识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

1.1 两支队伍之渠道商队伍管理、提升（2）

经销商评估过程：经销商评估需要一个评估体系，具体的评估工作还需要一个科学的流程，避免人为因素对评估结果的干扰。白象经销商的评估由白象组织经销商管理专题委员会统一组织，组织的程序为总部统一协调、分公司组织区域经理进行评估，总部负责过程中的监控和抽查工作。三、经销商分类管理及优化提升将经销商的评估结果进行排序，并结合各区域市场的具体状况将经销商按照一定的比例分成A、B、C类等不同等级，对不同等级的经销商制定并实施针对性的管理策略。根据企业自身的经销商数量和区域布局的战略需要，选择一定比例的经销商作为自己的核心经销商，享受特殊政策，在政策申请等方面享有优先权，将核心经销商作为企业发展壮大的根基。对在忠诚度、发展思维与潜力等方面表现良好的经销商，重点扶植与培养；对各方面评估指标都一般的经销商，给予常规的支持、重点培训，促进其向更高级别的经销商升级；对于有一定能力，但由于精力、能力、资源所限，无力精耕细作自身所负责的区域市场的经销商，切分其市场或渠道，让其集中精力运作自己的优势区域市场或渠道；对忠诚度、商业意识、能力等都不再适合企业发展且提升无望的经销商，必须寻找合适的时机予以清退。四、经销商考核与激励商业上的联盟归根结底其纽带是利益，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，对经销商而言，胡萝卜和大棒，一个也不能少。（一）经销商的考核对经销商的考核公平、公正与否直接影响经销商的积极性与对品牌的态度与看法，而一刀切式的考核貌似公平，实则不然。对经销商的考核必须兼顾区域市场容量、竞争状况、不同品牌与产品的知名度与利润空间，甚至当地物流成本等因素，长短期考核并举，让经销商在欣然接受考核体系的同时，无时无刻不感受到压力与责任。（二）经销商的激励对经销商的激励要让经销商看得到，跳一跳够得着。相对于传统的销售返利、年终排名、奖励汽车与旅游等方式，厂商还可以根据自身的长期发展战略与短期战术目标创新激励机制。如格力与经销商成立合资公司，让经销商入股；娃哈哈针对新产品——启力，制定专项激励政策等。此外，如果让经销商充分参与激励机制的制定过程，在得到经销商充分认可的基础上，经销商在执行过程中的积极性、主动性无疑要高很多。以白象为例，白象确立下一年度的成长计划后，让经销商自行制定自己的成长计划，白象根据提报的计划内容，承担相关费用，以激励经销商提高业绩。但双方需要建立制约机制，如果不能完成计划，经销商要承担大部分费用，这一举措使白象2009年实现了从40亿元到60亿元的跨越式发展。五、经销商培训与实战帮扶经销商及业务人员、终端导购人员，不论是本身的发展还是随着业务的发展，他们的意识、素质与能力都需要提升，这就决定了针对他们的培训与日常实战帮扶必不可少。（一）针对经销商个人在任务品牌的发展过程中，都会出现一些现象：一些经销商开始小富即安，不思进取、满足于现状，丧失了刚创业时的激情和拼搏精神；随着代理业务的壮大，经销商本身的素质与能力渐渐跟不上节奏，无法很好地把控全局；对于行业、产品、消费者的新的变化趋势，经销商缺乏敏锐的商业意识，不能把握时局的变化。1.经销商的培训不定期组织经销商进行培训、学习，引导经销商认同厂商的发展思路与理念，使经销商愿意跟随厂商长期发展，开拓经销商的眼界，帮助他们跳出自己的小世界，提升经销商的素质、能力、商业意识与执行力，这些都是维持经销商竞争力的保障。新光饰品在很多年前开经销商、加盟商会议就在高端五星级酒店举行，旁观者都认为没必要、太浪费。而新光饰品始终坚持这样做，就是让这些可能压根没迈进过五星级酒店的小老板开拓视野，刺激他们的神经，激发他们进一步做大、做强的野心。一些厂商选拔优秀经销商去商学院学习深造，是为了切实提升经销商的视野高度、商业意识与营销系统性的目的。 2.经销商的实战帮扶经销商如何招人、用人、留人，如何进行区域市场推广，如何做市场调研，如何开拓新渠道，如何维护与终端的客情关系，如何管理终端，如何提升终端营业力，如何策划、执行、监督促销活动，如何进行进销存管理，如何规划送货路线，如何处理客户投诉，如何做战略规划，如何制定年度营销预算，如何写作公文、策略、方案等，这些都是厂商对经销商实战帮扶的内容。当然，这对厂商的营销队伍的要求极高，一旦能为经销商做到这些，营销队伍必然被经销商当作导师，树立厂商在公司运营管理与市场销售方面的专业形象，赢得经销商的尊重与认可，进而使经销商对营销团队与厂商产生信任感与依赖感，届时，想让经销商不跟着厂商发展也难！（二）针对经销商业务人员经销商业务人员承担着为经销商开疆辟土的责任，是经销商的中坚力量，针对经销商业务人员的培训可以以“传帮带”、集中培训等多种方式进行，培训不仅可以提升其能力，还可以拉近其与厂商的距离，提升其对厂商的忠诚度。（三）针对终端导购人员导购人员对产品，尤其是静销力不强或非知名产品的终端销售往往起着决定性作用，其仪容仪表、言行、举止、话术、动作、技巧等细节看似不起眼，但这些细节都在终端被标准而专业地呈现出来时，就会形成由量的累积到质的变化的飞跃。距离顾客多远时开始微笑、露几颗牙齿、跟随顾客应该保持什么样的距离、以什么样的提问方式更有效、介绍每款产品的话术和动作、如何回答常见问题等，这一切都需要标准化，以便通过培训被每个终端导购所接受、消化，从而形成终端销量提升的尖刀。六、专营专销——聚焦经销商资源专营专销分为专营和专销两个层次，专营强调经销商的整个公司只做我们公司的产品，或成立单独的公司运作我们公司的产品，专销要求经销商至少成立独立的部门，以独立的业务团队运作我们公司的产品。（一）推进专营专销的必要性前面所述的大未必美就是需要推进专营专销的必要性之一，很多行业都会出现这种现象：一些资金、渠道、运营实力并不弱的经销商却时常无法完成铺货、回款等目标。并不是因为这些经销商不具备相应的能力与实力，而是这些经销商往往同时运作多个品牌，每个品牌都有任务、有要求，经销商本来就有限的资源按照他们对各个品牌的依赖程度和均衡策略分散到各个品牌。其实，他们对每个品牌或某些品牌的投入，还不如一个三流却专注于单个品牌的经销商。小品牌面临这个问题已司空见惯，就算许多强势品牌也一样深受其困，要解决这个问题，就必须让经销商集中资源和能力投入到自己公司的产品运作上来，一些强势品牌代理合同的排他协议强调的就是专营的事。娃哈哈的联销体要求经销商每年年底将合同签订的来年销售任务的10%打给自己作为保证金，目的无外乎就是凭借自身强大的品牌与产品优势，利用保证金将经销商绑在自己的战车上，最大限度地挤占经销商的资源，虽然宗庆后没提专营专销的概念，其实有异曲同工之妙。（二）专营专销的推进策略想集中经销商资源于自己的品牌，不是想做就能做到的事情。要推行专营专销，必须具备品牌优势，推广投入和销量的保证，以确保经销商接受专营专销后，至少其利润等综合所得不比多品牌运作明显吃亏。因此，小品牌起初就推进专营的难度比较大，以专销起步，要求经销商成立团队运作自己的品牌应该是更现实的选择，随着自己品牌的成长与强大，再由专销逐步升级为专营。相对于小品牌的挣扎，大品牌推进专营专销则会顺畅很多。当初，刚介入汤臣倍健项目时，通过对汤臣倍健经销商队伍的分析，项目组发现，汤臣倍健多数都是多品牌运作的经销商，分配给汤臣倍健的资源并不可观，而汤臣倍健在膳食营养补充剂非直销领域的冠军地位，在品牌推广投入上的大手笔，以及高速攀升的销量，给经销商带来的丰厚利润等都为专营专销提供了支撑。关于汤臣倍健专营专销的推进策略后面再详述。七、启用二套经销商，激发渠道活力二套经销商是娃哈哈联销体独创的概念，即对老经销商的弱势区域、渠道或产品进行分割，分离出来交给另一个独立的经销商操作。对于渠道较为成熟的品牌或区域市场而言，渠道的挖潜与精耕细作无疑是销售提升的不二选择。不论是什么类别的经销商，或多或少地存在着某个小区域、某个细分渠道或某些产品的运作短板，由于意愿、能力或资源等因素的限制，靠他们自己往往很难实现大的突破，在这种情况下，开发、重用二套经销商则成了破局之道。以区域、渠道或产品为基点，对区域市场进行细分、精耕，划出原经销商的弱势或空白区域、弱势渠道和产品，重新开发具有竞争力的二套经销商，不仅弥补了原经销商的劣势与短板，还可以对老经销商形成制衡，让老经销商产生忧患意识，重新激起激情与斗志。二套经销商已经被娃哈哈广泛应用，对于以联销体独步天下的娃哈哈来说，二套经销商也是其在670亿元——这样庞大的销售额基础上，实现继续增长的必然选择。只是娃哈哈的二套经销商的运作还存在二批网络与原经销商重叠等问题，二套经销商的选择应考虑与原经销商的互补性，不是简单切割。我们在为医药厂商30强的瑞阳制药服务时，就将二套经销商的作用发挥到了极致，不同品种的药品、不同的医院、不同的科室，只要需要相应的资源，就可以成为二套经销商。八、掌控、优化二批商，提升渠道战斗力在强调渠道扁平化的今天，二批商似乎越来越不受待见，但像快消品这样终端高度分散、广泛分布，尤其是乡镇市场和偏远地区物流成本高的行业，单一依靠经销商不但很难完成终端的全面覆盖，而且运作成本高；竞品表现强势的区域，经销商必须借助当地的二批商这个地头蛇的力量进行深度分销；像医院这样的特殊渠道进入壁垒较高、人脉资源依赖性大，需要借助二批商的资源。这都突显了二批商的不可或缺性。（一）二批商的掌控二批商对某些行业、厂商的重要性不言而喻，但二批商却很少被重视，厂商不知道自己有多少家二批商几乎是通病，更别提对二批商进行管理与掌控了，造成二批商忠诚度不高、稳定性差，因此，对二批商的掌控已刻不容缓。白象当初也存在核心二批商没有纳入管理范畴、管理粗放、数量不清楚、分类不明等问题，而乡村市场的销售才是白象营销的主体，所以，如何针对经销商开发其下游的二批商网络，并不断地优化二批商结构，疏通经销商对乡镇市场的渠道环节至关重要。为此，如何高效管理二批商成为白象营销破局的关键。针对这种情况，我们推出了“201系统”。所谓的“201系统”，“2”即签约二批商：指符合约束条件的二级分销客户；“0”即零空白：指乡镇及村级零售终端的全覆盖；“1”即一套管理体系：指201客户、经销商和白象签订三方协议，在协议中明确白象、经销商和201客户的责、权、利和相关的激励与制约条件，共同维护乡镇及村终端的市场管理体系。在该体系中，有配送能力的二批客户被发展成为白象和经销商的客户，纳入白象客户管理体系，这样的客户被称为201客户。（二）二批商的优化与升级厂商并不是在二批商纳入管理体系后就可以一劳永逸了，还需要对二批商不断地调整、优化与提升。以白象的“201系统”为例，白象对不能达成目标的201客户定期进行淘汰，而对能够提升为201的客户进行补充和激励，以此形成二批客户的优胜劣汰。通过这套管理系统，延伸了白象的市场管理界面，激发和促进更多的二批客户成为白象的核心渠道成员，并形成具备吸引力和驱动力的营销网络体系，促进白象对乡村市场的产品流速和流量。娃哈哈近几年由于在部分区域市场深受二批商不稳定这个问题的困扰，因此，也采取了一系列针对二批商的专项策略：淘汰跟不上公司节奏的批发商；客情维护到位，做好对批发商的业务管理与指导、业务人员的培训；将优秀的批发商提升为经销商。九、终端精耕与升级在解决了经销商、二套经销商和二批商固化问题，激发了他们的活力之后，剩下的重点工作就是终端的精耕与升级，从而达到解决终端的稳定性、竞争力与动销问题的目标。（一）终端的盘整与分类分级对每个终端登记造册是最基础的工作，根据终端的形象展示、投入产出、发展潜力等指标，对现有终端进行分类，为下一步进行有的放矢的终端分类管理打下基础。在与白象合作的过程中，我们就策划了终端的“千万工程”计划。第一，在全国市场中进行针对分公司和区域市场的任务划分，2009年，总体开发和掌控的终端达到100万家。第二，在这100万家终端中，按照终端的销售能力、重要性和终端影响力三个维度进行评估，筛选出10万家作为区域市场重点关注终端——种子终端。第三，在10万家种子终端中选出最优秀的1万家终端作为黄金终端进行形象终端的建设。最后，再优选出1千家钻石终端作为白象集团层级进行战略合作的终端。（二）终端的分类管理在终端分类分级的基础上，针对不同类别终端制定针对性管理方案，在终端适销产品包的规划、产品陈列、终端生动化、促销支持、人员支持、终端培训、店外推广、会员管理、客情维护、巡店频率等方面区别对待，重点终端重点支持。白象将钻石终端定位为营销形象店，采取形象建设、销量激励、销售垄断等策略，并和终端采取信息直通等互动方式，解决白象对市场信息的掌控问题；将黄金终端定位为区域市场维护的重点，是与竞品竞争的桥头堡，通过形象建设、垄断销售等提高销量和屏蔽竞争对手；对种子终端则强调铺货和排面的占有率，成为销售的主要贡献单元。（三）终端的升级通过差异化的终端扶持策略，促进杂乱终端形象升级，皆以专卖店、店中店、专区、专柜、专墙、专柱、专岛、专排面等终端形态出现，给消费者以强大的视觉冲击，提升品牌形象；促进具备潜力的低坪效终端向高坪效终端升级，提高平均单店产出；促进新进入战略性终端升级，提升其在整个渠道销售中的销售占比。

战术上知己知彼的方法与动作

原文：故策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之处。【详解类引】策之、作之、形之、角之，是知虚实之势的实用方法，也可以理解是讲战术层面的知己知彼方法，与敌人短兵相接，相互对峙，这时候怎么了解敌人，怎么做好战场上的侦查工作。《计篇》讲的是战略层面上的“知己知彼”，具体方法是“五事七计”，通过对比敌我双方的道、天、地、将、法，主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？五个大条目，七个具体对比，判断敌我客观条件上是否可以开战，有多大把握全胜。那么，战术上的调查，战术上的“知己知彼”，孙子通过四步来讲解战术上的调查工作。“故策之而知得失之计。”策，有策划、谋划的意思。这一步属于“兵推”，在图上或沙盘上推演分析敌情，设想敌可能的部署、谋略，然后派侦察兵去验证，另外通过间谍等其他途径获得敌之部署和计谋，以此来判断敌我“作战计划”之优劣。也就是说，开战之前要认真分析一下敌我双方的计谋得失，要通过各种途径侦查到敌人的计谋，这与“上兵伐谋”差不多，只不过这里更侧重战术动作，具体战役。孟氏注解说：“策度敌情，观其施为，则计数可知。”梅尧臣说：“彼得失之计，我以算策而知。”通过各种途径得知敌人的计谋，了解敌人的将领，清楚他的背景、知识、套路，了解敌人的兵力布署，分析敌我双方谁得谁失。“作之而知动静之理。”作，触动，激动、诱逼的意思，是说刺探或触动敌人，让他动起来，以了解它的动静规律。这个比较好理解，在我们看的影视剧中也经常出现，观察敌方多长时间换防，交接的方式等，这里不仅是这些，包括出兵规律、优势兵种等。杜牧引用了《吴起兵法》的观点：魏文侯问吴起：两军相遇，不了解对方将领，怎么办？吴起说，先派小股精锐部队佯攻他，刚一交手就假装败走，观察将领的反应，如果他不追，见到我方丢弃的武器装备也不取，这就是智将；如果倾巢追击，阵型混乱，旌旗杂乱，又急于抢战利品，将令不行，就可以马上攻击他。“形之而知死生之地。”形，是查明的意思。通过佯动示形，了解和掌握有利地形和不利地形，查明敌人所占区域哪里容易进攻，找到弱势区域。查清楚兵力配置情况，以众击寡。杜牧注解说：“死生之地，即战地也。投之死地必生，置之生地必死。是说我多方误扰敌人，以观其应我之形，然后随而制之，则死生之地可知。”通过误扰敌人，把他调动起来，或让他失误，从而观察到他的虚实。“角之而有余不足之处。”角，是较量力量，通过战斗侦查、火力侦查，即通过小规模的战斗，查明敌人兵力部署情况，或理解为试探敌人的实力。曹操注解说：“角，量也。”杜牧说：“角，量也。以我之有余，较量敌人之有余；以我之不足，较量敌人之不足。”较量什么？较量敌人的兵力，兵器，粮草，将领的能力。如果粮草比我多兵力、装备比我强，将领又是智将，那就不要轻易进攻。一定要虚实强弱比较明显的时候，再发动进攻。银雀山出土的竹简本《孙子十三篇》，关于这四个方法与传世本有些不同，我们一并学习一下。竹简本曰：故绩之而知动静之理，形之而知死生之地，计之而知得失之策，角之而知有余不足之处。“绩”疑读为“迹”，是侦查判断敌情，掌握敌人的行迹，即敌人的行动规律。形之，是敌人暴露行迹，以清楚战场上有利地形和不利地形，战场上或生或死的攸关之处。计之，是计算、比较，以判断敌我双方硬实力、软实力、作战计划、计谋的优劣。角之，小规模的战斗侦察，以知道敌之虚实。竹简本与传世本的逻辑顺序不一样，目的都是判断虚实之势，均学习一下，自己体悟优劣。杜牧讲了司马懿平定辽东的战例。（用手写的，具体战例百度一下吧，亲！）大意是，司马懿用疑兵牵制公孙渊，自己带主力直捣公孙渊老巢，公孙渊被迫回兵救援，司马懿途中三次打败公孙渊，等公孙渊返回老巢襄平城固守时，粮草已不足了，于是司马懿就按兵不动了，这停就是一个月，而公孙渊就不好受了，城中无粮草，到了吃人的地步，很快就破城了。这里的战术侦查四步法：第一，察其计谋；第二，察其动静规律；第三，察其兵力部署，火力配置；第四，小规模战斗侦查，试探其实力虚实和兵力布署。市场调查与终端调查也不是同一个范畴，的区别在于，前者为了战略或策略制定做基础，终端调查则是到了临战状态，准备开发这个市场了。讲完侦查，接下来就告诉你怎么不被侦查到。

所有的捷径都是错路，大道是唯一的坦途。人们学习喜欢找诀窍，做事想走捷径，最后都发现，诀窍都是梗，捷径都是坑。那些教授快速记忆诀窍、快速学习方法、速成指南之类的，从没有让学习者真的学到什么，倒是交了不少银子，成了讲课者的发财捷径。20天做一份战略规划报告、10天做一款产品包装设计、7天启动一个市场、30天做出一个爆品、100天成为亿万富翁，诸如此类的速成神话与梦想，依然吸引各种人，越是想不明白还越是崇拜，这就是老子所谓的“民甚好径”：人们非常喜欢找捷径。领导者的捷径是什么呢？不去勤勉做事，日拱一卒，日进一步，研究如何每天进步一点点，却热衷口号治国、社论管理、运动做事，幻想一夜之间世界就改变。喊口号、念文件、开动员会，倒是忙碌而轻松，却没有人去干实事，这样怎么不导致诸事荒废呢（朝甚除）？正事不干，都去找赚钱的捷径，倒卖货物转手盈利，或者放高利贷以钱生钱，谁还去脸朝黄土背朝天，辛辛苦苦去种田呢？举国而金融、贸易，田地自然要荒芜，田地荒芜了，就算有高楼大厦、雕梁画栋，可是仓库里的粮食却不多，一旦发生粮食歉收，后果就不堪设想。当年管仲不就是靠炒作“鲁绨”，让鲁国家家皆工去织造，偷偷收购粮食，然后关闭粮食出口，让鲁国一夜之间陷入粮食短缺恐慌，从而哄抬粮食价格，一把赚回所有买鲁绨的投资，让鲁国、梁国一蹶不振，对齐国只能臣服。不仅荒废正事，还奢侈浮夸，追求穿着华丽衣服，佩带宝剑等饰物，饱食终日，玩弄精巧器物，如八旗子弟的鼻烟壶、斗蛐蛐、捧角儿、唱堂会，这些都是金玉其外、败絮其中的事情，就像葫芦瓢做成的乐器，声音响亮，里面空空。这根本就不是正道。举世喧嚣之中，老子的声音就像来自灵魂的喃喃自语，无奈中有几分失望：使我介然有知，行于大道，唯邪是畏。大道甚夷，民甚好径。有老子注本将好径限定在人君，即王弼本“而人好径”，解为人君喜欢走捷径。这个意思说得通，符合朝甚除的逻辑，但老子本意并不是专门针对人君议论，也包括诸侯、大夫等社会精英，因此民甚好径的意义更有普遍意义。我们还是举个君王的例子，来说明老子这几句劝诫的意义。赵匡胤陈桥兵变、黄袍加身做了宋太祖后，偃武修文、减租赈民、与民休息、修浚河道，解决了汴梁城的货物流通的日常用度问题。有一次，吴越国的国王钱俶入朝，向老赵进贡了一条“宝犀带”，即由犀牛皮上镶嵌了珠宝的珍贵腰带。赵匡胤老赵看过后，对钱俶说：我有三条宝带，与你给我的这个不一样。钱俶很自信，认为“宝犀带”乃是吴越国良工精心打造，世间罕有，于是请求太祖拿出那“三条宝带”来开开眼。赵匡胤笑着说：汴河一条，惠民河一条，五丈河一条。这三条太祖即位后修浚的河道，被太祖拿来比喻为巧夺天工的腰带，钱俶听后，顿时明白了帝王之道在民生不在享用的道理，大为愧服叹服。赵匡胤能有这个认识，贵民生而不贵服文采，带利剑，这才是“介有知，行于大道”的君王正道。庄子将圣人与大盗是画了等号的，把聪明人（知者）也是与大盗归入同伙的。《庄子·外篇·胠箧》：然则乡之所谓知者，不乃为大盗积者也？故尝试论之：世俗之所谓知者，有不为大盗积者乎？所谓圣者，有不为大盗守者乎？彼窃钩者诛，窃国者为诸侯，诸侯之门而仁义存焉，则是非窃仁义圣知邪？故逐于大盗，揭诸侯，窃仁义并斗斛权衡符玺之利者，虽有轩冕之赏弗能劝，斧钺之威弗能禁。此重利盗跖而使不可禁者，是乃圣人之过也。老子没有庄子那么偏激，老子说：使我介然有知，行于大道，唯邪是畏。畏惧什么呢？大道甚夷，民甚好径。朝甚除，田甚芜，仓甚虚，服文采，带利剑，厌食而资财有余，是谓盗竽。简言之，不要成为滥竽充数、尸位素餐的“绣花枕头”。介然有知的明白人都唯恐走错了道，世间的上士、下士们，自然应该多一点反躬自省、唯邪是畏了。

2.产品卖点不可过多

很多产品在提炼卖点的时候，恨不得是全能产品，什么“产品的十大优势”“购买产品的八大理由”，顾客根本记不住那么多，而且那么多也很难让顾客完全信服。有些卖点是凑数的、无关痛痒的，要去除掉，核心卖点不可过多，一般1~3项为宜。假设我们去牙科看病，有两位医生，一位既看牙科又看口腔科，另一位只看牙科。我们会选择哪位？不出意外，应该选择那位只看牙科的医生，觉得他在牙科更专业、更靠谱。如果是想拔最难拔的智齿呢？我们肯定希望这位牙医专业拔牙，还最好经常拔智齿。如果这位医生除了拔牙，口腔科、耳鼻喉科也都涉足，估计对他拔牙的水平心里直犯嘀咕：他行吗？家居建材产品的卖点也是这样的道理，如果卖点过多，就会让顾客产生怀疑。梦天木门，最后就定位在高端上，“高档装修，用梦天木门”。门窗行业这几年发展很快，功能表现在抗台风、不漏雨、结实耐用、隔音、节能等方面。皇派门窗最后就选择了一个，“高端隔音门窗”。从上面的举例中，我们发现其总结的“产品特点及优势”就有些多了，最终给顾客的印象是：产品还是可以的，但好在哪里也记不太清楚。房产中介在提炼卖点上是值得学习的，在房型、面积展示完之后，会专门再对房子做一个说明，总结其突出的一两个卖点，比如得房率高、学区房、采光好、离地铁近、总价低、双朝南、阳台大等。

后记：咨询顾问的修炼

我在咨询行业“禁锢”马上到第五个年头了，说不上练就一身“筋骨”，脑海里却有太多的“紧箍”。有人说：“咨询行业不能长待，会让人变得太虚。”我认为，这多是没有真正领会咨询乐趣的人、浅尝辄止的人、没有战胜过自我的人、没有攻城拔寨的人说出的话。无论哪个行业、哪个岗位，都有其存在的价值，咨询顾问更是一种不学习、不提升就马上贬值的岗位，不仅要学，而且要学得比客户快，比客户精才行。荀子在讲为臣之道时说：“上则能尊君，下则能爱民，政令教化，刑下如影，应卒遇变，齐给如响，推类接誉，以待无方，曲成制象，是圣臣者也。”在荀子眼里，能做到圣臣的也没几个人。时势造英雄，有时候，出什么臣子也不在于他自己，而受社会的趋势、皇帝的权威、政令的执行、民心所向等影响。明朝的转折点就在万历年间，黄仁宇老先生在《万历十五年》里做了比较深入的分析。但是，上弱，必须下强。我始终认为，张居正是一位卓有成效的管理者、改革者，虽然结局有些惨烈，但并不影响后人对他的赞誉。在我眼里，他也是皇朝后期最接近圣臣的一位。看张居正，我不免有些诧异，发现他是一位人力资源专家，你看看他登上首辅做的那些事：（1)张居正裁汰冗员，以舒财政之困——定岗定编。（2)推行一条鞭法，解决大明赋税制度上的顽症——内部公平性。（3)张居正提倡任人唯才，不拘一格——能力素质模型。（4)张居正力推考成法，讲究行政效率——绩效考核。（5)成立绩效考核工作组巡查各省道，对没有完成绩效任务的官员予以惩戒——激励理论、绩效管理组织。……时代赋予他太多的可能，皇子年幼需要辅助，皇太后无依靠需要支持，国家百废待兴，官场贪腐成风。当他上台，面对复杂的“企业”，制订工作计划，一个一个问题的解决。经过他持续不断地加强吏治、改革税制、加强人才建设，明朝又呈现出新气象（方案落地了）。但是，他死后，明朝的拐点就出现了，人们方知，世间再无张居正啊！来到乾隆年间，还说说张家人——张廷玉，这位配享太庙的股肱之臣，却少有人提及。张廷玉是三朝元老，面对的是“康雍乾”三代帝王，都是圣主。他说：“只做执行者，不做思想者；只做大秘书，不做政治家。”（1)将口语化的指示快速形成文辞得体的文言文——书面文章能力一定要强。（2)精通满语——总经理助理一般要求英语过硬。（3)熟记所有人员的在册资料，成为活电脑——老板的记事本。（4)处事谨慎，所有资料焚毁——档案管理很重要。（5)乐善好施，帮助乡里——我生活得很好，老板对我很好。……综上所述，张廷玉先生确实是位大秘书，因为这个朝代不需要大改革家、大政治家。俗话说：“伴君如伴虎。”他“润物细无声”，也正是因为这点，他得到了三朝帝王的信任和赞誉。读者问我在写什么，我要表达的是，现在做咨询，好的咨询顾问=张居正+张廷玉，改革者、推动者、大秘书样样都不能少。既要陈词激昂，又要书面文章；既要穿针引线，又要坚持立场；既要恫吓装腔，又要适时妥协……

二、矩阵图及实施案例

（一）矩阵图法定义矩阵图法就是从多维问题的事件中找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图分析问题，确定关键点的方法。它是一种通过多因素综合思考、探索问题的好方法。　　在复杂的质量问题中，往往存在许多成对的质量因素，将这些成对因素找出来，分别排列成行和列，其交点就是相互关联的程度。在此基础上再找出存在的问题及问题的形态，从而找到解决问题的思路。矩阵图的形式如图1-3所示，A为某一个因素群，A1、A2、A3、A4……是属于A这个因素群的具体因素，将它们排列成行；B为另一个因素群，B1、B2、B3、B4……为属于B这个因素群的具体因素，将它们排列成列；行和列的交点表示A和B各因素之间的关系，按照交点上行和列因素是否相关联及其关联程度的大小，可以探索问题的所在和问题的形态，也可以从中得到解决问题的启示等。BA12341234图1-3矩阵图的形式质量管理中所使用的矩阵图，其成对因素往往是要着重分析的质量问题的两个侧面，如生产过程中出现不合格时，需要着重分析不合格的现象和不合格的原因之间的关系。为此，需要把所有缺陷形式和造成这些缺陷的原因都罗列出来，逐一分析具体现象与具体原因之间的关系，这些具体现象和具体原因分别构成矩阵图中的行元素和列元素。　　矩阵图的最大优点在于寻找对应元素的交点很方便，而且不会遗漏，显示对应元素的关系也很清楚。矩阵图法还具有以下几个特点：　　（1）可用于分析成对的影响因素。　　（2）因素之间的关系清晰朋了，便于确定重点。（3）便于与系统图结合使用。矩阵图法的用途十分广泛，在质量管理中，常用矩阵图法解决以下问题：　　（1）把系列产品的硬件功能和软件功能相对应，并要从中找出研制新产品或改进老产品的切入点。　　（2）明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系，使质量保证体制更可靠。　　（3）明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系，力求强化质量评价体制或使之提高效率。　　（4）当生产工序中存在多种不良现象，且它们具有若干个共同的原因时，希望弄清这些不良现象及其产生原因的相互关系，进而把这些不良现象一举消除。　　（5）在进行多变量分析、研究从何处入手及以什么方式收集数据。制作矩阵图一般要遵循以下几个步骤：　　（1）列出质量因素。　　（2）把成对因素排列成行和列，表示其对应关系。　　（3）选择合适的矩阵图类型。　　（4）在成对因素交点处表示其关系程度，一般凭经验进行定性判断，可分为三种：关系密切、关系较密切、关系一般(或可能有关系)，并用不同符号表示。　　（5）根据关系程度确定必须控制的重点因素。　　（6）针对重点因素做对策表。（二）矩阵图法实施案例矩阵图法实施案例如表1-1、表1-2所示。表1-1统计工具与企业各层人员的“L”型矩阵图工具人员决策层品管生产管理技术管理QC小组老七种工具★●★▲●新七种工具●●●▲▲简易图表★●●★复杂统计工具●★★●★●使用较多▲使用★有时候使用表1-2员工岗位资格矩阵表抛丸粗出切割磨光电焊其他能胜任的岗位顾××班长☆☆肖××副班长☆☆徐×抛丸◇陈××磨光◇☆许××磨光◇孙××电焊☆☆周×磨光◇陈×抛丸◇张×磨光◇钟××磨光◇张×切割◇编制人/日期：审核人/日期：本表有效期一年填表说明：（1）“△”表示为徒工或新上岗，不能独立工作，需要有人指导、培训。（2）“□”表示为能够独立开展工作，本岗位操作能力不低于“□”级。（3）“◇”表示为能够独立开展工作，能够发现、解决一般性操作问题。(4)“☆”表示为能独立开展工作，可协助他人处理、解决一些业务问题，可带徒弟。

行走在正确的道路上

在德国的工业4.0概念被提出之后，很快就风靡世界，与此同时美国也有了“再工业化”，日本有“再兴战略”，而中国领导人也很快接受了这种思维，并且给与了足够的重视。事实上，当前中国正行走在一个非常正确的道路上，从工业基础上进行分析，中国的信息技术和互联网产业发展迅速，和美国处于同一水平，而对于企业来说，广泛而全面的制造业生产基础也具有很强的优势，二者的集成和合作可以让中国快速推动和实现工业4.0。信息和生产作为工业4.0的最主要因素，在中国工业4.0前进的道路当中我们已经可以看到二者集成、融合的希望。在推动中国工业4.0的道路上，中国从未落后过。2014年中国总理李克强前往德国访问，在访问期间和德国签署了一份中德合作行动纲要，该计划的重点就是推动制造业的技术创新，即开展工业4.0的合作。同月，在中国青岛展出了具有标志性意义的中国首套工业4.0生产流水线。进入2015年之后，中国高校、科研院所、企业和德国企业、科研机构之间共同组成了一个工业4.0技术联盟——青岛中德工业4.0推动联盟，该联盟以推动中国式工业4.0为主要目的，依托青岛的工业制造优势进行相关产业化尝试。从政府层面，在2015年5月的两会期间，中国政府发布了《中国制造2025》，该计划被称为中国版的工业4.0，实际上该计划是针对中国制造业的特殊情况，对中国制造业未来10-40年进行了详细的规划，其精细程度相比德国工业4.0有过之而无不及。在《中国制造2025》发布之后，中国制造业迅速开展了相关的行动，以装备制造为代表的常州排出政企联合代表队前往德国进行考察学习，并在德国开展了多次企业对接推介活动，同时和德国友好城市明登市就未来工业4.0的发展上进行了更加深入的交流合作。在中国制造业内部，也有迦南科技和同济大学成立工业4.0智能实验室的尝试。可以说类似的尝试在中国各地同时上演，而且在不同的领域和行业当中，都有大量的工业4.0尝试。除了中央政府的引导和企业的积极参与，地方政府也开始发挥助力作用，青岛西海岸新区就中国首个工业4.0联盟提供多大1亿元的资金支持，而常州政府则主动牵头德国的大型跨国集团对常州制造业进行对接。在前往中国工业4.0的道路上，中国的表现并没有让人失望，迄今为止我们依旧走在一个正确的道路上，我们也有理由相信，中国制造业将会在这个进程当中获得更多的发展机遇，实现转型和超车。

第5章做好培训分工，形成组织合力

随着企业的发展，规模越来越大，集团总部各职能部门、各业务中心、各事业部和各公司都会有培训的需求，并且培训成熟度较高的集团在各个单位都会有专职的人员负责培训工作。如果单纯依靠培训部门的几个人，是没有办法面面俱到的，这就需要进行分工，培训部门要按照“二八”原则，将主要精力放在统筹培训领域20%的重点工作，做好培训项目顶层设计及培训考核，另外80%的培训工作由各职能部门、各业务中心及各事业部、各公司承接。我们公司有5000人，专职负责培训的有7人，按照服务比例来算：一个培训人员要服务700员工，精力是明显不够的，于是我们编写了《核服集团培训工作指引》，旨在明确分工、界定责任，共同把公司的培训工作做好。该指引主要从核电服务培训中心负责的培训领域重点工作、各部门、各业务中心需承接的工作、各事业部、各公司需承接的工作三个部分展开。

第2节盈利能力之痛：管理、经营与战略的桎梏

企业面临的不仅仅是市场份额的争夺，更是一场关于盈利能力的持久战，企业的盈利能力成为衡量其生存与发展质量的关键指标。然而，许多企业却深陷盈利能力不足的困境，这背后往往隐藏着管理、经营与战略层面的深刻问题。管理是企业运营的基石，而管理层的决策与执行能力直接影响到企业的盈利状况。管理之痛，首先体现在决策效率低下与执行力不足上。一些企业管理层在面临市场变化时，反应迟钝，决策过程冗长，导致错失市场机遇。同时，执行过程中缺乏有效监督与激励机制，使得既定策略难以落地，战略目标成为空中楼阁。经营是企业获取利润的直接途径，但许多企业在经营过程中却遭遇了利润挤压的困境。一方面，市场竞争加剧导致产品价格下降，利润空间被压缩。企业为了争夺市场份额，不得不采取价格战策略，但这往往以牺牲利润为代价。另一方面，成本上升也是利润挤压的重要因素。原材料价格波动、人工成本增加以及环保法规的收紧，都使得企业面临巨大的成本压力。战略是企业发展的指南针，但许多企业在制定与执行战略时却遭遇了盈利方向迷失的问题。一方面，企业战略缺乏长远规划与前瞻性，无法准确把握市场趋势与行业发展方向，导致企业在激烈的市场竞争中迷失方向。另一方面，企业战略执行不力，既定目标难以实现，使得战略成为一纸空文。盈利能力之痛是企业发展过程中不可避免的挑战之一。面对这一挑战，企业需从管理、经营与战略三个层面入手，深入剖析问题根源并采取有效措施加以解决，只有这样才能不断提升企业的盈利能力与竞争力。一、管理之痛：管理层面的盈利难题许多企业却面临着盈利弱的困境，这其中，管理层面的问题尤为突出。首先是生产浪费，这是资源错配与效率低下的双重打击。生产浪费是企业盈利能力的隐形杀手之一。它不仅体现在原材料的浪费上，更在于生产流程中的人力、物力、时间等资源的错配与低效利用。过度加工、等待时间、库存积压等，都是生产浪费的常见表现形式。这些浪费不仅增加了企业的生产成本，还降低了生产效率，直接削弱了企业的盈利能力。要解决生产浪费问题，企业必须从精益生产的角度出发，持续优化生产流程，减少不必要的浪费。通过引入精益管理工具，如价值流图分析、5S管理、标准化作业等，企业可以清晰地识别出生产过程中的浪费环节，并采取相应的措施进行改进。同时，加强员工培训，提高员工的质量意识和效率意识，也是减少生产浪费的重要途径。其次，呆滞库存，造成资金占用的沉重负担。呆滞库存是指那些长时间未能销售或使用的库存商品。它不仅占用了企业大量的资金，还增加了仓储、管理等方面的成本。更重要的是，呆滞库存往往意味着市场需求与产品供应之间的不匹配，反映了企业在供应链管理、市场需求预测等方面的不足。要降低呆滞库存水平，企业需要从源头上加强供应链管理，确保供应链的灵活性和响应速度。通过加强与供应商的沟通与协作，实现信息共享与风险共担，企业可以更准确地把握市场需求变化，及时调整生产计划。同时，优化库存管理策略，采用先进的库存管理系统和技术手段，提高库存周转率和准确性，也是降低呆滞库存的有效途径。第三，应收坏账，这是资金回笼的潜在风险。应收坏账是企业盈利能力的又一重要威胁。它指的是因客户违约或破产等原因而无法收回的应收账款。这些坏账不仅减少了企业的现金流入，还增加了企业的财务风险和经营成本。应收坏账的产生往往与企业的信用管理、收款政策等方面的不完善有关。要减少应收坏账的发生，企业必须加强信用管理体系建设，完善客户信用评估机制和风险预警机制。在与客户签订合同时，应明确约定付款条件和违约责任，确保合同条款的合法性和有效性。盈利弱困局下的管理之痛，是许多企业在发展过程中必须面对的挑战。企业只有不断加强管理创新、优化资源配置、提高运营效率，企业才能在激烈的市场竞争中保持盈利能力的稳步提升。案例：某科技公司的内部管理困境某科技公司是一家专注于软件开发和信息技术服务的中型企业。近年来，随着市场竞争加剧和客户需求快速变化，公司面临着管理层面的盈利难题。问题表现：成本控制不力：公司项目管理松散，缺乏有效的成本监控机制。项目延期、预算超支现象频发，导致项目利润率大幅下降。此外，人力资源配置不合理，部分岗位存在人员冗余，增加了不必要的人工成本。运营效率低下：公司内部沟通不畅，决策流程冗长。项目团队之间缺乏有效的协作和信息共享，导致重复劳动和资源浪费。同时，管理流程繁琐，审批周期长，影响了业务的快速响应能力。风险管理缺失：公司对市场变化和技术趋势的敏感度不高，缺乏有效的风险评估和应对措施。当面临行业变革或政策调整时，往往措手不及，导致业务受损和利润下滑。解决方案：某科技公司开始实施精细化管理改革。首先，优化项目管理流程，引入敏捷开发模式，提高项目执行效率和透明度。其次，加强成本控制，实施全面预算管理，对各项费用进行严格审批和监控。同时，调整人力资源配置，精简机构，提高员工工作效率。此外，建立风险预警机制，加强市场和技术趋势的研究，提前制定应对策略。二、经营之痛：经营层面的责任与价值当企业陷入“盈利弱”的困境时，一系列深层次的问题便浮出水面，其中最核心的莫过于“谁在对赚钱负责？”以及“谁在对花钱负责？”的追问。同时，各业务单元如何有效创造价值，也成为亟待解决的关键问题。首先，明确责任主体，这是赚钱与花钱的双重担当。赚钱的责任：企业的盈利能力首先离不开高层管理团队的战略眼光与执行力。他们负责制定企业的整体发展方向、盈利模式及资源配置策略，是赚钱责任的首要承担者。此外，各业务单元负责人也是盈利的直接责任人，他们需要根据企业战略，灵活调整业务策略，提升产品竞争力，优化成本控制，确保业务单元的盈利能力。花钱的责任：财务管理部门及各部门负责人需对资金使用效率负责。这包括制定合理的预算计划，严格控制非必要开支，确保每一分钱都用在刀刃上。同时，投资决策需经过充分论证，避免盲目扩张或投资失误导致的资金浪费。此外，建立健全的内部控制机制，防止内部腐败和资金流失，也是花钱责任的重要方面。其次，审视业务单元，如何体现价值创造。价值创造的路径：各业务单元应明确自身在企业价值链中的位置，围绕客户需求，打造差异化的竞争优势。通过技术创新、服务优化、成本控制等手段，不断提升产品或服务的附加值，实现价值增值。同时，加强跨部门协作，形成合力，共同推动企业整体价值的提升。价值评估与调整：企业应建立科学的价值评估体系，定期对业务单元进行绩效评估。对于盈利能力弱、价值贡献低的业务单元，需深入分析原因，采取针对性措施进行改进或调整。必要时，可考虑剥离非核心资产，集中资源发展优势业务，提高整体盈利能力。第三，构建盈利文化，形成全员参与的持续努力。盈利意识的普及：企业应树立“盈利为王”的经营理念，将盈利意识渗透到每一位员工的心中。通过培训、宣传等方式，让员工认识到盈利对于企业发展的重要性，激发他们的工作热情和创造力。激励机制的完善：建立与盈利挂钩的激励机制，将员工的薪酬、晋升等与个人及团队的盈利表现紧密相连。这不仅能激发员工的积极性和创造力，还能促进企业内部形成良性竞争氛围，推动整体盈利能力的提升。由此可见，盈利弱是企业经营中的一大痛点，其背后涉及责任主体不明、价值创造路径不清等问题。要走出困境，企业需从明确责任主体、审视业务单元、构建盈利文化等方面入手，形成全员参与、共同努力的经营环境。案例：ABC零售连锁店的盈利困境ABC零售连锁店是一家经营多品类商品的连锁企业。近年来，随着电商的兴起和消费者购物习惯的变化，公司面临着经营层面的利润挤压。问题表现：价格竞争激烈：为了吸引顾客，公司不得不频繁进行价格促销和打折活动。这些活动虽然提升了销量，但严重压缩了利润空间。同时，与电商平台的竞争也让公司在价格上处于劣势。渠道成本上升：随着租金、人力等成本的持续上涨，公司的渠道成本不断增加。而传统门店的客流量却在逐渐减少，导致单店盈利能力下降。供应链效率低下：公司的供应链管理存在缺陷，库存积压和缺货现象时有发生。这不仅增加了仓储和物流成本，还影响了顾客满意度和品牌形象。解决方案：ABC零售连锁店开始探索多元化经营和数字化转型。一方面，公司加强线上线下融合，发展新零售模式，通过线上平台吸引流量并带动线下销售。另一方面，优化供应链管理，引入先进的库存管理系统和物流技术，提高供应链效率和响应速度。同时，加强品牌建设和顾客关系管理，提升顾客忠诚度和复购率。三、战略之痛：战略层面的盈利方向迷失企业的生存与发展离不开精准的战略布局和强大的执行力。然而，许多企业在追求盈利的道路上却屡屡受挫，究其根本，往往在于未能有效抓住行业风口、缺乏市场竞争力以及缺乏明确的核心竞争力。首先，风口抓不住，面临机遇与挑战的双重考验。“站在风口上，猪都能飞起来。”这句话形象地说明了抓住行业风口对于企业发展的重要性。然而，现实是残酷的，不是所有企业都能准确预判并抓住风口。一方面，市场环境的快速变化使得风口的出现和消失都变得难以预测；另一方面，企业自身的能力和资源限制也可能使其难以迅速适应并抓住机遇。对于这一问题，企业首先需要建立敏锐的市场洞察能力，通过持续的市场研究和数据分析，提前预判行业趋势和风口。同时，企业还应加强内部创新机制建设，鼓励员工提出新想法、新方案，以灵活应对市场变化。此外，企业还应注重与产业链上下游的紧密合作，共同探索新的市场机会和发展空间。其次，市场没有竞争力，遭遇同质化竞争下的困境。许多企业面临着产品同质化、服务雷同的困境。这种同质化竞争不仅导致价格战频发，还使得企业的利润空间被不断压缩。在这样的环境下，企业要想脱颖而出，就必须具备独特的市场竞争力。提升市场竞争力，关键在于差异化战略的实施。企业应深入分析市场需求和消费者偏好，明确自身的市场定位和目标客户群体。在此基础上，通过技术创新、产品设计、服务质量等方面的差异化策略，打造具有独特卖点和竞争优势的产品和服务。同时，企业还应加强品牌建设和营销推广力度，提升品牌知名度和美誉度，从而在消费者心中树立起独特的品牌形象。第三，没有核心竞争力，这是企业可持续发展的瓶颈。核心竞争力是企业持续发展的根本动力，然而，许多企业在追求短期利益的过程中忽视了核心竞争力的培育和提升。这导致企业在面对市场变化和竞争压力时缺乏足够的应对能力，难以实现可持续发展。总之，企业在追求盈利的道路上必须正视自身存在的战略之痛。通过抓住行业风口、提升市场竞争力以及构建核心竞争力等措施的实施，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。案例：E制药企业的战略迷航E制药企业是一家历史悠久的制药企业。近年来，随着医药行业的快速发展和市场需求的变化，公司逐渐陷入了战略层面的盈利方向迷失。问题表现：产品线老化：公司的主打产品多为传统药物，面对新兴疾病和市场需求的变化显得力不从心。虽然公司尝试开发新药，但研发投入不足且缺乏创新力，导致新药上市周期长且竞争力不足。市场定位模糊：公司在市场定位上缺乏清晰的战略思路。既想覆盖广泛的患者群体，又想在特定领域形成竞争优势。这种模糊的定位导致公司在营销和推广上缺乏针对性和有效性。合作与并购失败：为了快速拓展业务和提升竞争力，公司曾尝试通过合作与并购的方式进入新市场或领域。然而由于缺乏足够的市场调研和风险评估能力，多次合作与并购都以失败告终，给公司带来了巨大的财务损失和信誉危机。解决方案：E制药企业开始重新审视并调整其战略方向。首先明确公司的核心竞争力和市场定位，聚焦于具有发展潜力和竞争优势的领域进行深耕细作。其次加大研发投入和创新能力培养力度，加速新药研发进程并提升新药上市成功率。同时加强市场调研和风险评估能力，在选择合作与并购对象时更加谨慎和理性。此外还积极探索多元化发展模式，拓展新的业务增长点以缓解传统业务带来的盈利压力。破局之道：企业需精细化管理，优化流程，降低成本，提升运营效率。同时，创新经营模式，寻找差异化竞争优势，拓宽利润空间。更重要的是，要明确战略定位，确保企业长期发展方向的正确性与可持续性。

十三、这样对待老人们

谈恋爱的时候是在和他的全部优点相处，结婚后却是和他的全部缺点在生活。生活如此，工作也是如此。当新员工逐渐变成老员工，彼此的矛盾也就逐渐的显山露水了。老板抱怨员工有问题，员工抱怨老板有问题。有问题是必然的，但抱怨才是真正要命的问题。所以我们在讨论老员工问题的时候，首先思考一下自己是否有过于苛责的问题，水至清则无鱼、人至察则无徒。随着时间的流逝，新员工的新鲜感和热情会逐渐消逝，仗着有点成绩开始在老板面前变得有些任性，仗着有点资历开始在新人面前变得倚老卖老，仗着越来越熟悉在同事面前开始变得口无遮拦。他们占据着公司最好的资源和位置，却愤愤不满；他们本应该成为公司最稳定的骨干力量，却在对公司的未来渐渐失去信心、效能越来越低。遇到这种老人，我们是既恨又爱。究竟该怎么应对呢？首先，需要分析老员工抱怨和效能下降的原因究竟是什么？表现分析及应对1对工作回报不满这种不满往往来源于干好干坏一个样、干长干短一个样。我们应该根据贡献情况适当提升薪资福利待遇，根据服务时间设置年度加薪方案，并尽量争取做到利益的多元化，物质利益、精神利益、自我实现利益兼顾。如果是其自身能力不足，应坦诚其提升空间，并尽量帮助其实现成长。2多一事不如少一事的心态认为干多干少一个样，多干多错多挨骂，少干少错少麻烦，这就需要我们设置合理的激励制度，并对多劳者的可控错误予以谅解。3开始变的油滑偷懒很多老员工都已非常了解老板的喜好和作息习惯，由此变得油头滑脑，只干老板看得见的活，对老板不关心不重视的例行工作尤其是协作工作能拖就拖。这就需要老板自身心中有杆秤，并在监督机制上做出调整，让自己看不见的变成看得见，看不清的变成看得清。4对工作本身失去兴趣日久天长只干同一份没有多少变化和新意的工作，自然生厌，尤其对那些好奇心特别强、特别愿意尝新的员工而言。这种情况下，可以考虑通过轮岗、新任务来激发，并想办法让工作变得有趣起来。5自以为不可或缺、老板不敢拿自己怎么样这种情况大有要“绑架”老板的意思。我们应该想法设法将老员工的相关资源转变为公司资源，将老员工的工作经验变成可复制的公司资产。让他感到“铁打的营盘、流水的兵，公司不会受任何人离职的影响，也拒绝任何的要挟。”6和空降兵冲突，感觉没有发展机会在能力相近条件下，应优先选拔内部员工；如差距过大，可告知：“这是一份难得的学习机会，务必珍惜，将来你能够学习到、提升到什么地步，我们才能把你提拔到什么位置。如果一味自满、不思进取，即使这个空降兵走了，我们还会从外部空降另外一个，这就不是我们所希望的了。”7作为利益既得者故意抵触变革这方面我们可以在老员工中的积极分子和新员工中率先实施变革，在利好面开始呈现的时候，再把几个老员工中的意见领袖争取过来，然后开始逐个的拔钉子户。如果实在拔不掉，那就只能采取非常手段、请其另谋高就了，毕竟改革不能因为个别的钉子户而驻足。其次，我们还要对老员工的质地做区别对待。从整体上来看，老员工可分为三类。分类应对1忠诚的高产出老员工这是公司发展的核心骨干、老板的左膀右臂，务必珍惜爱惜。2忠诚度高但能力开始跟不上的老员工这是公司的稳定性力量，尽量采取再学习、再培训的方式帮助其成长。不要轻易放弃，落得个薄情寡义的名声，冷了老员工和新员工的心。何况这个年代，专业的人好找，忠诚的人难寻，哪怕笨一点，也要格外珍惜。3有些能力但自视甚高不服从管理且拉帮结伙的老人此类人对公司的影响极大。对待此类人，我的原则是：能救则救，不能救则做好准备后务必快刀斩乱麻。能补偿就补偿，若其狮子大开口则必须断然拒绝，且不可助其恶气，助长后来者的恶习。虽然对方可能加盟竞争对手后对我们精确打击或揭发一些不便公开的秘密，但对此类人绝不能久拖，越拖越麻烦。虽有阵痛，但长痛不如短痛。经销商的体量本身就不大。只能允许存在一个山头，那就是老板这个山头。再次，坚决不能被老人绑架，必须有新血液进来。不管是能人，还是什么人，作为老板要始终注意坚决不能被任何人绑架，坚决不能因为离开谁谁谁就转不了。这就要求我们在做组织建设的时候尤其要注意五点：要点说明1不可让一人兼太多岗位如果兼岗，也不要同时兼多个重要岗位。这个人力成本是必须要支出的，因为它是抗风险的成本。2不可将重要资源、资产寄予一人需要把一堆鸡蛋放到不同的篮子里。3最核心的资产务必亲自掌控如重要客户、财务、人事，这些必须老板一把抓。4务必将其资产和经验公司化这是一个逐渐薄皮的过程，每天拔羊毛、而不要一次性拔光，那就太明显了，容易适得其反。最好制度化、日常化。5不可不做人员储备需要确保人走就可以有人进，人下就可以有人上。必须时刻思考某个骨干了离开后谁能接上的问题。最后，人走人来，很正常，不要拔凉拔凉的在服务一家乳业企业的时候，孙董事长颇有感慨地分析了自己团队建设的心路历程：“当年，我开始招人的时候，那是真的用心啊，把每一个我看中的人都当成一块宝，捧在手里怕摔了，含在嘴里怕化了。后来经过一段时间，成熟了，然后一波一波的离开了，当时我那个心啊，真是拔凉拔凉的，甚至开始怀疑人生，不愿意见人，觉得特别丢人、特别失败。到了后来，又招了一批人，结果还是这个样子，虽然也有所心痛，但毕竟不像第一次那样撕心裂肺。再后来，我就对人走人留，看得很平淡了。因为我想明白了，每个人都有每个人的路要走。只要一路走来，还能有那么两三个人能够一直陪伴着你，就知足吧，其他的随缘吧。无关爱恨，保持平常心吧。人走才会有新鲜血液进来，看上去是坏事的，未必不是一件好事。而且只要不是大规模的、团体性的，好处总还是大于坏处的。”这也应该成为我们经销商老板应有的心态。

第5节　多能工训练，提升员工技能

培养多能工和全技能工，使一人能够操作多台设备或多个工位（至少每个人都能操作上下三个工位），当某些工位的员工流失后，就可以应用这些多能工快速补充空缺，增加生产安排的弹性(Flexibility)。面对当前员工高流失率的现实状况，企业必须有计划地实施多能工培训和储备，工厂的多能工越多，覆盖面越大，就越有适应人员增加或减少的弹性。企业同时也要建立相应的多能工激励机制，以激励员工多能化的需求和动机。笔者在某玩具厂做精益推广辅导时，正巧赶上春节前夕，员工流失或者请假回家的人非常多。公司为了维持生产只能将原来不同生产线、不同工位的员工合并在一条生产线上进行生产。但是当车间主管实际操作时，不仅员工满腹牢骚，不愿意接受新的工作岗位，而且生产效率也只有原来的60%，最终导致公司无法按时出货。乍一看，所有的员工都是老员工，应该能够按时完成产量。究其原因，第一，公司没有培养多能工，等到用时，才发现老员工变成了“新”员工；第二，公司平时没有形成大家互换工作岗位的文化，导致员工认为：新调整的工作岗位不是他的工作，出工不出力，通过软对抗进行抵制。再看另一个例子。在一家生产橡胶的公司，其中有一个工位是员工使用小型的气动冲床将橡胶塞冲一个口。这个工位的操作员工从入职以来，连续3年一直操作这台机器，非常熟练，产量很高，以至于当他违反一些公司的管理制度时，组长和主管都不敢管他，怕他离职后，没有人可以操作这台机器，造成生产损失。其他的员工看到主管的偏袒，就产生了主管管理不公平的想法，导致整个车间员工的士气都很低，生产效率低下。此时的车间主管多么想拥有几个可以熟练操作气动冲床的员工啊！如果有一些多能工，不仅可以解决气动冲床操作的问题，同时可以提升员工士气，从而使生产效率得以提高。一、多能工的运作什么是多能工？简而言之，就是一人可以操作多台设备或多个工位，当某些工位的员工流失后，就可以应用这些多能工快速补充空缺，增加生产安排的弹性。面对当前员工高流失率的现实状况，企业必须有计划地实施多能工培训和储备，工厂的多能工越多，覆盖面越大，适应人员的增加或减少的弹性就越大。（一）在实际中运用，需要按照以下步骤循环进行1. 先制定车间或者生产线的技能需求；2. 将区域内的员工技能使用目视化看板表示出来；3. 将实际的员工技能和需求进行对比，对未达标的部分制定出相应的培训计划；4. 完成相关的培训，使员工的技能达到目标；5. 将员工技能纳入员工绩效考核，进行及时激励；6. 将员工技能纳入员工个人发展中，作为基层管理人员以及技术人员提升依据之一；7. 根据实际情况，更新或者提高生产线的技能需求。（二）员工技能的目视化表示某电子厂生产线为例，如图2-14所示。图2-14 员工多能工表以上，就是典型的员工多技能目视化的一种表格，也称为ILU系统，从最开始的低技能使用“I”表示，直到最高级的技能（可以作为培训师，培训新员工操作）使用“U”表示，可以连续用笔在空白处涂满颜色即可，操作非常方便。从员工技能表中我们可以看到，这条生产线的要求是3*3*1，即每个员工最少会操作3个工位，每个工位最少有3名员工可以操作，最少有1个人可以操作全部工位，确保整个生产线可以正常运行。但是其中标示红色部分，分别表示某个工位，或者某个人的技能并没有达到要求，这给我们下一步的培训计划提供了基础的信息支持。当然，标记员工技能的形式是多样的，比如，有的公司使用不同颜色表示，或者在“”中涂满格数来表示不同的技能水平。（三）多能工培养知道员工的技能状况不是最终目的，制定相应的培训计划，使生产线员工的技能达标才是最终目的。当我们了解员工的技能现状后，员工技能发展计划自然就应运而生了！如表2-1所示：表2-1 员工技能发展计划表多能工怎么培养呢？主要通过交叉培训以及根据实际情况以适当的周期进行有计划的作业交替，如表2-2所示。表2-2 员工多能工轮换计划表具体步骤如下：1.工作“专职化”:先将自己的岗位工作做成“专家”，即至少要能独立操作，最好是可以做到培训师，可以培训其他的员工；2.在“专职化”的基础上,做到“工作扩大化”，将自己的工作延伸,能够培训别人，同时也接受其他工位的培训，达到可以独立操作的水平，减少品质异常的风险。3.“定期职位轮换”，提高操作水平。二、多能工对提升管理的意义第一，正如前面的案例一样，当公司人员流失率突然增加或者有新的订单时候，多能工可以增加管理灵活性；第二，一旦多能工系统建立，对于公司而言，相当于建立了一个人才库。当有组长或者技术员岗位有空缺的时候，可以综合其他的绩效一起，进行人员的选拔，给公司的持续运营和可持续发展奠定基础；第三，多能工制度可以增加公司管理的系统性，推进标准化管理进程；第四，与目视化管理相结合，使员工的技能状况一目了然，为进一步做员工后续培训和职业发展打下基础。三、多能工对改善员工流失的作用通过多能工管理模式的应用和推广，可以有效改善员工流失。（一）员工感受到被尊重、重视和认可按照马斯洛对人性需求的五个层次，对于大部分“80、90后”员工而言，他们的需求已经超过了“生理需求”、“安全需求”、“爱与隶属需求”三个层次，更侧重与“尊重需求”和“自我实现需求”两个层次。他们需要得到更多的尊重，虽然尊重的需求很少能够得到完全的满足，但基本上的部分满足就可产生推动力。给予了员工最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物的机会。人最需要的就是被认可，认可可以来自各个方面：工作的认可、家庭的认可、或者社会的认可，等等。而一旦员工成为多能工后，员工就会感觉被公司认可，并产生极大的优越感和归属感。（二）员工能看到自己的技能和未来人最害怕的就是“不知道”：不知道自己该干什么、不知道自己将来是什么样子、不知道会有什么样的发展，于是产生“做一天和尚撞一天钟”的想法，随之而来的就是消极的工作态度，甚至最终选择跳槽。而多能工可以让员工看到自己的以后的发展方向，产生向上的动力——既然工作是个不断学习的过程，那么自己为什么还要离开公司呢？（三）增加生产安排弹性公司一旦发生员工流失率增高的情况，多能工可以灵活的弥补空缺职位，维持公司的正常生产，降低员工流失带来的影响。（四）增加员工主动性既然是多能工，收入当然要与普通员工有所区别，需要及时激励，同时把员工掌握工位的技能纳入员工个人发展的考核内容，激发员工的积极性。需要注意的是，多能工并不是培养基层管理人员，如果多能工都以提拔升职为动力，那反而有违初衷。综合而言，公司培养多能工，增强员工的竞争意识，提高员工的士气，使员工可以不断第接触新的挑战，增加员工的工作乐趣和成就感，留住优秀的员工。当员工流失时，可以通过灵活的调动安排，利用多能工的弹性，把影响降到最低。同时，给公司建立一个人才库，为公司提供基层管理人员或者技术人员。

一切都可以用数字来说话

一切都可以用数字来说话小小的一组数据，确能包含生活中的无数真相。一切都可以用数字来说话。偶尔读到一组数据，感叹生活的细微处，居然蕴藏着如此惊人的真相，一切都可以用数字来说话。（1）工作繁忙的人与配偶或其他重要人物的有意义交流平均每天少于2分钟。（2）工作繁忙的人同其孩子的有意义交流平均每天少于30秒钟。（3）80%的人不想在星期一早上上班。只有60%的人不想在星期五上班。（4）人们一般采用13种不同的方法管理他们的时间。（5）人们一般每8分钟会收到1次打扰，每小时大约7次，或者说每天50～60次。平均每次打扰大约是5分钟，每天大约4小时，也就是约50%。80%（约3小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的。（6）全国每平均天有170000000个会议。（7）每天自学1小时，一周自学7小时，一年自学365小时。一个人可以像全日制学生一样学习，3～5年就可以成为专家。（8）95%的书籍是由5%的人购买的。所有的出版物中间95%没有派过一次用场。（10）如果经济独立了，97%的人不愿意为他们的老板干活或者从事他们现在的职业。（11）20%的工作时间是“关键性的”、“重要的”，80%的时间用在了无意义的事情上。（12）过去20年里，工作的时间增加了15%，娱乐闲暇时间减少了33%。（13）如果一个人工作桌乱七八糟，他平均每天会为找东西或者多余耗费花一个半小时，每周多耗费7个半小时。（14）平均阅读速度大约是每分钟200个词，如果每个工作的人每天阅读2小时，其阅读速度将提高到每分钟400个词，则每天可以节约1小时时间用于工作。（15）参加健美活动的人90%会在开始的90天内半途而废。（16）10人中有9个人会在会议开始的时候做白日梦。（17）60%的会议出席者会做记录以显示他/她在听。（18）上班族中，40%的人不吃早饭，39%不吃中饭。吃中饭的人中50%的人吃中饭在15分钟以下。（19）形成新的工作习惯或者情感一般要用30天。（20）爱生气的人比一般人得心脏病的概率要高1倍。75%的心脏病发生在当地时间早上5:00～8:00，心脏病最容易在星期一发作。（21）25%的病假是因为生病而请假，75%的病假是因其他理由而请假。（22）我们感到要发生的事情95%不会发生。（23）每周5天，每天花5分钟改进自己的工作，在5年里将导致同一个工作被改进1200余次。（24）三分之一的人每年调换工作1次。（25）五分之一的人一年搬家一次。（26）70%的人希望拥有自己的公司。（27）75%的人都说自己太累。（28）上班族平均睡觉时间是每天6小时57分。（29）80%的危机和纠纷（内耗）是可以避免的。（30）80%受邀开会的人希望在日期和时间方面具有选择性。（31）善于利用时间的人不会把时间花在需要的事情上，而会花在值得的事情上。（32）时间管理中最有用的词是“不”。（33）企业界的人用笔记本记录下来的事情，70%是“不得不做”的。（34）企业界的人用笔记本记录下来的事情，5%是“不得不做并且想做”的。（35）做一件事情实际花费的时间往往会比预期的时间要多一倍。（36）如果你让自己一天做一件事情，你会花一个整天去做。如果你让自己一天做两件事情，你也会完成它。如果你让自己一天做12件事情，则会完成7～8件事。（37）花1个小时进行计划，行动时会节约10小时。（38）“20/80规律”。80%的结果来自20%的努力；20%的结果来自80%的努力。（39）我们能够记住10%的阅读信息，20%的听觉信息，30%的视觉信息，50%的视觉和听觉信息，70%的表达信息，90%的行为信息。（40）上班的人平均每天发出和接收190条讯息。（41）我们现在拥有的知识，有一半是在近10年内产生的。也就是说，世界上的知识在十年内增加了一倍，而且据说每18个月再翻一番。

首页上一页 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 下一页尾页