热门：快消品零售营销老板
5.变革方法论：如何变革才能成功
在变革过程中，哲涛逐渐意识到变革最难的是变革管理，而变革管理最难的是变革的意识。在实践中，他率领内部团队和顾问团队克服了很多困难，并逐步总结了几点提升变革效果的方法。（1要有“尚方宝剑”，也就是获得高层的坚定支持，并通过正式文件下发，如项目组的任命文件，包括项目组的关键成员与权责界定清楚。（2做好宣传造势，占领思想高地。具体有以下几种方法：​ 邀请领导讲话发声并通过内部宣传渠道进行广泛传播。​ 阶段性发表关于改革的过程进展情况，总结阶段性经验。​ 开展一些内部讨论或关键人员访谈，并录制成视频宣传，主要讲清楚变革的背景与原因、大局和道理、为什么要变革，明确变革原则、措施和衡量标准。（3）选试点，立标杆，抓典型，由点到线、由线到面，总结经验后推广。通过实验田来确定行之有效的办法，从简单到复杂，为其他地方的推广输出综合变革经验和人才，从小学、中学再读到大学，逐步实现“和平演进”。（4）发简报，建群组，及时通报消息。项目组内部要建立及时沟通小组，定期发简报，明确后续工作推进节奏、责任人与完成时间等。通过微信或内部即时通信工具等非正式沟通方式，即时互动解决问题。（5）培养金种子：管理变革应该是两批人：一批是攻城部队；另一批是守城部队。在初始变革中识别出一些可提拔的人才，成为金种子，树立榜样，激活队伍。
一、中国市场在成熟，营销方向在变化
如果对中国目前的市场变化做一个简单的结论，我认为，中国市场正在从“以增量为主的成长性市场”向“以结构为主的成熟性市场”转变。从营销目标和方向变迁角度讲，我把中国营销分为三个阶段。2013年及之前，营销的目标是销量增长，有时甚至20%的销量增长都只能算低增长。2014年至2016年，营销的目标是保存量。2014年至2015年，快消品行业龙头的销量都在下滑，2016年部分企业恢复增长。此时，企业的目标自然变为保存量。保存量只是过渡阶段的工作。2017年之后，营销的新目标：抢占新主流价格带（调结构）。多数行业会停止下滑，保存量结束，但是，由于主流换挡、产品结构调整，企业的目标是调整产品结构、确保利润增长。
引文
从探路、跳坑、填坑、爬坑中蜕变不管项目经理是从技术中来还是业务中来，或者是从业第一天就是项目经理的角色，都曾经是新人。不管哪个行业从菜鸟到大神，都需要知识的扩充、经验的积累、能力的提升，项目经理也不例外，而且打怪晋级之路异常艰辛，甚至会有惨痛的失败经验教训。但我们的角色是带领项目团队实现项目目标的人，这要求我们要有一颗持续学习的心，并且把处理人和事的章法事理纯熟于心，才能做到应用自如。【案例】8A公司为应对外部快速变化的市场环境，确定了未来数字化转型的战略方向，经公司高层决策，启动了数字化转型咨询的项目，并把该项目确定为今年需要完成的重大项目。希望通过该项目，全面分析公司系统割裂和数据分散等问题，识别业务协同的痛点，规划落地场景，作为未来3年重点推进的方向。项目涉及多个内部部门和外部合作商，需要全面分析公司的业务和流程，较为复杂。因此，作为一个大项目集管理，项目集下包含多个子项目：人力资源模块、财务模块、采购模块、销售模块等。秋蕾在采购部多年，有丰富的业务经验，她看到很多同事都考取了PMP证书，也跟风参加了培训班学习并成功获得了PMP认证。通过理论的学习，她了解到项目管理这一套很系统全面的方法论，更希望自己未来的职业发展往这个方向深耕，于是她也申请了公司内部项目经理职位的应聘。公司PMO米亚面试了秋蕾，也刚好公司有采购模块子项目的项目经理需求，规模比较小，也有项目集经理罗宾带领着。基于秋蕾各方面综合能力基本符合项目经理的要求，同时公司内部也有需求，正好契合公司内部人才培养需求，米亚通过了秋蕾的面试，让秋蕾成了一名新手项目经理。        8月份项目正式启动，采购模块数字化转型将上线一个新的采购系统，整合目前各环节采购子系统和各种手工表单，项目时间非常紧迫，需要在6周的时间收集各部分的需求并敲定。秋蕾开始组织需求收集会议，她发会议邀请的时候认真地交代了会议的目的、会议议程及期望的产出，各方需要提前准备的资料也都一一列明等。按照教科书上学到的，会议前她跟与会重要代表们联系过，确认都能参加会议。终于到了第一次需求收集讨论会议的时间，这次会议需要了解目前从预算到费用开支（采购、财务入账）及最后管理层报表这一流程是如何的、有没什么特殊的需求等。讨论会上财务代表彭杰妮只是匆匆到会了15分钟便交代有其他紧急事情离开了，她可是在项目启动会上说得很响亮很支持项目的人！会议讨论到采购流程，其中有个点涉及内部审计及合同管理规范要求，可是这次会议我们没有邀请合规部代表参与会议，这个点也只能后续跟进。当谈到报表这部分的时候，由于涉及多个报表，因为只有负责报表的财务经理宝丽参加，并没有相应的业务代表，很多地方宝丽都没办法直接给出相关信息。原来宝丽相关业务代表都在忙着准备今年的预算方案，实在没办法抽时间来这个需求收集会。这时候来自IT代表的程辉见势不妙说道：“这里我也要说明一下，如果需求没有办法按照项目计划的时间收集好并确定下来，在最终方案敲定前我们IT部分的开发测试时间是无法确定的，我们没办法保证按照你们安排的时间完成IT解决方案搭建。”秋蕾有点招架不住，很担心接下来的需求收集，她感到压力大。她心想，怎么大家跟他们在项目启动会上表态全力支持项目的态度有了这么大的转变。其实，对于项目相关方秋蕾也按照PMP上的方法论做了识别和分析，而且分析下来都应该是支持项目的，她也因此没有对项目关键相关方安排面谈和进一步的沟通了解对方对项目的态度，对需求和其他方面的顾虑等。【案例分析】      案例中的秋蕾，一个新手项目管理，没有太多的项目管理经验，可能也没有具备足够的沟通协调和解决问题能力，做起项目来可能就是处处踩坑、跳坑的节奏，有时候是自己挖坑自己跳。案例中，我们会遇到“表里不一”的相关方，或者是“见风使舵”的相关方。所以，我们开始项目的时候对于相关方的识别，以及关键相关方的分析非常重要。其实，没有一个人第一次当项目经理就能够具备各方面所需的能力并且应对自如，特别是人前人后复杂的“相关方”。甚至就算做了10年的项目经理也不敢拍胸口说自己可以保证项目成功。可以说，每一个项目经理都是由能力不足的菜鸟摸爬滚打，从跳坑、填坑、爬坑中慢慢成长起来的，都有惨痛教训。        遇到秋蕾这样的情况，做好项目相关方的识别，分析和做好应对策略很关键，特别是从多维度收集信息，不单单凭借相关方的人前表现，最好是了解其背后的利益关系，从而分析对项目的支持度。同时，在项目初确定好项目的角色、职责分工，并且得到各方的认可和承诺。很多时候人的关系处理好了，事情就好办了。项目经理要做到战略上乐观，你没办法解决的问题，总有人能帮忙协调解决。例如你的项目发起人，他是有责任帮助项目经理清除路障的。项目过程中还可能遇到技术解决不了的问题，通过流程的优化可以解决等。这里非常鼓励新手项目经理向他人寻求帮助和指导。那么，新手项目经理要晋级大师级别要注意哪些方面的积累和提升呢？事在人为，关注人在前，做事在后    “项目经理的成功取决于项目目标的实现。相关方的满意程度是衡量项目经理成功的另一个标准。”简而言之，就是管事和管人。我们看到很多初入行的项目经理一上来就催促各种项目任务，把项目计划进度盯得死死的，然而事与愿违，项目工作怎么推也推不动。其实，关键在于没有理清和处理好人的关系。相关方的识别，分析和相关方期望的管理都是贯穿项目的始终的。早期识别重要的相关方，了解他们对项目的态度和期望，制定策略干预是推进项目扫清障碍的关键，项目中也要关注相关方的态度转变，或者有其他更重要的事情让他们改变态度。      这里建议项目经理在项目初期阶段，尽可能安排与每一位项目关键相关方进行一对一面谈，从一开始建立合作关系，了解对方对项目的理解和期望，对于日后项目工作的开展非常有帮助。对于关键相关方，可以设立定期沟通会，以便关注他们项目过程的参与度和支持度。其实，对于弱矩阵的组织模式，很多参与项目的相关方更关注直接上司对他的认可，而不是项目本身的成果。我们需要以“双赢”的方式去管理相关方的期望，使得我们目标一致，各取所需。对于项目团队也是同样的道理。通常情况项目经理不是团队成员的直接上司，他们可能同时参与负责多个项目，这种弱矩阵组织模式团队成员很多时候没有归属感，项目经理更多是管理参与度，以及强化引导共同目标，从而使得团队协作，向共同目标前进。这里建议项目经理在初期定义好项目团队的权责矩阵RACI。权责矩阵的具体内容，项目经理可以先提供模板并列出项目高层次权责，然后让项目团队补充具体内容，经过共同讨论敲定内容并得到团队成员的认可。赋能团队成员对自己工作负责，这样团队成员才会更主动和更好地配合项目经理完成项目目标（RACI权责矩阵可以参考后续章节详细了解）。无招胜有招，不变应万变（项目管理方法论的应用精髓在于“裁剪”）项目管理其实都是有招有法的，如果系统学习过PMP，你会了解到项目管理有十大知识领域的内容，而且这些内容贯穿于项目的五大过程组（如图0-1所示），这些几乎涵盖了项目的方方面面。这里推荐系统学习PMP项目管理方法论，这些都是经过前人千千万万个项目总结整理出来的最佳实践。特别是新项目经理，可以在做项目前、过程中反复查阅相关的理论知识，并且尝试理论应用于实际，事后总结提升处理事情和解决问题更好的应对方法。项目管理方法论应用的精髓在于“剪裁”。这套方法论需要根据项目实际进行裁剪来灵活应用的。如果这些理论能烂熟于心，那么开始一个新的项目时或者遇到问题的时候，项目经理就可以游刃有余、灵活应用，这就是无招胜有招的境界了。在PMI近期推出的新版人才三角中，我们发现“工作方式”替代了原有的“项目管理技能”，以鼓励专业人士在面对项目的各种挑战时采取灵活正确的解决方案，而并非对这套理论的生搬硬套。其实，我们身边很多人都学习过PMP并拿到了认证，但并不代表他们会做项目。简单地说，就是很多人都停留在理论认知层面。项目管理是一门实践学科，很多时候需要在理论基础上进行实践应用才能真正发现关键点所在，经验积累和软技能更是需要在实战中提升。图0-1项目管理五大过程组十大知识领域每日复盘，从PDCA中走上项目经理的晋级之路      养成每日复盘的习惯是非常有效的自我学习提升的闭环方法：发现问题，反思问题，总结经验教训，查漏补缺，主动学习，改善处理事情解决问题的方法，这也是著名的质量管理戴明环PDCA（如图0-2所示）在我们学习提升中的应用。所谓PDCA，即是计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、纠正(Action)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善四个阶段。      我们都希望项目能够成功，但由于各种原因并不是每个项目都能成功的，失败项目的PDCA，计划（Plan）、延误（Delay）、取消（Cancel）、遗弃（Abandon）也是项目经理珍贵的经验教训（如图0-3所示）。失败乃成功之母，做好复盘，学会爬坑，学会躲坑，事后分析追责不为甩锅，为更好地分析问题，避免类似事件，也为将来能够从失败中走向成功。图0-2戴明环PDCA图0-3项目管理PDCA终身学习，项目管理是一个无限游戏，是可以学到老做到老的工作有位前辈说：“我很喜欢咨询顾问这样的工作，因为总是可以接触学习最前沿的技术和理念，是一个可以做到退休的职业。”其实，项目管理何尝不是呢？项目的独特性决定了我们所做的每一个项目都是不一样的。不同的领域、不同的组织、不同的团队、不同的相关方、不同时期的组织战略和项目目标等，特别是这些年的变革大潮，企业希望用更好的技术、先进的流程、更完善的政策促进企业的发展，无形中要求项目经理要有快速的学习能力以应对不同的项目要求。如前所述的项目经理关键技能：项目管理技术、领导力、战略和商务管理几方面已经给项目经理提供了很广泛的学习空间和方向，而且永无止境。1、​ 项目启动每一个项目就像是一个“金矿”，当你成为项目经理，就要带领团队开始掘金之旅，所以团队是关键。当你要建立项目团队时，就要找到有共同理念的、有相互协作的团队意识的、一心想挖到金子的队伍，在你的带领下，关关难过关关过，最终完成整个掘金之旅。
一、公司简介
亨通光电专注于光纤通信和电力传输领域，构筑形成光纤通信和量子通信全产业链及自主核心技术，进军海洋工程、量子保密通信、大数据等高端产品及新领域，拓展新的战略空间，形成“产品+运营+服务”全价值链优势，致力于打造全价值链综合服务商。公司的主要业务分为：光纤光缆及相关产品（含光纤光缆、电力传输、工业特种线产品、新能源智能线控产品）、铜导体产品、光通信网络设计与系统集成、海洋工程产品、网络安全及大数据应用及其他。如图6-22所示。数据来源：Wind资讯图6-22亨通光电主要业务
7.怎样成为用人高手
用人的关键是克服自己身上的毛病。你怎么知道自己有什么毛病？你怎么知道过去的事在自己身上留下了什么阴影？通过不断地用人。我们一定要相信，跟别人没有办法学用人的技巧，只有在不断地犯错误中、在不断地用人中吸取经验教训。不要把经验和教训理解成：这拨人我知道怎么对付了，我终于总结出经验了，一定不要执着于这种经验。很多人在总结用人的经验时，一定先总结怎么对付别人的经验，这个过程是必须经历的，但一定要把对付别人的经验转化成对付自己的经验。我把如何用人分为三个阶段。第一个阶段：你没有用人的经验，不知道怎么用人。第二个阶段：用人多了，掌握了对付别人的经验。第三个阶段：你发现总是对付别人还是没有用，最后就会想办法获取对付自己的经验，到了这个阶段你就开悟了。我们一定要跳到第三个阶段，一定要学习怎么对付自己的经验。怎么学？从别人给你的一次一次的教训中学。有些人说这不是受虐狂吗？可是佛家把这样的人称为戒师，很多人就是不懂得向戒师学习。对付自己的经验一次、两次是学不到的，一次、两次怎么可能掌握对付自己的经验，对付别人这关你还没过呢。从对付别人过渡到对付自己，其实是无可奈何的结果——当你想尽办法对付别人，最后发现还是没有用时，你投降了，就转而对付自己了。 《道德经》里面有一句话：“胜人者有力，自胜者强。”老子讲得太清楚了，你对付别人是一股蛮力，战胜自己才是真正的强者。“自胜者强”，强从哪里来？从你不断被别人教训中来。为什么你最后要过渡到“自胜者强”？因为战胜别人就像出拳打人，你可能用尽蛮力出拳，把自己也弄得筋疲力尽，到最后你发现没有用，自己还是一个弱者，不得不向“自胜者强”过渡。 过渡到自胜者，要遵循“反者道之动，弱者道之用”这个规律。要反反复复做，反反复复学。把内心有害的东西弱化得差不多了，你就成了一个合天道、合天理的人了。从有力的胜人者到强大的自胜者，我们要反反复复行，而且要不断保持觉知，因为你不保持觉知连对付别人的经验都不会总结。无数次犯错+无数次觉知=成就。有哪个老板逃得过这个公式？我认识那么多老板，没有一个老板敢在我面前吹牛说他从来没犯过错，一下子就赚了10亿元。我看得最多的就是老板们整天犯错，一天天、一年年，最后终于做对了，企业发展起来了。犯错就是行，觉知就是知，无数次的知行合一就是成就。不要以为只要犯错就好，犯错要保持觉知：知道什么错，知道哪里错；知道总是对付别人不行，知道要对付自己；知道对付自己还不行，还要知道自己哪个地方有问题。对付自己十次、一百次、一千次、一万次……你就成就了。因为你把自己改得干干净净了，成就了清净心。“信心清净，则生实相”（《金刚经》）。你看到的全部都是真相，你就不会做错事，你一做一个准，能没有成就吗？
一、以精准营销深耕存量客户服务市场
在咨询、培训及辅导工作中，我们发现很多4S店与专业服务站严重依赖新车保养、保修，而过保客户的流失率非常高，有的甚至高达95%。在整体市场比较景气的时候，即便是服务站不赚钱或略微亏损，因为新车销量可观，也不会影响到4S店的经营业绩。不过，随着这几年宏观经济的转型，以及竞争的加剧，很多4S店的销售业绩出现大幅下滑，新车保养、保修服务的收入也随之大幅减少，企业的盈利状况不容乐观，有的甚至处于亏损状态。4S店如此，专业服务站的情形更糟。面对如此困境，4S店与服务站该如何通过服务营收来提升经营业绩呢？那就是精准深耕存量市场。相比于新车保养与保修业务，由区域内的所有保有客户所构成的存量市场规模无疑要大很多，因为很多4S店已累计销售几千台车。那么，该如何深耕存量客户呢？基于客户信息管理与分析基础上，实现精准服务营销。
下篇 如何让你的企业长盛不衰
——在竞争中赢得竞争的战术组合做生意，不是速战速决，也不是持久战，而是像呼吸空气一样，每天生活在竞争之中。上篇从消费者购买决策角度，研究了产品畅销的原点问题；中篇从营销运营的角度，探讨了如何去实现畅销的问题；下篇主要从竞争与成长的角度，看看各个生存阶段的企业，如何围绕动销、运营来展开竞争，使得自己的企业长盛不衰。我们发现：市场不是自己想怎么做就怎么做，想做多大就做多大的，而是要看在整个竞争格局中，竞争对手在怎么做，竞争对手能容忍我们做多大！这个需要“由外及内”的思维。打工的人心里总在想着如何讨好老板保住饭碗，同时寻找下一份更好的工作。当老板的，一边要尽心尽力稳住手头的生意，一边要留个心眼密切注意外面的竞争环境，看看有什么新的竞争机会。管理学上有个很有趣的观点是：绝大多数生意不是来自熟人，而是来自圈子之外的“陌生人”，这跟你接触的圈子有关系。最近微信上有个小段子：一位女子跟男友吵架后气得想哭，但因为爱面子，不敢回家哭，后来突然想到干脆去殡仪馆里面哭，因为在那里无论怎么哭，别人一定不会觉得奇怪。于是她找了一间正在为一位老翁举行丧礼的灵堂，放下心蹲在地上痛哭起来。两名穿了黑色丧服的中年妇女见了，抱怨道：“这死鬼……在外面竟然还有小三。”商议后走过来将她扶起，安慰说：“老三啊，看你哭得那么伤心，我们决定分你2千万元现金，其他的房地产和公司股票什么的，你就别想了，行吗？”这个小段子告诉我们：去陌生人圈子展开竞争，可能有意外收获！据说李嘉诚无论多忙，每天必见三个人：财务顾问、法律顾问、咨询师。大老板自己有多少钱不一定很清楚，每天见见财务顾问，了解一下进进出出的钱，这个容易理解；生意做大了，安全第一，不要惹什么官司，因此要与法律顾问每天碰碰头，了解一下各地的生意有什么纠纷或者手续上是否合法合规，这个也是十分必要的；那么见咨询师主要是干什么呢？主要是扩展自己的视野，更新自己的观念和商业模式，使自己的知识升级，管理机制升级，朋友圈升级，特别是了解自己圈子以外的世界发生了什么事，有什么竞争机会。老板通过与顾问的深度交流，对这些内外部的事都了然于胸后，思考一下各种情况，再把骨干召集起来开会，就要布置工作了。一般人一定以为大老板开会，肯定是满口的战略，满桌子的数据、报表，其实你大错特错了。不是老板们文化程度不高不懂战略，也不是老板们不懂管理不需要数据，而是老板们满脑子的都是“竞争”，日思夜想的都是如何拼杀疆场，将竞争对手打个落花流水逐出市场，将目标消费群一网打尽。因此，老板们开会，都是布置具体的战术，有单个的狙击战术，有组合的连环战术。我们下篇介绍的竞争成长战术，就是试图总结归纳容易被企业忽略的不同发展阶段的战术组合。这些战术生效了，老板们的战略思想、战役目标才能真正落地。下篇三章的内容不是以企业的大小为标准进行划分，而是以品类的成熟度来进行竞争战术规划，这才契合动销原点的本质。因为柯达虽大，在数码技术的竞争中，却处在起步阶段；“开心农场”虽风靡一时，但是已经慢慢淡出玩家的视野，再也没有男女老少半夜三点起来“偷菜”的盛况，已经处在瓶颈阶段。只有在层出不穷的新竞争中取胜了，企业才能真正的长盛不衰。否则像柯达那样，把富士整倒了，自己也倒了。
一、制定销售目标的程序
恐怕中国的大部分企业是老板一句话定销售指标。但这样单方面自上而下的指标，由于销售人员未充分参与，销售管理层也只是简单的目标分解，甚至还在公司目标的基础上加点安全系数，销售人员内心深处往往有抵触、不认同或者把目标当成无法完成的任务，仅仅在上司的高压下勉强接受。当目标没有达成时，销售人员不会说他的努力不够，而是会辩解公司的目标不合理、太高了。因此，为避免这样的事情发生，销售目标确定应当是自上而下同时也是自下而上的，经过上下充分沟通和讨论而产生的大家都能接受的一个数字。所谓自上而下就是指企业最高领导人根据股东价值、营业额增长、市场份额、现金流量、税前利润、投资回报等确定销售目标，其中，目标一般还分为理想目标、力争目标和必保目标。理想目标就是董事会最好的预期或者公司需要上市的要求；力争目标则是指整体市场平均的增长率或标杆企业的增长率，如果这个目标没有达到，公司的市场份额其实在不断地缩小；必保目标则是保证公司运营所能容忍的最低目标，低于这个目标，企业会有大麻烦，但一般公司最高层不会把这个目标公布出来。所谓自下而上的过程是指销售人员根据销售趋势、公司内部变化、竞争对手变化、顾客的变化、市场的变化等因素确定销售目标。这促使销售人员需要对客户和竞争环境有更深的了解以提高目标预测的准确性，如果销售人员在讨论时说不出顾客和竞争对手的变化，那也说明该销售人员的工作有问题。同时，销售人员的积极参与目标制定，可以使其更认可预测的结果并为此负责。销售目标预测作为销售部门的主管，要积极配合、正确对待最高管理层下达的目标，尤其忌讳在下属面前说怪话、发牢骚，不要忘记自己也是管理的一分子，也许他们内心还把自己当成一个普通的销售人员。作为一个承上启下的销售经理，即使内心不信，也要在下属面前装成信的样子。同时，销售管理者要学会找到一个折中方案，如果最高管理层需要更高的目标或者销售经理感觉无法达到公司的要求，销售管理者也可以去争取更多的资源。目前的情况下还需要增加哪些人手、需要多少预算和费用，这些都是销售经理应该考虑的事情，目标不是说拍脑袋定一个指标就能实现的，想要多少产出就需要多大的投入和付出，给下属设置了很高的目标，却不提供相应的资源支持，结果目标没有完成，还责罚下属、怪他们执行力不够。这种错不在员工，而在管理者，管理者的职责是帮助下属实现目标。有一天，财主派一名长工去买酒，可是又不给长工买酒的钱，长工感到莫名其妙，便问道：“老爷，没有钱怎么能买到酒呢？”财主怒道：“花钱买酒谁不会？要是你能不用钱就买回酒，那才是有本事呢！”财主分明是要长工自掏腰包买酒给他喝。于是，长工一言不发地拿着酒瓶出去了。时间不大，长工拿着空瓶回来，他走到财主身边说：“老爷，酒买回来了，你慢慢喝吧。”财主拿过酒瓶一看，里面空空如也，顿时大发雷霆：“岂有此理，你是怎么给我办事的？酒瓶空空，叫我喝什么？当心我扣你一半的工钱！”长工不慌不忙地说道：“老爷，酒瓶里有酒谁都会喝，你要是能够在空瓶里喝出酒来，那才是真有本事呢！”解读：财主让长工去买酒，可以看作是实现一个目标，而买酒需要的资源是钱。在没有得到财主资源支持的前提下，长工是无法完成财主交给的目标的。所以，我们在制定目标时，绝对不能像空瓶买酒那样，否则不仅绩效目标无法实现，还将影响团队凝聚力。
四、以“场景”为核心的新生代传播策略模式
更具冲击力、吸引力、情趣性、情景化的产品和服务的价值展示和体验，怎么做？核心要旨是什么？是场景。场景的核心是沟通，场景的基础是价值，场景的原则是体验。场景不是“扒光了给消费者看”，那样也没意思，会索然无味，也不会获得溢价。场景不是朦胧，不是让消费者看不清、记不住，更不是忽悠，因为消费者可能最多只比你傻20分钟。场景是展示你想到了哪些消费者未被满足的需求？是你如何一步步做到的？是你怎样以适度的艺术的手法展示为消费者殚精竭虑塑造出来的“精品”？（1）终端与推广一体化。“逛街”是现代人一种基本的生活方式，尤其是随着ShoppingMall成为典型的、主流的商业业态。对于新生代消费者来说，全家一起“逛街”更是一种必不可少的家庭消费形式。另外，线上、社交的体验毕竟真实感差，仅做线上，对于企业来说，也丧失了更多接触消费者的机会，这就是小米开“小米之家”、阿里巴巴倡导新零售的缘故。相对于传统零售终端，新零售终端最大的不同就是，它不仅仅是产品展示，更是产品的体验、品牌体验和消费者关系体验的场所。去过“小米之家”的消费者，潜意识想到的是小米以5%的净利润能够提供家庭需要的很多优质优价的产品，买产品先到小米之家挑选！去过三只松鼠的消费者，会感受“天然、新鲜及非过度加工”不是口号，是追求，尤其是“三只松鼠”IP上市，三只松鼠已经从食品消费变成了文化消费。（2）圈层与社交全程化。消费者的共振效应和倍数效应，有赖于持续的、不断优化迭代的传播内容和形式，圈层的维系和社交的深化不能“三天打鱼两天晒网”，这是做不成的，所谓“量变带来质变”“质变引发量变”。差异化的、超预期的线上的消费者互动和奖励策略会起到催化剂的作用。（3）个性与尊崇定制化。尊崇与个性是面向新生代消费者必须秉持的产品价值设计和创造的基本原则，也是新时代企业，尤其是后起企业存在与发展的基本理由。单个产品的定制化是个性与尊崇定制化，如服装、家居、餐饮等。这些天然就具备个性化属性，AI的场景技术“所见即所得，所感即所验”也使这种定制更容易实现。标准化产品的定制化是个性与尊崇定制化的“高段位水平”，小米MIUI操作系统的设计和开发就是如此。消费者参与产品创造的过程，就像自己做的菜，只要不是特别难吃，都会说好。会再给企业机会，尝试购买和使用企业的产品。
2.重新认识重构的意义
我们要以全新的视角重新认识重构的意义。（1）只要企业管理者转换一种思维方式，所有企业都值得重新布局。这句话的意思是思路决定出路。就像我们开车看见前方的道路无法通往目的地，就需要重新规划路线，前往目的地。道理看上去很简单，但是俗话说“当局者迷”，身处其中的人往往宁愿苦苦挣扎，也不愿意转换一种思维方式。我们经常听到一句话，就是“历史上的悲剧总是惊人的相似”，我们把这种悲剧归结为“宿命”。（2）重构是对市场机会的再次认知。俗话说“三十年河东，三十年河西”，随着消费需求发生变化，市场机会也在不断轮转。总体来看，消费品升级是为了满足人们日益增长的物质文化需求，而工业品迭代是驱动消费品升级的基础。消费品企业必须把握需求升级的周期性节点，而工业品（中间产品）必须把握科技发展的节奏，成功实现产品迭代。在全球“新冠”病毒肆虐的大背景下，人们更加注重生命质量，更加需要有“温度”的产品。医药部门攻坚克难，重构产品，研发出“新冠”疫苗，竖起免疫屏障，保护人民群众的生命安全。无论是生产大型机械设备，还是建设高楼大厦，最终都会回到“以人为本”的本质上来，科技进步是为了满足人们日益增长的物质文化需求。由此，我们对重构的概念进行梳理，得出一个综合的结论：①重构是围绕顾客或者用户价值创造的资源再配置。过去快消品行业的企业管理者采用传统的经营模式，把大量经费用于拓展渠道资源，现在这些企业的管理者通过转变思维方式，把大量经费用于“消费体验”。工业品（中间产品）主要是为用户提供综合解决方案，而非单纯的进行交易。②重构是对企业经营、战略、品牌、组织、管理、营销、产品的系统升级，过去只需要考虑单一要素，现在则需要考虑所有要素，只有这样才能从根本上解决问题，因为当下企业面临的问题是“时代性周期难题”，所以必须全方面解决问题。值得注意的是全方面解决问题并不意味着所有项目一哄而上，而是首先聚焦某一个核心要素，然后通过核心要素重构形成的内在驱动力带动相关经营要素重构。关于这一点，我会在后面的文章中围绕“思念系”千味央厨这一案例展开论述。③重构是对企业从消费趋势、行业趋势到经营体系的重新审视，理性思考。基业长青不仅需要企业管理者保持战略定力，更需要其有远见，具备战略预判力。④重构是对企业运营体系的一次赋能性重塑，“重启、重装、重组、重构”是解决企业时代性周期难题的有效对策。⑤重构思维的本质是从以供给为中心转变为以需求为中心。立足消费需求，重构需求价值链和产业生态价值链。⑥重构的方法是通过“解构”实现重塑。对于企业转型来说，变革是实现重构的重要路径。⑦并购重组是企业重构的重要途径，并购重组并不是简单的进行资产整合，而是进行资源整合，是构建新型商业生态系统，提升价值创造力的必然过程。关于这个部分，我会在后面的文章中单独论述。⑧重构是经营思维的转换，以系统重构的“迭代”思维实现“速度冲击规模”的战略。毋庸置疑，在显性机会（供不应求时期企业特有的机会，也是特定时期的机会）转变为隐性机会（供大于求时期，企业面临的机会是潜在增长的市场机会）的时代，企业必须把握从行业整体机会转变为局部机会，也就是通过产品细分找到新的消费需求，或者是通过需求细分找到产品升级迭代的机会。
第三节 新产品开发过程中投资决策管理
公司进行产品投资决策基于资源的有限性，以及有限的资源要投到最有效益的产品上。企业新产品开发投资战略为聚焦核心业务、收缩非核心产品、提高核心竞争力，进行产品投资决策的权力机构是投资决策评审委员会。一、新产品开发投资决策点概述 新产品开发项目包括6个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段。在新产品开发项目进展过程中，决策评审委员会要对新产品开发项目进行过程中决策评审，目的是了解项目进展、做出决策、向PDT团队承诺提供资源。PDT承接了投资决策评审委员会的一个新产品开发项目任务后，启动IPD流程，按阶段在概念、计划、发布、生命周期终止4个决策决策评审点及在合同执行过程中，发生了超出合同规定波动幅度时，提请投资决策评审委员会进行例外审视时，此时，都要用到决策评审操作制度和流程。二、IPD中的决策评审决策评审是投资决策评审委员会管理产品投资的重要手段，在决策评审中，投资决策评审委员会始终站在投资商的角度进行评审；集成新产品开发（IPD）流程包括4个主要的决策评审点：概念决策评审、计划决策评审、可获得性评审/发布前决策评审、生命周期终止决策评审。决策评审点使投资决策评审委员会为PDT提供了一致的方向，也设置了监控项目进展的测评点及边界范围。在各个决策评审点上，投资决策评审委员会的角色都有明确的定义，要考虑以下重点。（1）确保新产品开发团队（PDT）得到使项目成功所必需的资源。（2）批准或否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成。（3）确保产品符合公司的业务战略、目标及核心能力。（4）做出继续或终止的决策，将资源用于关键的项目。（一）概念决策评审新产品开发的概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在会议上，PDT正式向投资决策评审委员会报告初始的新产品开发业务计划，由投资决策评审委员会决定项目是继续还是终止。在初始的业务计划中，PDT将给出：针对拟定目标细分市场存在的机会分析、目标客户群、拟研发的产品描述、成本及风险估计、初始销量预测及初始财务评估。若初始的业务计划得到批准，投资决策评审委员会将做出下一阶段开始前所需的资源承诺，项目进入计划阶段。（二）计划决策评审在计划阶段结束时要召开计划决策评审会。在会议上，PDT向投资决策评审委员会展示最终新产品开发业务计划和决策合同，由投资决策评审委员会做出继续、终止、改向的决策。最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，PDT与投资决策评审委员会签订合同，合同中列出允许的偏差，项目进入研发阶段。合同代表了投资决策评审委员会做出的坚实承诺，即每个部门都将支持项目，以及给PDT提供必要的资源；PDT承诺按合同要求实现项目的交付目标。（三）可获得性评审/发布前决策评审这是产品正式发布及推向市场前的最终决策评审，需要投资决策评审委员会明确做出继续、终止的决策。可获得性决策评审应在任何主要的发布费用投入之前进行，目的是证实在计划阶段制订的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前PDT的准备情况。在可获得性决策评审会议上，PDT正式向投资决策评审委员会提出建议，由投资决策评审委员会做出继续、终止的决策。若产品获得批准，则由投资决策评审委员会分配资金，项目进入发布阶段。（四）生命周期终止决策评审生命周期阶段有3个检查点：停止生产、停止销售和停止服务与支持。（1）停止生产决策在停止生产阶段，团队必须对生产情况进行监控，保证及时停止产品/产品包的生产。该检查点对产品的生产进行监控，根据主要指标对产品的表现进行评估。停止生产的决策的结果是把备件转给技术支援，执行停止生产活动的决策。（2）停止销售决策停止销售阶段的活动关注对产品/产品包的销售情况和持续获利能力的评估。在这个检查点上，团队检查是否实现了主要的产品指标，如销量和获利能力。停止销售决策的结果是发布产品退出市场，执行停止销售活动决策。（3）停止服务与支持决策停止服务与支持活动是对产品/产品包的支持与服务进行监控，包括及时在市场上撤回对产品的支持与服务。在这个检查点上，团队会对服务与支持情况进行审视，根据主要指标对服务与支持的表现进行评估。停止服务与支持决策的结果是对外公布停止服务与支持，清除基础设施。 （五）临时性的决策评审没有计划的临时性决策评审源自开发过程中出现的事件，如项目合同书中关键内容的改变或没有预料到的市场或竞争情况的变化。若竞争对手出乎意料地推出了一款新产品并且使竞争形势发生变化，此时，PDT可以要求召开临时性的决策评审会。PDT要对形势进行分析，向投资决策评审委员会报告并给出行动建议；投资决策评审委员会将在决策评审会上做出继续、终止的决策。�q���(m�0>��可以在旧体系运行的项目中加大市场调研力度，并采用新体系的模板。在新体系运行的过程中，也不能一下子抛弃旧体系所有成功实践的东西，因为IPD体系的建立是一个改良活动。投资决策评审委员会成员一定要清楚两套体系的运作规则，不能混淆。出现问题时，要看是哪个体系出了问题。（四）构建民主决策机制投资决策评审委员会所承担的决策工作，以前往往是由企业总经理、研发主管或市场主管承担，IPD体系丰富了决策工作的参与角色，并对决策的内容和标准进行了详细定义。投资决策评审委员会不同于很多企业的“委员会”，后者往往只承担参谋角色，最后还是个人拍板决定。投资决策评审委员会会议避免投资决策评审委员会主任一言堂。其他成员只是参谋，这样的决策不是民主决策，特别是公司规模壮大后。只有经过充分讨论，对各种可能出现的问题有充分理解，决策质量才会提高，决策才能得到良好的执行。（五）投资决策评审委员会成员要深刻理解IPD体系虽然投资决策评审委员会成员一般都是IPD咨询项目组成员，全程参与IPD体系设计，但保障机制并未完全建立，习惯将新产品开发看成是研发部门的事，不会投入太多精力研究和领会IPD体系的内涵。从我的咨询经历来看，特别是销售体系的负责人，对IPD咨询项目意愿更不强烈。除了要理解IPD体系本身，还要建立跨部门合作理念。国内绝大多数企业都是以职能部门为主线搭建组织结构，很多企业还强调部门负责制来强化部门意识。IPD体系的推行，很多阻力来自狭隘的“部门负责制”。（六）做好会议管理投资决策评审委员会的大多数决策都通过会议的形式进行。投资决策评审委员会会议同时也是一个承诺会议，在会议上，做出决策的同时，各个职能部门高层也做了提供给PDT资源的承诺。所以，会议管理非常重要，除了要遵循一般的会议管理规则外，还需要做好以下几点。（1）会议日历随着IPD体系的运作，逐步将投资决策评审委员会会议固定下来。投资决策评审委员会成员都是公司高层，非常忙，为了便于管理，可以将会议类型和日程固定下来以日历的形式发给各个成员或其秘书，将其作为日常重要工作之一。比如，南方路机公司将月度总经理办公会上其中一个程序作为新产品投资决策评审会工作；步步高每周召开高层会议，对产品开发项目进行决策评审。当PDT等研发执行团队和其他部门有事务需要投资决策评审委员会处理时，可以参照这些固定的日程提交议题。投资决策评审委员会的执行机构要做好议题收集和会议通知工作。（2）会前充分准备和沟通投资决策评审委员会会议是否有效，还在于成员是否做好会前准备工作。会议中每个议题的决策时间有限，不可能在会议过程中临时阅读相关材料。在会议召开前，投资决策评审委员会秘书要将会议相关资料发给投资决策评审委员会成员，以便做好预审工作。投资决策评审委员会成员除通过自己对决策事务的了解做出判断外，还要让本部门的相关人员了解决策材料。比如，PDT团队中的本职职能领域代表认为资料不齐全，可以要求补充材料。如果认为条件不成熟，也可以通过秘书机构要求会议改期。（3）会议跟踪会议结束后，投资决策评审委员会秘书要及时发布会议结果并跟踪问题。因为投资决策评审委员会的承诺者都是公司高层，这就要求赋予秘书机构足够的权力，必要时对投资决策评审委员会成员进行考核。
四、第四次企业并购浪潮（2005—2010年）
2005年开始，随着全球并购市场进入第四次并购浪潮，中国并购市场也快速崛起，成为全球并购市场的一员。据ThomasonFinancials统计，2008年中国海外并购达到301亿美元，2009年、2010年发展更是迅速。据ChinaVenture报告显示，2010年中国企业并购无论完成安全数量还是交易金额，都较2009年有所上升。在跨境并购方面，中国企业出境并购案例数量和金额大幅提升，尤其体现在能源行业。2010年，中国企业并购交易宣布案例2771起，交易金额1772.1亿美元。本次并购浪潮的特点表现为：一是战略性资源并购是中国企业并购战略的重点。为了获取战略性资源，中国主要与澳洲、印尼等资源丰富的国家的企业进行并购。二是并购主体类型上，私募基金参与的并购越来越多，金额也越来越大。2007年有64只可投资亚洲市场的私募股权基金成立，募集资金高达355.84亿美元。2007年私募股权投资机构在中国大陆地区的投资并购事件共177起，整体投资规模达到128.18亿美元。至2010年，私募股权基金、主动财富基金推动的大型并购活动更加活跃，中国的私募基金市场达到第四次并购浪潮的高潮。
  
    
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