热门：快消品零售营销老板
1、巡回各乡镇售后服务
河北省肥乡县有个经销商，组织了七八辆车，巡回各乡镇做售后，到了乡村免费检修、免费洗车。据说他的售后中心安装有监控系统，顾客坐在沙发上可以通过监控观察修车情况，堪与汽车4S店媲美。而且给每一个顾客建立一套档案，逢年过节不是送礼物就是送蛋糕。功夫不负有心人，其销量多年稳居全县第一。其服务措施详见本篇第四节《训练工具——感动老顾客的时间表。》
三、如何建设活系统
建设活系统是一个很实战的过程，首先它是一个系统工程，因此要讲科学性。其次，它是一个社会学的工程，所以要讲艺术性。建设活系统，首先要明确活系统的输出是什么。1.明确活系统的输出企业的活系统，理论上的输出是盈利。按平衡计分卡原理，持续盈利又是由客户满意所决定的，而客户满意是由卓越流程所决定的，卓越流程的是由优秀的人才所运营的。因此我们要把企业的活系统的输出澄清，这些我们想要的输出，决定了我们活系统的构造。2.搞清楚活系统的输入，以及输入的质量IT系统建设里有一句名言，叫垃圾进垃圾出（Rubbishinrubbishout）作为生意活系统的建设，输入的质量，无法像IT系统建设一样去严格要求。但是作为系统的建设者，老板，要非常清楚自己的输入是什么，这些输入的质量。输入是什么，以及输入的质量，决定了系统内的转化工艺。3.建立将输入转化为输出的转化机制建设活系统的难点在于如何将现实条件下的输入，转化为想要的输出。当然，这些输出，也是要根据输入的种类、质量，自己转化的能力，想达到的最终结果，将理想与现实结合起来进行定义。老板建设活系统，首先要有系统思维。老板的系统思维体现为三点。第一，知道系统力量是高于个人的。第二，知道系统不是自然发生的，系统需要你高于实践去看问题。第三，系统是有机生发的。把系统边界弄清晰，有利于活系统的形成。但系统边界清晰了，只是为系统内的转化提供了时空平台。如果对系统内不做干预与建设，这种转化是没法自动形成的。在笔者辅导客户的过程中，系统是一个密集出现的主题词。系统思维无处不在，活系统建设也是分阶段的。就像蝉的生命周期里，到了一定时间，要蜕变，实际上就是活系统的升级。下面讲一个初级阶段的活系统构建的例子。在辅导一家贸易公司的创立时，当时的输入：1、资金非常有限。2、缺乏市场经验，销售上只能摸索。3、客户几乎为零。4、应收账款管理的经验为零。在这种输入状况下，我们能希望的产出是。1、形成有效的业务模式。（能挣到钱）2、培养出一个老练的老板。基于这个输入输出的边界定义，我们当时为形成系统转化机制，作了一些设计。第一，量入为出。我们坚决压缩一切非必要开支，为学习成长赢得三年时间。第二，我们要求老板亲自探索客户开发，并且辅以相应的教练工作。第三，我们坚持先业务后内勤的活系统建设逻辑。这样，经过十个月的探索，老板由一个高级技术工程师转化成了一个成熟的客户服务工程师，用客户服务的工作方法，赢得了第一批订单，实现了盈亏平衡。第二年的发展，我们引入了变量，陆续加入了少量新员工，继续坚持团队学习的模式。在老板的教练与团队的共同学习下，我们由服务营销向拓展式营销成长了。实现了年销售额2000万，小有盈利。第三年，我们把职能配齐全，团队现在是一个小而全的健康团队，当年实现了3000万的销售额。根据输入的条件，输出的目标，设计巧妙的转化机制。要记住，活系统是有机生发的，要与时间为友。这就需要我们的老板，从自己从业经验里，能得到一些生发模式。当老板与当一个化学家，动作上是相似的，投入输入元素后，调适相应的温湿度，然后让时间工作，发生反应，得到想要的结果。
5.1立体连接打爆三步曲
只有做好线下体验，才能做透门店；只有做透门店，才能打爆线上。三者之间，既是前后逻辑关系，也分先后顺序。既是操作模式，也是操作步骤。凭什么做透一个店做透一个店，需要理清两个问题：一是什么叫做透？二是凭什么做透？做透有两层含义：一是从线下到社群，再到网络（云店、直播等），这是打通；二是流量放大。依托一个店，打通三度空间，形成立体连接，这是技术问题。技术问题已经没有障碍。做透一个店，这是营销和管理问题。正如深度分销经过多轮进化一样，做透也需要探索模式化、套路化的方法。流量放大，这是新问题。只要打通三度空间，流量自然就放大。但还不够，还要放大到极限。门店流量有两大来源：一是“以店引流”，是过去的主流量；二是“以人引流为主”，现在要成为主流量。以店引流，流量有极限；以人引流，突破极限。图5-1以店引流，以人引流以人引流，不能只靠店主一个人引流，而是靠一群人。店主引流，同样有极限。一群人引流，就可以突破极限。所以，扩大能够引流的人的基数，成为做透一个店的新问题。店主引流（包括店主家人引流），这是基本流量。还有一类人可以引流，即熟人和熟客引流，这是更大的流量来源。让熟人和熟客引流，这就是立体连接基数的放大。熟人和熟客引流，过去也有，比如口碑，但口碑的放大效应小。打通三度空间，给了熟人熟客引流放大的机会。一般而言，社区门店，门店店主与顾客有两种关系：熟人、熟客。但并非熟人和熟客都可以参与，但KOL和KOC都是可以的，因为他们有更强的放大能力。熟人，说明关系深化程度，有强关系，有可控性。熟客，说明商业上有交互。只能说明交易频次高，不能说明关系深化。熟人在商业上利用起来相对容易，熟客难度较大。熟人不一定是熟客。比如好朋友不在一个社区，想买东西不方便，熟人就难成熟客。但是，有了云店，有些产品可以在云店下单，熟人变熟客就容易多了。我在做农资调研时发现，一个“200人极限”的现象（200人是个大数）。无论乡镇门店还是村级门店，到店购买农资的农户大约是200人。农户零售店突破销量瓶颈，就要突破“200人极限”。但是店主声称认识的人，可能一个乡镇的人多数都是“熟人”。这种“熟人”，只是见面认识，生活中并没有交往，其实是“假熟人”。熟客不一定是熟人。比如天天进店买东西，但只是见面打个招呼。这种见面熟的熟客，没有私人关系的深化就不是熟人。熟客不是熟人，在门店做透中就很难利用。当然，熟人与熟客，也是可以相互转化的。生客变熟客可以分为两类：一类是商业交往多了，自然就变熟客；另一类是双方的一方或双方主动，相互了解多了，就不再仅仅是“只熟其面，不熟其人”了。做透一个店，需要更多的人参与打通三度空间。一般来讲，需要符合三个条件：（1）把熟客变成熟人，形成强关系门店拥有的资源是熟客，怎么把熟客变成熟人？在生活中深化关系难度很大，因为社区门店店主的职业所限，生活中交往的时间不多。其实，有一种结构性方法，就是创造共同经历，从而加深交往。场景体验就是共同经历，而且是一群人的共同经历（当然人数也不能太多）。通过几次场景体验，从熟客变成“半熟人”，然后关系再深化，逐步成为熟人。熟人就是强关系。（2）产品认知快速达到愿意背书的程度门店商业推广中，难度最大的是新品推广。对产品的认知，可以分为多级，比如知道、认同、认同并下单、认同并背书。从认知来源讲，可以是媒体（浅认知）、口碑（他人背书）、消费体验、场景体系。最高等级的认知，应该是场景体验。要让熟人背书，最快、最高等级的认知方式就是场景体验。场景体验形成强认知，有强认知才有背书。（3）找到熟人中的KOL和KOC慕思床垫一次直播，4000多家门店，150多万KOC参与，形成1.28亿的信息触达，其中起放大作用的是KOC。18KOL和KOC是熟人，而且愿意背书。不但可以通过立体连接“做透一个店”，而且是影响力的放大。综上所述，做透一个店，需要更多KOC（强影响）变成熟人（强关系），并且有意背书（强认知），能够同时达成上述“三强”的方法，场景体验的效果最好。因此，场景体验是做透一个店的起手式。一句话，只有做好场景体验，才能够做透一个店。凭什么打爆一个县农业文明时代，产品认知都是一对一，如口碑。口碑属于个体认知。工业文明时代，大众媒体创造了新的认知方式，即大众认知。大众认知属于集体认知，即一个群体的认知。社会化媒体时代，又创造了另一种大众认知方式，即打爆（引爆）认知模式。打爆也属于集体认知。大众媒体（广告）的认知模式如同烧开水，一步一步升温，最后把水浇开。这是一个循序渐进、持续积累、不断强化的过程。社会化媒体时代的认知如同原子弹爆发，瞬间快速裂变，形成引爆。网红们、超级IP或许有潜伏期，但爆红却是一瞬间。无论是持续积累还是瞬间引爆，都脱离不了一个基本传播逻辑：传播密度。密度即认知。密度属于集体认知。如果是内容裂变速度引发的引爆，由于内容传播裂变无边界，一定不是小区域引爆，而是全国性引爆。这与“打爆一个县”无关。内容裂变有极大的偶然性。每天都有内容裂变上头条，而且“上头条”的数量是有限。所以，尽可以极大的热情创造高速裂变的内容，但不要指望某次内容一定因为裂变而引爆。那么，在内容传播裂变速度有限的时候，怎么才能提高传播密度呢？这就是传统企业的优势，利用渠道组织的力量，控制传播发起的宽度。比如百店同步、千群共振、万人直播等，足以在某个小区域传播引爆。“打爆一个县”，不仅需要解决“单店做透”，还要有足够覆盖面的门店做好立体连接，从而成为传播的发起者，形成传播宽度。据新营销的实践，一个县级市场，百店同步，就足以做到千群共振，万人直播。这就是打爆一个县必须具备的传播发起宽度。从认知的内容呈现形式讲，情绪化内容的裂变速度最快，网红或超级IP背书的引流能力最强，但认知强度最高的却是深体验。白酒是认知门槛最高的品类之一。白酒电商的份额极低，与电商是浅认知有关。互联网引流速度最快的认知，如内容裂变、网红直播，基本上都是瞬间认知，都是浅认知。这也是电商和直播的复购率比较低的原因。浅认知很容易被新的认知覆盖。李渡白酒近几年增长迅速，而且不断创造光瓶白酒价格之最，就在于它的沉浸式体验有三大特点：深体验，强认知，高传播。打爆一个县，可以分为两个阶段：第一阶段，品牌商通过门店（B端）及KOL、KOC抵达C端，打爆是无差别信息覆盖，更是交叉覆盖。交叉覆盖所形成的认知是集体认知；第二阶段，C端的集体认知，反过来又会强化B端。上述过程，就是立体连接所强调的BC一体化。综上所述，打爆一个县需要解决两项内容：一是传播发起宽度；二是生成有裂变的传播内容。解决这两个问题，都与场景体验有关。立体连接三步曲前面的叙述是个逻辑倒推过程。因为要做透一个店，打爆一个县，必须做好线下强体验。那么，立体连接操作系统三步曲流程就是倒过来。图5-2立体连接打爆三步曲（1）第一步：线下深体验，建立强关系，形成强认知立体连接中，体验的目的是做透和打爆，那么，体验就要同时达到两个目的：第一，建立熟客强关系，熟客变熟人。这个过程，在体验设计时，要置入共同经历。最终关系要深化到愿意参与门店的推广活动。第二，形成熟人或熟客“强认知”。如果只是针对用户购买的认知，只需达到“认同并下单”即可。如果是参与推广活动，意味着要做人格背书。人格背书，认知门槛更高。不仅自己愿意下单，也会愿意推荐亲朋好友下单。越是KOL和KOC，越珍惜人格背书。第三，区别用户体验与KOL的场景体验。用户体验的目的是下单，KOL和KOC体验的目的是人格背书。在体验设计、认知门槛等方面都要有区别。（2）第二步：做透一个店，从门店到云店做透一个店，需要做好下列三点：第一，持续深化与KOC的关系。前面讲的场景体验，结构性把熟客变成“半熟人”或“熟人”，但真正的“熟人”是一定有高频社交互动的。体验只是高频互动的起手式。第二，融入KOC的社群，形成连接。店主自建社群，人数是有限的。没有社交的社群，商业价值不大。鉴于社群本身是分布式的，门店要融入KOC的社群，通过KOC与群友良性互动，从而减少商业化推广的障碍。第三，让KOC把云店推送当作习惯。突破商圈半径，突破SKU瓶颈，一定要把云店推送当作习惯。一旦获得熟人对产品的正向评价，就要迅速推送云店，落实认知即交易。一般来说，只要有过深体验，并且感觉良好，就容易形成推送的冲动。这正是场景体验的好处。推荐过程中，一定有人好奇或有好感，及时推送下单路径就很重要。（3）第三步：线上打爆，从共鸣到共振打爆一个县，前提是传播形成高密度，突破瞬间击穿的临界点。打爆有三个控制点：第一，控制传播宽度。根据新营销的实践，打爆一个县，从传播量级上是10万级。如果一个县有50万人口，那么传播总量级应该是10万+。在传播内容缺乏裂变性的情况下，传播发起宽度应该是1000人+，传播发起门店应该是200家+。做透一个店，讲的是单店做透；打爆一个县，讲的应该是百店联动，千群共振，全县围观，瞬间击穿。第二，内容呈现形式。当控制了传播宽度时，内容裂变的速度就不太重要了，但认知强度非常重要。​ 直播：场景体验的直播，认知强度比较高。​ 图文传播：体现传播者体验的图文，背书力量比较强。​ 文字：共情共鸣的内容有裂变性。第三，内容的生产方式。内容传播第一阶段，特点是“同义反复，同质延伸”，即相同的意思，换个方式反复说。只要事先确定了模块和调性，参与者一定会创造性发挥，让内容丰富多样。（文|刘春雄）
（十一）承包人的不可承受之重——总包方违约责任问题
主要表现（1）建设单位和总包方违约责任不对等，对总包方违约责任约定较重、过于严苛。（2）履约保证金（或保函）扣除、兑付条件过于广泛，总包方稍有履约失误就会成为建设单位兑付保函或没收履约保证金的理由。（3）误期违约责任设置中间节点考核，考核违约金计取方式不合理；总包方每日或每次违约金额约定过高，超过了与项目利润值对应的合理比例，甚至约定总包方工期延误需赔偿由此导致的电量和电价损失，且没有最高限额。（4）质量违约责任涉及设计、采购、施工等多个中间环节考核；项目整体性能考核条件及标准不客观，如项目所在地辐照、风资源异常变化，以此标准计算违约金不合理，扩大了总包方的风险范围。（5）合同中不仅约定赔偿建设单位直接损失，还需赔偿期间接损失和预期可得利益，且没有约定总包方合同项下整体赔偿责任限额。（6）合同约定总包方应同时承担违约金和赔偿损失，增加了总包方的经济负担，违反民事赔偿中的“填平式”原则。法律后果（1）对总包方违约责任过于严苛、责任过重、没有限额，很可能造成建设单位权利滥用，双方容易产生争议。一旦触发违约罚则将不利于项目顺利推进，甚至导致总包方项目亏损。（2）如合同中设置发电量或电价保证条款，项目一旦出现发电量或电价损失，建设单位可能会根据合同约定向总包方追索，总包方的项目收益可能远无法覆盖赔偿金额，直接导致项目亏损。防范措施（1）合同中不应随意扩大扣除总包方履约保证金（或兑付保函）的范围；明确总包方违约行为性质和程度达到根本违约时，建设单位方可行使单方合同解除权。（2）误期违约金的触发条件应限制在由于总包方自身原因导致的延误，并仅对关键里程碑的延期承担违约责任，且不同里程碑的误期违约金不重复计算。误期违约金的记取比例和额度应当合理，并约定此类违约金的最高限额。（3）合同中不应出现设计、采购、施工等中间环节的质量违约金，明确对非总包方原因导致的性能考核或质量考核不合格的，总包方不承担违约责任。同时，应该设置质量违约金的计算方法和最高上限。（4）合同中不仅应对总包方每项违约行为的违约责任设置限额，还应设置总包方合同项下总的赔偿限额，防止一旦出现严重工期延误、性能指标缺陷的情况，使总包方承担过度的违约赔偿责任。该责任限额应包括误期罚款限额、性能指标不达标罚款限额等合同项下所有罚则。设置累计赔偿最高限额不得超过合同价款的比例，应结合项目预期利润因素进行考虑。（5）明确合同项下总包方的赔偿应只限于建设单位的直接损失，不包括电价损失等间接损失和预期可得利益。（6）原则上不得在总包合同中出现各种形式的保发电量承诺，若招标文件要求承诺发电量,则在澄清答疑阶段及合同中应约定非总包方自身原因造成发电量损失的免责条款。如发电量承诺需要排除辐照、风资源、甲供设备、运维方责任、限电、政策、不可抗力等因素；更应注意在是否响应招标文件和总包合同中的发电量承诺条款时，应充分考量总包方的设计、采购和施工能力、履约组织能力和对分包方及供应商的管控能力，并对上述能力做保守估计后仍然确定可以不触碰发电量违约条款时，方可投标和签约。（7）如必须约定发电量违约责任的，需明确发电量违约责任的触发条件，并应对保发电量承诺期间进行限制，发电量损失不应覆盖整个发电生命周期，同时应明确约定违约赔偿金上限。总包方发电量违约责任应平移至下游合同中，将履约风险进行合理分担。（8）在有电价补贴的项目中，履约过程中要特别关注国家能源局和地方政府出台的相关补贴政策；新能源总包项目禁止对保电价补贴，或者最低电价进行承诺。（9）需注意：根据法律规定，违约金和赔偿损失不可同时主张，赔偿损失以可预见性为原则。约定的违约金低于造成的损失的，人民法院或者仲裁机构可以根据当事人的请求予以增加;约定的违约金过分高于造成的损失的，人民法院或者仲裁机构可以根据当事人的请求予以适当减少。
一、从地域来看投资加盟特点
从地域来说，山东、河南、四川是加盟大省中的前三名。第一个加盟大省是山东，山东人比较憨厚，也非常讲义气，在加盟体系的执行方面做得很好。第二个加盟大省是河南，河南人项目学习能力强，影响力大。第三个加盟大省是四川，四川人思维活跃，点子多。很多企业会招收加盟商，开连锁店，以此扩大经营规模，增强品牌影响力。在招商之前，企业一定要提前进行战略布局，预先设定战略目标。放眼全国，最难招商的就是广东、河南和海南这三个省份，如果你没有强大的招商团队，或者是没有优势项目，就不要轻易在这三个省份招商。
第六节 用感官体验刺激客户购买
案例分享：周末，我和家人一起到商场购物，结果商场一楼的大厅里围了一群人，原来商场策划了一场“放飞梦想”的主题活动。现场放飞几百只蝴蝶，当几百只色彩斑斓的蝴蝶从工作人员手中拿着的纸盒中飞出来的时候，现场沸腾了，尤其是孩子们跳起来去抓那些蝴蝶。不管大人还是孩子，脸上都洋溢着无限快乐。不管是购物中心还是弹丸小店，只要通过线下门店的形式销售，就必然遇到线上的冲击。不管是从价格上还是服务的便利性上，线下门店都不具备优势，唯一能够跟线上门店PK的是客户体验。体验营销就是要把客户带到场景中，见所未见、闻所未闻，从而在感官、情感和行动上为客户创造全新的体验。体验营销感官收买包括视觉、听觉、嗅觉、味觉和触觉五个方面的感官刺激，要想把顾客变成粉丝，单一的手段难以奏效，五种感官全面刺激才能让顾客印象深刻。在五种感官的刺激里，视觉刺激无疑是非常关键和重要的手段，因为大多数人都相信“耳听为虚，眼见为实”，开展体验营销的门店要在视觉上做足文章。
一、报表的类型
(一)工作记录表格1.《营销人员工作日记表》2.《营销人员客户拜访登记表》3.《产品铺货率表》(二)检验结果表格4.《营销人员客户信息调研表》5.《营销人员周工作报表》6.《营销人员月工作报表》(三)以上表格内容根据公司日常经营运作可适时调整（相关表格模板参照本章第二节工具一、终端常用工具表）。
贻厥嘉猷，勉其祗植。省躬讥诫，宠增抗极。殆辱近耻，林皋幸即。
3、HR平台化、数字化：想说爱你不容易
前面提到HR平台化、数字化的应用，将是企业未来的发展方向。由于对这个主题比较感兴趣，我和几个HR伙伴组织了一个沙龙，讨论了相关问题，以下是我们讨论形成的一些观点。（1）HR平台化、数字化，带来积极的改变我们认为，HR平台化、数字化确实可以在某种程度上提升企业的经营管理效率，因为通过平台化、数字化的沟通方式，信息的传递是在一个面上的、即时传递的，而不是传统点状的、有时延的沟通方式。另外，数字化是可以有“定向制导”作用的，因为数据可以呈现事情发展的轨迹、方向，在此基础上可判断未来的发展趋势。业务过程中产生了数据，但数据又反过来指导、驱动了业务的发展。如果企业自研的平台化、数字化产品，能在自己企业的工作场景中应用，通过实践检验及数据积累，本身可形成一个“产品”，这个产品不仅可以自己用，还可以输出成为市场化的产品。平台化、数字化的应用，是一种思维的转变，从自上而下的管控与集中，转变为自下而上的信息反馈与逆向影响，作为组织管理决策的重要参考依据。因为信息的产生是在组织的各个角落，也是贯穿了端到端的业务流程，所以这是一种去中心化、分布式的组织运行，甚至使组织呈现一种“涌现”的状态。（2）不同的企业与人，平台化、数字化是有差异的不是所有的企业都需要全面的平台化、数字化，平台化、数字化是一个渐进的过程。对于不同行业、不同规模、不同发展阶段、有着不同人群特点的企业，应该是有不同的平台化、数字化推进节奏的。比如，有的互联网企业已经达到80%以上的平台化、数字化，但有些传统行业的企业，可能才有10%，而从10%推进到20%，已经是一种很大的进步了。对于不同的人，其对平台化、数字化能接受的程度也是不一样的。比如现场一个HR伙伴，认为能接受70%以上的平台化、数字化工作场景，而其他HR伙伴，由于性格特点、对平台化、数字化应用场景的喜好程度不一样，仅能接受30%或50%的数字化工作场景。在讨论过程中，有一位HR伙伴提到，对于其所在的企业，在平台化、数字化推行上可能更适用于“保守性”、“规划性”的原则，即推行平台化、数字化应该是稳健而可控的，最好有一个中长期的全景推行规划，近期所做的事情一定是和中长期规划相匹配，而不是相冲突的。而对于另一位HR伙伴，认为其所在的组织应该更激进的推进平台化、数字化，短时间可以从20%推进到60%以上，这样才能对组织中人的观念产生变革性的影响，组织的运行效率才会有质的提升。（3）人性是不应被忽略的在讨论过程中，我们不约而同地提到“人性”这个词。平台化、数字化是否符合人性，或者在多大程度上影响了人性、制约了人性，会不会有违人性或与人性冲突的情况。一位HR伙伴提到，过于平台化、数字化，可能会让组织变得冷冰冰的，没有人情味，缺少情感归属。确实，除了有效率的工作，我们在工作场景中还有其他的内在需求，比如：自由度，创造性，激情，交流的快乐等。所以，适当的“留白”是有必要的。我们不能让平台化、数字化把我们工作的空间都布满了，而要给人性留出一些空间。这样，我们才有张力，才有弹性。平台化、数字化是服务于人的，而不是人服务于平台化、数字化的。
3.1异常管理的定义
生产异常管理是指造成生产部门停工或生产进度延迟的事件，由此造成了无效工时或者叫异常工时，对此类工时进行合理的管理。比如说：班组A效率应该做到90%，而实际只有64%；班组在现场生产的过程中不应该发生物料丢失而发生了物料丢失；实际班组的绩效低于初期制定的目标，正常生产过程中，生产中断等，这些都属于异常情况。对这些异常情况必须要进行管理，以降低或者减少异常情况的发生。对于异常的发生不可避免，为了对异常进行更好的管控，对异常需要进行实现分类，以确保及时准确的管理。可以把异常的类别分为10大类：非计划换线、停工待料、来料不良、试产、工/治/模具异常、设备异常、返工返修、制程异常、停电停水、品质不良。（1）非计划换线：不在计划之内的换线导致的异常工时损失，详细的内容可以分为4类：a)​ 由于急单插入造成换线等损失由计划部签认吸收，原因是计划部没有统筹好客户订单的交期安排。b)​ 由于待料/待工治具造成换线等损失由上制程或责任单位签认吸收；原因是班组需要的治具，责任部门未能及时的提供。c)​ 因制程异常、设备/工/治具异常，无法顺畅生产而换线，损失工时由责任单位签认吸收；原因是提供的设备/工工/治具发生异常，不能够顺利使用。d)​ 因来料异常等外购物料造成换线等损失供应商100%吸收投入工时，相关责任部门承担相应的责任；原因是供应商送的物料发生了不良，品质部门也未能做好来料检验的责任。（2）停工待料：待料且无其它工作可做或者有其他事情做造成的异常工时损失，详细的内容可以分为3类：a)​ 在30分钟之内(含)则依实际发生时间计，工时损失由上制程或管理干部（部门）签认吸收。工时损失=待料时间受影响人数。b)​ 超过30分钟且无其它事情可做的等待工时，主要是生产部与计划部调配不合理造成，工时损失分别是，生产部吸收70%，计划部吸收30%；工时损失=待料时数受影响人数待料并有其它事情可做，损失工时=待料时间受影响人数+换线损失工时，由计划审核责任单位吸收。c)​ 因计划不当造成由计划吸收；因来料不良造成的等待工时，供应商100%吸收投入工时,相关责任部门承担相应的责任；上制程造成由上制程吸收。（3）来料不良：因来料不良造成换线工时损失。详细的内容可以分为三类：a)​ 来料检验员判合格物料，生产线实际生产时发现物料不良，应可开出来料不良异常单，通知品质部门处理。因来料不良造成的挑选、返工、异常停线处理等各项损失均由品质部签认，工时损失以投入工时计算，转嫁供应商吸收，不能转嫁供应商的由品质部吸收。b)​ 供应商来料不良，品质部门已判退，但由于交期压力改为上线挑选，造成的各项损失由计划部签认，转嫁供应商吸收，不能转嫁供应商吸收的由计划部吸收。c)​ 所有来料不良损失单必须由责任单位确认，供应商和外协由计划部确认；对供应商和外协商扣款工时损失数量必须经由生产部核对签认。（4）试产：由于公司开发新产品而需要进行制作而发生的时间。详细的内容可以分为3类：a)​ 由于开发新产品，需要新物料投入进行实验，生产部门进行试产制作而发生的时间。b)​ 由于开发新产品，新产品前期准备不足，导致生产不顺畅，品质异常问题多。c)​ 对开发的新产品进行打样，而发生的时间。（5）工/治/模具异常：工/治/模具发生异常，但受影响人员无其它生产任务可做，按以下规定处理，详细的内容可以分为2类：a)​ 因对工/治/模具操作不当，违规操作造成异常，由设备管理单位明确注明，则工时损失由责任人或责任部门100%吸收；b)​ 非人为操作原因由设备管理单位注明原由，并由设备管理单位吸收因设备、异常影响正常生产的工时损失；故障时间以班组长通知时间为起点，生产部确认合格为终点，恢复生产时间以设备为起点至出合格产品为终点，由现场组长记录；受影响人数指故障设备后工位配备受影响人数；工/治/模具工时损失=故障时间受影响人数。（6）设备异常：设备发生异常，但受影响人员无其它生产任务可做，按以下规定处理。详细的内容可以分为3类（和工/治/模具异常一样）：a)​ 因对设备操作不当，违规操作造成异常，由设备管理单位明确注明，则工时损失由责任人或责任部门100%吸收；b)​ 非人为操作原因由设备管理单位注明原由，并由设备管理单位吸收因设备、异常影响正常生产的工时损失；故障时间以班组长通知时间为起点，生产部门确认合格为终点，恢复生产时间以设备为起点至出合格产品为终点，由现场组长记录；受影响人数指故障设备后工位配备受影响人数；设备工时损失=故障时间受影响人数。（7）返工返修：返工返修异常分为库存返工、制程返工、客退返工三类，详细的内容如下所示：库存返工包括的内容：a)​ 因产出不足，与客户达成放宽标准，重新对已判NG的半成品投入工时，责任单位100%吸收。b)​ 公司内部自制件返工，由品质部100%吸收。c)​ 因客户取消订单导致库存，过后恢复订单需返工，投入工时转客户吸收，无法转嫁则由公司和销售部各吸收50%。制程返工包括的内容：a)​ 因IQC来料检验判为合格后，在制程中或成品后发现因物料不符合客户品质要求产生返工损失工时由IQC吸收或通过IQC、采购部转给供应商吸收。b)​ 生产送检后由QC判退，返工工时由QC签认，由责任人或生产部门100％吸收，无责任人则由生产部门吸收。c)​ 因IPQC首件签错导致判退，返工工时由IPQC吸收40%，责任部门吸收60%。客退返工包括的内容：a)​ 为批量性不良退货，返工损失工时由品质部门吸收60%，相关责任部门吸收40%。b)​ 为客户认定为重大缺陷且为非批量性不良，返工工时损失由生产部门100%吸收。c)​ 所有涉及供应商来料不良则由供应商100%吸收投入工时。（8）制程异常：公司安排与生产任务发生冲突时必须选择而产生的异常工时。详细的内容可以分为3类：a)​ 人员异常：由于听从公司领导其他安排，从流水线中调取人员去其他生产单位帮助作业，而发生的异常工时。b)​ 作业培训：新员工到位后，由于要熟悉岗位内容，必须安排的培训内容。c)​ 公司培训：员工停线，公司安排进行培训，从而产生的异常工时。（9）停电停水：公司内部和外部原因造成的短期停电停水现象而导致员工停工等待造成的工时损失。详细的内容可以分为2类：a)​ 外因停电30分钟以内，工时损失由设备科签认，公司吸收；工时损失=影响时间x受影响人数；b)​ 内因停电30分钟以内，工时损失由设备科签认吸收；工时损失=影响时间x受影响人数，停水/气同上。c)​ 停电/停水/气30分钟以上；设备科在30分钟内对停电或停水的情况进行维修能力作出评估，则工时损失由计划部与对应生产部签认各吸收50%；工时损失=(影响时间-30min)x受影响人数。（10）品质不良：因设计、BOM导致不良产生发生的异常工时。详细内容可以分为3类：a)​ 因BOM表错误或不合理由责任部门100%吸收，品质部审核。b)​ 因仓库发料错误由仓库100%吸收，品质部审核。c)​ 因生产投料错误，由生产部门100%吸收，品质部审核；影响工时数在50H以上，责任单位吸收60%，品质部门吸收40%。d)​ 由设计变更，物料未及时响应导致生产发生品质不良的，由技术部100%承担。e)​ 由SOP文件内容错误导致生产做错，发生不良，由技术部100%承担。
四、促进内部人才的流动，激发员工潜力
在阿米巴平台运营模式下，原有的金字塔式的组织结构会被打破，内部职能平台化，员工更关注自主经营，按项目聚散，公司的任务是为员工提供一个自我实现的平台。因此，企业必须创造有利条件，促进内部人才的流动，允许员工跨项目、跨部门流动，寻找最能发挥自己的地方或寻找一些志同道合的同事共同开展一些工作项目。此举将极大地激发员工潜力，让公司更快适应阿米巴平台经营模式。
5.1 联销体——从实战中来，到实战中去
首富不是一朝炼成的，联销体也不是凭空诞生的。在娃哈哈的成长历程中，其渠道发展也经历了国营糖酒系统的无奈之选和批发市场的痛苦洗礼后，才由宗庆后痛定思痛且有些许无奈地创立了日后借以攻城略地、网络遍布山沟村落的联销体。一、国营糖酒系统——赚得第一桶金为宗庆后完成原始积累、夺得第一桶金的哇哈哈儿童营养液诞生于20世纪80年代末期，社会商品流通渠道还属于计划经济时代下的渠道，国营糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站主导着食品饮料渠道，在别无选择的情况下，娃哈哈也像其他厂家一样，借用现有渠道进行销售推广。娃哈哈每到一个城市，便先找到当地报社和电视台洽谈广告投放事宜，然后找到糖酒公司给他们看广告投放合同，并告诉他们促销计划，请他们进货、铺货、卖货，这一招屡试不爽。偶尔遇到对娃哈哈不感冒的糖酒公司经理，娃哈哈销售人员就躲在小旅馆里，抱着当地黄页电话簿，给当地的商场、百货店一家一家地打电话，只问一个问题：“你们这里有娃哈哈营养液卖吗？”基本不出3天，糖酒公司经理就会四处寻找娃哈哈的销售人员。在旧的流通体制中，娃哈哈凭借精准的广告定位和灵活的促销策略为自己品牌的腾飞打下了基础。二、批发市场——乱象丛生随着流通体制的改革，从1992年开始，各地批发市场如雨后春笋般兴起，娃哈哈顺势而为，充分利用各批发市场中个体户群体的崛起，与他们联手，迅速组建了全新的且极度灵活的销售渠道。在无孔不入的成千上万的大小批发商的运作下，娃哈哈的产品快速渗透到山沟、村寨等几乎每一个有人烟的地方。然而，批发市场的个体户有着天然的群体劣势：目光短浅，只看重短期销量和利润，不尊重长期市场和品牌；一个批发商可能经销多个品牌，公司没有把握让他拿出更多的精力和资源经营自己的品牌；唯利是图，四处窜货，搅乱市场；为了获取返利或应对暂时滞销的产品，进行低价倾销，扰乱公司的产品价格体系；更严重的是，一些大客户仗着自己的优势地位拖欠货款，甚至不时出现销售完产品，批发商人间蒸发的事情。1993年，娃哈哈在流通渠道被拖欠的货款高达1亿元，这让处于起步阶段的宗庆后非常被动，娃哈哈的销售人员的很多精力都花在了讨债上，甚至连宗庆后本人也不得不亲自上阵。三、联销体诞生——痛则思变为催讨货款而口干舌燥、身心俱疲的宗庆后，为了摆脱批发市场的种种弊端，下定决心进行渠道变革，开始酝酿自己的联销体。在1994年的全国经销商大会上，宗庆后正式提出联销体。（一）以终为始的联销体构架设计和以始为终的联销体落地执行在规划层面，以消费者需求为原点向上寻求与之相匹配的终端、渠道和公司组织架构，以及公司战略。在执行层面，以公司战略为原点向下保证规划在执行的每个环节都切实落地，这是我们在十几年为客户服务的市场实战中磨砺出的“以终为始的规划和以始为终的执行”的方法论。在交流过程中，该方法论也获得了宗庆后的高度赞许，经过这么多年的优化，在以终为始的规划的方法论的指引下，现在，娃哈哈联销体的基本构架调整为：总部—经销商—二批商—终端。（二）联销体运行机制每年年底，经销商将自己合同签订的明年销售任务的10%打给娃哈哈作为保证金，娃哈哈支付略高于银行的存款利息给经销商，经销商在保证金额度内订货，每月分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。在自己的销售区域内，经销商在娃哈哈的帮助和认可下发展二批商，二批商要打相应的预付款给经销商以争取更优惠的政策。娃哈哈给予经销商独家经销权，在一个区域内只设置一家经销商，并通过设置严格的价差体系保证渠道的每个环节都能获得应有的利润。在大中城市，娃哈哈不设二批商，如在上海城区，娃哈哈只有经销商，通过经销商，娃哈哈的产品直接进入超市、大卖场和便利店等各类终端。经销商的主要任务是拓展并管理自己区域的二批商，娃哈哈根据经销商的销售情况，常年委派一位或若干位销售人员帮助经销商开展各种铺货、终端管理与促销工作。（三）宗庆后的底气在1994年的全国经销商大会上，当宗庆后初提联销体时，台下的经销商无不错愕，第一反应基本就是四个字——霸王条款！他们问：“娃哈哈凭什么这样做?”宗庆后说：“凭三项：一是娃哈哈果奶好销，大家有钱赚；二是保证金有利息，比存银行划算；三是生意长久，需要信用。”“他们跟着我干之后，没有风险又有钱赚，我每年给他们开会灌输新的理念，跟他们说的目标后来也都实现了，他们就越来越信服，这个网络自然而然就建立起来了。”这是我们为娃哈哈服务期间，宗庆后与娃哈哈项目组交流时的原话。
  
    
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