热门：快消品零售营销老板
6.3.2年度经营计划与预算
构建战略管理体系意味着构建新的能力，实际上BLM框架也为构建战略管理体系提供了方法论。总之，就是“功能决定形式”——战略管理体系使命（前面已经分析）、定位和职能（功能）决定其流程、组织以及实现技术手段。因此，A公司具体构建战略管理体系，是从流程框架开始的。A公司战略管理流程框架设计方法论如图6-5所示：图6-5A公司战略管理流程框架设计方法论
一、企业组织驱动逻辑的三个阶段
时间：5月11日周日下午15：00 专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：从职能到集成：华为管理的底层逻辑 在企业管理的漫长发展历程中，组织驱动逻辑不断演进，深刻影响着企业的运营与发展。今天，我们深入探讨从职能制到集成制这一关键变革，探寻华为管理底层逻辑的奥秘。一、企业组织驱动逻辑的三个阶段我将企业组织逻辑的进化划分为三个大的阶段：大厨制、职能制和集成制。1.大厨制先简单说下大厨制，它多存在于中小型企业。在这种模式下，组织围绕一个“大厨”运转，没有固定的职能部门。就好比一个餐厅，大厨可以随意调配洗菜、切菜的人员，大家都围绕大厨的指令行事。我之前去顺德一家企业调研，这家企业规模不算小，有七八百人，七八个部门，但老板却兼了所有部门的正职，各部门经理实际上都是副职，这就体现出了大厨制的特点。虽然从组织架构看有职能设置，但实质精神上更像大厨制。不过，今天我们不过多讨论大厨制，重点放在职能制和集成制上。2.职能制职能制是工业社会一两百年来企业组织驱动的主要逻辑。它起源于亚当・斯密的劳动分工理论，该理论包含市场交易和组织内部专业化分工两个层面。亚当・斯密在《国富论》里提到，扣针厂原来每个工人自己做全套工序，效率很低。后来他将工人按工序分工，产量大幅提升。这就是专业化分工的雏形，其好处在于能提升技能，实现熟能生巧，还利于人才培养和技能聚能。2.1起源与发展老福特将这一理论大规模应用到汽车制造中，严格按照分工理论培训工人、组织生产，极大地提高了生产效率。通用的前总裁斯隆则进一步将专业化分工贯彻到企业组织的各个层面，不仅在生产线上，还包括财务、人力资源、法律等职能部门。从那时起，专业化分工逐渐成为企业组织构建的默认模式。2.2专业化分工与职能化专业化分工必然衍生出职能化。企业根据专业设置功能部门，进而形成职能部门，像销售、采购、研发、质量管理、IT等部门都是基于专业分工设立的。但在职能制发展过程中，出现了地盘化的问题。在麦克哈默的流程思想出现之前，各功能部门按地盘划分分工边界，这种片状的划分方式在连接不同局部地盘时，容易出现问题，部门墙、部门壁垒的核心就在于此。同时，职能制还包含科层制的特征，这是一种从马克思・韦伯时期就存在的管理模式，表现为金字塔式的层级管理，一级对一级负责。随着企业发展，职能制的缺陷逐渐暴露。事业部制应运而生，同样是斯隆在通用率先实施。当时通用想针对不同人群生产不同型号的汽车，原有的职能制组织架构无法满足多品牌、多产品线的发展需求，管理幅度太大，而且不同产品线之间资源分配不均衡，新的产品线很难发展起来。我曾给顺宇光学（现在应该叫舜宇光学）做咨询，他们当时除了手机摄像头业务，还有车联网业务，但在原有的组织模式下，车联网业务很难成长，后来他们把这块业务独立出去成立公司。事业部制本质上还是职能制，只是在集团层面进行了划分，事业部内部依然是标准的小金字塔式管理。矩阵制是介于事业部制和单体职能制中间的一种模式。比如生产豆浆机的企业又生产咖啡机，生产端和研发端按职能划分，同时设立两个产品部，形成矩阵。还有一些项目，由两个部门派出人员组成，形成双头领导。但传统矩阵制在现实运作中存在问题，两个维度的领导部门职责区分不合理，导致“一仆二主”的局面，操作起来比较困难。在中国文化背景下，这种不同维度的管理模式更难存活，因为中国人习惯将不同维度整合到一起，追求明确的主次关系。说完职能制，接下来重点讲讲集成制。集成制的出现和麦克哈默的流程思想密切相关。1990年（也有资料说是1993年），麦克哈默和詹姆斯・钱德出版了《企业再造》一书，掀起了流程再造的热潮。他主要反对职能制中的部门墙、科层制、地盘化分工以及不增值活动泛滥等问题。他提倡用流程打破部门墙，组建流程型团队，强调扁平化管理，砍掉不增值的活动，以客户需求驱动企业运营。不过，迈克·哈默的流程再造思想在美国经历了从火爆到遇冷的过程。我认为主要原因有三点：一是他的思想过于理想化，就像“苍天已死，黄天当立”这种极端的表达，让企业对流程再造寄予过高期望，结果实施后发现效果不佳；二是他忽略了人性逻辑，过于侧重运筹逻辑，只考虑事情应该怎么做更顺，没有充分考虑人的因素。比如有些企业受其影响，极端地认为组织不需要架构，只有流程就行，这显然不符合现实；三是流程再造常被视为一种运动、一把手术刀，企业把它当作解决重病的工具，而不是融入日常管理的思想。 尽管存在缺陷，但麦克哈默的思想也有重要贡献。他打开了企业管理的思维，让企业敢于自我否定、重新审视自身；强调了流程在企业运营中的地位，促使中国企业开始重视横向管理，很多上规模的企业都设置了流程管理部。3.集成制在麦克哈默流程思想的影响下，出现了一种“职能制加流程”的模式。这一模式本质上还是职能制，只是借助麦克哈默的流程工具，对职能部门之间的接口进行精细化梳理，用端到端的流程串联各部门，实现了自我完善，但还未达到麦克哈默所提倡的再造程度。国内很多企业做流程再造，最后大多是这种结果。真正的集成制分为两个阶段：职能化的集成制和矩阵化的集成制。职能化的集成制，以华为的ISC集成供应链为例。虽然企业依然保留生产、采购、计划、销售、质量等职能部门，但在部门之间的分工边界和连接方式上进行了一体化设计，以客户交付需求为目标，保留专业化分工的同时，重新定义了各部门的分工边界衔接方式。比如计划部门和采购部门的定位、边界和工作展开方式都有了质的区别。矩阵化的集成制是目前组织逻辑进化的最高阶段，同样以华为的实践为代表。它和传统矩阵制有本质区别，主要体现在以下四个方面：l 明确矩阵两个维度的分工：借鉴“军种主建，战区主战”的概念，华为将资源部门（如专业职能部门）和一线作战部门（如市场部门、研发部门）明确区分，资源部门提供资源和专业参考，作战部门拥有作战指挥权，资源部门不能直接干预作战。l 权力下沉：权力下沉到战区（华为的办事处、地区部）和项目组（如IPD的PDT项目组、LTC的销售铁三角）。与传统矩阵制中项目组权力弱、事事请示不同，华为的项目组有更大的自主权，真正实现了“让听得见炮火的人来指挥”。l 分灶吃饭：传统矩阵制中，员工的激励要通过原职能部门，这导致项目组的激励机制不完善。华为则直接面向项目组和战区进行激励，解决了这一根本问题，充分考虑了人性因素，提高了员工的积极性。强烈依赖于流程：流程在新矩阵制中起着关键作用，它将业务场景制度化，明确了各部门在不同业务阶段的权利和义务，极大地压缩了部门间的博弈空间。比如在IPD项目中，采购和研发之间的权利划分通过流程的概念阶段、计划阶段等进行细致规定。而且，新矩阵制还依赖于数字化信息化手段，以更好地支撑流程的运行。
跨界招商
跨界招商是指在招商不顺利的形势下，选择其他品类产品的经销商进行招商，比如饮料、小食品、生活用品等经销商，通过多频次拜访、回厂游、行业品鉴会等，让他们对酒水产品有一定的了解，最后达到招商的目的。我身边不乏有这种跨界的经销商进入酒水行业，对一些新品的推广也是一种不错的招商形式。推荐指数：☆☆☆☆除此之外，还有短信招商、电话招商、转介绍招商、酒店独立经销商等多种形式，希望对招商的朋友有一定的帮助。
二、打开天花板
1．客户购买的是产品+服务
差异化是当今企业生存和发展的必然选择，我们一般把差异划分为产品差异化、形象差异化、服务差异化等几个方面：产品差异化是指企业的产品在性能、质量上明显优于竞争对手。对同一行业的竞争对手来说，产品的核心价值是相同的，所不同的是性能及质量的优劣。形象差异化是因品牌战略和CI战略而产生的差异。企业通过塑造优势的品牌、成功的CI策划，借助公关传播，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而对该企业的产品发生偏好。服务差异化是指在产品性能、价格、质量等相同的情况下，企业通过差异化的服务，迅速占领客户的心智，从而达到长期合作的目的，比如海底捞。从市场角度分析，由于整体的供给大于需求，客户有了更多的选择。因此，企业在经历了一轮又一轮的价格大战之后，优胜劣汰。优秀的、生存下来的企业开始反思，更确定了未来的走势，他们共同的认识是要差异化，要细分市场、服务核心客户，提供差异化的产品和服务，为客户创造独特价值。从而在新一轮的市场竞争中取得新的优势。从客户方面来说，在经历了短缺经济和过剩经济之后，开始意识到，在交易过程中，除了产品性能的基本满足，还需要更多的精神层面的东西，如服务、价值、尊重等。正如马斯诺的需求层次理论所说的：“人的需求从低到高是分层次的，在满足了基本需求后，人们会有更高的需求”。这是社会发展的客观规律。工程机械和专用车辆等行业也一样，市场供应富余、客户选择较多，他们不仅仅满足基本的产品性能需求，更需要在合作方式、付款方式、服务方式、价值理念等方面能感受到更多属于自己的独特价值。比如20年前，人们可以等几个小时通一个长途电话，没有怨言，而现在，人们不能等几分钟；原来的问题是每1万人中有1人投诉，现在可能有100人会拿来说事。因此，做好服务的差异化比较符合现在市场的“生命体征”。因为服务的差异化是当今社会发展的主旋律，也是满足客户需要的主旋律。要做好服务的差异化，必须解决好以下问题：1．客户购买的是产品+服务当今企业采购，不再是纯粹的产品采购，他们在购买你的产品的同时，也间接性的购买了你的服务及其他价值。一旦其中的某一项没做好：比如，服务没做好，其他的产品性能、使用时间、质量等再好，通通都会被客户觉得不行，这是因为人们常常会把缺点放得很大，而忽视优点。因此，在卖出产品的同时，还要做好服务，以服务创造价值，赢得客户的青睐。
一、水泵房设计优化原则
1、园区一般集中布置一个消防水泵房，一般布置在园区的一期工程范围内。生活水泵房重点考虑建造的必要性。如需要建造可以根据项目的情况进行经济性比较，可分开设置也可以集中设置。集中设置在一期工程时，需要考虑预留空间。2、必须建造水泵房时应考虑建造位置及占用空间，尽可能接近市政接入点，一般接近配电间。3、根据园区产品组合（多层标准厂房、高层孵化楼、公寓楼），进行供水方案技术经济比选（带水箱变频加压控制系统；无负压管网直联式供水系统、市政压力直供等）。4、水泵房主要设备器材（设计院一般不确定品牌，但是一般需要明确具体的技术参数）：消防栓泵（一用一备）、喷淋泵（一用一备）、潜水排污泵、生活变频稳压泵、生活成品水箱。5、、高位消防水箱在园区最高一栋建筑物设计时，须考虑到整个园区范围内可以使用。6、消防水池的设置必须满足水泵能够自灌吸水，其水池底部标高和泵房底部标高的关系要能使水池的容积不形成浪费。
（四）免品活动适应规格产品和场所
①提前同酒店负责人沟通好活动时间、免品赠送桌数，便于活动执行时双方配合得更好。②要求酒店配合，提前将免品活动时间、政策通过门头LED、海报等形式传播出去；楼层经理或者大堂经理提前将相应的活动在酒店的熟客微信群里帮忙宣传，同时配合发红包的形式激活群的氛围。③核心酒店促销活动前相应的物料准备，易拉宝不少于3个，堆箱的围布、折叠桌等，促销人员必须统一着装、佩戴工牌；易拉宝上宣传相应的活动政策，分别放置在酒店门口处、堆箱前、电梯口等显眼位置。④必须有显眼位置的堆箱，堆箱位置选择在酒店吧台旁边或大厅中间显眼处，要求不少于2箱实箱，堆箱上放置酒盒、裸瓶，外箱上粘贴上爆炸贴，并且做到美观；堆箱前铺展喷绘围布，围布上宣传相应的活动；免品赠送的酒瓶需要相应的特殊标记，区别于市场上销售的产品，严禁任何人侵占促销产品。⑤针对酒店菜金满××元的包厢消费者可免费获赠××品牌产品一瓶，每店仅限前××桌（免品赠送每晚前2桌或3桌，具体情况可另行制定），必须由商家人员或者商家的促销员赠送，不允许委托酒店直接赠送。⑥活动开展过程中需要配备专业的品牌宣讲说辞和产品优势标准话术，可提前对免品活动工作人员进行系统培训。其他场所免品活动开展流程可参照以上流程制定。
第二节价值观评价的缘由
许多企业热衷于价值观考核，根本原因就是寄希望采用一种不费力气、立竿见影的方式让价值观在自己企业内部迅速落地生根。价值观考核的手段，确实能在短期内使企业的动力及压力迅速增强，使价值观的能量迅速扩大。但这种刚性的、压力式的价值观管理方法，一不小心，也可能会使企业的价值观管理被各种各样的考核技术手段所异化。只关注考核数据，最后却导致价值观管理流于表层化、简单化、短视化。任何一项工作都要考核，本质上反映了大多数老板试图控制员工的每一个细节。他们的这种管理风格对员工即使没有破坏作用，也有抑制作用，本质上是控制员工的绩效而不是提升员工的绩效。并且任何评价结果都要和经济刺激挂钩，无形中让个人与组织之间的联系退行到纯粹的契约关系。这样的关系里，员工是被动的，依赖并受控于组织，或者受控于组织中的权威人物。起初，可能会有利于企业的管理，而最终极有可能让员工变得越来越不合格、不专业。当然，鉴于当下中国企业生存的外部环境、员工的职业化程度，价值观考核我们也不能摒弃不用，只是要认识到这种手段的局限性。最根本的还是通过价值观管理（让员工的价值观和需求能够与公司目标融合），释放组织的善意（非剥削性的），让员工自我控制，获得独立性。员工能充分发挥自己的潜能，愿意做得更多、更好，自觉做到遵从、认同和内化组织的核心价值观，才是我们应该努力追求的目标。美国学者凯尔曼（H.C.Kelman）认为，认同过程介于其间对价值观遵从与内化之间。他将这个态度变化过程分为三个阶段：（1）“我遵从经理所说的，因为遵从带来奖赏，违背遭致惩罚。”这就是‘萝卜加棍棒’的管理方法。（2）“我愿意按照经理说的去做，因我喜欢经理，信任经理！”（3）“我愿意按照经理所说的去做，因为我与经理有着共同的信念和价值观。”这即是“内化”。西蒙·L.多伦在《价值观管理》一书中讲到：组织的增值过程取决于组织四个相互依存的“驱动力”，包括战略、结构、内部流程与员工之间的正确“协同与连接”。一个商业组织的所有子系统必须“匹配”或“正确塑造”，而基本的信念和价值观就像润滑剂一样，使这些动力齿轮配合得更好。价值观的匹配能够推动组织内积极能量的持续转换，进而促使组织内的关键因素与环境和谐互动。价值观评价如果运用得当，对于牵引组织各个子系统的匹配，谋求结构化的协同，还是很有裨益的。信念：信念是根据多年的学习和经验形成的根深蒂固的思维结构。它有助于解释和分析现实情况，并在价值观形成之前就已经存在。信念某种程度上等同于假定的“真理”。比如，如果一个人相信，短期结果比流程改进更为重要，那么他很有可能就会持有这样的价值观：即时利益、快速生产，甚至认为快速、粗糙的工作要比慢速、高质量的工作更有用。规范：规范是群体在互动过程中形成的一致认可的行为准则，而价值观是评价、接受或者拒绝规范的标准。不服从规范通常会受到来自外部的处罚，而不顺从价值观则会产生内疚感或受到内心谴责。在基本经营价值观上，组织需要谨慎地达成一致，并据此形成标准体系和目标。组织有相互矛盾的价值观，就会存在相互矛盾的标准，比如企业管理者可能会陷入盈利性和市场份额、高质量与低成本之间的矛盾中。态度：态度是价值观与规范所引发的结果。态度反映了我们对他人、行为、事件、事物等的感受，并能预测行为倾向。例如，如果我们对某一工作或项目持有积极的态度，那么就会热情地投入其中；这种行为可能代表某一特定价值观（如创造性）在实践中的反映，而这种价值观又取决于某些信念。比如，为了在市场上生存，必须富有创造性。为了改变行为，与其自己改变态度，还不如改变隐藏在行为背后的价值观和信念。
（四）项目上线以及回顾
项目的上线是校验前期所有准备的有效性，实时性的监控和快速的试错调整也是活动周期运营团队每天的日常和重要事项。1.Checklist品控校验无误后确认上线Checklist的应用通常在项目上线前一周进行执行，首先会结合项目周期的项目管理表，其次会结合项目执行过程中的重点节点。两个事项表综合组成品控Checklist，主PM和细分PM逐项检查和品质把控，确保零失误，确认最终上线时间。2.数据看板颗粒度细分到小时级别监控70寸的数据看板会成为活动上线周期内的主要监控设备之一。数据看板内追踪相关的核心数据，包括不限于GMV、转化率、商品动销率、优惠券核销率、履约完成数、取消数、毛利等，并且时间维度会拆出以小时为单位，便于监控和调整。数据监控的效果同样会引导我们在线调整和优化策略。平台转化率达不到预期，快速调整首页模块布局和商品资源分布，优化导购效率；新用户每天的输入数量达不到预期，快速增加线下推广力度和获客手段，把次要门店的资源投入挪到重点门店做资源倾斜，便于高效率获客。3.机会点的放大和应用项目周期总结至少3个核心机会点。年货节最大的机会点莫过于疫情的爆发线上布局的调整。面对疫情，我们快速总结核心机会点，并推动执行：​ 改善商品结构，提高民生商品占比。年货节的筹备很大一部分品类规划在于送礼应用场景，而疫情的爆发，我们需要快速调整，把核心民生商品米面粮油的占比最大化。供应商直采模式打通，线下补货周期频率几十倍提升，线上品类套餐的绑定销售。最大化满足用户一站式无忧消费。​ 快速布局点城市自提业务。加速自提业务布局，以点到面，从单个门店到城市级别覆盖，优先发力核心灾区城市，联动社区提货对接人，统一上门提货并在社区内分发到户，极大地缓解疫情期间的运力压力，也能高效精准地提高社区的到货效率。​ 社区串点配送，高效直达专车专送。社区串点配送基于门店周边核心小区，用户下单不再受限于3公里，我们通过调整优化商圈图，合作固定社区。配送方在门店一次性装车，按社区位置挑选最佳路线逐一分配到社区大门，最后通过社区对接人分发到户。​ 第三方配送联盟助阵，补足运力缺口。疫情的爆发加速配送方的模式改革，单方面的独立配送团队压力势必不能满足，因此联动城市内部运力团队，例如美团、饿了么、点我达等运力团队，中心化运力资源，同时合理化调度运力缺口区域，最大化运力资源ROI。
3.激励机制
二、成本倒推的降本模式需要什么条件？
本节降本增效切入点成本倒推作为一种较好的降本模式，有值得肯定、学习的地方。企业运行成本倒推模式，需有详细的成本数据做基础，同时有强大的核算能力。成本倒推模式适合大规模、批量化、长期生产的企业。推动成本倒推模式，企业领导者需有强大的改革魄力。成本倒推模式下的管理对象高度稳定，在接受巨大收入差异的同时，仍能想尽一切办法解决问题。成本倒推模式需企业上下都有高度的凝聚力、荣誉感、执行力。不论是哪一种工具、方法、模式，只要企业敢于面对利益和博弈，敢于持续地较真、认真、动真格，都能产生效果。提问：都说成本倒推模式是一种效果较好的降本模式，这种模式对于我们中小企业是否适用？如果在企业推行这种模式，需要注意什么？答：成本倒推模式的代表企业是鞍钢，20世纪九十年代，鞍钢以“模拟市场核算,实行成本否决”的形式，实现了大规模降本，当时众多企业争相学习。迄今为止，成本倒推作为一种较好的降本模式，仍有值得肯定、学习的地方。但推行这种模式需要具备一定的条件，企业人员如果不能辩证地看待、理解、应用，效果可能适得其反。归纳起来，推动成本倒推模式需具备以下五个条件。一是企业有详细的成本数据作为基础，同时拥有强大的核算能力。无论哪一种降本方法、降本模式，都需依据企业详细的成本数据进行判断、分析、决策，缺乏成本数据将失去降本的基础。成本数据至少能够反映企业的总体成本状况、各细分项成本的状况和明细。如果实行成本自上而下倒推，至少需细化到各部门、各车间、各工序、各班组、个人、各产品的成本数据，同时加上这些内容的具体清单。鞍钢在实行成本倒推时，核算指标超过1000个，2.8万名员工人人有指标。在笔者辅导过的成本水平领先的企业中，多数企业有强大的财务统计能力和成本核算能力。以某大型企业为例，无论是新产品报价，还是现有产品中某一项具体成本或费用数据，财务人员都能在半小时内准确提供出来。二是大规模、批量化、长期生产。成本倒推模式非常适合规模化、批量化、长期生产的企业，不太适合多品种、小批量、多批次的企业。主要原因是企业各种资源有限，需统计的数据太多，需推动的降本点也太多，最终会影响降本效果。三是领导者强大的改革魄力。鞍钢实施成本倒推无疑是一场改革，它呈现的不仅是对各种产品的成本倒推现象，还有背后折射的大范围资源调整、权益再分配、人事变更。更重要的这是一场激进式改革，涉及层面广、人数众多，有一定的潜在风险，特别是当成本倒推与利益发生矛盾时，需要领导者坚持，有魄力和定力来保证改革的推行。四是管理对象高度稳定，在接受巨大收入差异的同时，仍能想尽一切办法解决问题。鞍钢实施成本倒推过程中，多次降免干部，这不是一般的中小企业人员能接受的处理方式和待遇，这与鞍钢当时的机制带给员工的高度稳定性分不开。如果中小企业计划实施激进式变革，不管是否选择成本倒推模式，都需对管理对象的负面反应有清醒的考虑和预判，并适当储备一定的人才。五是企业上下高度的凝聚力、荣誉感、执行力。与中小企业不同，笔者曾辅导过几家国企转制后的企业，这些企业的凝聚力普遍超过一般企业，员工不仅工作上有交集，生活中也有往来，不少同事之间有着深厚的情谊。这些企业的员工有较强荣誉感，愿意为集体、团队有所付出，能坦然接受工作岗位和待遇的调整。当领导层决定执行事项后，他们通常在执行方面不打折扣，主动学习知识，深入钻研问题，不断试验和验证，想出各种办法主动完成任务。以上分析了成本倒推模式推行的条件，有些方面需注意与企业现状的不同。随着时代进步和管理对象的变化，大部分企业都能做到以市场为导向，尽管现在有了大量的管理模式、方法、工具，如系统的目标管理模式、从前向后推的目标成本法、行业对标分析，以及各种ISO体系、ERP系统、绩效考核、阿米巴等。但这种成本倒推模式仍有值得我们学习的地方，如企业内部的市场化导向、精细化的降本意识和核算数据，层层倒推出成本目标、全员参与降本的行动和由此产生的成本文化、改革者推行降本的力度、企业持续降本挖潜等。其实，无论运用哪一种工具、方法、模式解决降本增效或其他问题，无论推行激进式变革还是渐进式变革，只要企业立足现状，采用正确的策略和思路，敢于面对利益和博弈，敢于持续地较真、认真，就能产生效果。
四、第三层觉知：稽核人员的培训
（一）变革前的工作习惯及问题：稽核部门成立了，团队也组建了，接下来就要对稽核员进行专门的培训。第一，变革前，企业管理人员在抓执行的时候，往往把执行看成是别人的问题，没有从自己身上找原因的习惯。：这就只是抓个形式而已。：他们总是口头上对员工说，这件事情要做，要执行。把执行看成是别人的问题，没有从自己身上找原因的习惯，他也不会检讨自己到底检查了多少次。第二，企业管理人员往往对别人的要求高，总是抱怨下面的人执行力不高，总是不按照规定做，抓执行的人员本身对公司规章制度的服从性也并不高。第三，管理人员对检查、稽核的方法不了解，只能凭自己的经验和责任心检查。就是想起来了就去查一下，没想起来就算了，这件事情就过去了。第四，管理人员将检查看成是找别人的麻烦。：检查确实是在找别人的问题。如果都没问题何必去检查呢？你怎么看找别人的问题和找别人的麻烦？：找别人的问题针对的是事情，事情做得不好当然要检查；找别人的麻烦针对的是人，我觉得这是核心。：其实找别人的问题也可能就是找别人的麻烦，但也可能是在帮别人解决问题——问题找到了，稽核员帮他解决啊。稽核员找到问题告诉他，让他知道，或者他解决不了，稽核员可以想办法告诉老板，动用公司的资源来帮他解决，这实际上是帮他减少麻烦。所以找别人的问题也可能是找麻烦，也可能是帮别人解决问题，这就要看稽核员的心态。稽核员的心态非常重要。稽核员应该保持怎样的心态呢？他是在找问题不是在找麻烦，是找问题然后帮别人。以帮别人的心态做检查是稽核的要点。你还记得吧，欧博稽核部成立时我一再交代：第一，绝对不能跟项目组老师闹对立；第二，要始终记得你跟所有项目组组长是平级；第三，人的事情你没有权力处理，只有我有权力，你只需把情况告诉我。我觉得这些对整个欧博公司稽核部的运作是有很大作用的。：要不然稽核部就会陷入那种人跟人之间的不停纠缠里去，反而又不关注事情了，这就违背了成立稽核部的初衷了。：稽核部就会越位，从事情越到人上面去。如果有一件事情员工没执行，没做好，稽核员就会认为他跟自己对着干，就会认为他这个人就是这么糟糕，然后稽核员就要做主观评价，对这个人产生各种情绪。：被稽核的人就也会感受到这种情绪，他就觉得稽核员总是针对他，然后就不去管事情了。：这样就离开事情而发生人与人之间的斗争了，就没完没了了，所以我觉得要界定清楚稽核部是干吗的。稽核部是查事的而不是整人的，是查事帮人的，这个定位非常重要。（二）变革后的做法：针对只管别人，不从自己身上找原因的工作习惯，欧博老师强调以后碰到稽核的问题，稽核员要先问问自己检查了没有、检查了多少次。当时有稽核员反馈，说其他部门的执行力不强，总是影响他的稽核工作。欧博老师就反问他一句：“你检查了没有，你自己检查了多少次？”并要求他们讲别人的问题之前先自我检讨一下，看自己检查了这些事情没有。：所以，以后再碰到下属不执行，谈别人的执行力之前，企业的人要首先反问一下自己检查了多少次，自己的检查力怎么样。检查力跟执行力相对应，没有检查力哪有执行力。：针对执行人员自身服从性不高的问题，项目组老师推出的变革动作是每天下班后组织稽核员进行军训（基本军事步伐的训练）。既然成立了稽核部，对于稽核员我们就要有一个基本的服从性的训练。每天下班后我们就组织稽核员进行一些基本的军事训练，如立正、正步走等基本步伐训练。：这应该是由部队出来的人来培训。：他们的保安队长是从部队出来的，就由他对稽核员进行训练，训练持续了三周左右。：训练让稽核员产生一种精神状态，树立一种精神风貌。：新选拔上来的稽核员以前没干过稽核，对稽核方式、方法也不了解，怎么办？项目组的做法是首先让稽核员和欧博老师同在一个办公室，具体的工作由欧博老师直接分配，分组帮扶。例如吴永和老师是这个项目组的组长，他负责帮扶廖助理和总经理助理高钜辉；鲁老师帮助喻海平这名稽核员；李老师帮助陈华明和李金这两名稽核员，当这些稽核员有问题的时候可以直接找他们。：这是一个非常好的办公方式，大家联合办公，不会有距离感。：在开展稽核的前期，由欧博老师带着稽核员一起下去检查，在稽核过程中手把手教稽核员应该怎么做。为帮助稽核员尽快熟悉和掌握稽核方法，项目组还制作了《稽核培训手册》发放给稽核员学习，并在每天的碰头会上用5分钟的时间检查稽核员的学习情况。在这本《稽核培训手册》里面，有关于稽核的所有内容，包括稽核部成立的目的、意义、组织分工、稽核的做法及表单。这本培训手册还将ISO体系跟稽核体系的区别列了出来，让稽核员清楚地知道推ISO、推流程和抓流程执行有哪些区别（具体如表5-1所示）。表5-1ISO9000质量管理体系与欧博稽核体系对照表：表5-1是个重点。我记得日本麒麟啤酒公司在深圳的工厂曾专门派了6个人来我们欧博学习、了解我们的稽核模式，对我们的稽核充满了浓厚的兴趣。当时我就交代赵贵忠等几位有经验的老师做了这张表，我们把这张对比表简单说明一下。：第一，前提不一样。ISO来源于欧洲，在西方文化中，按标准做事是理所当然的事情，所以ISO文件更多的是标准。：也就是说我们现在碰到一个问题，什么问题？就是ISO文件主要是标准，检查所占的比例不大，文件里面绝对没有奖罚。所以，现在一谈到怎么管好中国的企业，外国人就说不能进行奖罚，进行奖罚就是侵犯人权。外国人一来验厂，我们很多项目的老板就赶紧把我们做的文件，包括他们企业自己做的一些奖罚制度文件收起来。为什么？因为这些有关奖罚的制度文件在外国人那里是不过关的。外国人要维护人权，他认为不能进行奖罚，这些老板就只能奖不能罚。但这些老外们忘了，经过一、二百年的工业化进程，他们的职业化训练已经完成了，而我们才刚刚开始。基本的职业化素养他们已经都有了，制订出标准就好办了。标准一定出来，外国人二话不说就去执行，这已经成为他们的习惯，这就是职业素养。但对中国人来讲就不是那么回事了，如果按照外国的做法，只定个制度、标准，他会执行吗？他不执行怎么办呢？求他吗？我们要想一想外国人一百多年前是怎么做管理的。泰勒做科学管理时，曾经为了防身带过枪。为什么呢？因为员工不接受他的严格约束呀！现在这个时代肯定过去了，但我们的员工还没有完成职业化训练，我们还没有走过那个阶段。所以，我们就得有一些最基本的奖罚措施，我们还要通过我们的所作所为，完成对人的改造。我觉得中国的私营企业、私营工厂真的非常伟大，它们不仅仅要为社会创造价值，还担负着完成中国国民性改造的重任。中国大量的普通劳动力的职业化素养靠谁来培养呢？靠学校吗？学校能给他们这种训练吗？连大学生都没有训练好，更别说普通的工人。所以，中国普通劳动力的职业化素养的形成就得靠工厂，主要还是靠私营工厂。说实话，我觉得中国私营企业的老板很了不起，因为他们下面的员工是一个巨大的社会群体。中国私营企业的员工数量非常庞大，这就意味着私营企业的老板们担当着改变人的重任，他们也的确在改变着人，在为社会创造着非常大的价值。很多时候我们没有意识到这一点，即中国的私营工厂担当着对员工习性改造、职业化素养培养的重任，甚至可以说担当着国民素养提高的重任。那么，靠什么来完成员工习性的改进？靠什么完成国民素养的提高？靠严格地抓每一件事情。我觉得就这点来说，我们真的应该要向大量的私营老板、私营工厂致敬。：我们再看表5-1中的第14点。就整个运作方式来说，ISO主要是一系列的标准文件，而欧博的稽核体系则是结合了“三九控制法”以及流程再造一些动作。第二，在改善的形式方面（表5-1中第8点），ISO是通过一段时间之后的集中式内审、管理评审和外审来检查体系的运作状况。：搞内审，搞外审，每年都要把ISO证书重新核实一下，那企业就搞突击：把文件重新整理一次，把表单重新做一次……说实话，ISO在很多企业成了形式。以一年为一个周期，每到审核时，企业就狠抓一次ISO流程文件的执行，抓的过程，ISO当然也有用，但如果要用它改变人就不行了。因为一年只有一次，永远改变不了任何人。就像戒烟戒一天，永远不叫戒烟，只有天天不抽那才叫戒烟。：而我们欧博的做法是每天、每周、每月、每个季度都要进行稽核，强调检查的及时性，同时也易于坚持，直到工作改善为止。：就是频繁的稽核。我们有以月为单位的稽核，有以周为单位的稽核，有以日为单位稽核，甚至有以小时为单位的稽核，甚至有时候一天不知道要查几次，我们很多项目做完之后光是稽核的次数加起来就达上万次。：它会变成一种日常的工作。第三，在改善范围方面（表5-1中第7点），ISO主要强调一种做事的方式，而我们的稽核其实是通过这些改善的事来改变人的习惯，让他以后能够持续这样做，我们的稽核强调去做并做好。：从指导思想上来讲，ISO是把我们所做的事情进行了梳理和规范。在很多欧美国家，人们的职业素养已经基本形成，他们只是觉得有些事情大家没有规范好，没有优化好而已。在这些国家，问题的确出在事情上，而我们国家的很多中小工厂，问题不出在事上，出在人上，是很多人没把事情做到位，是很多人没有把问题解决。很多问题之所以重复出现和发生，并不是因为我们不知道怎么做，而是因为我们没有按标准做，没有按要求做，甚至是能做而不愿做。我们所讲的这二十多个案例都证明了这一点。的确，企业的事情需要改善，而且这个改善的空间还很大，但就目前来说，只要把大家都知道的做好，企业就上一个大台阶了。我们先解决第一个问题——把知道的先做好。当我们把这些问题解决了，我们就上了一个大台阶了，我们企业的年产值就能从一年几千万元，变成一年几亿元、几十亿元了。到那个时候，也许劳动力的职业化素养就形成了，我们的问题就不仅仅是一个做不做的问题，而是更多地讨论怎么做了。那时候知识问题也许就成为我们的首要问题。但是现在，我觉得很多中小企业至少先完成对人的职业素养训练，这是社会给你的责任，你得承担。承担了这个责任就三赢：企业赢、员工赢、社会赢；不承担就三输：企业输、员工输、社会输。所以，抱怨是没有用的，要勇敢地承担起责任，这是我们对企业家发出的呼吁。：第四，就目的而言（表5-1中第4点），ISO主要是通过系统性的控制，确保质量体系运作的完整性和有效性，而稽核是通过抓每一个管理环节、工作细节来实施控制，狠抓执行力，以提高工作效率和工作效果。：的确，ISO最大的特点就是系统性。可以说这是ISO最大的优点也是它最大的缺点。为什么我说系统性既是它的优点也是它的缺点？ISO是一个系统性的管理标准，其涉及的内容、范围非常广泛，为企业提供了生产管理的框架，这是它的优点。但在目前企业员工职业素养低的情况下，这些东西要都做到位得要多大的成本？第一是成本问题，第二是做得到吗？企业有多大的检查力度？这些东西看似好看却没用，因为最后做不到。在我们的这套稽核体系里，稽核的主要依据就是我们做的动作控制卡，就是把ISO里面的关键点拿出来再细化。如这份流程文件里有二三十个动作，那我们为什么要抓二三十个动作？关键动作也许就那么几个，我们只需把这几个动作抽取出来做成动作控制卡，然后反复抓，狠抓到位。抓稽核我们要明白一个道理：改造人不能天女散花，不能撒胡椒面。因为改造人的习性需要时间，要很长的时间。所以，要反复抓这几个动作。我经常说欧博的稽核不是检查而是反复检查。频率、反复是核心要素。你看我们人做的事情有哪些没有频率？呼吸、吃饭、睡觉、喝水、走路和心脏的跳动都有频率？人的事情全跟频率相关。所以，我们不能指望一年猛抓一次ISO的执行就得到一个好的管理效果，这是违背自然规律的。当然，那些已经完成职业化训练的欧美企业可以。我们还处在职业化训练这个阶段，还不能完全学欧美企业，照搬他们的做法。我们把ISO流程里的重点动作、关键点抽出来，制成动作控制卡，然后就在这些点上反反复复抓执行。管理就在于反复，在于把一件简单的事情千万次地抓到位。：第五，在表现形式方面（表5-1中第6点），ISO注重了解现状，规范工作，而我们的稽核体系注重及时找出问题，解决问题和改善工作。：说实话，很多ISO专业人员会说ISO也是在解决问题，但是在实际运作过程中，很多企业就把ISO理解成规范性的工具：以前没有标准，现在我们定一个标准，从此以后大家就按这个标准做。也就是说，它更多的是让我们企业的人齐步走，但是现在企业的人到底是齐步走重要，还是摔不摔跤重要呢？对企业来说，现在更重要的不是企业的人齐步走的问题，而是走着走着有人掉到坑里去了，有人掉到悬崖下去了，有人摔了个大跤，摔得头破血流。我们首先要解决这个问题：齐步走容易，但也不能摔死啊。就像一个人身上被扎了很多洞，全身都在流血，你只是抓他是否按时吃饭，要他到点就吃，最后血流得差不多了，人也死了。所以，现在对中小企业来讲，规范固然重要，但是解决它的实际问题更重要。我们要在解决实际问题当中去规范，就是一方面要把血堵住；另一方面要告诉他要正常吃饭。不堵住血而只让他正常吃饭没用的。所以，我觉得要抓住问题点，要在问题当中去规范、优化他们的工作。因为说实话，现在中小企业能承受这些问题的时间是多久都是个未知数。：第六，关于审核人员（表5-1中第9点），ISO对审核人员的素质要求比较高，而且一般成为审核员要经过考试，还要有资格证。审核人员的素质不能保证，审核工作易流于形式。内审员多为兼职，甚至管理者代表都是兼职，工作计划多为年度计划。：我到过的很多企业的内审员都是兼职，行政人员可以兼，总助也可以兼，说白一点就是应付审核的。：而我们欧博首先要成立专门的稽核部门，设立专职的稽核员。对稽核员的专业性要求并不高，只要了解工厂的工艺情况，有良好的工作习惯就可以了。：不需要他有太多技术方面的知识，甚至也不需要有太多的管理理论。懂得查事情，敢于坚持原则就行了。：每周稽核、每次稽核，我们都有明确的工作计划给稽核员。：我觉得稽核员就是个清洁工。真的，只不过是人员习性的清洁工。清洁工怎么工作？就是整天擦。如果我们请的清洁工今天彻底擦一次，擦得锃亮锃亮的，擦得桌椅都掉皮了，然后他对你说：“我下个月再来。”如果是这样，那肯定就脏得一塌糊涂了。所以，清洁工做好清洁靠的是频繁，要的是频率，而不是这一次做得有多好。为什么我说我们的稽核员是习性的清洁工呢？因为员工哪个方面的习性还很糟，他就在哪个方面反复检查，把员工那个方面擦干净。做清洁是很简单的事情，所以稽核员的工作看起来也很简单，但需要坚持、频繁。清洁工的工作需要多大的技术含量呢？如果有人说擦这扇窗户要把擦窗器按钮调到刚好38度才能擦干净，那很莫名其妙。所以，我觉得把稽核员定为习性的清洁工非常准确，他们差不多就成为人类灵魂的工程师了。：《稽核培训手册》还包括稽核的工作规范、一系列的表单等，这里就不一一说了。针对稽核心态的问题，项目组推出的改善动作是，进行稽核思想、方法的培训，由欧博老师带着稽核员现场稽核，告诉稽核员应该如何进行现场稽核。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载