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第四节文案创作如何读懂并超越“时间轴”
《孙子兵法》的“道、天、地、将、法”中的“天”，可以理解为天时或做一件事情的时间窗口，也就是本节所要阐述的时间轴。时间轴有由内、至外两个维度，文案创意要依时而动。
一、做药VS卖药
药品行业永远是个充满生机的行业，是大健康行业不可或缺的部分，尤其近几年在第三终端诊所市场上异军突起，涌现出很多做药大咖。就拿省总来说，一年下来少则百万，多则千万的人不在少数，至少近期来看药品行业欣欣向荣，很多手头有资金的人都加入药品行业，实现财富的增值。但并不是所有人都能做好药，意志不坚定或太浮躁的人不适合做药，他们经常抱怨医药行业水准太高，抱怨国家管控太严，抱怨领导和下属没能力，时刻抱着一颗怀疑的心做事，最后心态崩盘而放弃医药行业，转行从事其他工作。很多人都是这山望着那山高，殊不知自己能力有限，总是用“卖小药”的思维做事，只停留在卖产品的阶段，没有走上药品营销的道路。其实真正在药品上赚到钱的人都有一颗做药的心，十年磨一剑，专注做药品营销。做药不仅做的是心态，更是一种情怀，对目标的坚定与执着，在医药行业书写着传奇。做药与卖药哪个好？从事医药行业该如何去选择？每个人的想法不一样，选择也会不一样。在医药行业事业有成的人肯定会选择做药，刚进入医药行业的新人可能会选择卖药。每个人的选择不同，最后的结果也不同，在医药行业取得的成就也有差距。做药侧重于“做”，怎么去做才是重点，做的过程中用的方法也很重要，相当于大海中的灯塔，能指引前进的方向。做药强调的是销售产品的方法，在市场中该用何种销售战术，达成何种销售任务，一个企业的销售战术对回款有重大影响，也对业务员的心态有很大影响。做药以一生的事业作为奋斗目标，打算长期经营的思想战略，这种人在医药营销过程中必定全力以赴，不达目的誓不罢休，必定在医药行业有所成就和作为。除了行动外，做药的人意志还很坚定，不会被外部因素干扰，每天充满了激情和斗志，不为失败找借口，只为成功找方法。做药人总是用正能量感染他人，团队稳定和谐，关键时刻还能解决问题，敢于市场投入，从不计较小利益。做药人对市场了如指掌，如全年在市场上能够取得什么样的成绩，企业的产品能占据多少市场份额、有多少回款，都已提前规划好。因为他懂得做药是一个系统工程，不能一蹴而就，尤其是前期要经营好重点市场，投入企业资源把基础打牢，后期市场才能有产出。要想把市场做起来靠一个人的力量是不可能实现的，必须要有资源和团队，有人和产品才能进行市场营销，才能实现财富共赢。做药人在市场中以卖品牌和经营思路为主，跟卖药人的思维观念完全不一样，做药人赚的是大钱，卖药人赚得是小钱。卖药人卖多少赚多少，只是小本经营，只能满足养家糊口的需求，无法实现财富自由。卖药侧重点在于怎么去“卖”，很多人在卖药过程中显现了很强的职业性，拿多少工资做多少事，很多人都是做一天和尚撞一天钟，不能踏踏实实地做事。卖药人就像小商小贩，整天想着怎么把产品推销出去，从来不计较做事的后果，只要把产品推销出去就万事大吉了，跟客户也计较利润、爱算小账，所做的事情都是以利润为导向，实现利润的最大化，结果客户越来越少，跟客户的客情越来越差，甚至出现“孤家寡人”的现象，团队分崩离析。现代社会假如还在药品行业用卖药的心态做事，注定发展不起来，违背医药发展趋势，跟社会环境严重脱钩，更不用说带团队和谋发展，个人的生活都成了问题。在资源共享型社会中，还在卖产品的人注定被淘汰，目前很多人就是在卖药，这类人在市场中占据70%，剩下30%的人在卖品牌和用药方案。简单的买卖关系是不能满足现代医药行业，除了提供产品外还要增加增值服务，哪个企业的增值服务好，就能在医药行业中占据主动权。做药其实做的是资源整合，不会整合资源的人就是在卖药，总感觉很忙、很充实，但收获很少。卖药人总感觉所做的事都是为了企业，做多了也没好处，抱着打工仔的思想做事，格局狭小很难成大事。如果是给自己做事，卖药人定会全力以赴把事情做好，为了以后发展壮大，会不断学习进步，让自己越来越优秀。要想在医药行业有所成就，就要有做药的态度，坚决执行企业的营销战略，在市场中不断变强、变大和专业化，做药专业化是以后的发展趋势，也是每个做药人应该具备的素养，专业、专注做好药。
第四章 高科技解放生产力
大概从2000年以后，中国零售企业经历了四个偶像时代。第一个是以沃尔玛、家乐福等为代表的外资企业偶像时代。那时候，沃尔玛、家乐福被顶礼膜拜，是中国零售企业学习的榜样；第二个是河南许昌的胖东来时代，这个民营企业至今都让众多中国零售企业痴迷发狂；第三个是大润发时代，它创造了中国单店效益超过家乐福的纪录，大润发平均单店效益达到3.3亿元，家乐福是2.8亿，从此家乐福的光芒被慢慢淡化了；第四个就是最近一两年成名的安徽乐城时代，它开创了卖场买手制，许多管理理念很先进，营销手法也很时尚。
第六章修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险
依据倍智2018年人才供应链调研的结果，中国企业目前呈现的是结构性缺员的问题：大多数行业存在人才冗余，同时又人才供应不足的矛盾现状。虽然大部分企业重视管理，又有相对完善的人力资源管理体系基础，但人员冗余仍然有比较大的风险。如表6-1所示。表6-1人才供应链管理成熟度总体评价人才供应链管理成熟度总体评价得分最高分公司管理层重视人才管理4.7公司有相对完善的人力资源管理体系基础4.4最低分公司不存在人才冗余的风险3.8公司的人才供应能够满足业务发展的需要3.62018年中国企业人才供应链管理成熟度最高分和最低分“冗余”在汉语词汇里是“多余的”“重复的”的意思。有两层含义：第一层含义是指多余的、不需要的部分；第二层含义是指人为增加的重复部分，其目的是用来对原本的单一部分进行备份，以达到增强其安全性的目的。人力资源作为企业的核心资源，同样存在“资源冗余”的情况。根据上述推导，人员冗余的含义是指多余的人力资源或重复的人力资源投入，同时组织需要为多余的人力资源投入支付更多的成本。多余的资源既包括数量上的多余，也包括质量上的多余。比如找一个硕士生来担任前台岗位，这就是所谓的质量上的冗余。人员冗余，简单来说就是人员不匹配，包括人员投入跟战略和业务发展不匹配、人员与岗位要求不匹配、人员投入与价值产出不匹配等。
三、能否获得厂家的市场支持
厂家的市场支持包括技术交流会、专业展会、广告宣传、促销活动等。工业品重要的市场支持是厂家销售人员的活动支持，有多少销售人员配合经销商销售。一般是厂家做技术商家做商务、项目协同拜访、设计师上图和品牌指定、撰写标书参加投标等。没有厂家参与和配合是很难展开工作的，尤其是对一个本身实力不强的经销商，在技术上和方案上更需要获得厂家的帮助和支持。我管理经销商的时候，遇到的老板大多数是要政策、要价格、要货款铺底。但有一个老板给我的印象很深刻，他指明要一个我们公司最好的王牌销售来配合他工作。事实证明，好的厂家销售能够帮客户挣更多的钱，而且能最大限度地帮助他获得厂家的内部资源。有了销量和业绩作为后盾，所谓的政策和条件都不在话下，这位老板很清楚一个好的销售对他的价值。
三、适应性（Adaptability）
主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。适应性的三个维度：（1）创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？（2）客户至上：善于适应环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？（3）组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？
四级文件××-04-138过程审核不符合项报告
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第三部分文案创作实战篇
导读：以实战为文案砺锋在翻开【文案创作实战篇】前，先和大家简单聊一聊职场人、创业者所处的这个大变局时代。原来不同行业的壁垒、不同职业的边界及不同场景的文案应用，正在以加速度的姿态进入跨界大融合时代。传统文案人在新的传播语境下如何求新求变；创业者如何在文案创作中平衡高效率与低成本；如何通过实战心法快速打通创作的任督二脉？吃透此篇，或许你能够找到一些答案。因为本篇将涉及传统广告文案与新媒体文案的碰撞、企业内部文案与对外商业文案的勾兑、平面广告文案与富媒体文案的链接……本篇将结合众多实战案例，分门别类地阐述各种文案创作工具、技法攻略，以加快读者们创作技能的进阶。
二、项目群管理
当多个团队管理相互关联的项目时，公司会扩展到项目级别，具体是指把项目关联在一起并作为一个整体进行管理，即项目群管理。相互关联的项目一般体现在两个方面：​ 产品针对相同或类似的市场；​ 产品基于相同或类似的平台和技术。项目群管理是一种能力，它允许公司通过巧妙地管理各个项目和产品之间的协同作用和依赖关系，交付成功的新产品或服务。 ​ 项目群是一组相互关联的项目的集合；​ 项目群管理是指对项目群统一进行协调和管理，保证项目群整体绩效最大化，而不是单个项目绩效最优。注：项目群和项目组合概念来源于美国项目管理协会制定的PMBOK。以项目群（新产品开发项目）为例，如图9-7所示。新产品开发项目可以看作由各个领域子项目组成的项目群。​ 一个项目群配备一个产品开发项目经理，负责项目群的管理；​ 各个领域子项目的项目经理作为产品开发项目的核心代表，由他们负责领域内单个项目的管理。 图9-7项目群这种项目群管理方式能够方便地实现：​ 各单个项目之间的信息共享；​ 协调项目之间的依赖关系；​ 解决项目人力资源共享和冲突的问题；​ 共享对外沟通渠道；​ 避免独立管理单个项目存在的风险。
拒权卷七：危险的权力不要碰
【原文】君子不仕也，士子莫适也。以权惑人，取之非祥。以权弄人，得之乃伤。以权欺人，信之就祸。危权固辞，虚权弗受。上权勿侵，下权莫扰。规不可破也。【白话】道德感太强的君子最好不要去当官，有志于学的读书人不一定适应官场的游戏。有些权力要学会拒绝。欺骗蒙蔽人的权力，取得了不是好事；玩弄人的权力，得到了会伤害到自己；欺压人的权力，跟随他会惹祸上身。摇摇欲坠的权力，一定要推辞不受；有名无实的任命，不如自己一边凉快。上级的权力不要想着挖出一点，下属的权力不要去干扰他，上下级的权力游戏规则是不可以破坏的。【点评】危权莫受。想玩转权力，就要遵守权力的游戏规则。君子、学者未必适合掌权做官，有一些权力必须学会拒绝。没有判断的贪权是危险的。
2. 服务餐饮客户的难点
2.1普通餐饮普通餐饮售点进货习惯于：​ 当天订货当天送货。​ 车销的形式补货。​ 上游专业酒水批发商或就近批发商。目前，服务普通餐饮所面临的问题：第一，送货服务。​ 传统批发难以满足普通餐饮当天及高频次送货的需求。​ 普通餐饮起订量小，难以保证当天送达。​ 餐饮经销商专职服务于中高档餐饮，服务普通餐饮难以满足餐饮经销商利润需求。第二，人员服务。​ 线路业代的拜访频次不能满足普通餐饮高频率的补货需求。​ 线路业代日常拜访有绩效考核，普通餐饮售点VPO相对较低，同时普通餐饮需要沟通和执行项目较多，开发周期长，线路业代拜访对于普通餐饮售点的开发和关注度不高。​ 而专注于开发中高档餐饮的餐饮专职业代无暇顾及普通餐饮的开发。2.2中高档餐饮中高档餐饮售点进货习惯于：​ 及时的送货服务。​ 专业的酒水批发商打包进场或公司直营。​ 需要提供账期和发票，进场费或其他投资费用较高。目前，服务中高档餐饮所面临的问题：第一，送货服务。​ 专职于服务中高档餐饮的经销商很难寻找，其覆盖的绵密度也不够。​ 送货要求高，一些商圈餐饮客户送货时间有严格限制。第二，人员服务。​ 中高档餐饮开发难度高、周期长，业代开发技能不足，导致业代开发和服务中高档餐饮的积极性不高。​ 涉及连锁中高档餐饮客户的开发，线路业代无法进行统筹开发，出现有拜访无开发的低绩效现象。
一、修炼内功，夯实基础（2002年-2005年）
进入新世纪之初，得益于居民收入的提升、庞大的人口红利和消费升级的趋势，中国饮料产业进入一个蓬勃发展的阶段。健康意识的萌发促使消费者对饮料的需求发生变化，碳酸饮料开始走出“潮流风向标”的神坛，而追求绿色、营养、健康的果汁饮料和茶饮料进入畅销阶段。大品类、大品牌强势运作市场，市场规模迅速扩张，同时由于市场进入壁垒较低，新品类、新品牌不断涌入市场，产品的品质良莠不齐。迅速变化的环境导致竞争异常激烈，与此同时，发展机会也是层出不穷。在传统的植物蛋白饮料领域，北方的“露露”和南方的“椰树”各据一方，成为原有市场中已有品类的领军者。由于消费者对植物蛋白饮料缺乏深度的认知，整个品类在饮料行业中所占的比重微乎其微，消费者的需求潜力有待挖掘，新兴品类有待培育和引导。起步期的养元，没有名气，没有规模，没有市场根基，缺乏资金，缺乏团队，产品质量也不稳定。和今天许多在生死边缘挣扎的小微企业一样，面对庞大而错综复杂的市场，生长在强者夹缝之中的养元，既迷茫，又艰难。想做的事、该做的事很多，但是对当时的养元来说，最重要的事只有一个，那就是生存。我们经历过市场的残酷竞争，目睹过企业的沉浮命运，深知“活着”是小企业唯一的生存哲学。因此，在智达天下加入养元之后，所有的问题都要让位于“活着”这一根本问题。如何生存？如何提升销量？我们要卖什么？卖给谁？在哪卖？怎么卖？谁去卖？如果不能解决这些问题，企业就岌岌可危。（一）卖什么：产品战略“两条线”很多企业都会面临这样两难的处境，即产品太多会分散精力，想要聚焦却又担心会影响到业绩，2002年的养元就处在这种举棋不定的状态之中。当时养元旗下的产品可谓五花八门，除核桃乳之外，养元的产品线上还有果之恋系列、苹果醋系列，甚至还有衡水老白干的白酒代理产品。这些产品虽然杂乱无章，但是一年下来，这些流入市场的产品，至少可以为企业带来几百万元的销量，企业也因此才得以维系其生存。如果贸然聚焦，舍弃哪一类产品都有可能威胁到企业的生存。企业该何去何从？对于弱势企业而言，所有可以帮助企业提升销售业绩的产品都值得尝试，然而对于心怀梦想的弱小企业来说，培育一款未来有望成为冠军的“适度差异化”产品，是明智之举。于是，在市场区域聚焦的竞争规划下，如何选择产品战略，是“做加法”，还是“做减法”？这就成为我们要交出的第一张答卷。养元是幸运的，在2003年那样粗放而混乱的市场环境下，这个茫然无措的小企业竟然拥有一个“可遇不可求”的种子产品——养元核桃乳。我们对市场环境和行业趋势做出判断，认为根据植物蛋白饮料的品类进化趋势，核桃类植物蛋白饮料的前景是值得期待的。首先，随着人们消费观念的转变，以绿色、营养、健康为主要特征的植物蛋白类饮料必将保持快速增长态势，市场的总体前景很好。同时，在植物蛋白品类市场，竞争相对缓和，介入的门槛相对较低，尤其是核桃类品类一直没有一个统领性品牌，机会很难得。因此，在发展战略上，我们明确提出养元应进一步坚持并强化自己的主业——核桃类植物蛋白饮料。这是我们为养元产品战略提出的第一条线——战略产品差异化。为了企业的生存，考虑到新品类的成长、消费者的认知接受及企业现有的资源、能力现状，养元还要在产品战略上继续“做加法”，需要跟进性产品、短期销售导向的产品、整合而来的高利润产品来提升销售业绩，进而培育战略核心产品。于是，产品战略的第二条线就清晰了——战术产品跟进化。后来养元人将第二条线总结为“生存阶段做加法”。总之，明确了产品战略，企业就有了方向。接下来要做的就是克服所有的障碍，一往无前。（二）在哪儿卖：市场布局“两条腿”谈及市场时，以下几点值得我们参考，如市场的深度、广度、密度、高度、变化度和创新度。作为一个微小企业、弱势品牌，2001年以前，养元一直是以广度博销量，即“广种薄收，跑马占圈”。这是中国本土营销1.0时代的典型模式。随着中国市场的转型与升级，激烈的竞争对于企业资源配置水平的要求也提高了，于是，这种营销模式的边际效应迅速降低。通过大量走访和调研，我们发现当时饮料行业的强势品牌基本都聚集在中型城市，而广阔的农村市场基本上就是小品牌和冒牌货的天下，强势品牌的渗透力不强，存在大量的市场空白、盲区。而随着农村居民消费水平的提高和消费意识的升级，被行业巨头忽略的县级以下市场必将成为饮料行业发展的另一番天地。既然城市市场已经饱和，那么何不从广阔的农村市场寻求突破？于是，养元实施了以衡水为中心，“农村包围城市”的市场战略，即以衡水为中心，以方圆300公里为半径，面向河北及周边100多个县级市场进行招商，以农村包围城市。这一战略于2003年得以贯彻执行，养元就此开启了长达数年的“农村市场攻略”。2003年，养元企业在市场布局上坚持“两条腿走路”的战略方针，一条腿聚焦于对战略市场进行精耕细作，另一条腿着眼于提高战术市场的有效汇量。20世纪90年代中后期到2000年前后，精细化营销在中国尚处于起步阶段，深度分销的思想的影响延伸至白酒领域。智达天下率先为衡水老白干导入渠道深耕和深度分销体系，市场收效得到十分肯定的验证。自2003年起，我们将这套渠道深耕和深度分销体系导入养元。当时的白酒行业已经在市场化的道路上探索多年，其竞争力和营销水平都远高于软饮料行业，这一套思想体系的前瞻性是不言而喻的。虽然当时养元的能力平台还不完全具备执行渠道精耕和深度分销的条件，但精细化营销的先进思想却在养元生根发芽，并开始影响业务团队和经销商团队。时至今日，深度分销早已成为养元市场拓展的常规模式和战术系统。可见，养元在正确的时间选择了正确的道路。就这样，养元在强势企业对之不屑一顾的市场缝隙中悄然成长，在本土内播下星星之火，并且连点成线，连线成片，建立起第一块属于自己的“红色革命根据地”。（三）卖给谁：进入消费者礼品名单解决卖给谁的问题，实际上，是对目标顾客群体进行定义和选择。在生存阶段，企业往往没有那么多的机会和能力去挑选目标顾客群体，谁买就卖给谁，这也是没有办法的办法。尤其是在养元的产品战略还是“做加法”时期，对核桃乳这样一个新品类的规划也不是很清晰，因而，当时对目标顾客群体的定位更像是几句空话，缺乏精准性和延伸的价值。初期的养元的战略思考多是“摸着石头过河”。他们不照搬教科书，不模仿现成经验，而是在一线的探索实战中发现并把握有意义、有价值的机会与战术路径，并将这种战术路径提升到营销战略层面加以强调和推进。战术决定战略，战略源于战术。礼品营销就是这样一条具有战略意义的路径。逢年过节，北方人喜欢走亲访友，而礼品又是走亲访友的必备。逢中秋或春节，饮料成箱卖几乎成了普遍现象。尤其是在城镇农村市场，日常生活中，消费者个人即时消费的饮料有限，大部分的饮料消费都集中在中秋、双节等节日，因而礼品消费占据了很大的市场份额。其实，礼品营销是饮料企业普遍存采用的营销模式。如今，很多人都在研究养元的礼品营销，认为这是养元的成功之道。然而，正像养元的范总所说：“礼品营销只是顺势而为”。消费者有需求，心中自然会有一个礼品名单。一般而言，消费者对这个名单有一定的忠诚度，但是，品牌乃至品类之间的可替代性又很强，特别是在城镇农村市场，我们能做的只是在价格、品质上突出自己的优势。（四）怎么卖：营销与推广的超限战中国曾有一本名为《超限战》的书，该书被西点军校和美国海军学院列为必读教材，作者乔良从战争的角度对一种超越实力局限和制约的战争方式进行了解析。在营销方面，“超限战”也有着重要的参考价值。处在起步阶段的中小型企业，在资源和信息两方面都无法和竞争对手一较高下，在这种情况下，避开竞争对手的锋芒，集中优势，以小规模重点式的经营对竞争对手进行内爆攻坚，以赢取某些方面的主动优势，打破竞争壁垒。无疑，养元是“超限战”的早期最佳践行者。当时的养元没钱做广告。当无法形成品牌对销售的拉力时，企业只能依靠渠道的推力。然而，企业小、实力弱，面向城镇农村市场招商，产品的销售贡献率和利润贡献率都不具有说服力，渠道推力又从何谈起呢。首先，还是聚焦。这是超限战的精髓之一，避开竞争对手的锋芒，集中优势打造核心渠道，进行突围，并形成样板。其次，是利益。就是让经销商挣到钱，通过对利益链的合理规划及对利益共同体模式的打造，增强渠道动力。最后，就是情感和信心了。在养元能力不足时，真诚、信念和言出必行的服务承诺就是企业最大的资本。2003年，我们提出建立以双赢为目的的新型厂商关系，打造利益共同体和命运共同体，并就此推出养元人的“情感营销”、“零风险经营承诺”和“星级助销服务工程”，用以建立渠道信心，树立良好的企业信誉。尽管由于当时团队和资源的限制，很多理念没能深入执行，但养元的可贵之处在于一切他们认为正确且重要的事，他们就会坚持、完善、做到最好，而且，一做就是十年。后来，经常有企业界的朋友前来向我求证养元的“零风险经营”或“星级助销服务”的奥妙。其实，从内容上看，“零风险经营”或“星级助销服务”都是大家能够想到的内容，没有多少原创性，但是能够一如既往地把它做好，做到极致，做成企业的营销竞争力的企业并不多，甚至是凤毛麟角。这样，养元逐渐放弃了单一、粗放的渠道模式，升级为复合型、宽带型、低重心的渠道模式，并逐步由流通渠道的基本覆盖、礼品销售，转向区域市场深度分销。养元以深度营销理论为先导，对县级市场复合渠道进行精耕，拓展终端网点，不断提升核心终端的有效性，推动销售业绩的持续提升。区域市场深度分销开始逐步落地，进而转变成为养元的核心战略。在产品推广上，小微企业奢谈品牌是没有任何实质意义的，这是因为企业的资源能力与品牌塑造不协调。但是，辩证地看，小微企业也可以以品牌成长的高度去建立一种品牌的视野，以此来审视当下的形象输出和推广手段。“销售为主，品牌为辅”（说白了就是“做销售，不做品牌”）是当时养元选定的营销战略基调，在资源有限的情况下，我们对业务团队讲：“缺兵少粮没弹药，推拉贴要当成迫击炮”。无论是推拉贴，还是KT板，我们要么不做，要做就做第一。正是因为有这样的激情与魄力，初期的养元才能够应对一切困难。对小企业来说，销售永远是重中之重。不提品牌，不代表不要品牌。养元人有一颗渴望品牌的心，随着业绩的增长，这颗心也在不断地膨胀。（五）谁去卖：团队执行力的打造有效的团队执行力是团队最关键的能力和素质，在企业的创业期尤为重要，关乎企业的生死。创业期的团队，要求团队成员尤其是团队关键成员必须具有企业家精神，拥有一颗做事业的心、一颗争做冠军的心。起步期的养元团队，其团队规模和员工的职业化素养都有所欠缺。难得的是，当时养元团队的几个骨干成员已经具备了重要的特质，即具有实干敬业、激情四射的精神，这一特质为后来养元的企业文化注入了优质的基因。核心团队的优良特质，以及企业领导人求贤纳士的博大胸怀，为养元的人才引进及团队的建立奠定了基础。深度分销战略要求养元不仅要建立一支自己的“营销铁军”，而且这支铁军要“思想过关、作风过硬、纪律严明、战之能胜”。因此，除了人员扩容和岗位填充，企业以咨询公司的系统培训为主，企业内训为辅的培训体系也初步建成。到2005年底，养元的业务团队从最初的十几人增至五十多人，业务范围也拓展至河北省100多个县级市场，实现销售额6000万元，“营销铁军”的战斗力初露锋芒。“企”字，有人则企，无人则止。养元始终将“人”放在企业发展战略的第一位，“养元的成功归根结底是养元人的成功”，养元的范总常把这句话挂在嘴边，这也是企业内部公认的真理。（六）管理基石：规范和学习在养元人看来，2002年—2005年是企业的内功修炼期，养元文化中的很多优秀基因都是在这一阶段被发掘、引进、吸收、培育的。养元的管理一向以“严”著称，严格、严谨也是养元企业文化的核心部分。中国很多本土企业在其发展初期都有一个类似于海尔“抡大锤砸冰箱”的传奇故事。在2004年的销售旺季，由于产品罐体的质量有问题，一批产品的品质也出现了问题，出现经销商退货、消费者投诉的现象。范总带领全体员工来到工厂的院子，一怒之下，抡起大锤，砸掉了所有问题产品。这是养元版的“砸产品”故事。这件事，养元人至今记忆犹新。当时的场景真是触目惊心，范总这一砸，砸出了养元的质量意识和危机感，从此以后，养元人将此铭记在心。很多小微企业乃至知名企业都会对产品的质量问题置若罔闻，但在养元人看来，产品质量事关社会道德、责任和企业的生命，因此，企业无论大小，对此绝不能掉以轻心。2005年，养元通过科技攻关，规范了“5·3·28”的核桃加工工艺。从此，养元的产品质量有了可靠的保障。在市场管理上，对那些窜货砸价的经销商，养元一向是从严治理，绝不手软。在团队管理上，养元对所有公司员工一视同仁，实行竞争上岗，末位淘汰的政策。养元人崇尚简单务实的文化，践行“从做事开始做事业，以做事业的心态做事”。坚决杜绝企业政治，严禁高管子女进入养元。养元人憨厚朴实、富有人情味。养元对员工的日常生活关照入微，真诚扶助渠道伙伴的成长进步，认真维护消费者的利益。创业初期的养元人就像一个如饥似渴的学生，一路走，一路学，一路探索。他们从海尔、联想、宝洁、可口可乐、康师傅等优秀企业的文化中汲取正能量，扬长避短，积极吸收、消化这些企业的优秀文化，并将其发扬光大。
  
    
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