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六、迅速响应
当事情发生时，如果你放任，形势将毫无悬念地向不利于你的方向发展。2011年11月21日，浑水发布第一份质疑分众传媒的报告。11月22日凌晨1点，分众副总裁被电话惊醒，董事局主席告诉他：“现在，是战备状态了。”之后，分众控制了态势，并最终击退了浑水的攻击。能收获如此理想的效果，自然有很多原因。但其迅速的反应，无疑是重要因素之一。
三、让自己忙起来的妙招
D&P品牌红星瓷砖店新来一位员工叫王婷，她曾经在服装终端销售一线摸爬滚打十几年，有丰富的店面管理经验，但在这里，她只能屈尊为店员，心有不甘。她看到瓷砖店人流稀少，不如服装客流多，人员散漫，不知道在做什么。这一日，她与老员工聊天：“我们上班期间经常玩手机、聊天，难道公司领导不巡查吗？”老员工说：“周围建材城都这样，谁管啊！”王婷说：可是这样工作也没有什么意思啊，只能是虚度光阴，我想我们应该动起来，多做业绩。像我们以前在店里面折衣服、做陈列、打扫卫生、迎宾接客都可以提升业绩销量啊！老员工说：“你傻了吧！我们产品摆放都是固定的，卫生每天早晨10分钟搞定了，迎宾，门外连一个鬼影都没有，迎谁去啊！”王婷说：“照你这么说就没有办法了，天天这样守株待兔，晃来晃去不是更难受吗？”老员工说：“我没有什么好办法，听说公司来了专家顾问团，不过经常在富森店，也不怎么来我们店铺，要不你去富森店问问熊老师，或许他有方法呢？”王婷说：“哦，好啊，我去请教熊老师，我们最好忙起来，有事情做。”旁白：于是王婷来到富森店，见到了熊老师。王婷：熊老师，我以前是做服装的，客流很大，一天都很忙。现在做瓷砖导购，太清闲了，没什么事情做，3000平的店铺，一天来才来20多个人，7、8个导购，感觉大家都闲着，没有事情做，我不想这样，我来了就是要做事情，长知识的，您看看有什么方法吗？熊老师：这个情况我们来分析分析，瓷砖行业与服装行业之间的行业属性不同，所以你直接复制是不行的。一般来说，瓷砖业的日常客流量要比服装行业的小很多，平时，员工的空闲时间也比较多，很多时候，多数人会无所事事，而又会认为这是一种正常的工作方式。像你这样有意识的员工不容易啊！王婷：谢谢熊老师夸奖，那么我能做些什么呢？熊老师：让自己忙起来有很多方法，我想你也不会甘心只当导购，把方法学会了，带动大家一起动起来，你的升职空间会很大。我推荐给你几种有效的方式：1.打扫卫生卫生天天都打扫，但在建材家居领域天天做卫生的店铺，卫生状况“触目惊心”，如图8-6所示。对于大型瓷砖店铺来说卫生是一个永恒的主题。图8-6瓷砖店卫生示意图门口区域是顾客对店面形象的第一感知，也是吸引顾客进入店面的有效工具，门口的日常维护非常重要，每天在早会前或早会后都要对门口进行整理和清洁，清洁要求如表8-5所示。表8-5门口区域卫生清洁表位置要求外立面户外LOGO，3个月一次整体大清洁灯箱橱窗每周进行一次清洗清洁门口地面保持地面清洁光亮，在人直立视线内无纸屑、无塑料垃圾、无水渍等污染物。可用扫把打扫干净后，再用拖把拖两遍。每天至少清洁1次玻璃门窗用玻璃专用清洁水进行清洁，用抹布擦拭门窗，时刻保持玻璃门窗的光洁明亮，在半米视线内，从各个角度都不能看到或摸到灰尘和污渍。每天擦洗1次红地毯“欢迎光临”红地毯摆放在门口的正中处，占门口的约3/5，尺寸大小为18CM长或150CM长，每天下班前需要进行清洗和回收停车位专门划分一区域用于员工自行车、电动车的停放，并画好停车标志；如有顾客需要停车，可由店面迎宾导购引导顾客停车，尽量停放在门口两边，不要挡住正门店内卫生对于店面的整体形象是非常重要的，干净、整洁的环境使顾客有赏心悦目的感觉。店面人员须根据清洁卫生的区域，安排每日早会前后进行清扫。店内卫生清洁要求如表8-6所示。表8-6店内卫生清洁表地点要求负责人店顶天花板、墙角、灯具目视无灰尘、无蜘蛛网有人员变动或请假需及时调整卫生区域，并将调整结果通知相关人员地面保持清洁光亮，人在直立视线内无灰尘、无纸屑、无烟头、无脚印、无水渍等污染物瓷砖无破损、无污染、无划痕物品摆放的有序、整齐，力求达到展示效果美观和谐，且保持通道畅通样板间清理瓷砖上的灰尘、清洁地面以及软装、植被的归位及整理，给予每一个样板间一个清洁舒适的环境。没有杂物、污水、烟头纸屑等清洁后要进行检查，检查内容如表8-7所示。表8-7店面清洁维护检查表区域位置检查情况处理意见(保持或改进)检查人检查时间门口台阶台阶是否干净、无水渍灯箱、橱窗是否干净清亮，是否有灰尘污垢门头是否干净清亮，是否有灰尘污垢玻璃门窗是否干净清亮，是否有灰尘污垢红地毯是否摆放整齐，是否干净整洁停车位置车辆摆放是否整齐，是否流动顺畅展厅空间地面地面是否保持清洁光亮；地砖是否破损；物品摆放是否整齐前台桌面是否整洁，物品是否分类整齐、是否有私人物品物料检查吊旗是否脱落、地贴是否损坏、X展架是否损坏、单页是否摆放整齐、标签是否卷角破旧展具展具是否摆放整齐；展具表面是否有灰尘污垢；是否有破损缺失饮水机是否需要加水，外表是否干净，无明显污渍、灰尘；饮水机内胆及水槽是否需经常清理垃圾桶店面垃圾桶是否摆放整齐；表面是否干净清洁；垃圾袋是否需要更换样板间墙面是否有蜘蛛网；是否有部分脱落，是否有其他划痕地面地面是否保持清洁光亮；地砖是否破损；物品摆放是否整齐小饰品小饰品摆放是否凌乱，搭配是否合理软装软装是否破损；是否摆放整齐洽谈区地面地面是否保持干净、无纸屑杂物凳椅凳椅是否摆放整齐，抱枕是否归位桌面烟灰缸是否洁净明亮、茶点是否需要补充卫生间地面、洗手台地面是否干净，没有积水杂物；洗手台是否有明显污垢或积水，无异味洗手液是否需要补充垃圾桶是否需要清理卫生纸是否需要补充2.做陈列陈列是可以增加销量的环节，虽然建材店铺里面很多框架是固定的，但是还是有很多可以调整的地方。很多内容在前面已经叙述过。在这里我们主要强调一下“样品陈列原则”，如表8-8所示。表8-8样品陈列原则表类别时间区域标准操作备注抛光砖、仿古砖、全抛釉新产品斜板1.占斜板总面积30%新样板在距离门口6米距离内斜板上样（不一样）2.全部新品都上架样板间1.占样板间上样总面积的30%新样板位置摆放标准：更换上样最久的旧品样板间，以新产品替换（销量前3位除外）2.大、小面积样板间各一个旧产品斜板1.连续6个月销售额都没有达到3万的款式进行更换促销、清仓产品不能上斜板，统一用展架摆放（清仓区？）2.按照总公司指引撤换旧板3.每3个月调换一次斜板样板位置，按销量排名，排名前列的系列放前，每个系列按销量由高到低、由前到后的顺序摆放，并做好记录（半年）4.在15天内更换完毕样板间1.两年前推出的产品销量最好的款式具体摆放位置方法见公司规定2.由销量好的产品和新产品进行更替瓷片新产品推拉柜1.占推拉板面积的30%新样板必须按照从外到内原则摆放2.全部新品都上架样板间1.占样板间上样总面积的30%（10%）更换上样最久的旧品样板间，以新产品替换（销量前3位除外）2.大、小面积样板间各一个旧产品斜板1.连续6个月单月销售额没有达到5元的款式进行更换促销、清仓产品不能上推拉柜，统一用展台摆放。2.照总公司指引撤换旧板3.每3个月调换一次斜板样板位置，按销量排名，排名前列的系列放前，每个系列按销量高到低、由前到后的顺序摆放，并做好记录。4.在15天内更换完毕样板间1.以前推出的产品销量最差的款式　2.销量好的产品和新产品进行更替3.学习知识学习是今天为明天做的投资，终究会用得到的，忙时出业绩，闲时大练兵，作为店长，可以带领大家进行一次攀登学习高峰的历程。就某一课题大家展开讨论，让每个人在讨论、创意、学习中快速成长起来，这些课题可以是公司的程序性话题，也可以是针对店铺的特有难题，具体的课题分类如表8-9所示。表8-9研讨课题分类表分类研讨课题学习类背诵商品知识产品卖点总结提炼……训练类情景模拟销售技巧导购礼仪训练……难题类顾客心理分析与探讨优秀员工经验分享……4.打电话电话是店铺引流、客户维护的有力武器，前面章节中我详细介绍了如何打邀约电话，这里我们谈谈导购员如何维护客户、回访客户。客户回访主要是追踪现有的客户，了解他们的装修进度，有哪些需要帮助的，同时可以让他们进行转介绍，利用现有客户推荐客户的方式，增加销售的成功率。打电话要注意的基本礼仪要求如下。（1）电话回访选定时间：尽量避开受话人休息、用餐、上午上班的时间，最好别在节假日打扰对方。如果对方不接电话，则过二个小时后才能再次拨打顾客电话。而且一天不能超过三次拨给顾客（包括不接的）。通话准备：坐在前台，准备好纸和笔再打电话，不要出现需要记录内容的时候，让顾客等待。通话时间：通话的时间控制在3分钟，电话的内容首先准备好。通话内容：“您好，X先生！这里是D&P瓷砖。我是小孙，想打扰您一分钟时间，请问您现在方便接电话吗？”等。通话结束：当通话结束时，要祝福对方：“X先生，谢谢您对D&P瓷砖的支持，祝您生活愉快”，然后等顾客先挂电话。（2）接听电话接听时间：要求在铃响三到五声之内接起电话！如果超过五声，则要向对方道歉。通话用语：如果是熟的顾客，则语气比较亲和。如果是电话表中没有署名的不熟悉的顾客，则用语要求：“您好，D&P瓷砖，请问有什么可以帮到您的吗？”通话结束：当通话结束时，祝福对方：“X先生，谢谢您对D&P瓷砖的支持，祝您生活愉快”，然后等顾客先挂电话。（3）通话要求通话时，语调要热情、大方自然，声量适中，表达清楚，语言简明扼要，要有礼貌。5.发传单发传单也是店外引流的重要方法，让店员积极行动起来。发传单有很多的方法，比如，可以在店门口发，可以在店周围的十字路口发，也可以在交通站附近发，还可以去地铁里面发，地点不同效果不同，方法不同效果也不同。图8-7地铁中的DM单投放方式，很值得学习。图8-7地铁中的DM单投放图6.扫楼盘店铺内没人，店外还是有人的，所以，我们对店铺能够辐射到的小区楼盘信息进行完善，以增加店铺的进店率。小区楼盘信息记录如表8-10、8-11所示。表8-10小区楼盘登记表序号小区名称开发商小区档次均价售楼部电话联系人施工进度预计交房时间交房数量预售情况备注表8-11小区楼盘档案表编号跟进人楼盘名称详细位置开发商物业管理负责人电话楼盘定位是否目标买家均价户型结构厨房面积户数配件楼盘类型口店面房口集资房口别墅区口租房口拆迁房是否精装修开盘时间是否统一装修预计装修时间可否进行现场宣传允许宣传方式车库/门店租金开盘时间展示租金已进驻的装修公司装修公司名称联系人联系电话已进驻的竞争对手竞争对手名称竞争对手主要进驻方式开发价值评估预计各项投入预计销售目标进驻计划进驻步骤具体内容12345效果总结与评估：7.联系设计师设计师是店铺业绩来源的关键，在日常工作中，无论是情感投资还是物质投资都会有回报，等到顾客带着设计师进店了，才跟设计师“套近乎”、“拉关系”，这时已经晚了，让设计师主动带着顾客来我们店铺，才是上上策。每位导购至少有10位设计师资源，并且经常开单的要达到一半以上，方为合格的导购。设计师管理维护如表8-12所示。表8-12设计师管理维护跟踪表家装公司设计师电话手上项目进展情况合作意向跟进计划时间安排8.调查对手竞争对手的信息要不断更新，正所谓“知己知彼百战不殆”，竞争对手的动态我们应该随时掌握，也必须掌握。竞争对手最近有什么活动？有什么促销信息？有什么大客户？有什么设计师资源？有什么工程项目？有什么新品上市？等信息均需掌握清楚。9.玩网络网络是现在不可或缺的营销手段，微信、QQ的客户开发与维护功能威力不可小觑。没事可以玩手机，摇一摇就会摇到有意向的客户。微信还有“附近的人”功能，可以在家里或是在闹市区给附近的人发短信息，通知他们参加我们店铺的活动。10.做分析店铺的很多数据是通过分析得到的，通过统计数据，总结销售经验，让大家找到前进的方向。分析店铺哪些产品是畅销品，哪些产品是滞销品，然后确定哪些样板间要进行更换和调整。进行店面数据分析，如表8-13、8-14所示。表8-13店面样品月度销售分析表负责人：时间：年月销量样品编号合计备注前十名销售金额占比100%改进意见（店长填写）销量样品编号合计备注后十名销售金额占比100%改进意见（店长填写）使用说明：（1）要关注所有样品的市场销售情况，尤其是公司、店面主推的产品；（2）产品旺季到来前要及早做好样品更换工作，为换季销售、展示做准备；（3）提高店面各级人员的销售敏感度；（4）公司、店面主推的新样品销售状况要特别关注。表8-14样品更新追踪表序号样品型号数量颜色预计到店时间12345678910王婷：啊，原来要做的事情比服装店多得多啊，只是我自己不知道，谢谢熊老师，我回去知道怎么做了。熊老师：知道做跟做到有很大的距离，你付诸行动，一定会大有收获的，祝你成功。
二、外部培训机构开发技巧
首先是收集该机构的基本信息。以下信息是必须要有的：（1）机构名称。（2）机构地址。（3）机构具体联系人或法人。（4）机构的组织架构。（5）机构存在的年限。（6）机构擅长做哪一类课程。（7）机构拥有的专职师资及合作讲师数量。（8）合作过哪些客户？是公开课还是内训？（9）培训顾问受到过哪些训练？这些信息对我们有什么作用？我们怎样去评估它？收集机构名称、机构地址、机构法人或联系人信息，你可以确定这个不是皮包公司，也可以有时间去拜访一下。对于机构的组织架构的评估，你可以得出几种信息：这是一家有自身研发能力的公司吗？这是一家能进行方案定制的公司吗？这是一家只卖老师和课程的公司吗？你可以从其组织架构设计中看出来这些信息，当然，你还要跟第（7）条信息结合起来看。对于机构存在的年限，多年的经验告诉我，在这个市场上至少已经存在5年以上的公司基本上都还是有保障的。同样你需要了解该机构擅长哪一类课程。如果有机构告诉你，他什么课程都擅长，基本上这类机构是你要避而远之的。因为这类机构基本上就是贩卖老师的公司，它不太懂怎么去弄清楚你的需求。对于机构拥有的专职师资和合作讲师数量，是你需要考虑的。拥有专职讲师，意味着它有一定的需求挖掘能力。合作讲师数量多的话，一般而言，意味着它可以调配的资源还是比较多的。当你出现紧急需要的时候，他们还是可以帮到你的。但假如有培训机构跟你说他的专职讲师很多的话，基本上这也是属于有问题一类。因为中国目前绝大多数培训机构还不能养5个以上的专职讲师，大多有2~3个。在考察机构的过程中，你也需要考虑该机构在本地有没有分支机构，这个关系到培训投入成本的大小。一般来说，在这个培训市场上，讲师的费用比较固定，那么接下来决定成本投入大小的因素就是员工的薪水了。北上广地区的薪资水平较高，如果你的公司所在地在二三线城市，那么你要优先考虑该问题，可以给你省去一大笔的钱。笔者根据实践经验发现，这种差距最大甚至可以达到30%~50%。与机构人员的面谈也是很有必要的。从与机构人员的面谈中，你可以判断这家机构到底有没有水平。有实力的机构的销售顾问会得到良好的训练，对于公司课程产品的特点有很深的了解，同时也会有很好的挖掘客户需求的技巧。下面是两家公司销售人员与培训经理的对话。一日，一培训机构销售人员给我打电话，以下简称为培。培：您好！请问是陈主管吗？俺：是，请问您哪位？培：我是某某公司的培，您喊我小培就好了。俺：哦，您好！培：请问陈主管现在工作快乐吗？俺：哦，谢谢！还好，谢谢您的关心！培：请问陈主管近期有没有什么培训项目可以给我们公司下单子的？俺：不好意思，没有！培：哦，没关系，这次我打电话主要是我们将在×××地有一个公开课，想请陈主管参加。俺：好的呀，你把具体资料发到我邮箱好吗？培：好的。……第二天打开邮箱，收到了他的材料。一看，原来是一场课程推荐会，一天有三门课程推荐，并非公开课。另一日，另一培训机构销售人员给我打电话，以下简称为培:培：您好，请问是陈主管吗？俺：是，请问哪位？培：啊，陈主管，我是上次跟你讨论过某某项目的小培？俺：啊，你好你好！想起来了，你现在可好？培：托陈主管的福，一切都很好！陈主管近来好吗？有什么我可以为您效劳的？俺：哦，最近有一个培训项目，目前想找到一个理想的师资比较困难，您那儿有什么好的师资推荐的吗？……我们从一前一后两个公司的销售顾问的销售话术当中，可以看出后者更加训练有素。在与培训机构的人员沟通过程中，还可以考察一下他们对培训工作的理解，或者他们对某个议题的理解，从这个方面看他们的专业性如何。好的培训机构会帮助你澄清你的需求，也会给你带来更多更广的专业信息。最后，你还必须要实地就某门课程进行试听，甚至要给予该门课程的修改意见和建议。如果实地考察不允许，那么你也要向同行多打听，了解讲师的风格。现在网络发达，你也可在网上搜索某老师的讲课视频。当然你也可以向培训机构索要该老师的讲课视频，但是很多时候都是经过剪辑加工过的，不一定能完整地评价。表5-3为培训机构初步评估表。表5-3培训机构初步评估表序号评估项目实际评估（OK/NO）1培训机构名称2培训机构地址及联系人、法人3（1）员工人数及构成，在本地有服务机构吗（2）中国本土的服务年限4是否有研发部门5（1）专职讲师有多少（2）合作讲师数量（3）讲师是否有企业的实际经验6该课程有几名讲师可讲7销售顾问的专业素养如何8擅长于哪些领域9（1）曾服务哪些客户（2）服务形式是怎样的10过往客户的评价如何11是否有与内部其他部门合作的经历在这个市场上，还有一类培训资源，就是高校。这类培训机构虽然也面向市场，但是不是很灵活。师资理论水平高，对于企业来说有很强的启发意义，但是另一方面，也比较依赖于师资的讲解表达能力，而且大多一次讲半天。关键是，对客户要求的反应比较迟钝。这主要受制于高校内部的管理架构。调动师资都要经过层层审批，内部各部门都想要收钱，结果效率低下，费用还比较高。因此，在选择这一类机构合作时，你要认真考虑你的项目特点，那种长周期的人才培养项目比较适合跟他们合作。如果你想要更新你的员工知识，拓宽他们知识面的话，也可以选择跟这类培训资源合作。在与外部培训资源谈具体合作时，你需要注意几个魔鬼细节，否则你可能会吃些哑巴亏。第一个是课纲。许多公司提交的课纲都是以下这种方式，以时间管理课纲为例：一、导言——你的时间够用吗？二、开篇——你的时间是怎样被浪费的？1.时间浪费的主要因素2.时间浪费的主要内部因素3.时间浪费的主要外部因素4.个人时间资本分析三、正文——高效时间运用的技巧请确认级别1.​ 拥有正确目标制定科学计划1.1正确目标的三大种类1.2做出科学的计划2.优先管理策略2.1时间的四个象限2.2四象限文化2.3如何投资二象限2.4改变传统的思维观念3时间管理的80/20法则3.1“西瓜”与“芝麻”3.2善待高回报的工作3.3效率与效益的区别4.做突发干扰时间的主人4.1电话干扰4.2不速之客4.3突发会议4.4领导临时布置工作四、结尾篇——走出你的舒适区1．什么是习惯2．习惯与舒适区的关系3．习惯造成的时间陷阱4．走出你的舒适区从这个课纲来看，我们似乎觉得时间管理的要点都会讲到，是一个符合需要的课。但是往往魔鬼就在细节当中。在这个课纲当中，我们无法看清每一个章节的培训时间分配是什么，讲师会用什么方法去讲。如果不能提供这些东西的话，你就无法判断老师讲解的重点在什么地方，讲解的手段是否有效，是否符合学员的特征。一旦如此，在培训落实的时候，你就会发现老师的实际讲解与你的期望实际上存在着落差，尤其是市场一些标准化的课程更是如此。我们再看另外一家公司关于企业创新技术方法培训课程大纲，则相应规范了许多。其课程目标为熟练掌握TRIZ（发明问题解决理论）分析方法及工具运用，通过运用TRIZ分析方法找出问题的解决方案，如表5-4所示。表5-4企业创新技术方法培训大纲授课时间课程安排备注第一阶段到企业进行项目调研，了解具体工况（2天）；企业和培训老师准备相关资料（1个月）1个月第二阶段TRIZ分析方法培训，找到问题产生的根本原因培训3~4天，企业项目实施1个月第一天TRIZ理论体系概述1小时TRIZ分析工具之根本原因分析方法0．5小时案例分析1．5小时企业技术难题分析方法实战练习3小时第二天企业技术难题分析方法实战练习全天第三天TRIZ分析工具之功能分析方法0．5小时案例分析1．5小时企业技术难题分析方法实战练习4小时目标提出企业下一步需要进行的相关实验等，进而找到问题产生的根本原因第三阶段TRIZ理论解决方法培训第一天技术矛盾及解题技巧0．5小时案例分析1小时企业技术难题解决方法实战3小时物理矛盾及解题技巧0．5小时案例分析1小时第二天企业技术难题解决方法实战3小时物-场分析方法及76个标准解法2小时案例分析1小时第三天科学效应库0．5小时企业技术难题分析方法实战练习2．5小时第四天企业技术难题解决方案总结、讨论全天第四阶段方案实施、评估此阶段可以和培训老师通过Email沟通交流对比而言，第二个培训方案更加具体翔实。每一部分用时多少，会用到什么方法，培训分几个阶段进行等，整体都比较清晰。从第二个大纲中，我们可以看到，培训经理跟培训机构谈的是方案而不是大纲，大纲只是跟培训机构谈的内容之一。总体而言，建议大家采取一个规范性的表格，要求培训机构按表格提交培训方案。以某公司课程培训方案为例，如表5-5所示。表5-5某公司×××课程培训方案表目标　主讲讲师助理人数课时最优学员数机构名称联系方式　学员要求　培训展开要点单元单元名称内容要点方法时间分配1　　　　2　　　　3　　　　4　　　　5　　　　6　　　　物料清单序号物料名称规格数量　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　场地布置图　特别说明　不过，在你使用该培训方案表之前，需要注意几点。根据你的需要去选择一些项目要求培训公司提供，不必要求培训公司将所有的内容都提交给你。但是，培训开展要点部分的内容则是必须要提供的。另外，也要注意一些培训机构排斥填这张表格，原因他们手中掌握的讲师不愿意多付出。此时，你在选择时就要慎重考虑一下了。另外一个细节就是商务部分。在商务部分，你一定要按照世人皆恶的心态去处置，除非是已经合作多年，已经建立信任的机构。许多时候，培训机构的销售顾问会跟你做下许多承诺或者夸大自身能力，以引起你注意。但当你选它进入招标环节时，则会说这个价格里不包含该承诺或服务，若需要，则会加价，而你可能是看重了他某项服务承诺才允许其进入招标环节的。这样一来，你是哑巴吃黄连，有苦说不出。此时，你需要睁大眼睛，仔细审视培训机构的承诺。要求其在提交方案时，明确报价构成与相应的服务，再决定是否让其进入到招投标环节。同样，在招投标环节要让其将所能提供的服务一一列明，而不能在招标时仅口头表示。否则你一旦选定它，可能在商务合同环节它又会想法掩盖掉它所做的承诺。
第六章 创新支付手段 深度布局移动支付领域
互联网金额的迅速发展带动了移动支付领域市场的火热，支付宝、财付通、微信钱包等第三方支付渠道发展迅猛，几乎占据了线下支付的各大领域，支付手段和形式越来越向便捷化的方向发展，并逐渐有虚拟化的趋势。2015年，全球移动市场支付交易规模首度超过PC端交易规模，综观全年交易规模增长情况，移动支付已进入高速稳健的发展路径之中。在国内，近年来移动支付领域市场表现力也十分抢眼。2015年上半年，我国手机支付、手机网购、手机旅行预订用户规模分别达到2.76亿、2.70亿和1.68亿，半年度增长率分别为26.9%、14.5%和25.0%。91图2014～2015年中国移动支付交易规模情况注：Q代表季度数据来源：中商产业研究院同时，随着智能手机成为人们日常生活中必不可少的一部分，依托于手机等移动终端的移动支付也蓬勃发展，表现出强大的市场潜力。据比达咨询发布的《2015年上半年中国移动支付研究报告》显示，2015年上半年，中国第三方移动支付市场规模达40261.1亿元，环比增速为24.8%。餐饮业作为生活服务业的重点领域，更是成为第三方支付企业线下争夺的焦点。传统银行卡刷卡支付市场正在被移动支付等新兴势力蚕食。在支付宝、微信钱包等第三方移动支付先声夺人之后，面对“互联网+”带来的冲击与挑战，传统银行纷纷开始转变思路拥抱“互联网”，加大金融变革创新的步伐，积极加入移动支付的竞争行列。
6.2.2 关键资源的OPE管理模式
对于关键的生产资源，需要推进全面效率管理模式，就是通过将效率损失细化分解到单个部门，然后设定分项的目标并持续改进。首先，要有效计算出关键资源的真实效率。真实效率=当期的良品产量×实动工时当期可以是按照月/周/日/班次，我们建议收集基础数据时按照班次统计订单产量，这样可以分析各班次的差异，产品的差异等细节。进行效率OPE分析需要2个数据表，一个是前面介绍的生产完工日报，1个是异常停机记录。在管理角度，我们建议按照周进行效率统计。效率损失按周汇总并分解到各个部门。典型的OPE管理表如表6-4所示。表6-4OPE管理表OEE是有效的效率，基于当前的良品产量和实动工时计算。设备切换效率：切换次数×切换标准工时，需要着重指出切换单次时间并不需要每次记录切换的实际时间，而是用切换标准工时。OPE=OEE+设备切换时间，作为对一个车间的周考核标准。为什么用OPE而不是OEE?对于不同的产线，一个周期内的订单数量是不等的，如果直接用OEE进行横向对比，不同的产线都不会去做小订单，而一个产线的订单个数是由计划部确定的，因此按照OPE进行考核会更公平。质量损失：不良品×实动工时，根据不良品的产生的原因划分部门。设备故障：基于异常停机记录，责任在设备部门。物料停线损失：由于缺料导致的装配线停机，责任在物管部门。点点停损失：用100%-OEE损失-设备切换损失-质量损失-设备故障-物料停线损失。这个点点停通俗一点就是将效率损失中其他各部门的损失都去掉，然后计算出各产线自己产生的损失。笔者服务过的很多车间，一旦提到效率提升就将问题推给其他部门。但通过分解效率损失后，会发现点点停才是损失占大头的比例。点点停产生的原因多种多样，例如工人的作业速率低于标准速率；内部返工，找寻工具，物料切换不规范等。这个点点停的占比在5%~15%，那种自动化程度很高，很少异常发生的设备操作点点停比例较低；而手工操作的机台的点点停比例很高。事实上，只要能计算出点点停损失，车间班组通过简单的一下管理改善就可以快速地减少点点停30%以上。通过合理分解效率损失，记录3~5周的实际绩效，一般就可以了解损失的具体分布，原因，并设定目标给各相关部门。接下来设定一系列的改善课题逐一解决。其中相对简单的课题可以采用PCDA的QC项目形式，复杂一些的可以采用六西格玛方法推进。
与微软的联姻
埃洛普是诺基亚历史上第一位非芬兰籍的CEO。诺基亚这么一个很本土化的公司选择了一个美籍CEO，乍看起来令人不解，其实是大势所趋。随着3G时代的来临，手机不再仅仅是硬件厂商的舞台，软件成为产业竞争的新疆域。手机企业越来越像一家软件公司，而不是一个电子产品的制造商。诺基亚此前的高管没有一个人懂软件，美国却是全球软件业最发达的国家，诺基亚不能不考虑去美国找懂软件的人才。作为一个国际化企业，芬兰市场所占的销售额比重早已微不足道，美国却是其最重要的手机市场之一，诺基亚曾经是美国最大的手机品牌，占有高达三分之一的市场份额。而且，美国还是重要的资本市场，诺基亚已于1994年在纽约上市，它也需要与美国的投资者更多地沟通。所以，我们的问题不应该是诺基亚为什么选了一个美籍CEO，而应该是：它为什么没有早这样做？上任一个多月，埃洛普即宣布诺基亚全球裁员5000人，这成为诺基亚10年来最大的一次裁员。裁员是节约成本最立竿见影的方法。作为职业经理人，埃诺普要为公司的利润负责，裁员原本无可厚非。然而，不可否认的是，埃洛普的美式管理风格大大伤害了诺基亚的企业文化，在埃诺普和诺基亚之间造成了深深的裂痕。裁员只是牛刀小试，埃洛普面临的最核心问题是应该采用何种手机操作系统。我们知道，诺基亚有如下选择：一是坚持自己赖以起家的塞班系统；二是力推新开发的米狗系统；三是拥抱已成市场主流的安卓系统。塞班系统大势已去，但当时还有20%的市场份额，在低端智能手机市场还有强大的势力。米狗系统的诞生让很多诺基亚人感到兴奋，诺基亚已在这个项目上倾注了很多心血和资金。当时的安卓和iOS的应用商店建立不过两年，很难说米狗没有希望。经过近5个月的激烈争吵，2011年2月，埃洛普宣战了。他发出一份主题为“燃烧的平台”的内部邮件，在邮件中，他指出了对手的强大，同时称诺基亚的产品无法与iPhone相媲美。他说：“我们也站在一个燃烧的平台上，并且我们必须决定如何改变我们的行为。”在这个手机的软件比硬件越来越重要的时代，诺基亚的前途决定于“建立或者加入一个生态系统”。不管是兴奋还是忐忑，所有人都很期待，诺基亚终于开始行动了。但是，让人大跌眼镜的是，埃洛普没有选择塞班系统，没有选择米狗系统，也没有选择安卓系统。发出邮件三天后，诺基亚与微软共同宣布，两家公司建立深度战略合作伙伴关系，诺基亚手机将选择微软的WindowsPhone(简称WP)手机操作系统，昔日的对手将联手共同对抗安卓系统和iOS系统。微软的Kin手机诺基亚在劫难逃。
一、SaaS增长不能不谈营收
陈金洲金数据创始人金数据其实就是SaaS产品，而SassS产品是天生玩不来“羊毛出在猪身上，狗来买单”的奇葩理论。我们希望做一款有价值的产品，奔着为客户服务几十年的目标去的，所以当我们收费的时候，就意味着我们对客户的一份承诺和责任，帮助客户获得成功。二战期间，美军在南太平洋的一个小岛上造了一个空军基地，当地的土著从没见过这种高科技，他们只知道有很多“大鸟”飞过天空，根本不知道这玩意是怎么工作的。他们唯一兴奋的就是飞机会空投货物，给他们送来玉米等粮食。之后战争结束，军队离开了，这些飞机、机场也被遗弃了。土著们当然也见不到空投的货物了，他们就只能问族群里的先知。先知说那其实是祖先为了照顾我们而投下的食物，如果想让“大鸟”重新回来，就要自己造个机场，吸引他们。于是他们用木头、树叶搭了一个假机场，以及假飞机。根据文献的记载，这个机场拟真度非常高，甚至做了高塔、用木头做了耳机、对讲机等物件。那些土著做对了所有的事情，但如你所料，飞机没有来。(引自RichardFeynman的CargoCult)其实现在很多创业者的心态就和这位先知一样，做了很多看似正确的事情，但没有什么用处。
8.2 批发客户管理
8.2批发客户管理在通路精耕操作中，一半以上的销售业绩来自于批发客户，批发客户是产品到达终端的重要桥梁，因此加强对批发客户的管理尤为重要。下面对批发客户的操作与管理做详细说明。8.2.1批发客户管理方向1.宗旨积极引导批发客户朝着制造商期望的方向发展，使其成为制造商所希望的角色。2.基本策略（1）通过与批发客户签订协议，在一定程度上控制主要批发客户，调控市场，如从分销、助销、货架、价格、收款、库存、通路等方面控制批发客户。（2）通过建立合理的价盘全面管理批发市场。（3）加强对批发客户业务人员的管理，全面发展批发客户和批发市场。3.开发二级批发客户产品的品质优良，制造商提供强有力的广告支持，有成功的销售策略，在此基础上，批发客户通过经营制造商产品可以获得如下利益。（1）直接利益。l 畅销商品带来的丰厚利润。l 资金周转快。l 送货费、销售费等营运费用低，利息少。l 利润的增长率高，增长持久，现有产品更加成熟，新产品不断推出，制造商产品发展的潜力巨大，为客户带来的利润会长期稳定地增长。l 经营规模不断扩大，有利于树立竞争优势，相对降低营运成本。l 完善自身的客户网络系统，为长远发展奠定基础。　（2）间接利益。 l 龙头产品带动店内其他产品的销售。l 树立良好的经营形象。　（3）与制造商直接客户（经销商）有效合作的好处。l 降低经营假货的风险。l 保障稳定的货源。l 获得优质服务。l 成功的策略支持，包括高素质的业务队伍在分销、助销、货架等方面为其提供支持。l 优先得到强有力的促销支持。l 最优惠的价格。4.签订协议的策略（1）与20%的重要客户（占批发销售量80%）签订协议，有效地在销量分销、货架、助销、回款、进货通路、进货价格、库存、合作等方面限制客户，解决目前批发客户管理中出现的各种问题。（2）关键点。l 有效地协调经销商统一价盘，避免破坏价格优势。l 减少价格等级，避免批发客户之间的相互压价竞争。l 对大客户和小客户采取不同的价格策略。通过实施奖励政策，鼓励大客户追求中长期利益，变显性价格优势为隐性价格优势；为小客户提供既得利益——有竞争力的优惠价格和有效的助销，确保实现全面覆盖和分销，避免寡头经营。（3）批发客户业务队伍管理的特点。与零售网点的业务队伍相比，批发客户的业务队伍更复杂、更不稳定，也应该是所有销售队伍中最强的。为了使批发客户的业务人员认真履行其职责，我们应该帮助他们树立以下观念：l 全面、整体的观念。业务人员关注的是整体而非单独客户，应关注整个批发市场的现状和发展前景，如价格问题、市场问题。l 长远发展的观念。帮助客户实现长远发展，通过说服与培训，引导客户注重中长期的发展（因为批发客户更加关注短期利益，妨碍了自身和整个市场的长远发展）。l 服务观念。业务人员应做服务客户的代表，帮助客户达到分销、助销、货架、销量等发展目标，成功执行公司与客户的协议。l 时间观念。合理的时间安排：覆盖、订货、回款等。8.2.2批发客户开发1.调查背景资料（1）基础资料。基础资料包括批发客户的名称、办公与仓库的地址、客户联系电话、法人代表、经营管理者、经营管理者的性格、兴趣、爱好、家庭、学历、年龄、能力、创业时间及客户与本公司交易的时间、组织形式、业种、资产等相关资料。（2）客户特征。客户特征主要包括服务区域、销售能力、发展潜力、经营理念、经营方向、经营政策、制造商规模、经营特点等。（3）业务状况。业务状况主要包括销售实绩、经营管理者和业务人员的素质、客户与其他竞争者的关系、客户与本公司的业务关系及其合作态度等。（4）交易现状。交易现状主要包括客户的销售活动现状、存在的问题、保持的优势、未来的对策、制造商形象、声誉、信用状况、交易条件及出现的信用问题等。2.建立客户资料卡（1）批发客户建立CRC，方便批发业代定域、定线、定点、定期、定时拜访客户，为客户提供专业服务，实现对批发客户的全面掌控。（2）根据其产品销量对批发客户进行分级，从而设定合理、有效的拜访频次。各区域市场之间存在差异，具体的销量标准也有所不同。以饮料行业为例，珠三角区域饮品月销量（所有饮品）高达900箱的批发客户为A级，饮品月销量为500～900箱的客户为B级，饮品月销量不足500箱的客户为C级。拜访频次如表8-1所示。 表8-1 各级客户拜访频次一览表级别A 级B 级C 级外埠/郊县客户每月3访每月2访每月1访城区客户每周2访每周1访每周1访 （3）在批发业代日常操作中，每日需根据相应的CRC拜访客户。（4）每次拜访批发客户时，批发业代需记录客户各品项的存货与进货（销售）情况。批发客户销售记录卡如表8-2所示。 表8-2 批发客户销售记录卡 
1.员工激励运作---动作流
三级文件××-03-57责任和权限
责任和权限生管主管及生管员（PMC生管部）一、责任1.原材料采购的申请，确保材料不浪费，不买错。2.生产线机台的安排，制定三天滚动计划，尽可能达到机台100%稼动。3.人员的调配，借用，招聘批准。4.订单评审，确保接收的订单100%按承诺的交期出货。5.生产车间不配合工作，第一时间及时向高层报告。6.每天下午及时制定出三天滚动计划。7.所有需要委外加工产品的审批。8.每天更新一次交期分解表，新订单4小时内回复业务部交期。特殊订单不超过3个工作日。9.交期分解表工序交期异常超出2个工作日，而且没有改善方案的必须立即报告总经理。10.工艺分解责任，电脑锣由副总经理协助，工艺分解及交期评审，由董×和杨×12小时完成把相关信息回馈至业务总经理。11.交期分解表工序交期异常超出2个工作日，而且没有改善方案的必须立即报告总经理。12.生产进度跟进，委外加工进度跟进，随时掌握生产的动态。13.采购进度跟进采购部是否能及时到位，有异常要及时反馈。14.本部门跟进订单委外加工的安排。15.本部门跟进订单物料卡的开出。16.图纸管理，确保图纸正确。17.标准产能的核算，控制人工成本。18.产品转移到包装时，针对产品工艺漏做或做错有监督责任。19.本部门周报月报的制作（统计准时交货率，统计本周或本月下发生产工程图纸款数，交期失效产品要用颜色标出，并注明责任人及原因，要统计报告重大异常，及生产25%以上产品不良数据，并注明调机员、操作员）。二、权限1.生产车间不执行三天滚动计划，不及时安排改机的，问责车间责任人50元/次。2.生产车间异常不能按PMC计划按排生产，要立即知会生管，生管同意后方可改机，如私自安排改机者，问责车间责任人50元/次。3.安排的计划超期完成，完全人为可避免的，生管问责车间责任人10元/次。4.车间不执行生管的加班安排，问责车间责任人50元/次。5.材料采购错误问责权，问责采购至少50元/次。6.材料没有及时到位，问责采购至少10元/次。7.车床产品如写一次性完成的，必须一次完成，如不能完成的，应在第一时间向生管反应，未按规定执行的，生管问责责任部门主管20元/次。三、会议决议事项1.未按规定时间内完成工序分解及交期评审，问责生管主管或生管员20元/次。2.交期分解表工序交期异常失效超出2个工作日，而且没有改善方案又未跟总经理报备，问责生管主管或生管员及电脑锣主管50元/次。3.周报月报未及时完成的，问责生管主管或生管员20元/次。4.仓库洗货区的产品，生管自行安排。5.收发区的产品，请在12小时内清理完，不允许堆积，如未安规定执行者，仓库有权问责项目跟单员20元/次。6.所有订单数量为100PCS以下的样品回厂后，可不入仓库，生管可自行安排处理。如未按规定执行者，仓库有问责权，问责生管20元/次。7.生管下发产品图纸时必须与指令单一起下发给生产车间，图纸上要注明品名，产品完整的工艺分解。未按规定执行的，生产部有权问责生管，20元/次。8.项目产品（包含委外产品，采购进料产品）品质异常达5%以上，项目跟单人要开品质异常8D报告，如未按规定执行者，问责20元/次。9.所有要委外的产品由跟单负责人下发指令给仓库，统一由仓库外发，正常时间一至三天，如入库产品无指令但产品被外发了，问责项目跟单人及仓管，20元/次。10.所有产品生管跟单人不允许自己拿货给包装区包装，如品管没人上班，可打电话请总经理处理。如未经品检检验或未经允许私自拿货给包装部包装，品管有权问责生管，问责20元/次。11.对产品产能优化，降低公司成本，生管工程部门要对产品有针对性地做《产品成本降低分析报告》。12.车间产品单个加工时间的抽查确认，每月月总结会议上，生管要报告下抽查的情况。如没有作抽检确认动作，问责生管20元/次。13.所有项目跟单人，开出的物料卡一定要按物料卡的管理流程来实施操作，不按规定执行者，问责20元/欠。（物料卡丢失，部门保管人问责20元/张）备注：物料卡随产品流动，己出完货的物料卡，要计算出本批产品的不良率，不良率达5%以上的，项目跟进人要自述，作原因分析，及改善对策。（HG产品的物料卡，不良率超5%以上的，要开出品质异常8D报告随同本批不良产品一起交由工程副总经理处理）部门主管：制表：车间主管一、责任1.100%达成生管的三天滚动计划。2.100%按生管的计划安排改机，并及时改好。3.人员培训，全面提升员工的操作和调机的技能和员工品质意识。4.现场劳动纪律的管理。5.现场5S的管理。6.现场工具管理，确保工具不丢失。7.100%确保产品品质满足客户要求，半成品不良承担全部责任，客户投诉承担主要责任。8.想尽一切办法提高机台稼动率，做好设备保养，稼动率达到100%。9.降低生产成本，减少人工和机台的无效工时。10.控制成本，减少材料和工具，油品的浪费。11.设计好产品的加工工艺和检验方法，确保100%达到客户要求。12.车间用油，工具的申购，确保不浪费，不买错。13.3D图和2D图的审核，确保样品、3D图、2D图一致。14.监督员工自检，技术员巡检。15.改善生产工艺，提高良率和效率。16.本部门的周报月报（设定本部门本周或本月的制程不良合格率，统计指到生管下发指令单及工程图纸的款数，完成款数，未完成款数，统计本部门产品的程制不良款数，不良原因及改善对策，本周或本月的工作总结）。17.生产中异常及时报告给生管。二、权限1.生产计划的建议权（向生管建议）2.人员招聘，加工，人员借调的建议权（向生管建议）。3.图纸管理的问责权，图纸错误或版本错误，至少50元/次。4.材料采购的问责权，材料采购错误，责任人可能是生管或采购，至少50元/次。5.本部门现场劳动纪律的问责权，按制度问责，至少20元/次。6.本部门现场5S管理的问责权，按制度问责，至少10元/次。7.材料不及时到位的问责权，责任人可能是生管或采购，至少10元/次。三、会议决议事项1.生产报表填写数据要真实，当天的报表需交由仓库确认数量。（需注明产品加工工序），不按规定执行者，品管、仓库有权问责写报表的人员，20元/次。生产报表信息填写错误一周内有二次以上错误的，问责20元/次。2.加工完的产品要转入仓库时，要求自己车制的环规连同产品一起转入仓库，环规由贺×统一保管。未按规定执行者，生管有权问责生产技术员/主管，20元/次。3.下班休息时间超过30分钟以上的，机台的送料机要关掉，不按规定执行者，问责机台负责人20元/次。4.二楼测试房，如下班未关灯及风扇者，问责5S区域负责人20元/次。5.车间机台，空转，漏油未及时处理的，问责机台责任人50元/次。6.早班工作交接时间为：7：55（提前5分钟上班作交接）。7.晚班工作交接时间为：19：55（提前5分钟上班作交接）。8.每天下班前以每台机10分钟时间打扫卫生，特殊机台可在正常上班时间内打扫10分钟。9.周保养：每周日15：30至17：50，以每台机5分钟内作周保养。保养人签名，技术员或主管签名审核。10.月保养：一次不能停2台机以上人做保养，保养时间不固定，机台责任人对自己所负责的机台作随时可做不定时的保养点检，点检完后保养人签名签上日期，技术员或主管签名审核。11.设备保养点检表每月，要回收，用装订夹打包好，交前台文员统一保管存档。12.工作交接单，每月月总结会议前，主管要按个人归类，用装订夹打包好，交给总经理审阅。13.己完工的制令单，工程图纸，每月月总结会议前，主管要按个人归类，用装订夹打包好，交给总经理审阅。14.每月双号日生产部主管召开员工开班会。备注：以上10～14项，未安规定执行者，问责20元/次。15.严禁上班时间在生产车间吃东西，喝酒，抽烟，看书，玩手机等与工作无关的事。除部门主管及上夜班的带班人员外，上班时间可以带手机，其他人员上班时间一律不允许带手机，手机统一放置在部门私人物品柜内，违规者，问责20元/次。16.工作时间内，除主管以上等管理人员因工作关系在车间走动，其他人不得有私自脱岗，串岗聊天，嬉戏打闹等行为，如离岗须拿离岗证，作离岗登记。如违规者，问责20元/次。17.生产部接到PMC或工程派发的工程图纸，必须要有产品品名及产品工艺分解（如特急件来不及注明工艺分解的，须在图纸上标注，）如没有，要拒收，否则将给予问责部门主管20元/次。18.换刀，改机，调机，调头做二次加工时，由作业员进行首检，技术员确认。备注：以上15～18项，未安规定执行者，问责生产主管20元/次。19.电脑锣部作业员每生产5-10PCS要自检一次，除特殊产品外。20.CNC车床作业员每生产1小时要自检一次，除特殊产品外。21.技术员/主管负责的机台，一天至少要巡检确认一次。22.部门主管，每2个工作日要巡检确认一次。备注：1.动作没有运行，监督部门有权开出问责单，10元每个问题点，并扣1分，监督部门做好人不开单，稽查专员有责任问责监督部门相关人员。2.当班产品品质出现异常，主要责任为负责调机的技术员及操作员，问责不低于100元/次。3.当班产品品质出现60%不良，员工及技术员一起问责不低于100元/次。4.部门品质异常生产超过2个工作日以上不良，主管一起问责，不低于200元/次。5.第一个班生产产品出现品质异常，如第二个班生产时正常，但未提出上报第一个班生产不良情况时，知情不报者一起问责，不低于100元/次。6.下工序如发现上工序产品不良率达5%以上，向公司提出上报者，公司将予以奖励10元/次。部门主管：制表：采购主管及采购员一、责任1.开发供应商，确保每种物料至少2家以上供应商。2.降低采购成本，多找供应商比价，尽量要求供应商做月结，降低公司现结支出金额。3.辅导供应商，确保品质和交期满足客户要求。4.确保原材料采购正确，防止多采购，少采购，或采购错误。5.确保原材料100%满足生管的交期。6.项目委外加工进度跟进，随时掌握进度。7.项目委外加工品数据管理，发出多少，入库多少良品要一清二楚。8.每月与供应商对账。9.本部门周月报（物料卡进度报告，制作项目委外交期分解表）。二、权限1.材料申购的监督问责权，材料申购错误，50元/次。2.材料多申购或少申购的监督问责权，10元/次。3.委外加工图纸的监督问责权，图纸错误，50元/次。三、会议决议事项1.未完成供应商季度的开发计划，问责采购50元/次。2.未完成供应商归类资料管理，问责采购50元/次。3.未完成供应商价格归类管理，问责采购50元/次。4.生产设备易损件及淘宝购物产品的登记，每月更新一次，未按规定完成，问责采购20元/次。5.派车费用的登记，每月月报要统计车辆支出金额，未按规定完成，问责采购20元/次。6.订购单每月要按供应商归类，用装订夹打包存档，未按规定完成，问责采购20元/次。7.项目交期分解工序交期异常失效超出2个工作日，而且没有改善方案又未跟总经理报备，问责采购50元/次。8.项目产品品质异常达5%以上，项目跟单人要开品质异常8D报告，如未按规定执行者，问责20元/次。部门主管：制表：品质主管或品管员一、责任1.制定检验标准，检验方法，采购采购量具。2.检验设备的日常管理，校准。3.量具（针规，牙规等）生产日常借用进出管理。4.委外产品来料的检验。5.半成品入库的检验。6.出货品检验。7.半成品不良超过5%的开出8D报告。8.召集责任单位针对重大不良或客户投诉原因分析和改善对策，并追踪效果。9.不定时抽检现场的品质。10.客户投诉承担主要责任。11.生产首件确认。12.本部门周报月报（品质异常单的统计/采购进料抽检、委外进料抽检，半成品抽检、出货抽检合各率统计，本部门工作总结）。二、权限1.针对客户投诉，有权力问责责任人，至少100元/次。编程或调机错误，问责主管和技术员，操作问题或自检问题，问责技术员或作业员。2.针对半成品不良超过5%，有权力问责责任人，至少10元/次。（作业员或技术员）3.量具借用不登记，未及时归还者，有权力问责借用人，20元/次。4.量具借用丢失，损坏者，有权力问责借用人，按购买价格扣款。三、会议决议事项：1.巡检、半成品抽检、出货检验及进料检验过程中发现产品不良率达5%以上，要开品质8D异常报告，未按规定扫行者，生管有权对品管员问责，问责20元/次。2.所有产品生管跟单人不允许自己拿货给包装区包装，如品管没人上班，可打电话请总经理处理。如未经品检检验或未经允许私自拿货给包装部包装，品管有权问责生管，问责20元/次。3.所有待品检检验的产品，必须放置在指定的踏板区域上，品检要在24h内检验完毕，如未按规定执行者，仓库有问责权，问责20元/次。4.生产部归还的量具，要24小时内及时归位，违规者，问责20元/次。5.所有品质异常8D报告要登陆在品质异常总表上，要对8D报告进行最后的品质效果追踪确认及异常报告单的存档，未按规定执行者，问责品管员20元/次。6.所有开出的8D品质异常报告，设计到供应加工费或扣款的，由品管部复印一份交由财务签收。部门主管：制表：仓库主管或仓管员一、责任1.材料入库，出库及时做账，确保账物一致。2.供应商送货要有送货单，各部门领料要有领料单，确保领料正确。3.领工具/辅料要以旧换新。4.仓库5S管理，物料标示，归类，放在正确的位置。5.物料卡登录，汇总，确保不丢失。6.每月仓库盘点，确保账物100%一致。7.委外加工发出，回来数据管理，确保发出库，入库良品数数据准确。8.委外加工不良数量的管理，供应商欠的不良数要及时追回来。9.委外周转箱管理，供应商欠的周转箱及时追回来。10.委外加工领料要有委外加工单才可出库。11.本部门周报月报统计（委外未回款数产品明细，部门工具用油支出金额统计）。二、权限1.没有任何单据到仓库拿东西，仓管人员有问责权，问责50元/次。2.工具不以旧换新，有问责权，10元/个。3.供应商欠数或欠周转箱，不能归还的，有问责供应商的权力。周转箱50元/个，产品按出厂价扣款。4.供应商送货没有送货单，有权拒收，特殊情况收货，问责供应商100元/次。5.供应商送货，送货单上未填写本厂的产品品名规格的，有权拒收。特殊情况收货，问责供应商50元/次。三、会议决议事项1.半成品领料一律要签名登记，方可发料，如未按规定执行者，问责发料人20元/次。2.所有外发的产品，仓库必须安排好存放位置，不可随意摆放在地上，如未按规定执行者，问责仓库负责人20元/次。3.收发区的产品，请在12小时内清理完，不允许堆积，如未按规定执行者，仓库有问责权，问责项目跟单员20元/次。4.车间送仓库的产品，仓库必须要有当日最新库存数，如未按规定执行者，仓库有问责权，问责仓管员20元/次。5.所有订单数量为100PCS以下的样品回厂后，可不入仓库，生管可自行安排处理。如未按规定执行者，仓库有问责权，问责生管20元/次。6.所有待品检检验的产品，必须放置在指定的踏板区域上，品检要在24h内检验完毕，如未按规定执行者，仓库有问责权，问责20元/次。7.所有要委外的产品由跟单负责人下发指令给仓库，统一由仓库外发，正常时间一至三天，如入库产品无指令但产品被外发了，问责项目跟单人及仓管，20元/次。8.生产日报表由交仓库，由仓库入库清点确认生产数量无误，再由仓库把生产日报表交由前台输入电脑，无特殊情况，数量确认要在下午2点前完成，超时问责仓管20元/次。部门主管：制表：财务兼行政人事一、责任1.厂规厂纪的监督责任。2.办公用品采购成本控制。3.产品或行李进出厂监督责任。4.现场劳动纪律监督责任。5.现场5S监督责任。6.每月及时与供应商对账。7.每月初算出每个车间的收入，支出及收益，及时给到总经办。8.公司每个月的资产负债表，现金流量表，利润表及时给到总经办。9.审查报销单及凭证是否有效。10.审查支出证明及凭证是否有效。11.每个月及时报税，社保。12.每个月工资核算，发放。13.公司营业执照年检，其他事项和行政单位对接。14.每个月付款计划的安排。15.各供应商报价单，合同的管理。16.本司产品报价单，合同的管理。17.单个产品成本的核算。18.考勤管理，请假离职审批，人员入职管理。19.人员入职培训，工厂消防管理。20.客户招待责任，如拿水，安排会客地点等。21.周报统计（所有公司现金支出金额分类做月统计）。22.生产部（电脑锣、走刀机、走芯机生产日报的输入及周月报的统计）。23.所有刀具辅料，送货单必须有仓库盖章，方可付款。二、权限1.5S没有做好，问责权，10元/个问题点。2.劳动纪律没有遵守，问责权，至少20元/次。3.各部门提交的付款凭证或支出凭证无效，有拒绝付款的权力。4.损坏公司财物，有对责任人进行赔偿的权力。5.私藏公司财物或盗取公司财物，问责500元/次，并报案。三、会议决议事项1.人员进出门禁12：00，允许12：30前人员可以进出，但车辆不可以进入厂内，如果车辆不在规定时间内进出，必须要提前跟保室沟通好，否则保安有权力作主不给予开门放行。2.所有供应商的车辆，如果车上有货物，须必要有委外单据，保安方可放行车辆，如果是自带的货物，进厂里跟保安说一声，擅自把货物带出厂，没有经保安检查，问责100元/次。3.新进员工入厂时需提交健康证。4.公司每年加薪时间规定在每年的4月、10月，无特殊情况，除这两个月份时间外尽可能不向公司递加薪申请单。5.稽核成员未按规定对各部门进行5S稽核者，问责20元/次（扣1分）。每月5S稽核不良缺失报告开的份数最多者，公司给予奖劢100元。部门主管：制表：工程部主管或工程师一、责任1.图纸工艺分解责任。2.针对特殊部位或尺寸有责任配合生产部细化图纸的责任。3.报价前成本分析的责任。4.针对成本高的机种有工艺改善，成本降低的责任。5.图纸版本受控，图纸发行回收的责任。6.特殊尺寸检验方法优化的责任。7.针对8D报告配合责任部门进行工艺改善的责任。8.每个月至少针对2款以上产品进行成本降低专案改善的责任。9.针对特殊产品，有责任到车间或供应商现场指导产品加工和检测的责任。10.标准产能评估及优化的责任。11.针对良率低的机种，有责任制定工艺优化改善的责任。二、权限1.针对特殊机种，工程部在图纸上或其他书面形式给出具体工艺要求，但车间没有遵守的，有权力问责责任人至少10元/次。2.不按图纸加工，工程部人员在车间巡视有发现，有权直接问责责任人，至少10元/次。3.旧版图纸回收，但使用部门丢失，有权问责责任人至少10元/张图纸。4.公司评审通过的工艺改善方案，但责任单位没有按要求实施，有权力问责责任人至少10元/次。部门主管：制表：
七、人性决定了改善活动必须经历三个阶段
改善提案活动的热度经常会出现反复，有时候高层抓得紧，人均提案件数就上去了，但是没过多久又下来了。这个问题困扰着很多推进者，为什么出现这种反复？又如何面对这种局面呢？要回答这个问题，还要从人的行为特点进行分析。行为学研究发现，人（个人或集体）在面对新事物的时候，都会经历如图3-10所示的三个阶段，改善活动的推进过程也不例外。第一个阶段是抗拒期，在此阶段，多数人（主观或客观地）是不能很好地接受改善活动的，只有少数人在强有力的推动下（向上的箭头），才勉强提出一些提案。第二个阶段是降服期，当推动力足够强大并持续一定的时间之后，人们（或多数人）在被动中接受这样一个现实，就放弃抗拒（降服于推动力），根据要求或随多数人一起提出改善提案。第三个阶段就是我们要追求的主动活动期，在这个阶段，员工已经能从改善提案活动中充分体会到成就感和乐趣，他们能在没有或有很小外力要求的情况下主动参与活动。了解了人的行为模式后，我们就能够理解为什么提案活动会经常出现反复了。可以设想一下，如果在抗拒期或降服期内推动力不够，提案件数将立刻降下来。因此，当面临这个反复的时候，要认真确认一下企业的改善活动到底处在哪个阶段，提案件数降下来的根本原因肯定是推动上出了问题，要么推动力不够，要么员工培训不够等。成功的推进案例也告诉我们，一旦改善提案活动达到主动期之后，没有了强大的推动力也照样能够维持一定的提案件数水平。时间图3-10改善活动的三个阶段
三、顾客看货时，服务员要提供什么
（一）不要跟着顾客“走”，一定要拿货留客话术1：不管您在哪家品牌店选，逛珠宝店就是要多看多试，才能知道哪个款式适合自己。再说，珠宝首饰放在柜台里和佩戴的效果是完全不一样的。我们这款就卖的很好，戴起来很漂亮。您戴下试试看。话术2：您稍等，我们这里有一件独家款式，很匹配您的风格，给您拿出来看看？（二）最大限度为顾客提供看货方便性顾客有时候带的东西比较多，或者带着小孩子，或者有同行人员催促要走，这时候一定要有辅助销售的，把顾客的东西放好，照看好孩子，安抚同行者的情绪，让顾客解放出来，安心看货品。（三）展示货品优势证据主销人员要借用道具、话术把货品优势、特色简单介绍并展示给顾客看。（四）撬开顾客的嘴巴会提问、多提问，用“二选一”的问题和“YES”的问题，摸清楚顾客的购买意向、品类、预算和目的。
  
    
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