，是一个“众”字；中间是所有的胜任力指标集合，由三大类八大项指标组成；最右边是其中一个指标“追求卓越”的行为解读，包含指标名称、指标定义，指标维度、四级行为分级，以及每一个行为等级具体的行为描述。（一）模型的构图形状：“众”字左边的模型构图——“众”字，体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，还强调团队领导力、组织领导力；三个“人”字构成了一个朝上的“↑”形状，体现了积极向上、动态活力的精神内涵；三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵。　　“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基；“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。（二）模型的构图色系：由三种颜色组成琥珀黄——赢得市场领先：琥珀黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果；蓝色——创造组织优势：代表规则和程序，组织优势是指企业的战略、文化、制度、流程、机制；绿色——引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基。（三）胜任力指标集合：由三大类八大项指标组成第一类：赢得市场领先。​ 为客户创造价值。​ 战略性思维。​ 主动应变。第二类：创造组织优势。​ 塑造组织能力。​ 领导团队。​ 跨团队协作。第三类：引领价值导向​ 正直坦诚。​ 追求卓越。（四）单个指标的具体构成以图2-3第三类指标中的一项胜任力指标“追求卓越”为例，我们来看一下这项胜任力指标的具体构成。定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性的目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。维度：设定目标的难度、自我挑战的程度。层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作。​ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。​ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。层级二：不满足现状，持续改进、提高效率。​ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。​ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标。​ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动实现目标。​ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。　注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%。层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我。​ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。​ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。具体构成如下：​ 指标名称。​ 指标定义。​ 指标维度：指的是“追求卓越”这个指标是从“所设定目标的难度”和“自我挑战的程度”这两个维度具体展开的。​ 行为描述（或称为行为解读）：每个行为等级由两项具体的行为描述构成。​ 行为等级：总共分为四个行为等级，从层级一到层级四，行为等级从易到难。总结一下，华润集团的这个领导力素质模型是做得很系统完整的一个模型，除了模型结构完整清晰外，从构图形状和构图颜色都深入地诠释了公司战略、文化及机制的内涵，即完整清晰又突出企业特点，实为建模的一个标杆。
近十年职业人士在职业生涯中应该汲取哪些经验和教训
许多职业人士大学毕业后或者留学回归后十几年，奔波劳累，但是收入、社会地位和自我实现感平平。为什么会这样？论智商不比别人低，论学历不比别人差，论吃苦耐劳精神付出不比别人少，甚至论人脉和关系网也不比别人差。归纳起来，初入职场或者在职场中发挥不好导致职业价值不高的原因主要有以下几个方面：（1）好高骛远型。这种类型的职业人士仅仅看到一些成功人士在聚光灯下领奖的壮观场景，只看到“成功人士”在台上口若悬河讲成功经验，没有看到与这些成功人士一起起步还有很多人，他们或者业绩平平或者折戟沉沙；没有看到即使这些“成功”人士也是几度挫折、几度沉浮的过程。所以，为数不少的职业人士就是以这些所谓成功人士为自己的目标，这本无可非议，但是如果你不想夯实自己的职业基础、不想设计并实施自己的成长计划，或者走了错误的路线，这种“高大上”的目标可能成就不了你而且还有毁了你的风险。（2）路线错误型。职业成长有自己的规律，作为职业人士应该创造条件、适应规律而不是违背规律、揠苗助长。比如，制药企业做质量部经理这个岗位，什么样履历和基础的人可以做而且能够发挥他（她）的才能和专业能力呢？我们举一个具体的例子：如果你有既做过QC又做过QA还做过生产管理或者工艺员岗位那是最好了，但是如果在三种岗位都有充分的职业历练一般要15年，本科22岁毕业加上15年就是37岁，如果职业生涯的每一步并不会完全如自己所愿，那就要过40岁，一般的职业人士很难为了一个部门经理熬到这个年龄。如果求其次，在这三个岗位中的一个走上质量部经理的岗位，哪个要更好呢？以笔者的职业生涯经验，最好是QA，其次是生产管理或工艺员，再其次才是QC。为什么？因为制药企业质量管理的核心也是质量管理部经理的工作核心，在事前预防而不是事后整改，等你已经查出来不合格，那已经要付出代价。事前预防的关键在质量保证体系是否能够真正发挥作用。所以，QA的职业历练对这个岗位是最为重要的，笔者在药企做总裁或董事长时，在决定质量部经理人选时，主要也是考虑这一点。一般来说，QC出身的质量部经理更注重技术和细节层面的管理，遇到取舍时往往刚性更强，这本没有好坏之分，但是每一种岗位都有其特殊的职业导向和习惯。再有药企总裁的人选需要怎样的职业履历？目前，从营销副总裁或营销总监岗位上上来的多，做营销的职业经理人做总裁的优势是上规模快，容易出成绩。但是缺点也显而易见，这些经理人历练太有限，他们很难在短时间内平衡研发、运营、人力资源、财务、战略之间的关系，而药企要想健康、持续发展，平衡实际上非常重要。如果单纯注重销售，长期下去药企的战略就简化成规模，研发、运营、人力资源、财务职能就简化成营销的附庸，单纯地为营销服务成为主流意识，这样的药企有现在缺未来。而由财务总监上来的经理人做什么都有成本意识，做什么都在财务上心中有数，但是容易放不开，没有把握的事不做，求稳倾向比较重。企业战略最大的操作方式就是放得开、收得住，容易错失良机。这里不存在对由各个职能上来经理人的歧视或不满，而只是举例说明职业成长路线对实现目标的优势和劣势。（3）基础不牢型。有些职业人士初出茅庐职业升级很快，这本无可厚非。但是，如果他（她）得意扬扬，浮在上层，以开会和听汇报创造业绩，那就比较危险。而如果自己知道自己的薄弱点，虽然职级上升但工作重心仍然在基层，愿意沉下去，未来就会好一些。（4）耐力不足型。一些职业人士本来在职业生涯中一帆风顺，有些虽然并不“风顺”但磕磕绊绊地走过来了。这些人士业绩好，人缘好，上升通道优势明显，但耐力不足。耐力不足体现在哪里呢？总的说就是“职业无力感”。具体体现在以下几个方面：职业或层级变了，自己还是用原来的眼光、视野、方法和手段。用老办法解决新问题，总是力不从心。听不进不同意见，总觉得自己无所不能。对于新层级、新问题需要新专业能力、新方法，但是准备不足。主要原因在于陷入职业通道的职业人士只忙业绩，只关注关系，而忘了充实和提升自己。比如随着自己职业的成功，对自己的人文素养要求也会越来越高，人文素养高有什么用呢？就是会提高你的职业认知能力。什么是职业认知能力？职业认知能力提高会在遇到新问题和老问题时，你能够迅速洞见到本质，能够知道这件事与其他事情的千丝万缕的联系。再比如，不同的人在相同的职业生涯中，对社会、对自己、对家庭、对所在的企业会有不同的新认知，这些新认知会改善你的工作效果，而认知浅或者少的职业人士就会显得耐力不足，而那些认知深刻和认知多的职业人士在职业发力过程中就会显得后劲充足。（5）风险型。一些职业人士职业生涯蛮顺利的，不论是职业稳定性、职级晋升速度还是收入增加速度都不错，但是，在面临职业陷阱、道德选择和进退时机等方面或者由于急功近利，太想成功了，或者由于没有预见到的风险，使自己在职业生涯巅峰坠落，后者使自己的职业生涯蒙受污点。
56.客户要你先报价怎么办
一天我在某品牌鞋店看中一双皮鞋，但觉得价格有点贵，便问营业员能否打折，营业员训练有素地问道：“你喜欢这款吗？”“不错，就是太贵了，能不能打折？”“你先穿上试一下。”营业员一边取来皮鞋一边夸我好眼光：“这款皮鞋是小牛皮，是一双透气好会呼吸的皮鞋，而且采用全皮革衬里，最关键是全意大利手工缝制。”这么好的皮鞋穿在脚上我再谈折扣感觉底气不足，营业员也为难地告诉我这是最新款不打折。营业员在提醒我皮鞋的价值前，并没有跟我讨论产品折扣问题，这是她的高明之处，先讲价值再谈折扣。首先，客户太早问价格，主要原因是你太早说产品。销售前期的主要动作是搜集客户信息，剖析客户现状，了解客户问题，而不是介绍自己的产品。如果你不关注客户需求，忙着推销自己的产品，客户的反应是：你说产品好，那价格是多少啊？所以避免客户上来先谈价格的最好办法是：先谈市场趋势，竞争对手的状况，客户的战略目标，客户经营中是否存在利润下降、产品竞争力不足等问题。例如:“张总，在控制产品质量的稳定性方面你们碰到了哪些麻烦？服务方面有没有特别需要改善的地方？”总之一句话：忘记你的产品，聚焦客户问题。其次，对于一个不了解产品价值的客户，任何报价都高，因此在正式报价以前还应该针对客户的问题和需求，呈现你公司和产品的价值。公司价值包括：企业如何为客户创造价值，企业有别于竞争对手的核心竞争力，企业在哪些方面拥有很好的声誉。产品的价值包括：产品的质量和售后服务如何为客户降低成本、提高效率，即达成交易对客户有什么好处。客户不是买便宜，而是要占便宜，当客户获得的价值大于购买成本，他们购买产品就变成顺理成章的事情。因此一般在报价前你应这么说：（1）我们的品牌市场份额第一，行业的成功案例很多。（2）市场数据显示我们二手设备的残值要比其他商家高20%左右。（3）我们的零库存物流方案可以为贵公司降低2%的采购成本。除了向客户呈现价值，还要提示风险，未达成协议对方有什么麻烦？采用新品牌的不确定性、换供应商的风险、关键设备失灵造成的重大损失，尤其是大订单采购，客户最关心的问题不是价格，也不是价值，而是风险。当一个客户因为错误的购买行为而造成损失，客户为修正这个结果而付出的代价将远远超出购买成本。因此要提醒客户存在采购风险，价格只是采购的一个因素，不应该是唯一因素。你可以采用以下几种提问方式，提醒客户存在的采购风险。1）产品质量不稳定，会带来多少成本损失？2）缺乏准确度高的检测设备，食品的安全性得不到保障，这对企业意味着多大的风险？3）供应商供货不及时，对工厂的生产有什么影响？4）原材料的损耗过大，直接导致生产成本居高不下，最终丧失竞争力，不是吗？除了向客户呈现价值、提醒风险以外，还要为客户建立合理的价值评价体系，重构其采购标准。“您是如何定义质量的？关于这点您能详细说吗？”引导客户对质量做重新定义，客户也许会说：“只要满足国家标准就可以。”那你接着说：“您有没有考虑到能耗、环保成本，还有使用寿命？”引导客户多维度关注产品质量和服务，为未来报价打下伏笔。客户坚持先问价格确实难办，因为你并没有建立价值优势，客户认为所有的产品同质化无差别，你的任何报价在客户眼里都高。那怎么办？首先，你最好采取一些模糊的报价策略：“张总，其实现在的价格都很透明，想报高价也不现实，放心，我一定给您一个最优惠的价格，您先试试这个车，感受一下！”如果客户要求明确报价，最好只是报个区间价，你可以跟客户说：“现在仅仅是开始，工况不同，需求不同，配置不同，价格也就不同。”如果客户坚持问价格，就报一个大致估计的价格或者不超过市场行情的价格，这个价格可能比最终报价要高。然后显示价值，提醒风险，重构客户评价体系。
红门科技的自我革命
红门科技（如图1-8所示）是全球知名的电动伸缩门研发基地，专营电动伸缩门、停车场管理系统、道闸。2009年，红门科技的核心产业——电动伸缩门的市场份额排第一，智能收费系统的市场份额正在增长。但是，红门科技的地位并不稳固，面临众多品牌的激烈竞争且价格抵御能力较弱。电动伸缩门在中小厂家的低价围剿下受到很大影响，销量持续下滑。在红门科技面临业务多元化扩张的重要转折期，红门品牌如何在更广阔的领域里打造核心竞争力？如何形成稳固的行业领先优势？红门科技找到了采纳，一起破解成长中的难题，一次革新自我、颠覆行业的行动即将开始。图1-8红门科技主视觉形象画面一、战略聚焦，品牌国际化发展采纳营销专家经过与红门科技进一步接触，发现红门品牌在行业内的知名度、忠诚度和美誉度很高，但战略定位不清晰，旗下拥有电动安全门、IC卡智能系统、道闸、岗亭、旗杆、围栏、交通护栏等14个系列100余种产品，没有系统的战略指导品牌与产品价值体系的包装与传输，导致红门品牌建设不聚焦，难以形成明显的差异化优势。因此，采纳营销专家提出聚焦战略，将红门的业务聚焦到电动伸缩门领域，以电动伸缩门的品牌基础为核心，全面提升品牌影响力和品牌价值，为企业的长远发展夯实基础，做电动伸缩门行业的领导者。然后，借助强势的红门企业品牌，把产品延伸至智能收费系统领域。同时，启动品牌国际化战略，以成为世界级企业为愿景，努力成为国际一流的出入管理系统集成服务商；以国际化的视野和高度，和对手拉开差距，成为行业权威，从而引领整个市场、行业发展的趋势。二、心智占位，缔造全球门业领导品牌在和采纳合作前，电动门行业的营销观念基本上是“生产+销售”。这种最原始的模式只重视产品的质量和价格，企业之间的厮杀多以价格战——低级战略为主，忽略了品牌与传播的重要性，红门科技就是典型的原始营销。红门品牌由于整个体系缺乏规划，而且品牌形象有老化趋势，产品定位中高端，但在与用户接触的各个层面没有体现出与高价格相适应的价值沟通，缺少由品牌带来的价值支撑，对销售的拉力作用仍然有限。采纳营销专家将红门定位成“全球门业形象典范”，在消费者心智中占据行业第一的位置，围绕“科技、形象”的核心价值打造营销价值链，向消费者传播“中国红门、世界气派”的品牌主张，推动并巩固电动伸缩门领导品牌的地位，红门科技终将成为市场上真正的领导者。如图1-9所示。图1-9红门科技品牌价值体系同时，采纳营销专家将红门塑造成门业科技顾问的专家形象，帮助红门组建红门全球门业科技研究院，对其成为电动门行业最权威的研究机构进行品牌背书，进一步强化品牌壁垒。采纳营销专家策划了“超长大型悬浮门”、“全球最炫（悬）的门”事件推广，成为数十家网络报纸、电视台等媒体争相报道的新闻，抢占“选电动伸缩门就选红门”的心智占位，巩固了红门科技在行业内的领先地位。红门科技店面形象如图1-10所示。图1-10红门科技店面形象三、树立标准，抢占行业制高点当时，整个电动门缺乏硬性的公认标准，红门科技的产品线、产品名称、产品系列也缺乏标准，随意性强，价值感不足。所谓“三流的企业卖产品，二流的企业卖概念，一流的企业卖标准”，采纳营销专家针对门业行业标准缺失的状况，根据“黄金高度、黄金设计、黄金材质”三个维度为红门科技树立行业“黄金标准”，奠定了红门科技的行业标杆地位。采纳营销专家按照红门科技的客户需求特点，把产品分成六大类，比如，针对党政机关、大型国企的“国系列”产品，针对中小企业的“红系列”产品，针对“公、检、法”、军队的“雷系列”产品，针对别墅、小区的“和系列”产品，针对体育竞技单位的“跃系列”产品，针对大专院校、文化艺术单位的“雅系列”产品，分别针对不同的产品系列为产品命名，构建起强大的产品力，为红门科技在全球市场攻城略地奠定了坚实的基础。

4.3.1 ​ 回顾工作目标

工作目标在改进项目启动时已经确定，为什么在完善方案时还要去回顾？改进工作通常会历经一个相当长的过程，比如确定改进目标与范围、现状诊断、提出解决方案、规范制度的详细设计等。在整个过程中，涉及不同层次的人、不同领域的问题，这些问题甚至还交织在一起，理清头绪并非一件容易的事情。就像一个软件开发项目，不同阶段、不同干系人对项目需求都有不同的看法，即使是客户，在初期也难以将自己的真实需求表达清楚。随着越发深入的了解，先前的想法被修正、新的想法被唤醒。这种变化尽管令人沮丧，但确实反映了目标不断确切、逐步实现的曲折过程。如图4-2所示。图4-2改进项目在诸多研发体系优化项目中，我们常常会遇到工作目标不明确甚至不合理、工作目标与企业现状（主要存在问题）不一致、解决方案与工作目标不匹配等情况，就像举枪瞄准时忽然发现靶移动了位置。在进行产品研发时，有一个很重要的活动就是产品的“验证与确认”，是要保证产品规格满足客户的原始需求，就是说“要做正确的事情”。我们在完善解决方案时也是类似，首先要对工作目标、发现问题、解决方案进行一次“校准”，防止他们之间不一致的情况出现。笔者在河南羑里城参观时，曾参加了一个很有意思的游览项目。羑里城相传是当年商纣王拘禁周文王的地方，“文王拘而演《周易》”。这个游览项目据说是参照《易经》建成的迷宫，游览者进入迷宫后，需要自己寻找出路。进去以后，发现道路被错落的障碍物阻隔，一时之间还真的找不到出口。正在着急的时刻，不知不觉就走到了迷宫的中间位置。这是一个高台，可以俯视整个迷宫。居高临下将迷宫看得一清二楚，从而顺利找到了出口。那种感觉真是豁然开朗！咨询师需要从更高、更全面的视角去审视研发体系全貌及其解决方案。也许之前被广泛诟病的问题仅仅是偶然因素引起的，而那些深层次问题却是导致体系低效的根源；也许原来确定的改善目标过于宏大，需要从一个小目标入手，“伤其十指不如断其一指”；也许受多种因素影响，解决方案已经背离初衷，和改善目标渐行渐远。这都将会令我们的努力化为泡影，因此回顾目标是完善解决方案步骤中首要的一点。下面我们看几个研发体系改进的案例，来感受一下校准目标的重要性。◎​ 在一张白纸上画画某公司在确定研发改进目标时，想法比较简单：“我们公司的管理就像一张白纸”“其他公司研发体系的问题，我们都存在”“我们就是要引入成熟的管理体系，领导层已经下了决心”。由此看来，项目目标就是将成熟的管理体系原汁原味地落实下来，事实上该公司已经下定决心，为此可以“削足适履”。在接下来的方案设计中，咨询师将该公司的研发体系与标杆进行了全面对比，确定了完整的改进点和实施步骤，改进范围显得专业而丰富。在回顾改进方案时，咨询师经过反复考虑，认为该公司在目前业务发展势头良好的情况下，没有足够的资源对研发体系进行大刀阔斧的变革。另外，在比对标杆管理模式时，现行体系尽管存在很多不一致的地方，但是对支撑未来一段时间的业务发展足矣，并没有做大幅度调整的必要性。因此，咨询师建议公司将项目目标进行调整，重点关注产品的市场导向、跨部门协同、研发项目的绩效评价等几个典型的薄弱环节，并由此提出了相应的解决方案。通过与该公司核心层的数次沟通，双方终于达成共识：从业务发展角度出发，针对目前存在的主要问题，将项目目标进行“瘦身”。从项目实施结果来看，效果是令人满意的。◎​ 改善还是认证某软件开发公司期望通过CMMI三级认证过程，提高产品开发的效率与质量。简单地说，该项目的目标有两个：改善研发效率和获得CMMI三级认证。在实施过程中，该公司为了图省事，要求实施方直接提供符合CMMI三级的管理规范和过程文档，要求研发体系遵照执行，于是在很短的时间内就顺利通过了认证。那么是否同时也达到了绩效改善的目标呢？非常遗憾的是，不但没有改善，反而有所倒退。项目团队为了满足CMMI的要求，新增了一个名为“CMMI”的文件夹，用来存放那些CMMI要求输出、项目团队却认为没有用处的文件。由此看来，这个项目做着做着，目标就丢了一半：只关注认证这个硬指标，将改善丢到一边。我们无法评价整个项目是否成功，也许该公司早已将目标确定为通过三级认证。◎​ 找个明白人问问某公司正在开展研发项目制度优化的研讨，参加讨论的是公司负责流程管理的相关人员。在确定项目进度计划颗粒度做到何种程度为宜时，大家发表了不同的意见。有人说，越细致越好，原来项目延期的主要原因是计划做得不够细，很多活动被忽略掉；有人说，需要有不同层级的计划，对应不同的颗粒度；有人说，颗粒度需要以“周”为单位，这样可以和项目监控的周期相匹配；有人说，可以让项目经理自行决定，公司不做强行规定，但是却遭到其他人的反对，这样做项目恐怕会更加混乱。大家的意见无法达成一致，这样吵下去仿佛没有尽头。此时，有人建议去参考项目管理方面的专著，还有人建议去了解一下优秀公司的操作方法。有个人突然说道：“找个明白人问问吧。”于是，邀请了几位资深的项目经理，将他们的管理实践进行了分享。大家从项目管理的实际需求出发，很快找到了适当的解决方案。“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”通过观察上述几个改进案例，我们发现随着改进工作不断深入，很容易陷入某些细节，却忽略了大的方向和目标。因此我们认为重新校准改进目标，并非是可有可无的事情。
第一节激励机制的核心概念
在组织管理中，激励机制是驱动员工积极性、提升组织效能的关键因素。其常见表现多种多样，但核心目的均在于通过满足员工的物质或精神需求，激发其工作热情和创造力。企业激励措施的背后，反映了人性中对价值认可、成就感和自我实现的追求。有效的激励机制应能够精准把握员工的需求层次，通过个性化的激励手段，实现员工与组织目标的双赢。一、现实现象洞察：常见表现与深层解读在管理与经营的实践中，激励机制的设计与执行常常遇到一系列挑战，这些挑战直接影响了激励效果及企业的整体发展。以下是一些笔者在管理咨询过程中观察到的常见现象：1、目标不明确现象描述：激励机制的目标设置过于笼统，缺乏具体、可量化的指标，导致员工无法明确自己的工作方向和目标，进而影响激励效果。深层解读：目标不明确往往源于企业战略规划的缺失或执行不力。企业应建立清晰的战略目标体系，并将其层层分解至各个部门和岗位，确保每位员工都清楚自己的工作重点和努力方向。2、物质激励平均主义现象描述：企业采用平均主义的物质激励方式，无论员工绩效如何，都享有相似的奖励，导致高绩效员工的积极性受挫。深层解读：物质激励平均主义违背了“按劳分配”的原则，挫伤了员工的积极性和创造力。企业应建立差异化的薪酬体系，将员工的薪酬与其绩效紧密挂钩，确保高绩效员工能够获得更高的回报。3、精神激励缺乏权威性现象描述：荣誉激励等精神激励方式缺乏权威性，评定过程不透明、标准不明确，导致精神激励的作用减弱。深层解读：精神激励的权威性来源于公正、透明的评定过程和明确、具体的评定标准。企业应建立科学、合理的荣誉评定体系，确保评定的公正性和权威性，从而增强精神激励的效果。4、职位晋升效用递减现象描述：员工在晋升初期工作热情高涨，但随着时间的推移，工作积极性逐渐减弱。深层解读：职位晋升效用递减的原因可能包括晋升后的岗位职责变化不大、新的挑战不足或员工个人发展需求与企业提供的发展机会不匹配等。企业应关注员工的职业发展需求，提供多样化的职业发展路径和晋升机会，以激发员工的工作热情和积极性。5、考核管理不科学现象描述：企业的考核管理体系存在主观性强、标准模糊、过程不透明等问题，导致考核结果难以客观反映员工的实际贡献。深层解读：考核管理的科学性和公正性是确保激励机制有效性的关键。企业应建立科学、合理的考核管理体系，明确考核标准、流程和结果应用等关键环节，确保考核结果的客观性和准确性。6、企业文化与激励机制脱节现象描述：企业文化与激励机制之间存在脱节现象，导致员工行为与企业价值观相悖。深层解读：企业文化是激励机制的基石和灵魂。企业应确保企业文化与激励机制的高度一致性，将企业文化融入激励机制的设计和执行过程中，使员工的行为与企业的价值观保持一致。为了解决上述问题，企业需要采取一系列措施来优化和完善激励机制。首先，明确具体的、可量化的激励目标；其次，采用差异化的物质激励和精神激励方式，确保奖励与员工的实际贡献相匹配；同时，加强考核管理的科学性和公正性，确保评价结果的客观性和准确性；最后，将企业文化与激励机制紧密结合，使员工的行为与企业的价值观保持一致。通过这些措施的实施，企业可以更有效地激发员工的潜力、提高整体绩效和市场竞争力。案例通用电气公司的激励机制通用电气公司（GE）的激励机制确实是一个经典案例，展现了如何将内在激励与外在激励巧妙地结合起来，以驱动员工的积极性、创新能力和企业整体绩效的提升。一、激励机制的特点内在激励的深化：工作兴趣与价值：GE鼓励员工寻找并投身于自己热爱且认为有价值的工作中。通过提供多样化的项目和岗位，让员工有机会根据自己的兴趣和专长选择合适的职业路径。挑战性任务：公司经常为员工设置具有挑战性的任务和目标，以激发其潜能和求知欲。这种挑战不仅限于技术层面，也包括管理、团队合作等方面。责任感与成就感：GE强调员工的责任感，让员工意识到自己的工作对企业成功的重要性。同时，通过认可和表彰员工的成就，增强其荣誉感和归属感。外在激励的灵活性：与业绩挂钩的弹性工资：GE的薪酬体系紧密与员工的业绩挂钩，采用弹性工资制度。这意味着高绩效员工可以获得更高的薪酬回报，从而激励员工追求卓越。灵活福利方案：除了基本工资外，GE还提供丰富的福利方案，如健康保险、退休金计划、员工培训和发展机会等。这些福利不仅满足了员工的基本需求，还体现了公司对员工个人成长和福祉的关怀。明确的考核标准与及时的回报：量化考核：GE建立了科学、合理的考核体系，采用量化指标对员工的工作绩效进行全面评估。这种考核方式确保了评价的客观性和公正性。及时反馈与奖励：公司注重及时反馈员工的绩效表现，并根据考核结果给予相应的奖励和晋升机会。这种及时的回报机制增强了员工的动力和信心。二、激励的效果提升员工绩效与满意度：由于激励机制充分考虑了员工的多元化需求，员工在工作中找到了更多的乐趣和动力。这直接导致了员工绩效的提升和满意度的增加。促进企业创新与可持续发展：内在激励激发了员工的创新精神和创造力，使他们更加积极地探索新技术、新方法和新思路。这种创新精神是推动企业持续发展的关键力量。同时，外在激励的灵活性确保了企业能够吸引和留住优秀人才，为企业的长期发展奠定了坚实的人才基础。增强企业凝聚力与竞争力：内在激励与外在激励的有机结合增强了员工的归属感和忠诚度，促进了团队之间的协作和沟通。这种凝聚力有助于提升企业的整体执行力和竞争力。通用电气公司的激励机制通过巧妙结合内在激励与外在激励，实现了员工个人发展与企业整体目标的双赢。2激励系统全景：体系构建与运作机制激励机制的体系构建与运作机制，在结合经营绩效管理（关联经营奖金）与管理绩效管理（管理绩效工资/绩效年薪）的框架下，旨在实现对企业经营结果与过程的全方位绩效管控。1、企业激励体系构建（1）明确目标与战略企业愿景与战略目标：首先，企业需要明确其长远愿景和短期战略目标，这些目标将成为整个激励体系构建的基石。绩效指标设定：基于战略目标，设定具体的、可衡量的绩效指标，这些指标应覆盖经营结果（如利润、市场份额等）和过程管理（如运营效率、客户满意度等）的各个方面。（2）设计激励方案经营绩效管理：关联经营奖金：将员工的奖金与企业的经营业绩直接挂钩，如设定利润增长率、销售额完成率等作为奖金分配的依据。这种方式能够激发员工对企业整体业绩的关注和贡献。管理绩效管理：管理绩效工资/绩效年薪：针对管理人员，根据其管理绩效（如团队业绩、项目完成情况、领导力等）来评定其工资或年薪。这有助于提升管理人员的责任感和使命感，推动其更好地履行管理职责。（3）差异化激励策略考虑不同岗位、不同层级员工的实际需求，设计差异化的激励方案。例如，对于一线员工，可能更注重物质激励；而对于管理人员，则可能更看重职业发展和晋升机会。（4）建立评估与反馈机制绩效评估：制定科学合理的绩效评估标准和流程，确保评估结果的公正性和准确性。反馈与沟通：及时向员工反馈绩效评估结果，并与员工进行充分的沟通和交流，了解其对评估结果的看法和意见，以便进行必要的调整和改进。2、激励体系的运作机制公平性与透明度：确保激励体系的公平性和透明度，让每位员工都能清晰地了解激励的标准、流程和结果。这有助于增强员工的信任感和归属感。灵活性与动态性：激励体系应具有一定的灵活性和动态性，能够根据市场环境、企业战略目标和员工需求的变化进行适时的调整和优化。激励与约束并重：在强调激励的同时，也不能忽视约束的作用。通过建立完善的规章制度和约束机制，确保员工的行为符合企业的价值观和道德规范。持续改进与优化：定期对激励体系进行评估和反思，总结经验和教训，及时发现和解决问题。通过持续改进和优化激励体系，确保其始终保持有效性和适应性。以经营绩效管理（关联经营奖金）+管理绩效管理（管理绩效工资/绩效年薪）为基础的激励系统全貌，通过明确的目标与战略、设计合理的激励方案、实施差异化激励策略以及建立评估与反馈机制等关键环节，实现了对企业经营结果与过程的全方位绩效管控，从而确保激励体系能够持续发挥有效作用。3融合多元激励：绩效工资、经营奖金与激励股权的融合企业如何有效地激励员工，成为决定其成败的关键因素之一。激励机制的设计与实施不仅关乎员工的积极性和创造力，更直接影响到企业的整体绩效和长远发展。1、绩效工资：效率与公平的平衡器绩效工资，作为最直接的激励手段之一，其本质在于将员工的薪酬与其工作绩效紧密挂钩。这一机制不仅能够直观地反映员工的工作成果，还能有效激发员工的工作积极性和责任感。通过设定明确的绩效指标和评估标准，企业能够确保绩效工资的公平性和透明度，让每位员工都能感受到努力与回报之间的正比关系。同时，绩效工资还能促进企业内部的良性竞争，推动员工不断提升自我能力，以实现更高的绩效目标。2、经营奖金：共享成果，共创未来经营奖金是基于企业整体经营业绩而设立的奖金制度，它体现了员工与企业之间的利益共享关系。当企业实现既定的经营目标时，员工作为重要的参与者和贡献者，有权利分享企业的成果。这种机制不仅能够增强员工的归属感和忠诚度，还能激发员工为企业创造更多价值的动力。此外，经营奖金还能够促进企业内部的团队协作和跨部门沟通，因为所有员工都明白，只有共同努力才能实现企业的成功，进而获得相应的奖励。3、激励股权：绑定未来的长期承诺激励股权，作为一种长期激励手段，其魅力在于将员工的个人利益与企业的长远发展紧密绑定在一起。通过授予员工一定比例的股权或股票期权，企业能够吸引和留住核心人才，激发他们为企业创造长期价值的动力。激励股权的实施，不仅为员工提供了分享企业成长红利的机会，更让他们成为企业的“主人”，从而更加关注企业的战略方向和未来发展。这种长期的利益绑定，有助于构建企业与员工之间的命运共同体，共同推动企业向更高层次发展。4、协同效应：多元化激励的力量绩效工资、经营奖金与激励股权这三种激励手段，在激励机制中并非孤立存在，而是相互补充、相互促进的。绩效工资关注短期绩效，为员工提供了即时的奖励和反馈；经营奖金强调团队协作和整体业绩，促进了员工之间的合作与共赢；激励股权则着眼于未来，为员工提供了与企业共同成长的长期承诺。三者的有机结合，形成了一种多元化的激励机制，既满足了员工不同层次的需求，又促进了企业内部的和谐与稳定。这种协同效应，使得激励机制更加完善、更加有效，为企业的持续发展注入了强大的动力。总之，绩效工资、经营奖金与激励股权作为激励机制的重要组成部分，各自发挥着不可替代的作用。企业在设计激励机制时，应充分考虑这三种激励手段的协同效应，结合企业的实际情况和员工的多样化需求，制定出一套科学、合理、具有吸引力的激励方案。操作：激励体系实施1.绩效工资定义：绩效工资是根据员工的绩效表现来确定的工资部分，它体现了员工工作成果与薪酬的直接关联。实施要点：设定明确的绩效指标和评估标准，确保绩效工资的公平性和透明度。绩效工资的发放应及时、准确，以激发员工的工作热情和积极性。定期对绩效指标和评估标准进行调整和优化，以适应企业发展的需要。2.经营奖金定义：经营奖金是根据企业的经营业绩来确定的奖金部分，它体现了员工对企业整体业绩的贡献。实施要点：将经营奖金与企业的关键业绩指标（如利润、销售额等）紧密挂钩。制定合理的奖金分配方案，确保奖金的公平性和激励性。加强对经营奖金的宣传和解释工作，让员工充分了解其意义和价值。3.激励股权定义：激励股权是企业通过授予员工一定比例的股权或股票期权来激励员工的一种方式。它能够使员工成为企业的股东或潜在股东，从而更加关注企业的长期发展。实施要点：明确股权激励的对象和条件，确保激励的针对性和有效性。设计合理的股权激励方案，包括股权授予数量、行权价格、行权期限等要素。加强对股权激励计划的监管和管理，确保计划的顺利实施和达成预期效果。案例华为公司的多元激励华为公司作为全球领先的科技企业，其激励机制在业界享有盛誉。华为成功地将绩效工资、经营奖金与激励股权这三种激励方式有机融合，构建了一个全面、高效、可持续的激励体系。绩效工资：在华为，员工的薪酬直接与其绩效挂钩。通过设定明确的绩效指标和评估标准，华为能够准确衡量员工的工作成果，并据此给予相应的薪酬奖励。这种即时反馈机制有效激发了员工的工作积极性和责任心。经营奖金：除了个人绩效外，华为还注重团队和组织的整体业绩。当公司或某个部门达成特定经营目标时，所有参与者都将获得额外的经营奖金。这种机制增强了团队凝聚力和跨部门合作意愿，促进了公司整体业绩的提升。激励股权：为了将员工的个人利益与公司的长期发展紧密相连，华为广泛采用股权激励政策。通过授予员工一定数量的公司股份或股票期权，华为让员工成为公司的股东或潜在股东。这种方式极大地增强了员工的归属感和主人翁意识，使他们更加关注公司的长期发展和战略规划。华为公司的激励机制之所以成功，关键在于其能够精准把握员工的多层次需求，通过融合多元激励手段，实现员工与组织目标的深度融合。同时，华为还注重激励机制的公平性和可持续性，确保激励效果的长期性和稳定性。
催生全新的价值链
我们生活在一个资源稀缺的时代，各行各业都在激烈的竞争中抢夺更多的蛋糕。而环境与资源的不堪重负，催生了国际价值链的形成。博世的董事会成员Wolf-HenningScheider认为，工业4.0还有一个重大意义，就是市场形势略有变化时，这种变化都会毫无时间差地由终端直接反馈到生产线。现在，走完整个价值链仍需要时间，还需要从一个计划体系转向另一个计划体系。在传统的制造业中，设计、开发、工程、规划、制造、运营和物流的流程是复杂难控的，市场形势瞬息万变，人为因素不可预测，对于企业来说，有些变化是致命的，不可补救的，然而在大数据时代，网络空间的高级计算能力正在改变这一局面。在工业4.0的理念下，信息物理系统(Cyber-physicalSystem，CPS)的全面应用将打通所有生产环节的数据壁垒，从而实现全新的智能化制造方式。不同于人们所猜想的那样简单：工业4.0直接将人、设备与产品实时联通，工厂接受消费者的订单直接备料生产，省却销售和流通环节。对于一场正在进行的新产业革命来说，工业4.0无疑将比我们所看到的现在走得更远。在中国，工业大数据领域的研究和应用方兴未艾，大数据、物联网及云计算技术的飞速发展，让企业家们都看到了数据蕴含的价值有多么巨大。而工业4.0的实现正是这样一个基于信息物理系统相结合的系统。在这个系统中，数据采集、存储、传导、智能执行载体，大数据、云计算以及仿真决策，自动化软件控制（PLC、FPGA、ARM等），共同形成了一个动态的、可进行自我优化、自我比较、自我组织的价值链，通过这个价值链，设计、开发、工程、规划、制造、运营和物流的流程在动态中实现最优化。在科技改变生活的今天，用户的个性化需求越来越多样，如何平衡个性化与规模化，成为摆在企业面前的一道难题。青岛海尔的探索也许给出了答案。从可视化的互联工厂,到模块化设计、采购、生产，海尔正在力图实现从用户到产品研发、供应商、供应链全流程整合。在这一理念下，用户的个性化需求被分解设计成为不同的模块，然后就可以进行不同组合。这样一来，传统的零配件供应商将转型成为模块商，共同参与设计开发。这一合作模式将有助于形成全新的价值产业链，而且对于用户来说，生产、出库、配送等整个过程可进行云跟踪无疑是一种更加新奇的体验。以天樽空调为例，265个零配件变成了12个模块，而通过互联工厂生产模块，也将采购的流程和复杂度大大降低。这同样也迎合了现在所流行的“精益生产”(leanproduction)，其实无非是快速对客户需求作出反应，减少一切生产过程中无用和多余的环节，催生出新的价值链。
七、利用文化差异
这是最绝也是最无耻的一招。有人说浑水开始成熟，不是说它的证据多么确凿，而是它越来越熟悉中国的商业规则。这很可怕，因为这种报告很容易影响不熟悉中国的美国投资者，同时又让中国的公司一时很难对它提出指控。因为它利用的是暗示、误导，利用的是文化差异。你很难抓住它的把柄，但在投资者心目中，对你的伤害已经造成了。这样，它的目标就已经达到了。而你，苦不堪言。
第六节 培训反馈与评估
1.建立良好的反馈系统企业一定要建立一个良好的反馈系统，首先是培训部门，要把每一次培训的结果，反馈给学员。我们知道，要抓好培训这项工作，培训完了就必需要考试。考试是检验培训反应层面的一个重要的参考依据：到底员工学完以后，掌握和了解了多少内容；其次，企业要把学员评估的结果反馈给讲师，有利于讲师进行下一步的提升和改进；再次，学员回到岗位以后，岗位学员所在的部门，要把他回到岗位以后的表现，反馈给培训部门。很多企业的老总，有很大的一个困惑，他们觉得每年都在送管理人员出去培训，大家当时听了都很激动，想想也很心动，回去以后就是不动，也就是说根本就没有感觉到培训的效果。所以企业一定要建立这三个反馈系统。其次，要对培训效果进行跟进和追踪。比如说，在培训当堂会有一个随堂的评估，要问问这个学员在三到五天的培训之后，计划采取哪些行动？培训完成之后，在实际工作当中，还有看看他应用了什么？最后，还会有一个年度整体改进的评估。   比如说“1136工程”，就是要在培训期间的一周、一个月、三个月以及培训结束后的六个月，与这个学员以及学员所在部门进行跟踪交流。2.如何进行评估有一位专家在多年的培训职业生涯当中，总结出来了一个柯氏四级评估法，分别从反应层面，学习效果层面，行为改变层面，以及业绩评估层面进行评估。这个评估方法很复杂，但是大家一定要记住，这四个层级的评估，不是说所有的企业培训都要做，而是要根据企业某一个阶段性的工作重点而有所侧重。在现实中，能够真正做到行为改变层次的评估，以及整个的业绩评估的少之又少。零售企业目前常用的是三级评估： 一级评估所谓一级评估就是随堂评估。相对比较简单一点，在企业内部可以稍微做的完善一些。反应层面的一级评估，可以列出一些问题，让学员去评价。比如说：l        你对刚刚结束的培训内容的需求情况怎么样？l        你觉得这个培训实用吗？l        到目前为止你对本次培训的感觉怎么样？l        本次课程讲师水平和技能如何？l        你认为本次培训的组织者怎么样？你还可以列一些其它的问题，来了解员工层面的反应。另外，还可以对课程的安排来做一些评估，包括培训的形式以及讲师的水平等几个方面。这样的话，整体评估就比较综合和全面，既了解到了学员的感受，又对这个培训部门的组织情况，以及讲师的授课水平都做了了解。一级评估，是任何一个企业都要做到的。如果做不到这一点，那培训工作的效果可想而知。评估以后，企业要把最终的评估结果，反馈给你的学员，反馈给企业的讲师和学员所在的部门。 二级评估  所谓二级量化评估，就是学习效果的评估，是第二个层面上的，比如：l        你觉得培训的内容，适合你的需要吗？l        培训适合开拓你的视野，能解决你实际工作当中的一些困难和问题吗？l        培训内容与你工作的结合程度怎么样？l        培训的系统性、逻辑性如何？l        你认为培训还有那些方面的不足？以上就是学习效果方面的评估。一般在培训结束后的两到三天，企业要做一个二级评估，让员工感觉到回到现实的工作岗位当中，哪些知识给他的印象特别深刻，讲师给他留下的工具中，哪些是他回去就可以马上应用的？ 三级评估三级评估就是行为改善的评估。任何一个培训，特别是技能层面的培训，回去以后一定要有培训后的行动计划。这个行动计划表，一般情况下是由培训受众的学员自己来填写，比如老师在培训中讲了“如何有效控制人力成本？”回去以后，作为学员，在具体的工作当中，要列一个行动计划表。你准备采取哪几种方式，在自己的企业进行尝试？使用一下这个工具，看看通过这种方法，能不能很好很有效地降低企业的人工成本？   再比如说讲到了“人力资源的管理转型”，企业要在规章制度上面进行规范。那么首先就要从整个人事管理制度方面，做一个改进，列一个行动计划表。行动计划表可以由人力资源培训部门和员工一起来商量，确定开始的时间，以及完成的时间。这项工作是一个非常细致也非常严谨的工作，直接主管要提供对行动计划落实情况的评估意见。同时，企业要去跟进和检查，只有这样，我们的培训才能够真正落到实处。     3.培训的效果评估培训的整体效果评估，可以从四个方面来衡量：一是骨干员工的流失率是否降低；二是员工的能力和工作效率是否得到提高；三是客户的满意度是否得到提高；四是人均产值是否增长，即企业的人均劳效是否提高。培训工作是一个潜移默化的过程，培训的效果有是循序渐进的，不可能通过一次培训，就指望学员会有一个翻天覆地的变化。所以，企业的人力资源培训部门，在这个工作当中，应该充当着非常重要的角色。总的来讲，企业的培训应该是全员参加，高层提供政策方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者，讲师有效地组织培训，员工积极地参与，这样才能真正推动培训工作，提高培训的有效性。
  
    
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