热门：快消品零售营销老板

89.参与业界人力资源评选，提升雇主品牌

经过林枫与HR团队半年的苦心经营与打造，人力资源体系已经颇为完善，专业化、规范化程度大为提升，特别是在招聘领域取得了显著的成绩，招聘流程设计体验也很好。因此，当林枫看到由HRSalon与HRTechChina主办的候选人体验大奖赛的活动征集通知后，就报名参加了评选，由于Y企业精细化、客户化、人性化的候选人体验流程，有不少亮点，没有悬念的评上了“候选人体验大奖之企业金奖”，林枫现场做了主题分享。这个奖项的获得与广泛宣传，使Y企业的人力资源工作成果首次走出去，呈现在HR同行面前，后续公司在社会招聘与校园招聘过程中，增加了不少吸引力，这让林枫感受到良好的雇主品牌带来的切实收益。但这只是开始，由于Y企业在内外部雇主品牌方面做的很多切切实实的工作，从人才的吸引、人才的求职体验、人才的融入、人才的培训与带教、人才的晋升与发展、人才的激励等端到端的流程，都做出众多积极的实践探索与落地，并取得很好的实际效果……因此，在林枫入职Y公司九个月后，Y企业又获得了“最佳雇主品牌企业奖”。以上两个奖项的获得，给当年公司校园招聘带来了非常好的正面宣传效应。由此，林枫深深意识到，企业如果没有建立外部雇主品牌，即使内部人力资源工作做得多么好，也很难起到很好的人才吸引效果，因为“酒香也怕巷子深”。
4.卖场租金减免
从上述的家具工厂、家具卖场和家具经销商的新型关系可以看出，三方的合作更加紧密了，彼此都参与了对方的日常经营活动。家具工厂不再闭门造车地研发产品了；终端的品牌推广也不仅仅是经销商的事情了；卖场的物业方也不仅仅是一个“收租”的角色了；单个的家具经销商也不再由于自身规模小、人员少，做不了促销活动发愁了；做促销活动也不用担心没有让利空间了。不会做促销、如何做促销、做不精促销已经由物业方和工厂方承担了，经销商就在物业方和工厂方的推动下不折不扣地执行。当家具工厂、家具卖场、家具经销商形成稳定的合作伙伴关系，按照合同约定的权利和义务，上下一致、通力合作去操作市场时，必将赢得新一轮的终端竞争。而在新一轮的竞争中，会出现一批优秀的经销商、优秀的卖场和逆势增长的生产企业。不能突破自我的家具工厂、家具卖场、家具经销商将被淘汰出局。
六、组织诊断的常见误区与实践案例
（一）对标学习的风险与底层逻辑的重要性现在很多企业优化管理靠两种方式：一是“打补丁”，哪里出问题补哪里；二是对标标杆，人家设什么部门自己也设什么部门。但这两种方式都有大问题。 对标学习很容易“照猫画虎”。人家设采购专家团，你也设；人家搞TQC，你也搞。但你不知道人家背后的战略目标、自身条件、环境支撑，盲目模仿只会出问题。比如人家大企业设三级委员会，你公司就几十个人也设，根本运作不起来。 就像那个博士生的故事：领导们踩着水过去，他也学，结果掉水里了——原来水下有柱子，领导们知道，他不知道。对标不对标底层逻辑，就和这个博士生一样，只学表面动作，很容易掉坑里。 我做了20多年管理咨询，一直强调要“知其然，知其所以然”。理解底层逻辑，才能明白每个制度、每个分工背后的原因，知道它的适用条件。（二）企业案例分析手机企业“小单快反”模式：它的方法逻辑是快速响应市场，每天上新两三千件，这注定研发模式是借鉴百家之长做微创新，不可能像华为那样搞原创和IPD。协作逻辑上，因为大数据做得好，很多决策靠数据而非人，权力集中在类似产品经理买手的团队，采购和供应商是指令型关系，能满足低成本快速交付就合作，否则就淘汰，整个逻辑链条都服务于“小单快反”的方法逻辑。制造企业供应链决策：供应链有计划部（轻资产）和制造、物流、采购部（重资产），还有依附于它们的品质、工程、设备部。决策逻辑以华为为标杆，最高决策机制是S&OP（销售与运营计划），属于跨部门全维决策，考虑交期、成本、质量，甚至研发的产品升级和新产品引入。日常由计划部扮演“常委会”角色，强调计划中枢的主导作用，且决策有结构化的表格和Checklist，确保透明化和专业化，避免权力博弈。
第三章科创板发行与承销
三、怎样实现业绩增长
业绩增长才是王道，如果组织的业绩不能增长，那么组织就不会取得长足的发展。作者提出了六个工具作为促进公司业绩增长的催化剂。第一，为公司注入新鲜血液，通过引进新人能够为公司引入全新的视角。第二，要集中资源，不要分散资源，根据已有的资金去规划支出，要在自己能够承担的范围内花钱。第三，重新定义创新，让每个人参与其中。创新理应是一种“渐进式改进”，创新可以是、也应该是一个循序渐进的、持续不断的、正常的事情；每个员工都应思考如何创新。第四，利用最优秀的人才实现增长计划。第五，为员工提供合理的薪酬，与时俱进的薪酬体系才能刺激一个公司实现快速增长。第六，通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人，从而扫除公司业绩增长的障碍。
企业文化在中国的发展历程
（一）理论引入1978年党的十一届三中全会做出改革开放的决策，中国进入改革开放的新历史时期。新时期呼唤新思想，二十世纪八十年代，各种社会思潮空前活跃，发达国家的企业文化著作被迅速翻译出版，这些企业文化著作为中国企业文化建设提供了理论基础。（二）企业实践的推动企业文化的理论传入中国后，迅速引起了一批优秀企业家的共鸣，海尔、联想、华为等一批优秀企业率先在企业管理实践中运用企业文化，并取得了良好效果，这其中最为出名的是1998年出台的《华为基本法》。优秀企业的实践，加上中国深厚的文化管理的底蕴，使企业文化在越来越多的中国企业中传播。（三）学者、机构、互联网的推动理论与实践往往是相生互动、紧密联系的，企业文化在中国的推广过程中，有三大因素起到关键作用：首先是学者。据不完全统计，1988年至1991年，国内报纸杂志上刊登的有关企业文化的文章达250余篇，翻译和编著的有关著作20多本。这些文章和著作或者传播了外来的先进理论，或者把中国优秀的实践进行总结，使得企业文化在中国企业界和管理界广泛传播。50其次是机构。1988年成立的中国企业文化研究会，以及各省市、行业成立的企业文化社团，有力地推动了企业文化的研究和应用，而咨询公司在其中所起的作用更是功不可没，华夏基石、仁达方略等咨询机构将企业文化先进理论与企业实践充分融合，又从企业实践中沉淀、升华相关理论，这种理论与实践相结合的方式对企业文化的发展起到强大的推动作用。另外，互联网的发展，使中国的商业、管理等方面发生了重大变化，最大的变化就是信息的传播，借助互联网，海尔、联想、华为，以及后来的阿里巴巴、字节跳动、美团、腾讯等明星企业的经验被迅速、广泛传播，企业界和管理界对企业文化的认知日趋成熟。改革开放40多年后的今天，众多中国企业从机会成长进入系统成长阶段，越来越多的企业发现，依靠制度和技术难以支撑企业实现更高层级和更长远的发展，愈发意识到了企业文化的作用，管理界急需一套更加规范、系统的理论与方法助推商业实践。
第六周：靠
【拳法详解】1.重心放在左脚心，双手跟右脚同时收回，右脚尖点地于左脚跟前，左手落于左腿旁，右手落于右胯前。图4-84图4-852.右脚向前荡出一步，脚跟点地，膝盖放松，双手不动。图4-86图4-873.左脚踩下将重心平移右脚心，同时左手荡起，左掌心护于右手肘弯处，右手落于右胯前靠身体中线，右肩膀与腰胯向正前方靠出并转正。图4-88图4-89【师父叮咛】靠，表面看起来是个招式，但实际上却是发劲的一种。整个三十七式中全部都是发劲与练炁，没有任何单独的招式存在。大家务必先清楚这个理念。靠的动作里面包含了肘法，也就是所谓的藏肘，而非明肘。所以一个靠的动作，就至少有两种劲法，靠劲跟肘劲。光一个靠就包含了太极四隅推手採、挒、肘、靠里的两种，大家要细细揣摩，不要觉得这个动作很简单。还要先记住这个招式的另一重点：靠，并不是肩靠，也不是肘靠，而是身靠。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式，靠60次。2.提手上势定势从10分钟起，每天增加1分钟，直到15分钟为止。【本周心得】练靠的时候，肾脏会有点发胀，特别是身靠出去再转正的时候。但至今我还找不到靠势中相合的感觉，仍然有些脚是脚、腰是腰、手是手，处于处处断劲，无法连绵不绝。不过想想我也才学了六招而已，心急吃不了热豆腐。师父上课时示范了靠的劲法，他对一名学员以靠劲发出，这位学员就应声飞出去撞击在墙壁上，落地时脸色铁青铁青的。别说他这位被示范的人，连我这个在旁边看的人都吓了一大跳。随后师父说：“如果是用肩靠或是肘靠，在对方已经准备好的情况下，是不会有瞬间飞出去的可能，只会往后退几步而已。”师父不断强调是身靠，不是肩靠，更不是肘靠，真的很重要。如果未经他亲自挑明点拨，我一定是用肩膀或是手肘靠推出去。从脚底涌泉踩出并同时身靠，这感觉的确很不一样。如果我自己看视频或看书自学，一定很难学到这些精髓。当我跟爸妈分享这些细节时，他们的眼神总是充满迷惑，总是说从来没听过，而他们都是练太极拳几十年的人了。我很庆幸能有这个机缘，得遇明师学到正统太极拳。
（二）私域流量商业化变现
有了足够体量的存量用户，自然需要变现，私域流量同样如此。商业化变现途径：第一，下单转化持续规模化；第二，社交广告开源造血。下单转化是基础也是首要目的，我们在面对大量且复杂的流量池时，需要利用玩法/促销/活动/精细化用户分层、优惠投入、资源整合、商品分布等阶段提供不同的组合方式。同时，线上私域流量用户黏性提高后，可逐步引导门店反哺，线上用户反哺到线下门店。例如社群内拼团或者互动活动，需要前往线下核销或者兑换，给线下门店反哺流量，提高销售转化的可能性。社交广告对于私域流量同样是一个金矿，前提是我们需要拿到用户足够多的信息（手机号、性别、年龄段、品类属性、购物频率、购物客单，等等）。有了充足的用户画像，第二步就是针对私域流量下的用户做Usermodel（用户模型）。用户模型内，我们要注意的关键点是用户圈层的标准和策略打法，新老用户培养、品类偏好用户培养、高频用户培养，开始建立不同分层下的矩阵式的社群，圈层越精细化，这个矩阵式社群产出也更加高效，社交广告的投放也更有效。接下来要做的是如何整合广告资源做付费转化，找到合适的品牌商户，资源置换或者效果付费是双方合作的前提。在零售行业的我们，消费品品牌是我们合作最多的一个品类，联合利华、玛氏、伊利、蒙牛、帮宝适，我们在指定母婴社群内推送伊利、蒙牛、帮宝适的社群互动玩法，从氛围包装、互动过程到购物链条高曝光品牌权益，用户可以在社群内获得指定精准品类购物券，产生购物意向，对于平台方和品牌商户也能贡献一个有效的下单用户。
三、商业模式在说什么事
涉及企业管理的名词有很多，尽管都和企业有关，但它们说的并不是同一件事。比如，企业战略和商业模式，二者说的就不是一回事。战略及战略规划，主要说明企业干什么、不干什么以及怎么干。商业模式，主要描述一个系统是如何运营的，说明一家公司如何开展业务，如何赚取利润。商业模式在英语里叫BusinessModel，本意是经营要素及其逻辑关系。但把它翻译成“商业模式”并不尽意，甚至容易误导人。因为“模式”在汉语里，通常被理解为“可复制的、固定化的做法”，与商业模式的真实语意有不小的差距。关于商业模式，有一种说法，或者可以称之为二元结构或“双黄蛋”结构。这种观点认为，商业模式由两部分构成，一部分叫顾客价值创造系统，另一部分叫企业价值实现系统。这两部分既相互影响，又彼此独立。这样一种关联结构，或者说耦合结构，就是所谓商业模式。这种观点流传很广。我们认为，这种说法不够完整，所以弃而不取。我们认为，一套完整的商业模式，应该可以回答以下三个基本问题：我们干的到底是一件什么事情？我们如何开展自己的业务？我们如何赚钱？因此，它包括以下三个相对独立的侧面：第一，业务结构或业务系统。顾客是企业的命脉。有顾客光顾，企业才有生意可做，才能生存和发展下去。但顾客光顾，接受企业的产品或服务，往往受很多主、客观条件的制约和限制。企业要创造条件使消费成为可能，要消除消费障碍使潜在需求成为现实需求。这一过程是企业创造顾客的过程，也是企业发展壮大的过程。在复杂多变的经营环境下，制约和限制顾客消费的条件是复杂多样的。企业的应对措施也必然是有组织、成系统的，而不能是单一的和零散的。企业的这些举措指向一个共同的中心，那就是顾客。因而，企业的这一系列举措也必然以结构化、一体化的形式呈现。企业为创造顾客而采取的这一系列措施，构成企业的业务结构或业务系统，也就是所谓经营方式。从这个角度说，商业模式的实质就是企业经营的结构、系统或者说是生态。从这个意义上说，创办一家公司，本质上就是创建一个业务结构，构建一个经济系统，甚至是发育一个商业生态。第二，财务结构或财务系统。企业在经营的过程中会有收入，也会有成本费用支出，二者的配比形成利润，构成企业的经营成果。这属于财务的范畴，前者属于业务的范畴，二者不是一回事。财务表现是经营有效性的检验，证明和决定一个模式是否可行与成立。财务结构，包括收入结构、成本结构、资产结构、资本结构等，既受经营因素的影响，本身也有一定的相对独立性。财务结构决定企业的整体业绩，构成所谓盈利模式。第三，企业使命或业务性质。作为一个复杂的经济系统，企业不可能是无中心、无主线、无灵魂的。一堆业务堆积在一起，就是企业吗？肯定不是。这个系统的中心和出发点就是企业的经营宗旨和使命。使命是企业最高经营指南。若要实现企业的使命或终极经营目的，必须要做哪些事呢？在做这些事情的过程中，会慢慢发育出自己的经营方式，形成自己的业务系统和业务结构。从逻辑上说，经营方式是企业为实现自身的经营目的也即企业使命，而采取的一组经营手段和经营活动的组合。构成商业模式的这三个方面是什么关系呢？业务系统是企业使命的实现方式，企业使命是业务系统的终极目的。财务系统是业务系统运行的必然结果，业务系统要靠财务系统支撑才能维系。商业模式“三明治”图从商业模式结构图可以看出，创业家从这个图的前端看商业模式，投资家从这个图的末端看商业模式，企业家从这个图的中间看商业模式。如同盲人摸象，立场不同，视角不同，每个人都只是看到了商业模式这头大象的一小部分。撕扯完商业模式的含义，有一个问题引起了我的思考：说清商业模式这个概念，为什么那么难呢？因为它看不见，摸不着，很抽象。还因为它很复杂。事情的结构本来就不一样，有的很简单，有的很复杂。简单的容易捋清，复杂的就难以捋清。很显然，商业模式属于后者。关于商业模式，外国学者奥斯特瓦尔德（Osterwalder）、皮格内尔（Pigneur）、图斯（Tucci）在2005年发表过一篇文章，名字叫《厘清商业模式：这个概念的起源、现状和未来》。在这篇文章中，他们提出一个商业模式的定义，受到普遍认可和推崇。他们认为，“商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。”这段话很长，也很晦涩，非专业人士难以读懂。他们要表达一个什么意思呢？他们的核心意思有二：第一，商业模式是一种“概念性工具”。第二，这个概念包含了“一系列要素及其关系”。换言之，商业模式是一个大概念，在它的下面涵盖若干个不同的小概念。翻译成中国人能懂的话就是，商业模式是一个“筐”，并且这个“筐”里装着不止一样东西。商业模式不但是一个概念，而且是一个概念“筐”。这有什么奇怪的吗？一点也不奇怪！类似商业模式这样的概念，还真不止一个。除了商业模式以外，管理模式、生产模式等也有类似的特点。当然，商业模式也是完全不同于管理模式、生产模式的东西。在这个世界上，鸡蛋本来就是鸡蛋，火腿本来就是火腿，面包本来就是面包。但当“三明治”出现在我们面前，面包当中夹着鸡蛋和火腿，你说它到底是面包呢，鸡蛋呢，还是火腿呢？很显然。都不是！世界上的事情，有的很简单，有的很复杂。正如同建筑的结构一样，有的是单式结构，有的是复式结构。有的是单间，有的是套房，还有的是一个院落。简单的容易理解，复杂的就不容易理解。问题是，很多事并不像人们想象得那么简单。说了半天，商业模式到底是个什么东西呢？我们可以打个比方：它是炒菜的菜谱，演戏的剧本，拳击的套路。菜好不好吃，食材、调料都很重要，但菜谱更有先决性。戏好不好看，演员、道具都很重要，但剧本更有先决性。拳击高手取胜，靠的不是单拳、连续拳，而是组合拳。
亲戚故旧，老少异粮。妾御绩纺，侍巾帷房。纨扇圆洁，银烛炜煌。
第一节 谁在主宰员工的行为
人做任何事情在大脑中都有一个“操纵者”，这个“操纵者”就是欲望，也有人把它说成是动机。欲望是人的本性，它随生而来，随亡而去，是人对能给予自我以愉快或满足的一切事物的拥有意识或愿望，是人改造世界，从事一切活动，提升自我价值的根本动力，也是人类进化、社会发展与历史进步的动力。通俗讲，欲望是对自己喜欢或需要的东西所产生的占有的想法。如人在饥饿时，就会对食物产生欲望；当看到别人因为成功而受到周围人尊敬时，就会产生我也要努力成功的欲望。每个人都是一个欲望与满足的循环体，旧的欲望得到满足，新的欲望就会随之而生，产生——满足——再产生——再满足，长此以往，促进了人与社会的前进和发展。人幸福是因为欲望得到了满足；人痛苦是因为欲望没有得到满足。因此，如果能把控自己的欲望，即拥有了管理自己的能力，将使你成为快乐与幸福的主人；能把控别人的欲望，你会拥有驾驭众人力量的能力，将无往而不胜，成为不平凡的人。领导的根本目的是运用部属的欲望，激发工作的动力，实现组织的目标。不会利用人的欲望，不了解部属的欲望，领导将无从谈起。领导者只有清晰、深刻地认识到这个问题，并付诸学习与实践的努力，掌握使用与控制他人欲望的能力，才算真正具备了领导力。人如果没有欲望，就不会产生积极主动的行为，即使是做也会应付了事。所以，我们就应该知道谁是欲望的主宰者。
第十四章 如何实现终端动销
一、终端动销的六大攻略攻略一：新老捆绑，组合出击。案例：某食品企业的新品完成推广后，再次补货时销售点以不好卖为由拒绝二次再接此新品，新品推广工作搁浅。经过认真的分析，产品自身没有问题，问题出在企业推广新品时把原来几个畅销的品种限量供货，销售点有情绪不愿介绍新品。针对这一问题，我们采取了新老捆绑联合促销的策略，即让新老产品按比例配成一组，按接货组数给予一定金额的促销品。销售点为了拿到畅销的老产品带动店面生意，乖乖地将原新品库存销完后又接新品，实现了新品成功推广。市场需求永远处在变化之中，因此，产品与“市”俱进，更新换代是企业生命常青的基本保障。借助成熟产品的市场影响力，推动通路接受新产品，才能让新产品越过通路及终端的层层否决，才有希望在终端形成“回货”。 攻略二：许下“终身”，拿回“证”。案例：Y冷饮企业在H省一直占主导地位，销量也始终在该省位居同行业第一。但仅半年，后来的一家企业很快超过了他的销量并大有取代市场地位之势。虽然后来的这家企业没有轰轰烈烈的市场攻势，但铺货率和占有率却很高。Y企业开始搞阻击性促销，拿出相当大的力度却没有人参与活动，接货者很少。原来，后来者给销售点均签了一年的销售协议，实行定点销售后给了相当一部分奖励，不仅暗中挖了Y企业的大二批，且从终端上斩断了根。努力与售点建立长期的经营关系，将利益一定程度上捆绑就会增强售点销售产品的热情。如果产品有较强的拉力，销售点的忠诚度就会建立，因为通过建立协约式销售，可以为不同层面和特点的销售点量身定做促销和奖励政策，加强了竞争的针对性，同时也最大限度保护销售点的利益，让他们有充分的安全感、归属感。许下“终身”拿回“证”，就是从通路及终端上给终端回货提供“保障”。 攻略三：晓之以“利”，杠杆撬动。案例：某方便面企业在S市场面向二批网络铺完一轮货后遭遇难题：二批第一次进货之后，新品出货速度较慢，因此大部分二批商拒绝二次接货，销售出现了停滞的局面。业务员经过认真的分析之后，找到了几个愿意二次接货的大二批，晓之以“利”，动之以情，予以重金让大二批带车铺零售店和直接消费点。借助大二批的网络关系，经过持续3轮的运作，产品很快渗透到消费者，同时出现消费者拉动零售店进货，零售店推动二批接货，结果拒绝二次接货的难题迎刃而解，市场的局面很快被打开。   营销就是将合适的产品通过合适的渠道，送到消费者手中实现消费的过程。其中最大的问题是在合适的渠道上，营销人员能否有合适的运作方法和策略，找到有力的“杠杆”和准确的“支点”，让这一过程在渠道和终端持续下去。因为营销哪得“清”如许，唯有源头“回货”来。 攻略四：环环“连续剧”，三环必回货案例：在服务某冷饮企业时围绕学校做专项网络开发，由于大部分学校封闭式管理，学校的批发部做的是关门式卖方生意，他们的主动权相对较大。要么是打不进去，要么是好不容易打进去，对方直接把货给你压住不卖等着讲条件。针对这种情况，我们分析后制定了《连环开发运作计划》，即第一环实行“兑奖暂存制”，将产品暂放在销售点，存放费为0.1元/支。印制优惠卡对学生发放，学生凭卡另加0.1元可以换到价值1元/支的产品，存放的产品迅速被抢空。第二环实行买送活动，根据不同的产品实行买一送二、买一送一、买二送一等活动，以及实行空袋兑换活动，根据不同的产品实行3-6个不等的数量换一支指定的产品，产品迅速被学生认可并接受，销售点不得不接货。第三环是趁热打铁，与销售能力最强销售点签订销售协议并挂牌特约经销，彻底将销售点套牢。新品在推广初期，消费者对新品必然有一个从“陌生”到“熟悉”，再到“喜爱”的一个过程。此时，不能单靠产品自身的“魅力”去“诱惑”消费者，要善于为消费者及终端制造出一环套一环的“连续剧”，回货才能持续进行。                                       攻略五：派员驻点，言传身教案例：某奶粉企业推出一款新型配方奶粉，该产品是其年度内的一支战略产品，首次上市推广以销售点出售难不愿二次接货而失败。该产品有两大营销难题：一是如何让消费者对产品的功能了解和认可；二是该产品的价格较高，如何让销售者认同并树立推荐、介绍的信心。由于企业自身的实力所限根本无法考虑用媒体广告传播，为了能使产品成功推广，他们对全体营销人员封闭式集中培训产品知识和产品的推广技巧后，采取了营销团队全员驻点培训、推广销售的模式。重点执行以下两项要求：一是驻店人员要对店内的销售人员进行专项集中培训，上一级管理者监督抽查；二是每个驻点人员每天必须亲自和店主或店主的雇员一起介绍、推荐产品，并书面记录每天的销售达成率并上交，活动结束一并纳入考核后给予专项奖罚，结果产品很快被销售点连续进货并出现供不上货的局面。现实中，这方面工作主要存在的问题如下：一是营销决策者或管理者对自己的营销团队非常重视产品的推广培训，却忽略了对所培训知识的传导，想当然的认为“只要我的人员懂了，售点的销售者也就懂了”。事实不然，因为积极的营销人员缺少传导意识或能力，只会自己埋头苦干；消极者则把培训的内容视同过眼云烟，丢得一干二净。二是一线营销人员或因为认识不到新市场开发或新产品推广培育工作的重要性、必要性，或缺少耐性不屑去做产品、消费、销售点的培育工作。殊不知，这些工作都是为新市场或新产品注入能量，只有不断地聚集能量才能不断地释放能量提升销量。因此，要让终端形成良性的回货，要求企业对相关人员培训产品知识、推荐介绍技巧；利用宣传、促销方式对目标消费群进行产品认知教育、消费引导；培育售点的产品销售环境和销售氛围；并加强对售点相关人员的沟通和培训，以及针对目标消费群制定“一对一”宣传、促销活动。 攻略六：一回生，二回熟，三回不谈生意成案例：某食品企业完成A市场开发上货以后，派业务员小陈去运作。由于该企业的产品在同类产品中没有特别的卖点和优势，一轮货铺完市场迟迟不见动静。区域经理经过回访之后，没有给小陈任何促销支持和销售方面的建议，只是要求他每天去拜访一遍销售点，但必须做到下次他俩共同回访时，在所有销售点，店主包括雇佣人员看见能直呼小陈的名字，进店能热情接待，其他的不用小陈管。小陈为了做到经理的要求，天天跑销售点，与店主及店主的雇佣人员拉关系，一心一意的建立客情关系。结果，令小陈很意外的是当他达到经理的要求时，销售点已经连续进货好多次了。以前不回转要货的问题，竟然迎刃而解。“业务员在销售商脑子中有多少印象，你的产品就会有多少销量”。实践中，业务人员将铺货看成简单交易，更有甚者将铺货当成一锤子买卖，卸货就算完事。但是，在推广新产品或者启动新市场之初，业务员可以给销售点一副陌生的面孔，而如果业务员不能让自己的面孔被渠道关键点所认识和接受，多次回货的局面就难以出现。加强销售点客情关系的建立，将自己卖给销售点，销售点才会将你的产品推荐给消费者。一回生，二回熟，三回不谈生意成。业务人员与售点的关系如此，新产品与消费者的关系亦是如此，只有做到“三回”以上的功夫，“回货”才会向你走来。二、终端不动销的常见问题与对策终端动销，就像剥洋葱，每一个问题都有其特殊的背景、原因、对策、方案。这次就总结终端不动销的九种对策与大家分享一下。（一）买某种产品的人很少，偶尔能卖一点它不是完全不动，动得特别慢，偶尔能卖一点。比如我们铺了50家，有10家或者50家都能动，但是卖得很少。这个时候要看看你对消费者的吸引力够不够？消费者对你产品的认识程度如何？如果偶尔能卖一点，卖的量特别小，就要增加促销，让消费者占便宜。对策：检查产品与消费需求的对接程度。方法：1、产品对接度高，说明消费者认识不足，采取增加导购员和加强终端推介力。2、产品对应度低，说明对消费者缺乏吸引力，采取对消费者搭赠促销。（二）产品回转得慢，买过的人不回头我们在现实中经常碰到这种现象，产品上市阶段，前两个月卖得挺好，为什么卖着卖着就不动了呢？买过的人不回头，怎么办？第一，要赶快给厂家提出建议，检查品质、口感问题。第二，考虑定价。买的人吃完之后觉得不划算，比如好大一个薯片充气包，鼓鼓囊囊，买了之后打开发现25克薯片要10元钱，就觉得不划算，暗想下次不会再买了。对策：查找回转慢的原因。方法：（1）解决产品内在品质。     （2）解决产品的性价比。（三）产品终端不动销，通路有要求退货现象如果你铺得很好，但是产品彻底不动销，零售员要求退货，商超也要退货，分销商也要退货。这个时候怎么办？第一，把它收回来放在某个区域，集中爆发式的运作。第二，在终端采取强行刺激消费，核心网点选出来，给他们搞点促销政策，让他们去动。比如说，5块钱一瓶的水，再捆上2块钱一包的方便面，再捆上2块钱的火腿肠，强力促销。你可能会说你陪了，但是在这个时候刺激一下，说不定就活了。对策：检讨产品定位。方法：（1）集中局部区域爆发式运作。     （2）在终端网点采取强行刺激消费。（四）产品出现非暂时的长时间不动销采取了上述对策措施之后，它还不动销，怎么办？一是考虑产品的诉求，二是考虑产品的推力和拉力。考虑你的通路利润和消费者的情况。对策：检查通路价格和产品定位。方法：1、检查产品诉求。     2、检查通路操作的推力和拉力。（五）产品在不同的渠道不动销比如说乡镇卖得不好，城区卖得好；流通卖得不好，超市卖得好；烟酒店卖得不好，酒店卖得好；在不同渠道有不同的销售情况。这时我们要做两个方面的调整：第一，调整主渠道。哪个渠道卖得好，就先集中在哪个渠道卖。把其他销售不好的渠道调到这个渠道上，集中优势资源，重点主推。下次再从厂家进货的时候，就要谨慎。无论厂家说的如何天花乱坠，也要控制进货数量。第二，在渠道推广上下功夫，增加渠道的能见度。什么叫增加渠道能见度？就是把原来的排面重新整理一遍。扩大排面，丰富动感化，使其更具消费吸引力。有时我都觉得好奇：同一条街上的两个点，东边的这个店卖得好，西边的那个店就卖不动。业务员回访回来就告诉老板：“西边那个店咱的货卖不动，想退货。”老板就告诉业务员：“去检查一下他的排面，看看放的位置好不好。另外，你要分析一下，是偶尔能动一动还是压根儿就不动了，还是动着动着不动了，还是说不同的渠道不动，你要找到对策，不要慌。”对策：检查产品定位与渠道消费群覆盖。方法：（1）调整渠道设置主体。     （2）检查不同渠促销策略：A.高端消费追求的是个性和品位：B.大众消费追求的是性价比；。（六）成长中的产品突然不动销产品在成长的过程中，突然不动销了。这种情况是比较多的，一个产品卖得很好，上市的势头很火。结果涨着涨着突然就不动销了，原来一个月三千箱，这个月前半月发了一车货一点没动，这种情况一般是出现了竞品。比如你是卖今麦郎水的，卖得非常好。那康师傅水的经销商怎么办？肯定是向厂家申请加大促销力度和你竞争。实际上，你就临时受到阻击了。怎么办？这种情况不能硬拼，很可能一拼就死。比如说，你培养的主导产品成长很快，马上要威胁到他，他就拿一个短期的策略产品跟你拼，而你迎合而上，刚好掉到他的陷阱里。那么你该怎么办？你让他先动，你不动，但是你要密切关注他这一轮活动的铺货量，你就能算出他的动销率，算准他铺货消化到50%左右的时候开始还击。怎么还击？你比他们的铺货量还大，政策还大，就能把他覆盖过去。同时，稳定住你的核心客户，保证他在你的核心客户里压不上量。打过篮球的男士都知道，在传球的时候，一般球员都不顶着接球，你要是顶着接，就特别疼，惯性地让一下，就会很轻松地接到球。对策：市场运行环境分析。方法：竞品打压采取避实就虚、避免死拼硬打。（七）老产品卖不动产品确实老化了，卖不动了，该更新换代了。这样的产品你就不用为它发愁了，既然卖不动，就赶快加推新产品吧。对策：分析产品生命周期和价格空间。方法：衰退期的产品如何安全地更新和换代。（八）涨价的产品卖不动最近两三年以来，所有的产品均有不同幅度地涨价。大环境都在涨，如果你涨得卖不动，也别着急，因为大家都在涨，消费者需要有个反应周期，通常都会有阻力。如果大环境在涨，自身主导的市场涨不了，自己支撑不了，怎么办？要有明涨暗促的策略。在这里我们总结一下，最容易吃亏的是什么情况？厂家给我们涨了5元钱，但我们要直接面对市场，不敢明目张胆地涨5元，而是变相地涨3元，自己消化2元。我可以告诉大家，如果大环境都在涨，强势品牌的厂家涨价，是你赚钱的最好时机。什么意思？涨价一定要一步涨到位，厂家涨5元，我一定要涨6元。我拿2元去做促销，实际上我涨了4元。过段时间，促销能收回来1元，这是比较聪明地应对涨价的办法。有的是厂家涨5元，我直接涨7元，但是我再贴上1元做促销，我用3元钱做促销，做一阵子再把促销撤回来。所以说，比较聪明的经销商都会借助涨价做两件事，第一件事，把自己的价格提上去；第二件事，就是明涨暗降的时候我再收回来。对策：分析行业涨价状况和消费者接受程度。方法：（1）大环境都在涨价，企业能主导市场这种卖不动属于暂时的。（2）大环境都在涨，自身主导不了市场要实施明涨暗促的解围策略。以上8种情况下的产品不动销的对策，大家针对各自的情况来去实践。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载