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案例10：工程变更程序

第三章科学管理渠道与终端

1．第一步：观念转型，老板是最大的服务员

在与前程合作的过程中，我们建议前程要转变经营观念：由产品主导型企业转向系统解决方案服务型企业。企业不再是以生产型为主的企业，而是以服务型为主的企业，全体员工都要牢固树立服务意识：上一道工序为下一道工序服务，管理层为员工服务，员工为用户服务，做到一致对外，人人都能直接或间接地为用户服务。在我们携手前程之前，前程的副总裁王修正的名片是，“王修正”后面加一个“副总裁”职衔，这种名片介绍没有错，但是作为一种服务型企业的管理人员，或多或少会给人一种太过正式、没有自己特色的感觉。于是，我们建议管理层人员先转变观念，这样才能带动下面员工观念地转变，细微之处便是从前程所有管理人员的名片开始改变。比如在“王修正”的名片之前加上“服务员”三个字，而去掉“副总裁”三个字，虽然一增一减字数没有改变，但是传递出的信息却是：前程的所有人员都是服务人员，都是为同事、用户服务的。正如耶稣给门徒洗脚时说：“谁愿为大，就当众人的仆人。人子来不是受人服侍，乃是要服侍人”。以良好的服务赢得用户是前程走向未来的基础，前程的战略转型线路如图6-3所示。图6-3前程包装的战略转型线路图

二、德日两国隐形冠军企业的主要特征

(一)德国隐形冠军企业的主要特征德国70%的出口都来自中小型企业，其中，1000余家隐形冠军企业支撑了26%的德国出口率，且都是高附加值、高利润率产品。1.隐形所从事的行业往往处在产业链上游，且高度专注于自身领域，主要为大企业服务，鲜少直接面对终端消费者和开展广告宣传，甚至刻意保持低调，因此，公众知名度往往不高。如德国的Krones（克朗斯）是世界领先的灌装设备供应商，世界上大部分饮料都由该公司的设备灌装，每天购买饮料的消费者虽对其一无所知，但它对饮品企业而言不可或缺。2.细分市场垄断地位走专业化而非多元化发展道路，专注于较窄的市场领域，在产品质量、种类和技术等方面具有独特竞争力，不少企业在细分市场甚至可以占据70%~90%的垄断性地位，拥有说一不二的定价权，掌控本领域的全球市场。如Gerriets公司是世界上唯一生产大幅舞台幕布的厂家，在此领域市场份额达到100%。3.技术和服务的绝对领先极为重视技术和服务创新，其创新能力遥遥领先于同行，创新投入和产出效率高于一般公司。与普通公司以及全球1000强企业相比，隐形冠军企业在研发投入上大得多，是一般公司的两倍;从产出上看，隐形冠军单位员工的专利申请数是一般公司的5倍，而且专利成本只有一般企业的1/5。4.家族企业或常青树企业绝大多数隐形冠军经历长期传承和布局才能奠定行业优势，不轻易扩张领域和规模，家族企业或者封闭持股企业较多。但也正因如此，其市场更加稳定，受时尚潮流或者经济繁荣周期的影响较小，企业存活时间更长。德国隐形冠军平均年龄66岁，38%隐形冠军有超过100年的历史，平均占有市场领导地位达22年之久。德国拥有隐形冠军得以繁盛的环境，包括以制造业为核心的产业结构、高度重视和保护创新的政策环境、高素质产业工人、崇尚品质的消费理念。如德国制造业在GDP中的比重显著高于其他发达国家，而美国、法国、英国等国家更着重发展服务业，在金融危机爆发后，这些国家经受了巨大冲击，陷入低迷，唯有德国迅速恢复并实现快速增长。鉴于此，近年来美国等西方发达国家相继提出重振制造业、“再工业化”。德国还非常善于在各个区域形成优势产业集群，从而使企业始终保持较强的竞争意识。德国拥有独特的双轨制职业教育培训体系，促进企业和职校合作，为生产一线输送了大量技能娴熟的高素质劳动力。此外，德国民众的消费理念极为注重产品和服务质量，高度认同和信任隐形冠军的产品，这也成为德国隐形冠军蓬勃发展的重要前提。(二)日本隐形冠军企业的主要特征截至2018年，日本世界份额第一的隐形冠军企业有200多家，如果将份额前三的都算进去，有接近1000家。1.大多数依附于某一个供应链与德国的隐形冠军企业基本都是单打独斗型、和大企业没有固定的合作关系不同，日本的隐形冠军则以系列关系（配套、分包商）为主，一定是依附于某一家大企业，大多数是依附于某一个供应链，高中低端市场全线切入。这其中的关键是日本比较特殊的企业结构和研发体系。从产业属性来说，日本的隐形冠军主要集中在新材料、制药、生物科技、精密机械、精细化工、微电子、半导体（NARD、感应器、模拟IC）、汽车制造等领域，在其他一些新的战略性行业则显得乏力。日本的隐形冠军企业主要采用市场分割型创新，对已有的市场进行细化，在某一项技术上不断突破，做得越来越好，这也符合大家对于日本人和日本企业一贯的认知。2.知识产权保护充分通过专利等一系列的方法利用全球的法律体系来保护自己的知识产权，维持自己的竞争力。3.创新能力强关键的设备、零部件全部自主研发，保证技术不外流，不被限制。汤森路透每年在世界范围内挑选100家创新企业，以企业的创新产品被别的企业购入的数量进行排序。在2019年的名单中，日本有30~40家，中国不超过5家。这些数据基本上代表着目前全球制造业的创新能力和竞争力。4.将产品进行充分细分，占据最细分市场的大量市场份额市场分割型创新，对已有的市场进行细化，在某一项技术上不断突破，做得越来越好，这一类日本企业比较擅长。如华为P30的供货商，1631个零部件中有869个由日本企业供应，占比53.2%。华为每年从日本进口6800亿日元产品，占日本对中国出口总额的4%。5.百年企业多，小微企业多日本的百年企业多达两万余家，其中固然有很多优秀企业，但大多数规模都很小，且大多数为传统行业，数量最多的是旅馆，还有豆腐店、造酒坊之类，都属于小本生意，主要服务于本地经济。

中国中小企业家数已经超过3000万家，从业人员几个亿。很多企业的产品本身高度雷同化，打法又类似，基本上都是特价、低价、搭赠，步步维艰。（关于产品开发方面，可参见本人所著《快消品产品开发方法：打造快消爆品》一书。）不同促销方式，其运用技巧不同，用得好，起到四两拨千斤的作用。高手体现的价值是结合自身的技巧，运用适量的资源，击败大量资源配置的竞争对手，获得取胜利。离开了技巧谈资源，只能用海量资源去面对对手了。很多中小型企业，甚至是销售额几十亿元的企业，往往沦陷这个怪圈，周而复始，受伤甚重。本书的内容特色：本书一共八章，可以作为公司市场部的每个岗位的具体技能要求使用，相互之间又有联系。从管理规划整体促销活动、如何运用促销去攻城略地到单场促销活动策划、现场促销的管控、促销团队技能的角度，详细、翔实、系统、全面地讲解了企业促销的运作。第一章，促销管理，详细讲述了公司促销的目的和类型，阐述了公司年度、月度、单场促销活动都要重点管理的原则。第二章，线上、线下促销方式及组合运用，着重讲述了各种促销活动方式和团队激励方式，并按照市场的开发规律组合使用。第三章，单场促销活动策划及管控，如何策划一场促销活动，并且在策划中，如何将第一章讲述的原则融入进去。第四章，高效月度促销规划，着重讲述了市场作战规划的策略及打法，以及如何按照第一章讲述的原则，进行月度促销落地级规划。第五章，高效促销提报体系，讲述了公司促销提报流程及审批要点、各种类型的自动化核算控制。第六章，现场促销管理的核心技能，着重讲述了促销活动现场的控制要点。第七章，终端6步销售法，讲述了终端促销卖货的6个技巧，以及简化版的三段式销售技巧。第八章，终端促销员的理念及管理技巧，讲述了促销员应该具备的理念、规范和促销员管理的几个问题点。作者职业生涯开始于康师傅企划部（台资企业一般这么称呼市场部），任职产品人。2006年在调味品的知名企业北京市老才臣，与董事长陈月平先生一起，启动全国促销，综合运用包装附奖、赠量、爆品爆促、订货会、人员地面促销推广等手段，击败各路好手，成为全国腐乳行业的排名前两位的品牌，在很多区域排名第一；料酒成为全国前三的品牌。2007年起任职青岛本地一家年销额7亿元的肉制品公司市场部负责人时，带领团队，既在传统的小零售店经销渠道、超市包装产品渠道，也在散货柜台销售区，用促销打法，尤其是人员促销售卖技巧、各种地面推广技巧，击败行业排名第一的品牌。后来服务于百年品牌——青岛灯塔，任职副总经理，重建营销中心各职能，带领销售、市场团队同样击败市场排名前几位的品牌，突出重围，每一场促销活动都是超市和批发市场最亮眼的，遥遥领先，各大品牌纷纷高薪挖人。本书虽以作者20多年最擅长的快消品领域来写作，只是所列的具体属性因素不同，但理念、方法、流程、工具等同样适用于其他行业。

第三节第三步：基于领先实践，起草To-be流程

流程设计通常会从第三层开始，第三层就是明确角色、主要职责和流程图，这样的流程来指导日常工作是可以的，但是应用到大规模的标准化和系统化的操作层面，还不够完整和细致。图9-3是新员工入职培训（NEO）的第三层流程的角色和职责。图9-3新员工入职培训（NEO）的第三层流程的角色和职责图9-4是第三层的NEO（白领）流程图。图9-4第三层的NEO（白领）流程图第三层的流程图，通常在梳理前，需要做一个ASIS，也就是现状分析，可以用这两张图将现状梳理出来。然后根据新的业务型HR的组织架构及其角色把新的第三层流程梳理出来。有了第三层流程的梳理，再往下走更细的流程就会比较顺利。

第二部分问题解读

AA电气是在国内经济发展周期和商业环境变化中成功崛起的民营企业，但原来支撑AA电气快速发展的若干要素在目前的竞争环境下已不能满足企业规模的进一步扩张，甚至成为企业发展的阻碍。千万不能被宏观大势基本面上升掩盖了自身的不足，政治、经济、社会、技术环境在不断变化，稍有不慎就有可能一步落后，步步皆输。从AA电气最近三年的财报看，主营业务增长率逐年降低，费用率逐年上升，利润率下降已成为必须面对的挑战。市场竞争异常激烈，仅国内同行厂家已达两千多家。国际品牌ABB铝材、西门子、施耐德、东芝等牢牢占据高端市场和较大的市场份额，它们给国内企业设置了三板：技术天花板、品牌墙板和资本地板。同时，由于国内小厂固定成本低，而产品和品牌定位同质化，在用户工程市场优势明显。合资企业是外资企业与国内企业博弈的妥协平衡。客观上，AA电气是处于红海之中，未占制高点，未离肉搏阵，具体问题表现如下：（1）业务团队的客户开拓与维护能力参差不齐，组织功能紊乱。“业务精英+公司资源”业务拓展模式造成少数“英雄”鹤立鸡群，多数业务员望尘莫及。中高级管理者及区域领导人单兵作战能力强，但高水平营销人员还是稀缺，团队战斗力并不强。销售管理层往往由于精力有限，业绩无法大幅提升，极大地影响和降低了企业的项目成果及经营质量。增长的业绩基本是老板项目，增人未必增效。项目领导人与业务员从本质上只有业务量大小的区别，他们实际上是同一片湖面上撒网的渔民。大业务员个人很优秀，有套路、有狠劲，单打独斗，很累、很辛苦；小业务员想搏，但没“肉”也没“油”，只好跟在后面苦挨。营销能力在组织内没有积累与传承，没有将大客户开发的理论与AA电气的销售实践相结合，将销售行为结构化、标准化甚至傻瓜化。管理层对营销人员在项目过程中的指导和管理不够，客户研究由业务员自己做，致使营销人员凭经验、靠悟性。同一系统客户开发知识在组织内不流动，信息不共享，客户关系只是个人拥有。在没有营销战略指引下，经常调整营销组织结构，能否保证战略目标的实现无法评审。组织设计上没有考虑端到端的业务流程，对职能的划分过于简单、原始，缺乏职能合理交叉、有序互动，体现出整体僵化、流动性差、活力低的问题。如行业项目部与办事处的组织关系不清，出现例外事件没有用优化职能或流程重整来解决，而是在正常的运营体系外形成了一些体外循环，长此以往导致组织功能紊乱。（2）各区域、行业和产品分布还有改善空间。1997—2007年的订单数据表明，AA电气订单主要分布在华南地区。2008年的订单数据再次表明，这一分布特征仍无改变的迹象。公司业绩80%来自“两广”和北京，各区域各自为战，缺乏对区域战略性布局和市场快速扩张的方法，无法把广东成功模式复制到省外。2008年，六大行业项目总销售额的上升伴随着用户工程业绩的节节缩水，如果不迅速找到解决方案，会导致从用户工程市场全线败退。2009年1月至10月订单合同数据表明，订单额的分布高度集中在几大行业，对大户的高度依赖，客户结构不合理，“短平快”项目太少，存在不可持续发展的风险。2009年前10月的产品销量表明，前5名产品的销量占公司总销量的68%，C-GIS是一个准利润增长点，但是比例太小。从十年订单构成和产品结构来看，公司的产品创新与新产品推广的成效有限。十年中没有出现足以改变订单比例的产品类别。AA电气处于问号类和瘦狗类的业务太多，真正属于明星类的业务很少，亟待改进产品结构。（3）没有找到业务模式可复制的方法。虽然老板项目有优势，但老板的精力局限性成为业绩突破的瓶颈，这种优势没有办法复制扩大，只能局限在一个点上。现代销售不是钓鱼式作业，而是拉网式作业。钓鱼式作业注重个人能力，拉网式作业注重计划预测、信息收集、项目策划、项目支援、项目交付整套流程。营销是纲，销售是目，流程是线，制度是点，需要将个人智慧转化为组织智慧。AA电气对于项目信息是随机获取、感性评估，缺乏一个系统的收集、确认、分析、评估的过程。缺乏对信息的主动开发与管理，信息基本掌握在销售人员个人手里，信息收集不系统、不全面。投标工作量不可预计，拥堵现象严重，大多只在立项时报备到公司，而且信息质量主要依靠销售人员的主观感受和管理层的自我判断。（4）销售项目过程管理职能缺失。AA电气招投标成功率不是很高，要么输在价格上，要么输在服务上。在销售过程中还是对客户的把握不够，各环节缺乏有效评估和策划，对项目的控制一般依靠个人的经验。没有建立端到端的流程体系，无阶段性目标和各环节上的策划。销售预测凭经验，业务前期预期高、投入大，后期重视不够。缺乏对项目进程的标准化管理，未建立清晰的里程碑控制，未建立分阶段的作业标准，也没有建立完整的项目过程监控的制度体系。需要对成本的精准核算和利润的精准预算，实现对成本价、出厂价、合同价和优化成本价的有效控制。货款回收仍是单点接触，前后方两张皮，前方不信任后方，后方不关心前方。因前期信息未经筛选，方案报价工作大部分效率不高，导致后台工作消极。事后控制多，前期服务少，急需由单一的结果导向转向过程与结果并重。（5）激励机制不科学，货款回收难度很大。销售机会来临，市场投入费用有限，究其原因，都涉及个人收入的不确定性。可想而知，市场拓展的不确定性，在市场风险面前，个人最优化的决策是守株待兔，不见兔子不撒鹰。业务费用按比例控制的方式过于简单，包干制往往受营销人员业务能力的制约，该投入不投入，不该投入又乱投入。业务员掌握销售费用开支，费用构成分析无成落实，缺乏在整体项目综合分析基础上的资源匹配。成套开关行业的平均应收账款比60%以上，电气行业对资金的需求是巨大的，必须建立货款回收的考核机制、风险防范机制、货款回收保障机制，不能及时回款的主要原因是对销售人员没有有效的奖惩。要做好货款回收工作，要在前期防范、过程管理、激励机制、产品质量、客户关系五个方面下功夫。（6）营销策略体系零乱，品牌知名度不高。近年来，由于战略引导不充分，组织分分合合，市场进进退退，政策断断续续，以至于AA电气的营销策略、决策、政策、方针、计划等均处于不系统、不确定、不稳定状态。产品策略不清晰，研发投入不够延续，产品同质化严重，利润降低。对客户交易性色彩明显，战略伙伴经营性不足。对重点大客户和一般客户的分级管理也没有严格区分，客户服务的主动性不强，手段单一。对售后服务的规律缺乏准确把握，虽然公司对重点客户的售后服务相当的重视，但是我们的售后服务与对手相比优势不明显。AA电气的品牌经营还处于初始阶段，缺乏有效的推广手段和内部引导机制，进行主动品牌推广尚少。储蓄式品牌投资的缺点是无法跑赢品牌贬值的速度，储蓄式品牌运作的缺点同样将遇到行业竞争带来的品牌弱化的挑战，而且在某些竞争激烈的领域和区域，AA电气品牌有弱化的趋势。

八、校企合作计划拟订方法与示例

（一）拟订校企合作计划的资料准备：1、企业发展战略和发展规划2、总经理年度计划3、校企合作协议4、校企合作意向书5、企业产品研发方案（二）拟订校企合作计划的信息收集：1、国家产业政策信息2、行业趋势信息3、行业最新研发成果信息4、高校研究方向及擅长领域信息5、本企业产品市场反馈信息……（三）校企合作计划的拟订与审核审批方法：1、研发中心主任拟订校企合作计划草案，人力资源处长/经理联系沟通高校专家、签订合作协议或提供合作意向；2、总工程师或分管副总组织召开专题会议，讨论补充校企合作计划草案，研发中心主任、研发工程师、课题负责人、人力资源处长等参与讨论；3、研发工程师或课题负责人对口联络校企合作专家，沟通合作主题与时间安排，人力资源处长与合作院校负责人沟通聘请专家费用或合作费用；4、研发中心主任汇总反馈信息，补充、完善校企合作计划，上报总经理审核；5、总经理组织办公会审批，研发中心主任、研发工程师、课题负责人、人力资源处长列席，接受质询、回答提问；6、通过，签订正式合作协议；7、不通过，继续沟通，或完善校企合作计划，直至通过为止；8、下发校企合作计划，分送校企合作协议。附：校企合作计划参考案例某集团公司2020校企合作年度计划拟订：王勇卜审核：审批：序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成量化指标责任人参与人或协作人起止时间奖惩约定1续签协议与某科技大学和某理工大学继续合作1月10日完成签约手续常务副总经理总工程师人力资源处长技术中心主任校方联络人1.1-1.10见双方合作协议2顶岗实习接收理工大学50名对口专业应届毕业生企业提供实习岗位，统一培训择优安排试岗上岗(另附双方确认培训方案)人力资源处长各厂长各车间主任技术中心主任校方联络人3.1-12.31或按专项计划约定执行3共建人才培养基地接收科技大学60名学生实习暑期实习1个月，提供实训基地、设备工具材料，给予技术指导（另附双方确认的实习方案）培训学校校长技术中心主任各工程师各工艺师高级技师校方联络人7.16-8.15上下均同4共建服务平台师资共享双向培养岗位技能鉴定双向提高企业专才到学校兼职任教；学校教授到企业指导上课（另附双方确认的方案）培训学校校长技术中心主任人力资源处长企业特殊人才校方联络人3.1-12.315合作办学与理工大学合作成立企业产业学院学校和企业共同制订教学计划，共同培养技能人才（另附双方确认的教学计划）人力资源处长技术中心主任培训学校校长校方联络人5.1-12.316研发项目与科技大学共同研发产品公司给予校方研发资金，共同完成公司研发项目至少1项（另附研发方案）总工程师技术中心主任企业研发工程师校方联络人4.1-12.317技术攻关与理工大学共同攻关攻关方向以提高产品质量为主（另附双方确认的攻关方案）总工程师技术中心主任质量处长总工艺师校方联络人5.1-12.318合作保障机制两校派出专人到厂协调企业提供办公保障指定专人对接，并另安排专人跟踪服务人力资源处长技术中心主任办公室主任校方联络人2.1-12.31

四、拼图拼视频功能区

图片和视频拼合在一起，在视觉上会更加新颖有趣。1.拼图拼视频操作步骤如图2-63所示。第一步：点击首页“拼图拼视频”。第二步：点击“拼图拼视频”，选择你喜欢的模板，然后选择要拼的图和视频。第三步：图片和视频都可上下左右替换，调整后生成即可。图2-63拼图拼视频操作步骤下面给大家讲讲长图拼接，九宫格不够放的时候，可以尝试长图拼接。2.长图拼接长图拼接操作步骤如图2-64所示。第一步：点击首页“拼图拼视频”。第二步：点击“长图拼接”，选择你想要拼接的图片。第三步：可以点击右上角小框，选择横向拼接或竖向拼接，还可以添加边框和背景，最后保存即可。图2-64长图拼接操作步骤微商水印相机强大的功能会给朋友圈修图带来很大便利，正确使用微商水印相机会让你的朋友圈大方美观，给潜在客户传递一种细致、认真的生活态度。提示：各位微商团队长可以自行在手机上下载。在AppStore或安卓各大应用市场搜索“微商水印相机”，下载安装后即可使用，无须注册。

理念三：头脑风暴是常用的讨论会发言模式

专题讨论会可以有多种发言模式，其中一个模式叫头脑风暴发言模式。它的特点是可以让参会者在无压力的情况下畅所欲言，互相碰撞、互相激发，从而形成有创新的解决方案。头脑风暴用一些特殊规则框定讨论过程——自由发言、异想天开、不打断、不批评、搭便车、延时评判、强调创意数量——它能充分激发起参会人的热情，给创造性讨论留出足够的空间。今天，头脑风暴已经成为企业中最常见的会议发言模式之一。- 主持人：欢迎大家参加今天的讨论，讨论主题是“如何提高公司网站的转化率”。今天专题讨论的时间比较紧，只有20分钟，我们采用头脑风暴的模式来讨论，我们把主题调整为“提高公司网站转化率的方法大全”，大家觉得怎么样？- 主持人：我们现在就可以开始列举有什么方法，在过程中大家只说自己的主意，不评判别人的主意，其他的头脑风暴具体规则我就不赘述了，大家都很清楚！记录人会记录下来你们的说法，回头我们再组织一个会，把观点梳理和讨论一遍，分出先后和缓急。大家要没问题的话我们就开始，看是否能在10分钟内提出15个好方法，开始！- 小张：改网站布局，变得简洁明了。- 小刘：一周测试一次网站的性能。- 季经理：一周测试一次太频繁了……- 主持人：停，说好了不评判别人的主意，季经理，你的主意是什么？- 季经理：我觉得内容很重要，我的看法是要要创建有价值的内容，吸引访问者并促进他们进行转化。- 主持人：不错，我们继续，小王，你有什么主意？- 小王：我搭个季经理的便车（即被他人发言激发后有新的主意），我们上周做的一个案例研究就可以放到网站上去。- 小赵：我有个狂野的想法，主页放个黑骷颅头上去，再放两个链接怎么样？- ……要开好头脑风暴会，需要注意以下六点：1、头脑风暴模式善于提出问题、列举创意却不善于分析问题、筛选创意，因此会后还要再准备一个会议（最好是原班人马）用于整理分析和排序。例如，头脑风暴会提出了20项创意，后续会议筛选后重点瞄准3个，最终形成问题的解决方案。2、记录人在记录时要采用无记名的方式记录每个人的观点，这样个人的观点就变成了团队的观点，更有利于对事不对人。3、头脑风暴会议不能时间太长，否则就会松松垮垮、效率不高。比较常见的时间是15~40分钟。4、除了记录人记录每个人的主意之外，建议主持人在白板上一边主持一边写，将每个人的说法不记名地写下来，这样有助于大家集中注意力、梳理思路。5、如果有一分钟时间没人说话，就说明头脑风暴会可以结束或者可以暂停了。6、会议一结束，要有完整的会议记录发放到每个人手里，越快越好，同时明确下次会议时间。

二、哪些因素决定盈利水平高低

企业盈利水平高低，到底由哪些因素决定呢？顺着杜邦方程式揭示的方向，我们继续往下分析。杜邦方程式告诉我们，净资产收益率高低，取决于销售净利率、总资产周转率和权益乘数等三个手段的组合运用。而这三个东西又由什么决定呢？我们可以循果溯因，进一步寻找更具体的盈利驱动因素。1.销售净利率：收入创造利润的能力销售净利率是净利润与销售收入的比率。不同企业每卖100块钱的东西，所赚取的净利润不一样，这就是销售净利率的差别。它表示收入创造利润的能力。销售净利率由什么驱动呢？我们知道，产品的成本和价格，决定毛利空间的大小。产品的竞争力，决定毛利率的高低。但同等毛利率水平下，为什么净利率还是会有差别呢？主要是由管理费用和销售费用的费效比不同造成的。进一步追问，这两者的费效比是由什么决定的呢？是由管理水平和经营水平决定的，具体说则是由管理人员、业务人员的素质、能力，以及客户的质量造成的。一句话，产品、员工、客户三大要素决定销售净利率的高低。事实是不是这样呢？毫无疑问，不同的产品，对企业利润率的贡献不一样。竞争力强的产品，贡献就大一些。反之，贡献就小一些。不同的员工，对企业利润率的贡献也不一样。素质高、能力强的员工，贡献就大一些。反之，贡献就小一些。不同的客户，对企业利润率的贡献肯定也不一样。一些所谓的VIP客户，贡献肯定要大一些。这也符合所谓20/80法则。这里有一个极端的例子，正好也可以说明这一点。一个百货公司的老板去检查他的一个新售货员：“你今天服务了多少客户？”“一个。”小伙子回答。“只有一个？”老板说，“你的营业额是多少呢？”售货员回答：“30万美元！”老板大吃一惊：“你怎么卖到这么多钱？”“首先我卖给他一个鱼钩，然后卖给他鱼竿和鱼线。接着我问他在哪儿钓鱼，他说在海边，于是我建议他应该有一只小艇，于是他卖了一条20英尺长的快艇。当他说他的轿车可能无法带走快艇时，我又带他到机动车部卖给他一辆福特小卡车。”老板惊讶地说：“你卖了这么多东西给一位只想买一个鱼钩的顾客？”售货员回答：“不，他来只是为治他妻子的头痛而买一瓶阿司匹林的。我告诉他，夫人的头痛，除了服药外，似乎更应该注意放松。周末快到了，你可以考虑去钓鱼。”是啊！这样的客户才是黄金客户，这样的售货员才是金牌售货员！他一个人创造的价值，得顶多少人创造的价值啊！搞清楚了销售净利率的驱动因素，我们应该采取什么样的经营对策呢？我想，主要就是“三切”、“三集中”。所谓“三切”就是，把不赚钱的产品要切掉，把不创造价值的员工要切掉，把没有效益的订单切掉。所谓“三集中”就是，把资源向赚钱的产品集中，把资源向创造价值的员工集中，把资源向带来效益的客户集中。这样的经营对策，貌似很简单，其实很有效。2.资产周转率：资产创造收入的能力资产周转率是销售收入和资产总额的比率。资产周转率表示资产创造收入的能力。一个人，手头有五百万，他可以做五百万块钱的生意。另一个人，手头只有一百万，但他非常会经营，也可以做五百万块钱的生意。假如是同行，且经营的是同类商品，那么他们赚的钱就一样多。这中间的差别，就是资产周转效率的差别。盈利水平高低，不仅取决于销售净利率，还取决于资产周转率。利厚固然可以多赚钱，薄利多销也可以达到同样的目的。山姆·沃尔顿的“女裤理论”说得好：女裤的进价0.8美元，售价1.2美元。如果降价到1美元，我会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货。沃尔玛始终走薄利多销的路线。宏碁电脑创始人施振荣先生，是台湾著名的企业家。他很早就悟到做生意的诀窍。他这样讲述他早年的故事：妈妈的杂货店既卖咸鸭蛋，也卖小学生写作业用的练习本。咸鸭蛋3元1斤，每斤只能赚3角，差不多是10％的利润。而10元钱的练习本，至少可以赚4元，利润超过40％。所以，卖咸鸭蛋，貌似不如卖练习本赚钱。但事实上呢？咸鸭蛋利润虽薄，但最多两天就周转一次。练习本利润虽高，但只有每学期开学前才能卖掉一些，有时甚至半年、一年都卖不掉。它不但占压资金，而且要支付利息。所以，卖练习本很难赚到钱，即使赚一点钱，也早被利息吃光了。施振荣将杂货铺中学来的生意经，运用到宏碁电脑上，建立薄利多销的运营策略，在经营上获得了极大的成功。退休以后，他也到处向人宣传他的“咸鸭蛋经营哲学”。无论“女裤理论”也好，“咸鸭蛋哲学”也好，都在说明一个道理：要提高盈利水平，就得加快资产周转率。如何加快资产周转速度呢？资产周转率是一个分数。要使这个分数变大，有两条路：一是使分子变大。在不增加资产的情况下，改进经营，扩大销售收入。二是使分母变小。在改变经营策略的前提下，努力削减资产数量。如何削减资产数量呢？经常采用的做法有三条：一是削减和控制应收账款，二是削减和控制存货，三是削减和控制固定资产。具体如何削减资产数量，而又不影响生产力，不在本文展开。3.权益乘数：投资撬动资源的能力权益乘数又叫权益比率，是总资产和净资产的比率。因为它反映的是总资产和净资产的倍数关系，所以叫权益乘数。净资产是所有者投入到企业里的资源，总资产则是企业占用的社会资源总量，因而权益乘数还表示企业撬动的社会资源的倍数，所以又叫财务杠杆。财务杠杆是一柄“双刃剑”。当销售利润率为正的时候，放大财务杠杆，可以提高企业净资产收益率。反之，一旦形势发生逆转，也有可能导致同等程度的亏损。所以，权益乘数也是表示企业风险大小的指标。与前两个指标不同，权益乘数不是越高越好。一般说来，财务杠杆的使用，要受企业的行业属性以及它的资产特性的影响。什么行业、什么企业，可以放心使用财务杠杆呢？经营性现金流量比较稳定，且易于预测的企业，较之市场高度不确定的企业，能放心地运用更高的财务杠杆。另外，像商业银行这样的行业，资产组合多元化，且由易于出售的流动性强的资产构成，也能比其他行业更放心地使用更高的财务杠杆。在不考虑风险的情况下，如何提高企业权益乘数呢？简单说，就是多负债。当然，负债借款不一定非得找银行。具体有以下三个方向，可供企业考虑。第一，能不能向供应商借力。第二，能不能向经销商借力。第三，能不能向客户借力。来自银行的借款，叫银行信用。来自商业伙伴的借款，叫商业信用。商业信用最大的特点就是，不用支付利息。市场上，一些比较强势的公司，通常会向客户预收货款、订金，或向经销商收取保证金。这些资金积少成多，也能满足企业运营需要。以娃哈哈为例，他的一级经销商要预付次年销售任务的10%作为保证金。有记者给他算了一笔账，以每家平均支付200万元计算，8000名一级经销商，每年支付的保证金总额可达200亿元。这些资金，不但可以使用，而且不用支付利息。确定和保持适当的杠杆，并不是一件简单的事情。它要求管理者通晓公司的业务特点、竞争战略，以及不同杠杆之间的相互依存关系。财务杠杆运用到极致的企业，可以做到完全用别人的资金开展经营。当然，这需要具备很多前提条件，不是每家企业都能做到的。到底哪些因素决定企业盈利水平的高低呢？上述三大方向、九个支点决定企业盈利水平的高低。这就是杜邦方程式的基本内容。当然，这里面也加入了我自己的分析、理解和演绎。

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