热门：快消品零售营销老板
第一章地产下半场，园区新战场，“大运营”
中国城市发展加速亟待通过园区打造新兴产业集群，带动城市产业结构调整与产业升级。以往的高新区、开发区随着中国工业4.0时代的到来，寻求通过汇聚创新创业要素，打造可持续型的产业生态圈，形成二次跨越发展。随着国家宏观政策的调整，房地产进入了下半场，存量地产时代逐渐到来，地产商火爆的日子不再，探求战略转型，扩展业务领域及赋予新的拿地模式，地产商们不约而同地把目光聚焦在产业地产上……所有迹象表明，社会经济进入了新的转型发展期，产业园区再一次粉墨登场，站在了时代潮头。
非工作日违纪不姑息
工作日违纪不分8小时内外，为了维持制度的权威性，对制度方面的隐患，既要防微杜渐也要露头就打。“小题”有时需要大作。 装配车间的小魏星期三大喜，置喜宴于家中，邀请喜帖于三天前给我。喜宴当天上午下班后，我和入选“红名单”的师傅一起驶向目的地。小魏家境一般，现场喜席五桌。已到入席时间，众人刚寻好位置，公司车间里面就有人打来紧急电话，称下班后10分钟，精工车间车床工大石把五金车间的总电闸扳下来了。电话是打给生产部武部长的，老武一时不知所措，沉默了一会，轻声对对方说：“知道了，先把总闸刀扳起来。”趁着加菜的间隙，大石拉电闸的事情成了桌面上大家临时的谈资，大石在公司里是出了名的浑。平素，车间管理者对他也是敬而远之，免得他借机捣乱。生产部武部长率先开了腔：“事情发生在午休时间，也没有完全跟制度‘接轨’，回去后要在思想上教育他，大石这个人遇事冲动的坏脾气非改不可！”打磨车间李主任接过话头：“今天中午这个事儿，也真不能把大石怎么样，毕竟不是上班时间，但是应该好好教育他，以防再犯！”其他几位同桌的管理者也附和。作为HR，我当时为避免喜宴冷场没有直接表态，周遭环境也暂时不允许我表达反对意见，于是，大家三言二语后，心照不宣地及时转移了话题，气氛一下子又活跃了。不管怎么样，事情已经发生，与宴者多少有些心事，我们一桌最早散席，赶在上班前到达公司。临进车间前，我把生产部武部长招呼到了办公楼一楼会议室，我郑重其事地与武部长沟通：“武部长，像今天中午大石的这个情况，我的观点是必须按工作时间的处罚条款处理，如果我们听之任之必将招引更多的‘大石’效仿，到时候，我们不是得罪一个人的事情了，后果可想而知……”听闻我的一番警语，武部长抿紧了嘴唇，意识到了情况的严重性，通过几个回合的沟通，武部长回归到我的立场，统一与生产主管的意见后，我紧接着把五金车间的刘主任叫了过来，当着我的面，武部长向刘主任分析了前因后果，表示尽管事件发生在休息时间，但大石的后果影响并没有工作时间内外的区分，必须按照既定制度处罚。刘主任若有所悟地点了点头，看得出他内心还是有些忐忑，对此，我向刘主任表明了态度：“老刘，处罚由我和武部长落实，你只要做好对车间一线员工的思想解释工作就行了，如果没有其他问题，我们就立即分头行动，对此类有严重倾向性的事件处理宜早不宜迟，速战速决是最佳的选择，处理完后，我们还要按照程序公之于众，让全体员工引以为戒。”为避免在下午的工作时间内引起不必要的舆论振荡，我和武部长特意把对大石处罚谈话的时间安排在事发日下班前20分钟，地点是办公楼一楼会议室。原先武部长建议安排在精工车间现场办公室，以便对个别好事分子起到警戒和威慑的作用，我经过考虑，还是把处罚谈话地点选定在此，为什么？很简单，像大石这样死要面子又难缠的人，是不会在大庭广众之下“束手就擒”的，弄不好，还会加大处罚的难度，武部长表示认可我的方案。下午到点时，我怕刘主任叫不动大石，亲自到车间传唤大石到指定地点接受处罚谈话，走近大石的工位，只听大石肆无忌惮地大放厥词，全然没有看到我，而他周围的一干人看到我过来都知趣地离开了。一交锋，大石便咄咄逼人，我以动制动，用激将法把他带离工作场所。在会议室，我和武部长示意大石陈述事情经过和其中的原因，会议室毕竟有别于生产场所，我和武部长心平气和，多少让大石的火气不攻自降。大石说：“事情很简单，因为车间刘主任没有及时给我安排大车床的活儿，等了又等不见动静，火一大就拉了车间电闸。我也不是存心破坏生产，下次我会控制自己的情绪。”我一看谈话气氛好转，便从肯定大石为人豪爽开始，转移到正题上，我不讲大道理，就讲大石的违纪事件。尔后，武部长做了进一步的补充：“大石，针对今天的事情，我们对事不对人，但事情发生了就要弥补和担当。否则，我们对其他员工也不能有合理的交代，没有正常的生产秩序，受害的不只是工厂，员工的利益也不能得到保障了。你也是员工的一分子，你说呢……”经过我和武部长的两轮集中火力的“精神轰炸”，大石总算心甘情愿地在处罚通知单上签下了自己的大名。 只有在制度面前没有例外，我们才能在管理规范化的道路上越走越远。
第四节 区域工厂直营店团购模式成为突破点
工厂展厅团购模式受益的是距离生产工厂距离比较近（500公里以内）的经销商。那么，500公里以外的加盟店（经销商）能不能借助工厂的力量，提高专卖店的销售业绩呢？当然可以，区域工厂直营店团购模式就可以解决这一问题。
第五节 如何做二维码营销
互联网工具的属性就是去中介化，去掉那些效率低、体验差的旧中介。二维码是目前为止的提供最佳信息体验的工具，可以让信息流带动资金流去配置物流，最终信息流、资金流和物流三流合一。移动互联网的应用更加深化，和商业金融的结合更为广泛。这是因为手机作为人体器官的延伸已经成为一种行为习惯，一种生活方式。而且，移动互联网让人和物的身份识别变得更加精准和高效。这一切，源于手机和二维码。
15.10需求评审要素
15.10.1单项需求检查表评审要素单项需求检查表评审要素如表15-24所示。表15-24单项需求检查表评审要素序号类型内容1完整性² 所描述的需求是否记录了需求的来源和提供者？联系人的姓名、电话、Email等资料是否填写详细？如不是公司人员，是否提供了工作单位、职务等？² 对需求的详细描述是否具体和完整？² 所描述的需求是否记录了需求的期望交付时间或者实现版本？是否有性能要求？² 是否列出了所有与此需求有依赖和矛盾关系的其他需求？² 是否给每项需求注明了编号2正确性² 所描述的需求是否表达了客户和用户的真实需要？² 对设计约束的描述是否正确？除此之外的需求是否独立于设计？² 对用户任务或者操作流程的描述是否正确？² 需求是否清楚明确、没有歧义3一致性² 所描述的功能是否与应用定位一致？² 需求与实际操作环境是否一致（包括环境要求的精度、事件的执行顺序等）4可测试性² 每项需求是否清晰并可通过有效的方式验证（评审、原型、测试）？² 是否说明了需求的验收方式、验收依据？验收标准是否可执行？是否为验收测试建立了明确的通过/失败准则15.10.2用户需求说明评审检查要素用户需求说明评审检查要素如表15-25所示。表15-25用户需求说明评审检查要素序号类型内容1完整性² 是否反映了所有客户和用户的期望和需要？是否可以清楚地理解需求清单所表达的要求？是否说明了应用定位和操作场景？用户是否有安全性和保密性方面的要求？用户对界面是否有明确的要求？是否已经澄清了用户所有的细节问题？是否遗漏需求？需求是否不完整？² 是否列出了用户需求的接收准则？是否已经去除多余的、不必要的或混淆的需求？是否明确了不期望的事件？是否描述了系统明确不包含的功能和原因？是否有必要通过原型法了解用户需求？² 是否列出了需要跟踪的关键技术性能指标？是否已清晰定义关键需求，搞清楚主要的系统设计驱动因素？² 需求分析是否已经充分而不至于对后续设计工作带来隐患，或者给用户带来意外？² 操作流程的描述中，是否所有的步骤都是充分必要的？是否已将“必需有的”与“最好有的”需求区分开？² 文档的编写是否符合模板的要求2正确性² 用户需求的优先级是否正确？² 涉及资源和性能的需求是否描述了相应的管理方式3可行性² 需求实现的工作量是否与项目的费用、进度预算一致？² 现有的技术水平是否可以满足需求实现的需要4一致性² 各需求在内容描述上是否一致？所有需求的编写在详细程度上是否都一致或合适？² 所用术语是否与用户的惯例一致？如果不一致是否可以被正确理解？² 是否对不同用户的类似要求做了平衡和归一处理，或者做了特殊说明5可修改性² 变更一个需求是否不会对其他的需求有重大影响？² 是否对有依赖关系的需求进行了标识？² 是否注明了外部引用的位置，并方便查找？外部引用是否正确、明确15.10.3需求检查评审要素需求检查评审要素如表15-26所示。表15-26需求检查评审要素序号类型内容1功能需求² 是否详细定义了系统的全部输入/输出（来源、精度、取值范围、出现频率），所有输出格式（Web页面、报表等），硬件及软件的外部接口？² 是否列出用户想做的全部事情？² 是否定义了每个任务所用的数据，以及每个任务得到的数据？² 是否说明了对每个输入的验证措施，并描述了每个输入的属性，如度量单位、边界值、时序要求等2非功能需求² 是否为全部的操作，从用户的角度，详细描述了期望的响应时间？² 是否详细描述了其他与计时有关的考虑，例如处理时间、数据传输率、系统吞吐量？² 是否详细定义了系统的可维护性，包括适应特定功能的变更、操作环境的变更、与其他软件的接口变更能力3需求质量² 需求使用用户语言描写的吗？用户也这么认为吗？² 每条需求都不与其他需求冲突吗？是否详细定义了相互竞争的特性之间的权衡？² 需求是否足够清晰，即使转交给一个独立的小组去构建，他们也能理解吗？开发者也这么想吗？需求是否在详细程度上保持相当一致的水平？有些需求应该更详细的描述吗？有些需求应该更粗略的描述吗？² 每个需求条款都与待解决的问题及解决方案相关吗？能从每个条款上溯到它在问题域中对应的根源吗？² 是否每条需求都是可测试的？是否可能进行独立的测试，以检验不满足各项需求4需求收集反思² 我们是否已经与目标市场中的主要客户交流过？我们是否考虑了客户的潜在需求和未来的用户需求？正在进行中的访谈中，是否每个访谈的客户都很合适？我们是否收集了组织中会接触客户的每个人的需求？² 我们学到了什么，是否有重大发现？是否有需要重复做的地方？² 对于流程我们可以做哪些改进5需求收集要点² 客户试图解决什么问题？顾客目前尚有那些等待解决的问题？客户有什么期望？客户对产品特征、属性、性能认为哪些是必须具备、有更好、可有可无、不需要？还缺什么？² 什么是客户今天的需求？一年后、两年后、五年后的需求是什么？客户认为未来市场的变化趋势会是什么？五年后的市场将是什么样的？客户想怎样增长自己的业务？² 我们产品最适合的客户群？现在我们给客户带来什么价值？优势和劣势是什么？如果客户重新选择将如何选择？针对本领域的产品客户最大的担忧是什么？² 谁是我们的竞争对手？客户认为谁是我们的竞争对手（直接和潜在）？客户说我们竞争对手的优势和劣势6优先级考虑要素² 需求是如何体现到产品功能、可用性、可靠性和性能中去的？² 在进度约束下，需求实现后的效果是否值得？现实下需求是否带来风险？² 该需求如果实现了，对进行产品维护的能力有什么影响？² 检查开发进度，是否有时间完成所有高优先级需求15.10.4需求变更评审要素需求变更评审要素如表15-27所示。表15-27需求变更评审要素序号类型内容1需求变更² 需求变更来源是否是可追溯的，有明确的来源，例如相关标准、规范、市场调研书等，并且代表客户的真实的需要？² 基线中是否有需求与建议的变更相冲突？² 建议的变更有哪些负面效应或风险，例如会导致产品单位成本的增加或对性能需求和其他质量属性产生影响？² 需求是否影响到与其他产品或项目的依赖关系，例如是跨产品的需求变更，这些产品或项目是否分析对自身的影响？² 从技术条件、员工技能、资源约束的角度看该变更是否可行？² 建议的变更对项目计划中任务的执行顺序、依赖性、工作量、进度、资源和成本的安排有影响？² 建议的需求变更是否影响任何市场营销、制造、培训或用户支持计划？² 需求变更影响评估时是否参考了需求跟踪关系？² 是否给出变更影响的配置项列表？这些配置项包括但不限于需求文档、设计和实现、测试用例、需求跟踪关系、培训材料、用户文档、帮助文件，并且所有影响分析的结果记录在需求记录表单中。² 需求变更的流程是否符合要求，文档是否齐全
二、招商常用的表格工具
经销商硬件要求如表2-1所示。表2-1经销商硬件要求：客户公司名称略备注业务员数（人）略附组织架构图库房面积（平方米）略附照片、所有权证明车辆投入（辆）略附所有权证明电脑系统略附：证明其他硬件设备略附证明（如有）经销商初步审核打分标准如表2-2所示。表2-2经销商初步审核打分标准 专业资历终端调查表项目打分标准权重快消品行业经验经销商经营快消品年限以所调查经销商最长的年限为满分基数，按比例划分20%终端覆盖率品牌品牌出现店数/全部抽查店数25%SKU总数经销商所拥有SKU最多数为满分，其余按比例划分15%SKU上货数量经销商所拥有SKU上架数最多数为满分，其余按比例划分10%终端执行能力陈列是否整齐“优”为7.5分；“中”为5分；“差”为2.5分7.5%标识是否清晰“优”为7.5分；“中”为5分；“差”为2.5分7.5%导购管理能力有无促销人员有即为满分，没有则将此部分分数移交终端执行能力5%导购人员主动性“优”为5分；“中”为3分；“差”为1分5%导购人员技巧“优”为5分；“中”为3分；“差”为1分5%配送商初步审核打分标准如表2-3所示。表2-3配送商初步审核打分标准 专业资历终端调查表项目打分标准权重快消品行业经验配送商经营快消品年限以所调查配送商最长的年限为满分基数，按比例划分40%网络资源品牌品牌出现店数/全部抽查店数30%SKU总数配送商所拥有SKU最多数为满分，其余按比例划分15%SKU上货数量配送商所拥有SKU上架数最多数为满分，其余按比例划分15%经销商综合情况评估标准如表2-4所示。表2-4经销商综合情况评估标准专业资历终端调查表/资金实力调查表项目打分标准权重快消品行业经验经销商经营快消品年限以所调查经销商最长的年限为满分基数，按比例划分10%经营品牌以快消品经营年限为基数，每超过一个主营品牌的附品牌扣除0.5分-终端覆盖率品牌将初步评估分数×（2/3）20%SKU总数SKU上货数量对厂家支持是否愿意设立独立团队愿意则为满分，否为零10%仓储能力仓库面积以所调查经销商库房面积最大者为满分基数，按比例递减5%库房管理执行情况有物流仓储信息化管理系统加2分-运输能力运输车辆总数（吨数）以所调查经销商运输车辆吨数最大者为满分基数，按比例递减5%运输人员总数以所调查经销商运输人员数最大者为满分基数，按比例递减5%资金能力年销售额以所调查经销商年销售额最大者为满分基数，按比例递减10%年销售额增长以所调查经销商年销售额增长最大者为满分基数，按比例递减5%终端执行能力陈列是否整齐同初步评估分数15%标识是否清晰导购管理能力有无促销人员同初步评估分数15%导购人员主动性导购人员技巧经销商拜访表如表2-5所示。表2-5经销商拜访表序号客户名称负责人电话地址经销品牌车辆人员我品意向1234567厂家对经销商设立申请所需材料清单：（1）经销商设立申请表（附样表）。（2）终端调查情况表。（3）基础情况打分表及排名情况。（4）经销商/配送商资金、实力调查表及附件（如果可以获得）。（5）经销商/配送商综合实力评估分情况（如有）。（6）经销商/配送商监察期目标承诺书（包括合作方的支持）。（7）经销商/配送商证件复印件。（8）经销商/配送商人员名单（身份证号、联系方式）。（9）经销商/配送商资金及其他硬件设备证明（银行活期存折复印件、仓库、运输车辆、营业地址证明复印件）。市场基础信息采集表工具包如表2-6所示。表2-6市场基础信息采集表工具包大区区域城市填写日期：年月日填写人：市场基础信息：大区名称区域名称城市名称市场名称人口数量（千人）人均消费水平（元/人/年）人均年消费量（千克/人）总面积（平方公里）行政区划数目地级市（个）县级市（个）县/区（个）镇/乡/街道（个）备注（其他对经销商/配送商数目有影响的市场、地理信息及建议）例：区域内××原因，需增加2家经销商注：（1）“备注”栏中填入可能对经销商/配送商数目有影响的地理状况信息，并提出对本区域中经销商/配送商数目的建议。（2）人口数量、人均消费水平、市场行政区划数目、总面积由业务员/城市经理/业务主管从当地统计年鉴、政府网站等途径获得。市场人均消费量由业务员/城市经理/业务主管从《中国××年鉴》获得。（3）销售总部/大区经理/OBU经理在收到所有汇报表格后需将所负责区域内的人口数量、市场总面积以及行政区划数目加总，并自行计算市场人均消费水平、人均消费量。市场POS数量：大区名称区域名称城市名称街道名称POS数量KA/AB特通CD城市总计区域总计大区总计注：（1）业务员/城市经理/业务主管填入区域内根据POS收集流程，以街道为单位，得出所有POS数量信息。（2）销售总部/大区经理/OBU经理将收到的所有配送商信息表粘贴合并，并在相应“总计”栏中计算区域内POS分类总数。市场经销商数量：大区名称区域名称城市名称经销商名称经销商规模（吨/月）经销商销售额（万元/月）城市总数及平均规模城市总数：个区域总数及平均规模区域总数：个大区总数及平均规模大区总数：个注：（1）业务员/城市经理/业务主管根据经销商管理系统，找出区域内所有经销商名称及销量信息。（2）销售总部/大区经理/区域经理将收到的所有经销商信息表粘贴合并，并在相应“平均”栏中计算区域内经销商规模和销售额平均值。市场配送商数量：大区名称区域名称城市名称配送商名称配送商规模（吨/月）配送商销售额（万元/月）城市总数及平均规模城市总数：个区域总数及平均规模区域总数：个大区总数及平均规模大区总数：个注：（1）业务员/城市经理/业务主管根据配送商管理系统找出区域内所有配送商名称及销量信息。（2）销售总部/大区经理/区域经理将收到的所有配送商信息表粘贴合并，并在相应“平均”栏中计算区域内配送商规模和销售额平均值。经销商/配送商分布图：（根据不同情况自行绘制注：（1）业务员/城市经理/业务主管在区域地图上标注经销商/配送商地理位置分布。（2）销售总部/大区经理/区域经理可将收到的所有经销商/配送商分布图合并为本区域内经销商/配送商分布图。
四、广发银行交易银行业务的不断升级
作为国内交易银行的先行者，广发银行早在2012年5月即在业内率先建立交易银行架构，成立“环球交易服务部”（简称GTS）。GTS全面整合贸易融资、现金管理和资产托管三大业务，充分发挥各产品、业务与电子渠道的协同效应，以实现“1＋1＋1＞3”的综合效能。据悉，受利率自由化、金融脱煤、同业竞争等因素的影响，银行业面临着重大考验。面对越来越高要求的客户和不断削减的利差收入，银行业务、特别是对公业务如何才能在市场竞争中分一杯羹,成了摆在高层决策者面前的一道难题。广发银行构建整合性GTS平台，走出一条对公业务差异化发展之路。GTS强调交易银行的创新理念，其核心价值在于以客户为出发点，提供整合性的交易服务，满足当前企业日趋多样化的金融服务需求。对企业而言，GTS成立后，银行能够提供更多元、全方位的服务：不仅有存款和贷款，还有围绕其日常交易管理的各式各样服务；不仅有结算、融资产品，还能兼顾现金管理、资产托管和电子渠道建设的需求。企业客户不再需要逐一寻求银行各部门的协助，可通过一站式满足所有交易需求，金融业务办理效率大大提高，降低了企业的时间成本和沟通成本。GTS产品灵活多样的融资方式、低资本消耗和行业供应链的风险考量以及“1+N”的客户开发模式等特点，既满足了客户多样化的金融服务需求，也为银行带来了较高的客户黏度和综合收益。同时，由于GTS产品嵌入企业供应链中的各个环节，银行能够了解到企业日常交易的货物流、资金流等信息，还能有效降低银行的业务风险，可以带来源源不断的低成本存款。217　2013年年底，广发银行交易银行在国内中资银行中率先打造企业客户专属的对公客户服务中心，首家推出单证业务在线查询功能。2014年又在同业中首推企业网银全自动结汇及同名外汇转账功能，成为首个顺利通过国家外汇管理局货物贸易外汇监测系统联机服务接口验收的银行。对于在外汇局登记为A类的企业，在符合外汇政策的前提下，可支持其通过企业网银全自动办理货物贸易项下(转口贸易除外)的网上结汇及同名外汇转账；开展在线供应链建设，充分利用现代信息科技，突破现有供应链产品在时间和空间上的束缚，加快上下游、核心企业和银行之间的数据流动，将供应链的资金流、物流、信息流加以有机整合，做到全链条的高效协调运作。在线供应链整个流程将无纸化操作，可将现在按天计算的业务处理周期缩短至以分钟计算，为客户带来全新的快捷体验。2182015年以来，广发银行交易银行业务不断升级。广发银行交易银行服务在母品牌“贸融通”的基础上全新升级，推出现金管理子品牌“融慧”，旨在利用企业网银、现金管理系统、银企直联、手机银行、微信银行、电话银行等对公电子渠道，融合多方资源，慧解企业需求，为企业开创非凡未来提供助力。据悉，广发银行推出的“融慧”现金管理服务品牌，携领先的服务理念、完善的产品体系、强大的电子渠道，旨在打造独具特色的广发银行现金管理解决方案。企业的资金管理需求，主要出于资金安全、流动性和收益性这三方面的考量。广发银行“融慧”现金管理的产品架构设计，就是从企业的这些需求出发，涵盖了账户管理、收付款管理、流动性管理、投融资管理、风险管理五大产品体系，600余种产品功能，为客户提供结算融资一体化、解决方案综合化、服务途径多维化的定制式现金管理服务。为有效提高现金管理方案的效率，“融慧”旗下拥有业内完备的电子渠道，囊括企业网银、现金管理系统、银企直联三大主要渠道和手机银行、微信银行、电话银行三大辅助渠道，各渠道相辅相成，为企业提供舒适的线上体验。据介绍，广发银行“融慧”现金管理品牌未来将进一步应用于供应链金融、跨境金融、移动金融、大数据挖掘等多方面，致力于加速对公业务线上化进程，最大限度地发挥交易银行的客户服务价值。同时，广发银行的供应链子品牌“在线贸融通”和跨境金融子品牌“跨境直通车”亦同时更新，与“融慧”现金管理品牌一并对“贸融通”母品牌形成强有力的支持。此外，广发银行还在业内首创实时自助结汇、多级账簿、POS分账功能，率先推出票据池、跨行资金池、本外币跨境资金池等特色产品，具备业内高效的在线保理、在线预付款、在线动产融资服务，独具特色的全单证信息的在线查询，更多特色产品服务满足客户个性化的需求。219　2015年，广发银行在交易银行领域荣膺《亚洲银行家》、欧洲金融和国内多家权威机构颁发的18项荣誉，这是市场、客户和社会公众对于广发银行交易银行业务在创新和专业度上的肯定。目前，交易银行带来的营业收入已占该行对公业务的三分之二。在该行2016年新启动的五年战略中，交易银行成为广发银行打造“三个银行”（交易银行、财富管理银行、网络银行）、向轻资本盈利模式转型的战略重点。借助互联网的力量，该行交易银行将在支付结算、贸易融资、现金管理、供应链金融、跨境金融等细分服务上致力于为客户提供卓越体验，从而增加客户黏性，动态发掘和满足客户综合金融需求，获得企业和银行的共赢发展。220从实体经济的发展需求和商业银行转型升级的战略角度来看，具有业务风险低、收益效果高的交易银行业务无疑是最好的发展方案。广发银行交易银行顺势而为，借助先进的互联网技术，集中力量，不断加快创新步伐，积极发展交易银行业务，提高企业的核心服务能力。事实证明，广发银行交易银行已经在供应链金融、现金管理及跨境金融业务取得了卓越的成绩，相信未来会为企业客户提供更加专业、高效和一站式的综合金融服务。
七、淘工厂
淘工厂（tgc.1688.com）是链接电商卖家与工厂的加工定制平台。一方面解决电商买家找工厂难、试单难、翻单难、新款开发难的问题，为电商买家提供小单，快单，好单的生产加工服务；另一方面将线下工厂产能商品化，通过淘工厂平台推向广大的电商卖家，从而帮助工厂获取订单，实现工厂电商化转型。
三、连锁企业招商总监的招聘技巧
人才是一家企业的核心竞争力，“以人为本”是大家长期以来达成的共识。对于招商企业而言，一线销售人员比较容易招聘，但是招聘招商总监的难度比较大。俗话说“兵好找，将难觅”，招商总监需要带领招商团队全力以赴完成招商任务，如果企业没有一个得力的招商总监，招商团队将很难为公司贡献出色的业绩。企业招聘招商总监的时候必须对其进行操盘能力测试，企业老板可以采用以下三个步骤：（1）给他介绍企业情况及商业模式，让他全面了解企业的现状。（2）可以问他：“如果让你来带这个招商团队，你有没有能力做预算表？需要多少资金？拓展多少门店？产生多少效益？”如果他说我能做，然后拿出具体方案，那他就基本具备招商总监的能力。如果他不会做预算表，他就没有资格做招商总监，他只会按照企业老板的指示完成任务。总而言之，招商总监应该具备规划能力、预算能力及资金使用能力、项目操盘能力。（3）接着问他：“××先生，你期望的薪资待遇是多少？”一般应聘者会有以下三种回答方式：（1）我要2万元底薪。分析：如果应聘者直接报出自己期望的薪酬数目，他就不是企业需要的人才。我们在招商总监面试过程中经常听到应聘者这么说：“一个月没有1.5万元底薪我就不干。”这是没有水平的回答方式，说明这个应聘者不具备基本的职业素养，不配担任招商总监。（2）如果我对企业没有贡献，给我1000元你都会嫌多；如果我给公司创造出3000万元的利润，你给300万元我都会嫌少。分析：给企业创造多大价值，就得到多少回报，这才是合格的招商总监应该有的态度。（3）我需要彻底了解项目情况，采集数据，然后进行综合判断。如果企业真的很好，我甚至可以不要底薪。分析：应聘者这样说，会给企业老板留下这样的印象：①应聘者站位很高；②招聘这个人成本很低；③期待他做出成绩。这就是一种高级的回答问题技巧。连锁企业招商加盟是分阶段完成战略目标，企业制定的招商策略必须与每个阶段的战略目标相匹配。在招聘招商总监的时候，企业尽量不要招聘快招行业的招商人员，如果应聘者是快招行业的招商人员，他会看重门店数量，对门店创造多少利润并不敏感。每个招商人员都会经历发展期、膨胀期和稳健期，如果他处于稳健期，他已经没有创业激情，有的人甚至充满负能量，招聘这样的人当招商总监，会给招商团队带来负面影响，影响到团队成员的士气，造成招商团队没有战斗力，最终导致招商失败。因此，连锁加盟企业要根据不同阶段的战略目标招聘与之匹配的招商总监。在招聘招商总监的时候，企业老板要观察应聘者处在哪个发展阶段，是处在发展期、膨胀期，还是稳健期。如果招聘的招商总监与企业当前的战略目标不匹配，对于双方而言，是相互伤害，连锁企业要尽量避免这种情况。举一个例子。一家企业的老板热情邀请我们去他的企业参观，我们应邀来到该企业，看到这样的现象：销售团队有十几个人，他们在工作场所交头接耳，自由散漫，有的人在聊天，有的人在玩手机，我们看不到招商人员拨打和接听客户电话，种种迹象表明这个团队不适合做招商工作。他们外表看起来光鲜亮丽，但是我们从他们的眼神里却看不到任何销售人员的气场，现场也没有工作氛围，我们由此判断这个团队一定会解散。老板询问我们的感受，我们说：“这个团队不行。”老板请我们指点迷津。于是，我们把所有招商人员召集起来开会。我问在座的招商人员：“请问你们是招商人员吗？”这些招商人员一脸茫然，不知所措。我再次提问：“你们大多在企业呆了2～3年，你们觉得招商人员的表现形式是什么？应该具备怎样的心态？”没有人能回答上来。我给老板提出以下几点建议：（1）招商总监不会带团队，才会出现这种现象，企业必须马上更换招商总监。（2）从招商团队成员的表现来看，只有2～3个人适合做招商经理，团队成员自由散漫，如果企业放任不管，必定给企业带来极大的隐患，必须坚决杜绝这种现象。（3）企业在招聘招商经理的时候，如果招聘男性招商经理，那么这个人要处于已婚状态，最好有孩子和房贷，如果一个人没有经济压力，他对金钱就不敏感，工作就没有动力。（4）招商人员处在销售岗位，需要具备吃苦耐劳的素质和敢闯敢拼的精神，企业尽量不要招聘当地人员，除非是可以给企业带来资源的人，这是因为当地人员大多贪图安逸，吃不了苦，而外地人背井离乡，出来打工，目的就是挣钱，他们既勤劳，又敢闯敢拼，是招商人员的最佳人选。
八、工作改善提高
管理持续改善是企业成长进步的唯一途径。笔者曾为企业高管讲过《如何当好总经理》的教练课程，课中建议总经理要经常思考三件事：有没有更好的资源？有没有更好的方法?有没有更好的人才？思考之后用来干什么呢？改善管理！我们要求员工特别是管理人员必须每天每周每月每年做总结，总结用来干什么？改善管理！企业产品出了质量问题，要开分析会，查找原因，制定措施，目的是什么？改善管理！企业建立的各种会议制度，除了汇报工作、交流信息、布置任务之外，一定少不了一项：改善管理！企业管理始于计划，终于改善，这应该成为企业管理人员人人知晓、个个明白的基本常识！附件：某企业员工工作计划模板张国祥，企业规范化管理实战专家，流程管理专家，现任北京越努凌云管理咨询有限公司董事长及首席专家讲师、中国总裁培训网金牌讲师、时代光华等多家培训咨询企业讲师及网站专栏作家。曾任航天部国营红峰机械厂厂长秘书、中国南山开发股份有限公司东莞分公司人事行政经理、群刚电子有限公司行政总监、江门丰华精细化工行政科长、利安制锁集团公司总经理，具有丰富的多体制企业管理实战经验。
第九讲：念用庶征，五福六极
八、庶征：曰雨，曰旸，曰燠，曰寒，曰风。曰时五者来备，各以其叙，庶草蕃庑。一极备，凶；一极无，凶。曰休征：曰肃，时雨若；曰乂，时旸若；曰晰，时燠若；曰谋，时寒若；曰圣，时风若。曰咎征：曰狂，恒雨若；曰僭，恒旸若；曰豫，恒燠若；曰急，恒寒若；曰蒙，恒风若。曰王省惟岁，卿士惟月，师尹惟日。岁月日时无易，百谷用成，乂用明，俊民用章，家用平康。日月岁时既易，百谷用不成，乂用昏不明，俊民用微，家用不宁。庶民惟星，星有好风，星有好雨。日月之行，则有冬有夏。月之従星，则以风雨。九、五福：一曰寿，二曰富，三曰康宁，四曰攸好德，五曰考终命。六极：一曰凶、短、折，二曰疾，三曰忧，四曰贫，五曰恶，六曰弱。（惟辟作福，惟辟作威，惟辟玉食。臣无有作福、作威、玉食。臣之有作福、作威、玉食，其害于而家，凶于而国。人用侧颇僻，民用僭忒。——此段原在“六、三德”章，疑为错简，应放在此处。）——《尚书·洪范》
致谢
2005年，在“奔三”的年纪出版我的首部管理类书籍《HR执行力》的15年来，我一边为客户提供组织创新、领导力发展、人才管理方面的咨询与培训，一边笔耕不辍，推出了10多本管理类图书。尽管陆续出版了不少书籍，但至今也没有成就感，因为我一直想着如何能写得更好，更能让读者喜欢。因此，如果读者问我最有成就感的书是哪本，我的回答永远都是“下一本”。当今社会是信息社会、网络社会，最不缺乏的就是信息，但是人们面对海量的信息往往无所适从。图书作为信息的载体，应该提供逻辑的、生动的、有效的信息。所谓逻辑、生动、有效，是说不能光分享经验（这些经验要容易理解和记忆，并且实用、生运、有趣），还要周到、通用，能成为一种常识甚至原则，以便于读者能够获益。以2009年出版的《任职资格管理》为标志，开始我写作风格的转型。特别是2013年出版的《HR培训经理》是我写作风格完成转型的标志，企业瘵书写成一部通俗的管理读物、一部实战的管理小说、一部实用的工具书，读者反映基本上只用三四个小时的时间，以放松与消遣的方式就能看完看懂。而2016年出版的《任职资格管理3.0》也是这一风格的延续。本书是我2016年进入互联网产品公司做产品总监、总经理之后写的第一部书。正是由于这几年在互联网公司，让我对数字技术有了更深的认识，对数字领导力发展、生物型组织、敏捷人才管理有了紧迫感，让我重新思考数字时代组织与人才管理的底层逻辑与基石假设。尽管任职资格体系的底层的逻辑还是牛顿世界观与泰勒的科学管理原理，还是工业时代的管理工具，但它却是一家公司的人才管理体系完成从以“事”为中心到以“人”为中心转变的一个很好的工具。欢迎大家批评指正。（二）当然，如果没有许多人的帮助与支持，我不可能完成此书。首先，我要感谢我的妻子查晓萍女士，她是东莞某日资集团公司的董事总经理，她经常加班、经常出差，还要协助我照顾一双儿女。当然，她的身材横向发展的同时脾气经常控制不住。3岁的女儿杨丹在我奋笔疾书的时候，总会第一时间爬上我的双膝，小手在键盘上翻飞，如果本书有不少错误之处，有她四分之三的功劳。由于爷爷、奶奶回湖南乡下建房的缘故，我欣然做着“全职奶爸”，享受着女儿“007”陪伴的快乐，而此书也正是这几个月完成的。同时，老人家坚决要求返乡建房一事也让我反省，将老人家带进城、住楼房，并不是他们想要的日子，而让他们在晚年回到生活了几十年的乡下老家，面对熟悉的环境，面对熟悉的人，讲着同样的乡音，让他们每天依然种菜、采茶、喂鸡、聊天才是真正的孝顺。2011—2013年，在金蝶总部人力资源部任COE与OD期间，与同事们一起设计与优化任职资格标准，摒弃了沿用多年但不太科学的认证流程与方法，推行基于证据的认证，当然成效不俗。这也得到了孙雁飞、吴建国、卢明浩、刘媛、霍丹、陈晶晶的指导与支持，是金蝶软件让我积累了丰富的任职资格管理实战经验，谢谢同事们，谢谢老东家。后来我离开金蝶创办了长沙市三正人力资源咨询有限公司，成为金蝶软件的管理咨询与高级业务蓝图咨询的金牌交付伙伴！理才网的两位创始人陈谏先生与卢婧女士于2016年邀请我出任其人才发展公司的总经理，让我认真学习了北森、倍智人才等国内人才测评厂商，从0到1组建产品团队，从0到1打造在线测评产品与配套的测评咨询服务产品，经历了从产品战略规划、产品PRD设计、协同技术开发、1.0上线、产品迭代与品牌打造的全过程，让我有机会积累了丰富的产品实践经验与人才测评咨询经验，感谢二位。在美的集团任职DHR专家顾问与产品策划团队经理期间，我曾规划过任职资格体系全流程的信息化、数字化的产品模块，希望能通过“微应用+平台”的方式来应对客户企业在任职资格体系信息化中的个性化需求。重要的是，我在胜任力模型、任职资格体系、干部管理、学习地图、人才培养方面的咨询与培训客户，如长虹集团、九洲电器、维宏股份、江阴中粮、株洲中车、北大先锋、神东煤炭、华农温氏、金发科技、南京儿童医院、德赛电气、宁德时代（ATL）、中航工业哈飞等（恕不一一列举），是它们让我有了为客户咨询与培训服务的机会，感谢它们。杨序国2020年10月于广东
  
    
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