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中国药企亟需实现管理升级 史立臣
经历药企的沉浮，有感于医药行业转型升级的困难，应北京博瑞森的征稿要求，现将我对药企管理的想法做一番梳理，以供业内朋友参考。如今，中国药企面临的行业环境很复杂，招标各省的差异化、二次议价的推广、药占比的推行、新药注册的自查、CFDA的随时飞行检查、仿制药的一次性评价、新药注册的程序变迁等，使中国药企在政策环境下举步维艰。同时，外资药企的大批专利药到期，外资药企也已经开始进入中国药企相对有优势的仿制药经营领域，开始进入基层医疗市场，甚至中药领域，而仿制药、基层医疗市场和中药领域一直是中国药企的优势所在。笔者认为，新形势下，中国的药企存在5个方面的问题。1.看不清政策，看不清市场，摸着石头过河从去年开始，中国的医药政策频频发布，国家层面的、各省层面的，甚至市级层面的政策层出不穷，但好多药企至今也没有建立专门部门，指定专门人员，对这些政策进行跟踪、汇总和分析，也没有对各地区的招投标、二次议价情报进行分析。药企的高层决策者基本是靠以往的经验运行药企，这导致药企在各地的投标、投标或进入医疗机构过程中常遇到不了解的规则。更有甚者，某个药企竟然在某省招标结束后，才发现自己不知道某省已经开始招标了，可见，药企的情报系统是多么落后。很多药企不知道竞争对手在做什么，也不清楚医疗机构的差异化需求，更不清楚消费者需要什么，只是一味地按自己的主观想法参与生产竞争，结果，资源投出去了，才发现竞争对手早把类似的活动做完了。总之，80%的药企正在处于摸着石头过河的阶段。市场部和战略部门连每周向高管汇报竞争分析结果都做不到，高管在做决策时，犯错是难免的。2.药企治理结构混乱，内部员工钩心斗角，派系林立大部分中国药企的治理结构混乱，内部员工钩心斗角，派系林立。在这一点上，人们常说国企比较严重，其实民营企业也一样。笔者之所以指出这一点，是因为这种情况比以前严重了。也许，医药行业的整体变迁，导致药企高层集体焦虑，为了寻找安全感，员工就纷纷建立自己的派系。非正式组织的团体始终存在，但如果非正式组织阻碍了药企的发展，就会出现政令不通，效率低下的情况，尤其是旧人与新人之间的战争，而这些战争会直接影响到药企的运营，对药企的发展更加不利。药企转型、升级一定会对既存的派系构成冲击，如果这些阻力不能解除，那么药企的转型与升级工作就会无疾而终。3.人力资源管理粗放有些中国药企很难留住高端人才，因为这些药企的人力资源管理粗放，没有有效的人才规划，高端人才缺乏发挥其优势和特长的壤。在人力资源投入方面，很多药企尚未完全树立人力资本投资观，在人力资源管理方面的投资缺失，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训、人才发展职业生涯规划、人才的再教育等工作做得不够。随着全球医药行业的变迁和中国医药行业发展环境的变化，中国医药行业人力资源的形态亦从“重销售、轻市场、管理粗放、激励制度单一”，逐步过渡到“高流动性、高多样化、更有价值、管理更加精细、激励更加多元”。未来的医药企业发展，人才是第一位的，没有良好的人力资源管理体系，就无法留住真正的人才，“剩者为王”的医药行业人才管理方式已经成为过去。4.战略管理缺失中国很多中小型药企是没有战略的。比如笔者的一个朋友，他是一家年销售额1亿元的民营企业的老板，他总和我谈及他的战略构想，明年做哪些事，明年的目标是什么，三年的目标是什么，这明显就是以计划代替战略。中国的一些大型药企也一样。贵州某知名上市医药企业重资进入胶原蛋白业务，忽略了自身主业的发展，结果败北折戟。对新业务的投入本无可厚非，但在对新产业进行定位时，要明确自己是应该根据核心竞争力进入相关业务，还是无所顾忌地进入全新业务。如果进入全新业务，就必须进行充分的评估和商业规划。某央企医药企业在众多民营医药资本争相并购医疗器械之际，却选择全面剥离医疗器械业务。原因竟然是这家央企高层认为这个行业是技术投入型行业，研发潜力有限，难以长远发展。其实对央企来说，很容易整合技术资源，在短期内获得较大的研发能力，这对央企是一个非常好的机会，也是央企的社会责任和行业责任。所以，没有发展战略，或战略管理缺失，会让药企的发展之路走得非常艰难。有句话说得好，“拿着老地图，永远找不到新大陆。”5.企业内部管理方法、管理模式和管理系统差异性大在中国药企，笔者接触过多种类型的药企，有民营企业、股份制企业、国有企业，这些企业可能不缺少管理制度与规范，也不缺少流程和工具，但同一集团下属企业，甚至同一公司的不同部门，却有不同的管理模式，不同的薪酬绩效体系，不同的责任目标体系，不同的文化风气。这让人觉得很奇怪。整而不合，管理随性，必将弱化药企的执行力。各自为政的结果是八匹马拉车，每一匹马都有自己的方向，但都不是药企要的统一的目标、统一的战略、统一的方向。这样的结果可想而知。总之，大家要明确药企进行管理转型的原因，即管理是药企生存、发展的基础，也是转型升级成功的基础，没有良好的管理作基础，再好的战略、目标、策略都只是浮云。 史立臣，MBA，北京鼎臣医药管理咨询中心创始人，医药保健战略规划专家，营销专家，美国格理集团医药专家团成员，现为多家大型医药企业的发展顾问。曾从事医药营销工作十余年，医药管理咨询工作8年，为数十家医药企业、保健品企业提供过战略、转型升级、人力资源和集团管控等方面的管理咨询服务。笔者的新书《构建药企转型升级战略》即将由北京博瑞森管理咨询有限公司出版。著有《新医改下医药营销与团队管理》等。
三、打造高效的团队执行力
企业的运营效率最终会体现为企业团队和个人的执行速率。对团队执行力的培养一直是各类企业关注的焦点，企业经常借助各种培训提升员工的执行力。但是，执行力本身并不是一种知识，也不是具体的工具，所以不是仅靠几场培训就能获得的。执行这一行为本身就是企业各员工每天都在做的事，不同的企业有不同的团队背景和管理风格，企业要在实践中逐步培养并提升员工的执行力。执行力是什么？执行力就是保质保量完成目标的能力，或者是在实现目标的过程中对各项策略、计划的贯彻落实程度。执行不是口号，不是运动，而是企业的经营常态。打造团队的执行力，企业首先要做的是立足企业自身，找出导致执行力不畅的症结所在。然后从具体环节入手，对症下药，采取必要的措施和手段，而不是盲目地照搬其他企业的做法。事实上，真正的答案和办法，企业领导人自己最清楚。下面我们从企业共性的角度，谈谈企业执行力的评估分析，以及如何通过配套的机制、手段提升团队的执行力。（一）评估企业的执行力我们常常听到一些企业领导人说：“我们团队的执行力不强”。事实上，执行力弱是很多企业的通病。这些企业领导人往往只看到其团队执行力不强的现状，却说不出团队执行力差的原因，似乎团队的执行力差是既定的事实，无法改变。企业管理就是借助群体的力量达成组织的目标，团队管理者应该是执行效果的第一责任人。所以，团队的执行力差不应该是企业经营不善的理由，也不应该是企业成员推卸责任的借口，找出团队执行力弱的原因所在并加以解决，这才是管理者应该做的事。当你意识到团队执行出问题时，你是否问过自己这样的问题：你的决策是正确的吗？企业制定的目标和实现目标的方式是否贴合市场？你想做的事情是否清晰地传达给了下属？你所强调的重要环节员工们知道吗？你是否安排合适的人去做合适的工作，他们的能力和经验够吗？团队成员是否有强烈的工作意愿和工作动力？工作的分配是否公平？在工作落实的过程中，你是否定期督促员工的工作？面对不同的执行结果，你用什么方式奖励或处罚你的员工？……对执行工作的追溯和反思能够帮助我们正确地认识和评估企业的执行力现状，找出具体的原因。对照以上问题，我们可以得出企业团队执行不力有以下五点表现。1.决策脱离实际，目标变成不可能完成的任务执行效果的好坏是相对目标而言的，如果企业目标的制定本身是不科学、不严谨的，那么就很难对团队的执行能力做出客观的评价。很多情况下，企业（尤其是中小企业）制定目标时，缺少科学依据，凭感觉制订企业的目标。而目标下达后，目标的实现情况就直接关系到员工的考核和利益。目标太高会滋生员工的为难情绪，使团队缺乏安全感；目标太低又起不到激励员工的作用。此外，如果企业在制订具体的营销策略时，没有充分结合市场和企业的实际，可能会给企业带来负面影响，这时，靠团队的执行是解决不了问题的。2.沟通不畅，指令传达存在误差团队内部的沟通也是影响执行力的重要因素之一，如果团队间的沟通环节过多、沟通方式不得当，那么各部门的执行结果就会有偏差。充分而有效的沟通是良好执行的前提。企业领导要注意以下两点：一是指令下达时，要确定自己明确无误地讲明了任务的内容和细节，明确告知大家任务交给谁去做、什么时间完成、事中事后向谁汇报，在得到任务负责人的确认后再进入执行环节；二是要充分地强调那些关键的环节或容易出错的事项，在执行过程中要重复告知需注意的事项，确保员工领会了任务的要点和领导的关注点。3.工作分工不合理，员工难以胜任任务许多情况下，员工无法完成任务是因为员工自身不具备相应的技能和知识，而不是工作态度和工作意愿的问题。领导分配工作任务时要考虑员工的能力水平和工作经验，让合适的人做合适的事。作为团队管理者，企业领导应该充分了解每个员工的专业特长、职业背景、经验构成、受教育程度等，在此基础上，给每个员工分配合适的工作，做到人尽其用。4.激励不到位，工作意愿差如果团队的成员动力不足、士气低落，团队的执行力得不到保障，这往往是因为企业的激励体系出了问题。具体有两种情况：一种情况是团队搞平均主义，干多干少、干好干坏在薪酬考核上都得不到体现，这样做，表面上看来公平和谐，实际上会极大地挫伤团队的斗志，甚至造成“劣币逐良币”的负面影响。另一种情况是薪酬体系不具激励性，员工感受不到自身的价值，不能激发员工全身心地投入工作，有些企业长期扣发、延发员工的薪酬，团队的士气低落。5.过程无监督，结果无奖罚执行是一个从决策到反馈的闭环过程，说到不等于做到，做到不等于做好。如果管理者只是下达指令，而没有实施过程跟踪和事后评估，那么决策执行的结果自然得不到保障。正是因为缺少这样一种连续性的管理习惯和机制，很多企业的具体工作过程不清晰，工作结果没有反馈，员工工作虎头蛇尾，执行成了无法控制的员工的自发行为，这也是团队执行力低下的原因之一。（二）打造高效的执行团队了解以上影响团队执行力的因素后，企业在其团队建设和团队执行力的打造上会有的放矢。培养、打造高效的执行团队要求企业采取一系列的措施和手段，导入多种保障机制，企业应该重视这些手段或机制的导入，并在实际的经营管理中，常抓不懈，持续强化。以下从五个方面，谈谈如何打造高效的团队执行力。1.决策准确是前提正确的决策是达成目标的先决条件。首先，企业管理者要确保团队始终在做对的事。在目标下达前，决策者要充分地了解一线信息，对消费环境、竞争环境及自身的品牌状况有全面而深入的了解，切忌想当然地以经验、直觉代替事实。其次，在草案形成后，企业管理者应该征求各方面的意见，尤其要认真倾听一线操作人员的想法和建议。因此，团队领导者要在团队中营造一种良性的“议事氛围”，打造开放、平等的沟通环境。在决策指令下达之前，每一位员工都可以发表意见，只要意见合理，企业就可以采用。指令下达后，团队上下就要以此为共同目标和行动的准绳，坚决执行，认真落实。2.制度流程是保障团队的行为要符合企业的制度规范，这样企业才能走上正确的发展轨道。为了培养企业员工良好的执行习惯，前期依靠制度的强制性约束是十分必要的，所以，企业要树立起纪律的严肃性和刚性，企业管理层人员要起带头表率作用，领导者以身作则、率先垂范的榜样效应有利于制度规范的导入。这种制度规范约束下的强制性执行，久而久之，会成为员工的自觉行为和工作习惯，使员工变被动为主动，提高员工的工作效率。此外，管理流程的完善和实施也是有效执行的基础，企业可以明确指令的下达流程、职能部门间的衔接流程、落实过程中的问题反馈流程、结果的考核评估流程等，使员工各方面的工作条理清晰，顺畅高效。3.团队素质是基础团队执行力的提升有赖于团队成员能力和素质的提高，企业要不断提高团队成员的知识水平和技能，这是提高团队执行力的重要基础。首先，企业要结合员工的发展起点和职业倾向，帮助员工将个人的职业规划与岗位工作结合起来，培养员工的工作兴趣，使员工自发产生工作热情和执行动力。其次，企业要在实践中不断地磨炼、提升员工的技能素质，并为团队注入互相学习、共同进步、良性竞争、敢于争先的良好氛围，良好的团队氛围对员工工作能力的提升大有裨益。再次，企业可以开展系统性的培训，有针对性地提高团队成员的知识水平，促进内部成员间知识和经验的共享。4.监督激励是关键没有监督的执行是不可控的执行，没有奖惩的结果是无效的结果。强有力的铁军团队要有铁一样的纪律，刚性“执法”，奖罚分明，结果面前人人平等，这是打造团队执行力的硬性条件，也是关键所在。首先，企业要注重执行过程的监督、检查，执行的过程必须有强势督导的跟进，比如，安排专门的督导部进行实地查访，企业领导也可以不定期地进行市场抽查。其次，企业要根据督导、检核的结果跟进相应的奖励或惩罚，树立刚性纪律作风。再次，在考核激励机制上，企业要兼顾好过程考核与结果考核，既要过程，也要结果，从基本导向上引导团队的工作。5.执行文化是灵魂规则帮助员工养成习惯，习惯进而形成文化。企业管理的最高层次是靠文化管人，执行力打造的最高层次是培养组织的执行文化。组织文化是一种既抽象又具体的团队气质和行事风格，这种气质、风格的形成最初有赖于规则的约束，但是这种气质或风格一旦形成，就会潜移默化地感染、引导个体成员的行为，显现出强大的威力。所以，培养执行力最终是要在团队中形成一种共识和风气，让高效执行成为团队成员自发的需要和潜意识里的行为习惯。执行创造奇迹，速率带来效率，这就是养元的成功密码，也是所有企业可学可用的道理。营销和管理都有规律可循，但是没有捷径可走，企业能做的就是执行，执行，再执行。
一、秋季产品价格表
表3-1的产品价格为当前产品执行价格，如调整则另行通知。表3-1产品价格表品牌含量配比汽运价　品牌含量配比汽运价系列品牌12-18-152150普通复合肥鲁西黄包高磷12-22-112200鲁西加锌12-17-162220鲁西14-16-152180鲁西12-18-16下架系列品牌15-15-152200系列品牌12-20-13　鲁西15-14-162220富瑞达12-19-142180鲁西17-5-202670四季丰13-17-152180鲁西18-9-182620鲁西喜良缘12-21-122180鲁西12-19-15-中盛16-6-202670　　　鲁西24-11-102130普通BB肥鲁西13-25-102270中盛24-13-82130鲁西12-26-102270鲁西26-11-82150中盛12-25-112270中盛25-10-102130鲁西12-27-10下架鲁西23-13-92130中盛小麦15-17-132180鲁西24-10-82030鲁西18-15-122180中盛24-11-72030鲁西小麦15-18-122180鲁西28-8-72130鲁西中盛18-24-62230鲁西、富瑞达24-12-92130鲁西中盛19-18-92180鲁西花生20-13-122130系列品牌15-15-152180中盛20-16-92130鲁西30-7-82150鲁西20-17-82130中盛30-8-72150鲁西25-13-82130鲁西锰动力25-15-62130鲁西中盛15-22-82200丰叶16-21-82200丰叶中盛18-22-82230鲁西、富瑞达18-23-72230中盛硼动力26-13-72130鲁西中盛富瑞达18-18-92200丰叶、富瑞达28-9-82150鲁西15-18-122180中盛30-8-82150鲁西33-6-62150鲁西小麦追施32-6-6下架鲁银26-10-92130鲁西小麦追施35-5-5下架鲁西　26-10-10　鲁西系列26-12-72130福瑞达26-13-62130鲁西26-12-82130鲁西26-11-92130鲁西20-23-82380　　　系列品牌16-16-162210氯基肥鲁西32-0-81890鲁西丰叶中盛17-17-172310中盛、丰叶31-0-91890鲁西丰叶中盛18-18-182550鲁西中盛丰叶30-0-51750鲁西、中盛、丰叶25-14-62080中盛16-12-172040鲁西28-5-71920鲁西中盛15-15-151980鲁西29-5-61920鲁西29-4-71920丰叶、中盛28-6-61920鲁西15-12-182040富瑞达30-0-101890鲁西中盛30-5-51920鲁西28-10-10下架鲁西28-14-62210中盛25-15-52080鲁西30-5-72020鲁西26-14-52080中盛29-6-72020鲁西、中盛氯基15-20-51930丰叶氯基18-21-62100鲁西、丰叶氯基26-16-62200鲁西、中盛氯基18-22-52100鲁西氯基28-14-82240鲁西、中盛氯基20-16-41900鲁西氯基20-22-82280中盛26-15-72200鲁西、中盛硫基15-15-152690脲甲醛鲁西氯基22-8-122200鲁西中盛硫基16-8-222980丰叶硫基17-5-233050鲁西氯基26-6-82150鲁西硫基16-5-243100鲁西氯基28-5-72150中盛富瑞达氯基25-11-122490中盛氯基27-6-72150鲁银硫基17-7-222930鲁西氯基脲甲醛25-14-62350鲁西氯基脲甲醛20-20-62400中盛氯基脲甲醛24-15-62350鲁西氯基脲甲醛19-21-62400鲁西氯基26-10-122490鲁西氯基26-12-102490系列品牌硫基15-15-152370缓释BB肥鲁西氯基28-10-122480鲁西花生硫基16-17-122370中盛氯基27-11-122480中盛花生硫基16-16-132370鲁西氯基28-10-10下架鲁西、中盛硫基25-10-102320鲁西中盛氯基24-12-122430鲁西硫基28-9-82300鲁西中盛丰叶氯基29-5-62150鲁西中盛富瑞达硫基24-8-102300鲁西、中盛氯基25-6-92150鲁西硫基18-7-212710全降解缓释硫基24-10-122730丰叶硫基18-13-142400全降解缓释硫基26-10-122830鲁西硫基18-12-152400全降解缓释硫基26-8-82650　　　全降解缓释硫基16-13-162370鲁西硫能双膜　30-6-62150鲁西硫包衣22-10-102330鲁银、丰叶硫基25-7-102300鲁西硫包衣24-8-102330鲁西中盛鲁银硫基16-16-162590聊城站七厂产品复混肥19-19-192860鲁西中盛鲁银硫基17-17-172750美嘉甲15-382710普通16-462540美加辛15-392710包衣16-462590颗粒磷肥12%640　　　麦黄金26-18-62580脲硫酸氯基26-6-102200脲硫酸脲硫酸硫基15-14-162480脲硫酸氯基20-8-12下架脲硫酸硫基15-10-20下架氯基脲硫酸25-12-82260氯基脲硫酸18-20-102420　　　鲁西脲硫酸BB肥18-24-62310脲硫酸氯基27-5-82180脲硫酸硫基16-13-16下架新都高塔硝基15-15-152900外采江苏奥莱特　15-15-15　1820新都氯基15-15-151820菏泽有机肥NPK≥5%770鲁西硫基15-5-202650腐植酸鲁西氯基15-20-5下架鲁西中盛硫基15-15-152630鲁西氯基28-8-72260鲁西硫基17-5-202720鲁西中盛富瑞达氯基18-18-182660鲁西氯基含腐植酸28-5-72150鲁西氯基含腐植酸30-5-52150中盛氯基含腐植酸29-7-72260　　　鲁西颗粒一体23-13-92300中微量鲁西高能氮25-12-82350鲁西高能氮25-11-92350中盛力能氮27-10-82350中盛力能氮29-8-82350鲁西黄金甲26-12-102500中盛力能氮30-8-72350鲁西黄金甲24-12-102320中盛金玉米25-13-102500鲁西黄金甲28-9-82300中盛金玉米28-10-72300鲁西黄金甲30-7-82360中盛金玉米30-8-82360鲁西麦黄金18-21-62320鲁西麦黄金24-14-72320丰叶黄金甲25-12-82320中盛聚能15-15-152340中盛锌能量25-9-112290中盛聚能26-10-92290鲁西锌营养25-9-112290鲁西金花生全养肥22-11-102240鲁西麦黄金24-14-72320鲁西麦黄金18-20-102420鲁西麦黄金26-15-72380丰叶麦黄金26-12-72320中盛麦动力17-21-72320中盛麦动力25-13-72320鲁西麦黄金26-11-82320鲁西麦黄金23-12-102320鲁西麦黄金20-20-102650鲁西12-18-152300根际肥中盛12-18-152300鲁西中盛16-6-185830冲施肥、大量元素、腐植酸水溶肥鲁西14-6-307100鲁西16-5-307550　鲁银　15-7-185830鲁银15-6-307550鲁西+TE20-20-209500鲁西TE15-10-309000鲁西+TE16-5-308500鲁西含腐植酸15-5-205830鲁西含腐植酸12-5-184800鲁西硝酸钾13.5-0-466800鲁西冲施20-20-209000鲁西冲施20-10-309000鲁西冲施肥15-10-308500鲁西水溶肥（益生根）10-4-64600鲁西（益生根）10-4-64600备注：（1）贴牌产品在上述价格基础上优惠50元/吨、白皮或废旧包装在上述价格基础上优惠30元/吨。（2）20、25、40公斤包装在标准价格基础上上调10元/吨。（3）销售公司未签订合同客户加20元/吨。2014鲁西助商惠农十大举措：（1）优惠价格和多种返利。（2）统一召开二级商会议，厂家提供优厚奖品和会议费用，帮助经销商确定价格体系和提前订肥。（3）优秀经销商出国游，“新、马、泰”在招手。（4）梦圆清华，优秀经销商清华大学深造。（5）千人销售队伍大规模全员促销。（6）央视领衔大规模全方位宣传。（7）设库支持。（8）银行放贷。（9）智能E家。（10）建设农业服务中心。原则：（1）体现共同成长、共同发展。（2）体现除了产品，提供全过程、系统化营销方案。（3）题目要有煽动性。
二、营销竞争战略五环的交叉和驱动
营销竞争战略五环并不是孤立地运行，交叉和驱动才是其动态表现。理解营销竞争战略五环首先要理解五环是如何交叉和驱动的，交集的部分是什么，产品、价格、渠道和推广又是如何驱动的。（一）差异化价值与产品的交集就是差异化价值的基因差异化价值已成为产品基因片段中的一个重要遗传基因，是产品的DNA，产品的规划方向及产品线的发展不能脱离差异化价值这一DNA遗传信息而另起炉灶。盲目地开发不同价值取向的产品不仅稀释了品类差异化价值，也不利于聚焦资源进行产品上市推广。用一个通俗的比喻来说，差异化价值就是“父精”，企业的产品开发能力就是“母血”，产品就是“父精”“母血”的结晶，偏离了“父精”而开发产品，只能是别人的孩子。在企业的生存阶段一直采取的是追随策略，其产品开发涉及多个品类，带有明显的跟随性和盲动性。比如养元企业，初期的产品线有含乳类、碳酸类、果汁类等市面上的主流饮料，甚至还有“八个核桃”这种价值重复的核桃乳产品。六个核桃在确立了“健脑”这一差异化价值后，在产品的规划上果断地放弃了与这一差异化价值背离的其他产品，纯洁了产品线，聚焦了品类差异化价值，取得了巨大的成功。（二）差异化价值与价格的交集是其对价格定位产生影响做到差异化应当物有所值。迈克尔·波特也认为，差异化为支付略高一点的价格购买某项产品或服务提供了理由。因此，差异化价值能显著提升产品的价格定位，对企业利润做出巨大的贡献。消费者对价格带的心理认知上有一个地图——品类价格带地图，受品类价格带现状潜移默化的影响，消费者对品类的价格带有一个潜在的认知，没有充分的理由，产品的定价不要跳出这个认知范围。但差异化价值可以改变消费者这一品类价格带认知，提升其产品价格定位。六个核桃虽然从产品物理属性上仍然隶属于植物蛋白饮料，但其塑造了“健脑”这一差异化的类功能的品类价值后，价格比其他植物蛋白饮料高1元仍被消费者接受。昆仑山等水产品也通过差异化价值很好地提升产品价格定位。消费者对水产品原来的价格认知是1～2元，昆仑山通过诉求“无污染雪山水”这一差异化价值，建立了5～8元的高端价格带。（三）差异化价值的渠道信心教育渠道是看似与差异化价值风马牛不相及的一环，实则不然。在产品上市推广的过程中，渠道推广即“攻城和攻巷”是首要的一步，没有这一步，产品就不能面向消费者，就没有“攻心”的基础。而渠道推广并不是简单地依靠渠道政策和渠道关系就能完全解决的，渠道信心教育即差异化价值的宣贯是渠道推广的重要举措。经销商和零售商往往对公司推出新品不感兴趣，更热衷推广成熟的通货型产品。所以，即便是成熟的厂商关系也会面临经销商或零售商推广新品不力的情况，最终导致新品推广失败。通过对渠道进行差异化价值教育则可以从根本上提升经销商对产品的信心，激发经销商的经销激情。对没有渠道资源的新企业新品牌来说，一款有差异化价值的产品更重要。经销商在选择代理产品时，一个非常重要的评判标准是是否与其已经代理的产品存在差异性、是否与市场上的竞品存在差异性，差异性往往意味着更小的竞争难度，更容易突破市场屏障而获得经销商的认同。六个核桃在渠道升级精耕时，也践行着渠道信心教育与渠道政策并重的策略。2012年推出六个核桃高考季战略时，养元着重开发了校园渠道，并对渠道商重点宣贯了产品对高考考生的健脑价值，使得渠道商对六个核桃产品信心大增，迅速赢得了渠道商的信任，最大化地实现了厂商利益的一致性，明显提升了对企业的忠诚度，从而形成更加紧密的战略合作伙伴关系。（四）差异化价值沟通是消费者推广的核心消费者促销推广本质就是差异化价值的心智复制，是针对消费者“攻心”的过程。通过价值沟通树立消费者购买和体验的理由。一切促销活动——样品派发、终端特殊陈列、人员导购、终端生动化包装、特价促销、赠品促销、抽奖、免费试用、试吃、新品专题路演活动、广告传播、网络传播、公关事件行销等，都应该是差异化价值与消费者沟通的表现形式和借力的平台。如果这些促销活动不向消费者传播产品的差异化价值，就是一场没有灵魂的促销活动，这样的促销活动不利于品牌资产的有效积累，甚至导致不促不销。清扬上市伊始，除了高空广告外，地面活动紧紧围绕着品牌价值开展。“挑战0头屑”的地面推广活动，让消费者在游戏之余记住了清扬的品牌价值。清扬在挑战海飞丝的品牌争夺战中，成为仅次于海飞丝，在消费者心智中排名第二的去屑洗发水品牌。（五）营销竞争战略四环的相互关联和驱动产品、价格、渠道、推广战略四环之间是相互关联和驱动的。产品的差异化价值、产品成本等因素是制定产品价格的重要参考因素，而竞争导向的定价对产品成本也起到反制作用；产品价格和渠道的关系更是如影随形，渠道对零售价及价格体系的设计有一定的发言权，终端型产品零售价及渠道利润率更高一些，而流通型产品则必须做到低价格低毛利。不同类型的渠道决定不同的推广方式，不同价格的产品其推广方式也不尽相同。以产品、价格、渠道任何一环为核心进行营销运营设计，都将决定其他两环和推广环的运作，它们之间有着巨大的关联性。比如洗发水品牌，拉芳洗发水上市伊始，攻击的是宝洁洗发水的三、四线市场，即流通渠道覆盖的市场，以渠道为核心设计营销运营，其产品价格紧随渠道特点走低端路线，其推广形式也是高空广告为主，符合流通渠道的推广方式。营销竞争战略四环之间的驱动水到渠成。产品开发完成后推动企业尽快以合适的价格体系向渠道进行分销，为产生终端动销，消费者推广随之而来，而产品的动销则推动着产品的持续生产、成本降低、产品完善、渠道优化、价格坚挺及加大促销的利润空间，市场运营进入良性循环。反之，产品上架后动销不力，则生产停滞，固定成本摊销、渠道退货压力加大，企业推广后劲乏力，进入恶性循环。
第七招，工厂参观增强信心
定期组织终端商到酒厂进行回厂之旅，然后由酒厂全程接待。同时要安排酒厂专职服务人员给终端商讲解产品的生产流程、企业文化、酒厂历史等，让终端商更深入的了解产品的优势和企业的优势。终端商向消费者介绍产品时，就会增强产品的说服力。回厂之旅需要经销商和企业共同协作完成，从客户邀请到送回客户都要有具体的流程。确保客户回厂后有所收获，对企业和产品有更深的认知。
二、陌生人到熟人
在线上世界，这个动因大致可以分为两类：首先是兴趣。每个人都有社交的需求，而兴趣这个点，正是这种需求最有效的发泄口，也是人性中对于外在世界好奇心最直接的体现。比如很多的读书群、健身群、户外运动等，这类社群都是以兴趣为出发点去搭建的。其次是需求。每个人在生活中、工作中，总是会碰到各种各样的问题，也会对这个花花世界有欲望，而这就会产生很多的痛点和对当下环境的不满足。我们在找寻各种解决办法的过程中时，也会遇到跟我们有相同遭遇的人，于是这类人就会开始结伴。比如很多知识付费的学习型社群、某项专业技能考证类社群等。所以，当我们搭建完社群，把用户引流进来之后如何打破僵局，让成员之间尽快从陌生人转变为熟人，就是我们社群活跃工作中的第一步。它应该围绕如何设计这个契机为核心展开的，因为这个契机是需要运营人员主动创造的。


21.​ 你们的价格太乱

情景再现：你正常拜访终端，传达最新市场活动时，老板对你抱怨：你们的价格太乱，搞这样那样的促销就更乱了，你们还是先规范一下价格吧！情景分析：越大牌，越窜货，几乎所有行业都这样，迄今没有根治的办法。1、客户可能从其它途径，获得了低价信息，客户觉得你欺骗了他，心情不爽；2、有的企业，在京东或天猫开了旗舰店，网络上的零售价，甚至比渠道上走的批发价都低，让客户无所适从；3、一些外地经销商，为了完成销售任务，可能会低价倾销，造成客户的误解。解决要点：1、窜货，厂商都深恶痛绝，凡是该行为，都会毫不留情的打击，从而安慰客户；2、低价，是窜货、假货的标志，这些产品真真假假，很难区分，需要用专业手段，才能识别；3、电商渠道，也会搞活动，但用户购买后，还需要到终端来进行换油，工时费是少不了的。异议解答：1、您说我们的价格乱，是哪个品种，什么价位？我们和您一样，痛恨那些扰乱市场的行为，为了保护大家的利益，我们对这样行为，一经发现，就严厉打击。您说的某某店某老板的低价货问题，我们已经请厂家查过了，是假货，现在，工商正在处理，由于金额大，超过了5万，这个老板说不定会被判刑；2、这么低的价格，您觉得产品靠谱吗？我们牌子知名度高，一些造假者就会浑水摸鱼，像你说的汽配城里的这个店，他们家的品牌货，都比正宗渠道的价格低，什么原因，相信我们圈内的人都知道，就是窜货。我们是厂家的授权经销商，不会胡乱定价的，我们有厂家的各种支持政策，卖假货、倒货的人，除了价格，什么都没有，出了问题，他们也不会管的；3、您说的是天猫啊？工厂前段时间，不得不参加了官方组织的“双11”活动，没有办法，人在屋檐下不得不低头，不过，您可能只关注价格了，没有看到下面还有行小字，“仅限前1000名”，厂家仅仅对1000瓶做特价。即使司机拿到了特价，也不过便宜了几十块钱，换油的时候，不还是要到店里去，到时候，加上工时费，和我们的价格基本没有区别；4、您说的价格，我相信有，一些店，可能在外地也有分店，他们在调货时，可能也会进机油，然后低价销售，我们会及时给厂家反馈的，如果您有证据，给我们的话，厂家还有奖励。如果以后再发现这样的情况，请一定通知我，公司会在第一时间派专人处理。应对雷区：1、低价货，货源不正宗。很多时候，低价货，也是正宗货，只是渠道不同罢了；2、线上的价格就是低，没办法的事。对线上没有办法，难道对线下就有方法？3、那是窜货来的，对方赔本赚吆喝。大家都是经销商，为什么人家能赔本卖货，你们却不能，是不是一直在“宰人”？
一、分享项目的股权，绑定员工与公司的利益
运用长期捆绑机制，重构人才和资本的关系。员工持股+项目跟投是常用的手段。对于新项目，原则上要求项目所在阿米巴管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资，必须让核心技术人才入股新项目。通过核心人才跟投具体项目的形式，分享项目的股权，绑定员工与公司的利益，发挥员工的工作积极性。实行项目跟投之后，这些部门更愿意以一个团队向共同的目标努力了。
彭剑锋：平台赋能型自主经营体：后工业化时代经营管理新范式
1.阿米巴经营哲学的中国实践之困阿米巴经营哲学是20世纪经营管理的伟大创造之一，其创始人稻盛和夫用阿米巴的经营实践成就了两家世界五百强企业（京瓷与KDDI），并挽救了濒于破产的日航，创造了全球企业发展史上的奇迹。令人遗憾的是，阿米巴经营引进中国也有一二十年的时间了，真正严格按照阿米巴经营理念和操作流程来做的，成功的案例极少。为什么在中国完全按照阿米巴经营哲学进行实践的成功案例不多？原因有以下几个方面：第一，很多企业只学了阿米巴的形式，没有学到阿米巴经营的本质。阿米巴是经营管理哲学+会计核算+阿米巴组织的“三位一体”的经营管理系统。中国企业之所以学阿米巴不成功，首先是因为把三者人为割裂开了，没有把这三者打通，融为一体。要么对阿米巴的经营哲学的认知停留在“心灵鸡汤”的层次上，要么只是作为一种价值核算方法而不是作为一种经营管理体系进行落地。没有在经营理念、阿米巴组织、运营核算上打通，形成体系，光从理念上片面理解为企业经营管理上的一剂灵丹妙药，或只是一套核算方法，都很难在中国企业落地，难以产生实际的作用。第二，阿米巴真正在中国应用面临三个层面的挑战。一是经营哲学的挑战，阿米巴经营哲学的核心是“敬天爱人”，敬天就是尊重自然规律，尊重常识，爱人就是尊重人，善待人，发挥人的主观能动性，让人自我驱动、自我管理。中国虽然很多企业也提出了以人为本、尊重人性，但实际上我们的公司治理与组织还是金字塔式的科层制，领导方式还是威权式、管控式的，并没有真正把人看作是有情感和有自我驱动力的活性的人，还是把人当物和工具来看待。真正践行阿米巴，首先整个企业的经营哲学就必须要尊重人，要发挥人的内在潜能，人是目的不是工具，但目前为止整个文化还没有形成这种认知基础。二是中国企业成长的过程本质上是机会导向，随机性较大，管理也很随意，很难建立起严格的价值核算体系。而日本企业从一开始就是精益管理，信息对称，从战略到经营计划到核算是打通的。日本企业特别注重经营计划的制订，企业内部的经营计划管理要比中国的企业强很多，他们不是机会导向的，完全是基于经营计划来做预算和核算的，战略、经营计划、预算、核算体系是打通的。而我们的企业到目前为止仍是机会导向，大多数企业没有严谨的经营计划，也没有预算系统，很难真正建立起价值核算体系。中国企业难建核算体系，除了企业经营随机性大，还有一个原因是大多数没有实现信息化。没有信息化就没有数据，有数据很多也都是假数据。既没有经营计划，又没有实现信息化，信息不对称，怎么做核算呢？一搞核算就带来巨大的管理成本。自主经营、独立核算是阿米巴的精髓，核算才能创造价值，如果建立不起来价值核算体系，阿米巴就落不了地。三是组织平台化与团队协同的问题。我们目前的企业组织绝大多数还是金字塔式的，并不是平台化、赋能性的组织，组织内部各职能之间彼此形成部门墙、流程桶，团队之间难以合作和协同。整个组织还是老板一个人说了算，决策权集中在高层，企业还是以管控为核心而不是以赋能与协同为核心，但阿米巴落地实际上是需要有赋能性平台做支撑和团队自动协同机制的。没有赋能性平台及团队合作协同文化，只会各算各的账，以包代管，搞阿米巴就是搞个体户经营，很难做到大企业既有小企业自主经营的活力，又有集约化规模经营的效益。第三，中国人的文化心理特点与日本人是有差异的。阿米巴经营的动力机制主要是进行精神鼓励，而不是物质激励，因为日本企业里，团队文化和耻文化可以说深入日本人的骨髓。如果团队里大多数人都拿到八分的业绩，而你只做出六分业绩，物质待遇并不会比创造八分业绩的人少，但你在团队中会感到拖了团队的后腿，会有强烈的羞耻感，你因而会“知耻而后勇”，会更加努力地工作。我认为，世界现在最重要的是相互理解。如果不能站在对方的角度思考问题，就会有冲突和难以调和的矛盾。中国人的文化心理就是习惯于“灰度”，保持方向大致正确，我们首先要看到方向，方向没错就认为问题不大，但是不太关注细节，可说是从来就不尊重细节。这点与欧美文化、日本文化差异非常大。2.阿米巴的价值将在后业化时代放大阿米巴经营哲学在哲学思想上与中国的道家、儒家思想是一致的——敬天爱人，在管理方法上，它强调精细化，有核算体系。稻盛和夫曾经认为，阿米巴经营最有可能在中国大放光彩，因为文化同源，但事与愿违，阿米巴经营在中国推行缓慢，可以说不成功。原因除了上述分析，深层的复杂因素在这里就不一一研究了。我认为，阿米巴经营哲学和管理思想是非常符合后工业文明时代的需求，中国企业还是要学习阿米巴的思想。第一，后工业文明时代，管理对象是知识型员工，越来越强调自主、授权、信任，强调“人是目的”，阿米巴经营哲学符合这个时代的要求。第二，后工业文明时代是数字化运营，信息对称透明，技术倒逼人改变。现在数字化倒逼企业必须要核算价值，核算人力资本，整个人力资源管理可以基于数字化进入价值核算时代。这时候，阿米巴的核算体系在中国就有落地基础了。中国进入数字化时代，为阿米巴的应用提供了技术基础和前提。第三，未来企业的经营模式就是我提出的“六化”：战略生态化、组织平台化、人才合伙化、运营数字化、领导赋能化、产业要素社会化。“六化”经营模式的到来，为阿米巴在中国的平台化+分布式提供了条件。阿米巴经营需要平台支撑，未来中国搞阿米巴一定是平台+分布式、平台+管道式，这已经有不少实践案例，只不过他们没有使用阿米巴经营这种概念。平台+分布式就是温氏模式，平台+一个一个的农场，自主经营、分布式生产作业。还有平台+管道式，是绝味食品。它所有的零售终端，那些“夫妻店”都是自主经营的，也是绝味和消费者之间的管道，因为在绝味的平台上，由绝味提供产品、提供数据、提供标准化。还有华为的平台+项目组，海尔的平台+自主经营体，等等。这就是阿米巴的实质，即基于数字化的平台化管理+分布式经营。分布式经营的前提是组织实现“责任下沉、权力下放、独立核算、自主经营”。有了这个前提，再加上后面有数字化平台，才能实现独立核算自主经营，才能真正地推出人才合伙制，人才才能合伙化。从阿米巴的经营理念到核算体系，再到独立的阿米巴组织，我认为它的经营哲学和管理思想是符合后工业文明时代、数字化时代的管理需求的。所以，今天大家可能不一定用“阿米巴”这个概念，但要吸收阿米巴经营哲学的精华。3.平台赋能性自主经营体：时代经营新趋势平台赋能型+分布式的经营经营模式是中国化了的阿米巴，底层的理念是一致的，但是结合了时代特点，未来趋势及中国特色。我们提出来要重新定义阿米巴，吸收阿米巴的精髓，建立真正能支撑中国企业成长发展的管理新范式。阿米巴的精髓与后工业化时代中国企业经营的趋势性需求是一致的：第一，人要成为企业经营核心，要实现从“要我干”到“我要干”，再到“我们一起干”；第二，进入人力资本价值管理时代，每个人、每个团队的价值创造都要核算出来，这也符合；第三，大企业化成小前端、小组织单元，保持组织的活力。事实上，中国有很多企业的实践与这些理论是一致的。比如华为是平台+项目式铁三角，OPPO、vivo、绝味食品都是平台化+管道，温氏是平台+分布式生产作业，中梁地产是平台+项目制，等等。这些企业都有一个特点就是：盈利能力非常强，规模效益非常好。因为采用自主经营体，风险也都分散了，即可以发挥大公司优势，又保持了小公司般的活力。后阿米巴时代与后工业文明时代的到来，赋予阿米巴全新的含义，从战略到组织，到领导，到雇佣机制，再到经营要素，其实是可以把它打通，实现我所讲的“六化”，实际上就形成了一套全新的基于后工业文明时代的经营管理模式，一套系统变革。这些并不是我们在这里设想出来的，而是中国企业在实践中探索出来的，有不少成功的实践案例，如小米、阿里巴巴、永辉超市等。企业在实践层面，一定要把理论基础打通，不能形式主义，学个皮毛。比如很多企业学习华为“让听得见炮声去做决策”的机制，但是不学华为的中台、后台，不学习华为的十大管理平台。还有一些企业有一定的平台化，但是不能自主，还是集权管理。平台赋能性的自主营体模式，要求企业既要平台化经营，也要平台化管理。小米、阿里巴巴、滴滴打车都是平台型经营模式。滴滴打车就是为司机赋能，提供数据赋能；阿里巴巴是提供交易赋能，支付赋能；小米是提供从产品设计到渠道生态的赋能，其实都叫平台型经营模式。
六、总结
战略系统诊断的核心是“简化复杂、抓住本质”，通过三大模块（经营哲学、商业模式、发展战略）构建框架，确保五大系统（战略、分工协作、激励、人才、文化）一致性。企业无论大小，均可通过“梳理现有逻辑-识别问题-优化匹配”的路径提升战略能力；高管需聚焦逻辑设计与落地适配，避免陷入工具陷阱。实践中，以终为始、聚焦核心，方能让战略真正支撑企业增长。
3、JK集团组织构架调整的整体思路：
1）集团定位：从总部管控的角度出发，明确总部对事业部、子公司的管控模式；总部从对下属公司创造价值的基础，创造价值的前提，总部履行不同的职责类型，明确总部不同定位下，在当下阶段对组织的适应性。对管控模式的理解创造价值的基础举例创造价值的前提可能影响价值的方面战略规划及控制​ 制定公司总体战略，改变公司的业务组合来创造价值；​ 买/卖业务；​ 内部创造新的业务；​ 通过投资创造新的业务；​ 通过并收购及内部重组重新定义业务组合；​ 总部需对资本运作及资产价值有深入的认知；​ 总部需要对各业务单元的未来发展趋势有深刻的把握；​ 对各业务发展趋势缺乏把握；​ 非经常的兼并收购；协调各业务单元的运作​ 通过协调各部门活动，制定内部交易方案，共享技能/经验，优化资源配置，以发挥协同效应创造价值；​ 公司制度和指导方针；​ 公司决策机制及流程；​ 公司交易价机制；​ 资源配置；​ 各业务单元需有类似的运营层面的关键成功因素；​ 过分鼓励各单元追求不存在的协同，转移高管层对本业务单元的管理精力；管理单一业务单元发展​ 通过指导、服务、控制业务单元的战略及经营来创造价值；​ 批准或否决业务单元战略规划；​ 审批主要的固定资产投资计划；​ 设定绩效指标并积极监控；​ 任免业务单元高管层/继任人选；​ 总部对各业务单元的市场趋势及内部动作有深厚的经验；​ 制定不合适的业务体系及业务目标，过宽的管理幅度和深度。例如繁冗的预算制定体系及投资计划审批体系职能及共享服务​ 通过提供职能服务以及共享服务创造价值；​ 提供职能上的专业技能；​ 提供更有效的共享服务；​ 协助各业务管理层实施独立的或关联服务；​ 总部需具备丰富的共享服务运作经验；​ 强制要求各业务单元使用同样的共享服务，忽视了业务的独特性；图4：集团管控模式集团管控的模式的核心是集权和分权的选择，集团管控模式最为传统的划分方法是“三分法”：即财务控制型，战略控制型，运营控制型三种集团管控的基本模式，在此基础上还衍生出四分法等其他方式，但其基本思想都是一致的；财务控制型所谓财务管控型，就是总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，集团通过控制下属子公司的股权来支配子公司。集团主要负责资本运作，不同区域下属子公司的业务领域，实行财务控制的集团企业，子公司之间业务联系往往不大。集团总部以财务、资产管理为核心，总部组织机构相对简单。财务控制型的优点是集团公司与子公司关系相对简单，以资本为纽带，重点关注子公司财务指标数据，为子公司经营能动性的发挥提供更大的空间。这种方式一般产权比较清晰，子公司成为完全独立的经营主体，更能调动子公司的积极性；但这种方式一般信息反馈缓慢、不通畅，容易导致对子公司失去实际的控制。典型企业代表有：摩根投资、洛克菲勒、黄埔集团等战略控制型所谓战略控制型，通常不只单纯以资本增值为目标，会根据集团的情况从整体战略部署，以总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团总体战略目标和协同效应为基础而进行的管理，管理模式为战略布局和业务规划、协同。子公司必须与集团战略立场一致，服从于集团的整体战略。集团集中决策，子公司决策权仅限定于一定范围。战略控制型与财务管控型的高度分权有所不同，战略管控型模式，集团在重大决策权责上对子公司进行有效监控。在业务上集团与子公司通常在产业上下游互补，共享集团资源和渠道。同时，集团内部的职能部门服务于子公司的相关的部门，避免各子公司重复设置职能部门。这种管控模式强化了集团在职能管控方面的优势，有利于发挥管理上的协同效应。典型企业代表有：联想控股、万科集团、海尔集团、壳牌石油、飞利浦等。运营控制型所谓运营控制型，总部就是经营决策的中心，总部对集团资源进行集中控制和管理，对下属分子公司拥有绝对的控制权，总部给予分子公司具体的业务指导，子公司依靠总部职能部门支持开展工作，子公司在经营和管理上没有自主权，且子公司的经营收益都由总部来支配。这种管控模式有利于发挥和放大企业集团的运营优势，协同效应降低了运营成本，提高了运营效率。典型企业代表有：IBM、华电集团、首钢集团等上述三种管控模式特点都不同，JK集团管理模式的选取，遵循以下四个原则：第一、充分利用集团资源，以管理集约化为目标；第二、追求集团整体利益最大化及平衡各成员间的利益；第三、努力实现集团内部业务和管理流程的高效运作；第四、风险最小化原则，确保企业集团经营过程中遇到的风险在可控范围；JK集团选择哪种组织管理模式取决于战略取舍，业务关联性及管理团队成熟度。经过对管控模式的理解，JK集团各事业部、子公司业务关联性强，客户相对集中，集团管理概念才真正提出，且JK集团目前处在IPO前，需加强内部风险控制、成本管理、效率管控。经过HC咨询团队及JK集团高管分析论证及内部研讨，目前阶段适宜采取运营管控模式。加强总部集团建设，建立对于事业部，子公司的不同授权力度。因子公司在省外，且产品类型相对来讲有所差异，所以放权力度加大。强化集团概念，逐步确定集团管控模式，将集团打造成战略管理中心、运营监控中心、牵引动力中心、资源服务中心。功能功能描述功能实现思路战略管理中心​ 制定政策和战略，规划集协和产业发展体系，支持事业部发展。​ 制定战略思路与决策；​ 强化对下属事业部的战略性投资，以及资本运作项目的统筹安排和管理。运营监控中心​ 集团对资产进行管理，对资产的存量、增量、配置、收益进行管理；​ 集团为推进事业部发展，对事业部运行情况，结构性的信息以及重大事项进行监督，指导、控制。​ 明确界定集团要对下属严格控制与管理的范围，下属企业自觉进行汇报和请示；​ 建立内审机构，对各事业部财务状况进行审计；​ 在时机成熟时，引入全面预算管理体系，以期实现监控和放权的最有效平衡。牵引动力中心​ 集团成为事业部发展的动力助推器，通过观念引导、人事激活、利益激活、权力激活推动事业部的有序发展、壮大。​ 制定事业部经营者的激励考核方案；​ 在保证监控的情况下，逐步放权，激发事业部的活力。资源服务中心​ 集团通过组织资源共享、服务、协调等方面来支持下属企业。​ 资源共享：建立共享信息平台，建立共享人力资源平台，如统一培训、共享专家系统；​ 进行内部资源调剂。图5：集团管控模型2）集团组织架构图6：JK集团组织架构图组织架构说明：​ 能够共享的职能，归集到集团，最大可能实现资源共享，避免重复建设。​ 营销产品类似，客户群体相对集中，所以只在集团总部设营销职能，事业部及子公司并不承担营销职能。​ 研发中心，对于共用的基础设计、创新性设计放集团总部，基于交付的项目设计，基础升级与迭代，放事业部。区分职能边界，便于核心研发职能的共享，与资源投入的集中性，最大可能提高研发投入产出比。​ 供应链中心，供应商的开发与管理职能归属集团，订单的采购执行职能归属事业部，集中寻找供应商资源，利用规模采购优势，争取较好的价格优惠。供应链管理采取集团相对集权的方式进行管理，对采购的灰色地带进行监控。​ 财务与人力、行政，以BP的方式在各事业部分别成立团队，确保高效运转。总部承担核心的规划、统筹、政策制定、风险把控等职能。2.3.3核心部门职能中心核心职能营销中心职责概述：制订营销政策、目标，计划，建立和培养营销团队，落实销售目标。•​ 制定营销策略、目标和行动方案，开展销售活动，确保实现年度销售目标；•​ 收集行业客户信息，寻找目标客户，分析成交机会；•​ 拜访客户，了解客户需求，促进成交和合约签订；•​ 通过客户的维护和客户的动态跟进，扩大订单量和销售额；•​ 依据公司报价流程对客户订单进行报价；•​ 了解客户订单交期状况，协调资源处理异常，满足客户需求；•​ 按客户账期，对应收账款进行催收；•​ 收集市场信息，了解市场动态，为公司决策提供依据；•​ 通过营销制度、销售流程、工具建设、培训（包括产品知识、销售技巧、话术等），建立高素质的营销团队。研发中心职责概述：规划公司产品开发方向与目标，进行产品开发项目管理，引领产品发展方向，满足客户需求。•​ 进行市场需求调研，了解行业内产品未来趋势，规划公司产品方向与品类，把握未来客户需求点；•​ 依据市场调研结果，规划公司未来产品开发方向，制定产品开发思路、技术发展路线；•​ 组织新项目、新技术可行性研究，制订产品开发规划；•​ 负责开发管理体系的建立、完善及运作、产品项目开发流程的规划与审查、监督；•​ 负责对材料的性能检测，以确保公司选材的正确性与成本的最优化；•​ 按照公司有关规定，对产品开发成本进行全程监督和控制；•​ 负责对新产品的技术研究与分析，提升公司研发技术竞争力；•​ 进行相关培训，沉淀相关技术，培养技术人才。供应链中心职责概述：负责供应商开发、合作条件洽谈，主导供应商审厂，定期更新供应商资料。•​ 收集行业信息资料，整理供应商资源，并定期更新；•​ 负责供应商的开发，进行合作条款沟通与谈判，保持采购成本优势；•​ 主导供应商的审厂，召集相关部门进行相应认证，并汇集相应资料；•​ 制定年度costdown计划，并与事业部执行采购协助推进执行；•​ 协助处理采购执行过程中订单交付的交期、品质问题。人力资源中心职责概述：负责人力资源管理、行政管理、信息管理和相关管理体系建设，满足运营和发展需要。（一）人力资源管理•​ 建立和规范集团人力资源管理体系；•​ 根据集团战略，制订和执行人力资源规划及政策；•​ 人力资源开发，引进优秀人才，培养干部，进行人才储备；•​ 组织建立培训制度，培养内部培训师，进行专业培训，提升员工技能；•​ 建立和完善绩效管理体系，实现卓越的绩效管理，落实公司的战略目标；•​ 改革和完善薪酬福利管理制度，落实具体薪酬福利工作，留住优秀员工；•​ 建立和完善能力等级素质标准，为员工设置晋升通道；•​ 塑造和宣传企业文化，开展企业文化活动，提高员工的凝聚力和向心力。•​ 员工入职、考勤、转正、社保、晋升、离职、劳动合同管理和员工关系的管理工作。（二）行政工作•​ 负责员工食堂、宿舍等日常管理；•​ 负责防火、防盗等安全管理工作。（三）信息化•​ 公司信息化系统的综合管理，日常运行、维护，确保信息系统安全稳定；•​ 负责IT设备日常的维护与维修工作，监控设备的使用情况；•​ 建设集团门户网站，并定期维护、更新；财务中心职责概述：负责财务政策、制度的制定，日常财务管理，合理控制费用和成本。•​ 负责集团公司财务管理制度的建立、实施和修订工作；•​ 检查各事业部生产经营计划及经营指标的执行完成情况；•​ 负责与财务有关报表的汇总、分析、呈报工作；•​ 为集团的重大经营决策提供财务数据支持；•​ 负责集团、事业部各项费用的审核、报销、记账及会计报表编制等工作；•​ 编制集团、事业部的年度财务预算，并对执行情况进行监控；•​ 监控集团、事业部财务支出，审核并控制各事业部、各部门的各项成本和费用；•​ 负责集团、事业部员工薪资发放，代扣代缴个人所得税等；•​ 负责集团、事业部财务票据、有价证券、现金和财务印章的管理；•​ 负责集团、事业部资产的清核，固定资产的登记造册工作，协助各部门进行物资盘点。经营单元体职责概述：负责事业部日常运作，规范事业部内部管理，实现事业部营业目标。•​ 落实集团总部会议精神，会议决议，负责事业部制度、流程建设工作；•​ 根据集团战略规划与经营方针制定事业部发展规划，事业部经营目标、经营计划，并确保目标的达成；•​ 严格按照预算进行成本、费用管控，完成事业部盈利目标；•​ 负责事业部产品研发，依据客户需求进行产品设计，满足客户所需；•​ 依据客户订单进行评审，按订单量准备物料，确保订单顺利量产；•​ 完成营销所下达的客户订单生产，并不断进行工艺、现场改善，完成订单交付；•​ 负责对原材料来料进行检测，对在制产品品质进行监控，提高产品良率，降低成本；•​ 负责对事业部资产、设备进行管理与维护；•​ 负责事业部团队建设，提升事业部人员能力。图7：集团核心部门职能【架构－交锋下的专业坚守】在组织变革中，都会出现双方意见相左的情况。对于任何一种模式的应用，都是权、责、利的重新划分，权责利的划分对项目组而言只是方案的科学性及实践性，但对于各事业部或部门而方，意味着权利和权益的争夺。这种情况下，项目组就必须坚守原则，激烈的交锋必然存在。设计架构体系时，对于研发、供应链设在总部与下放事业部，当时争议很大。事业部基于快速交付的原则，希望能在事业部设立相关的部门，这样资源的调动可以更快速地实现，担心核心职能在总部，没法最快地给予支持。李总曾经在会上开玩笑说，如果研发的项目支持不够，我们一个小细节，还要总部确认和支持，如果供应商交付质量和交期迟迟没法满足，我们都没有换供应商的权力，那如何保障订单的交付与销售额的完成，我们这个事业部老总也太难当了。最后，面对各事业部/部门领导，HC管理咨询团队详尽地剖析了存在的分歧和原因，阐明了自己的观点。最终领导拍板：“按HC咨询的方案来做，有意见的保留或者提上来”。确定了研发基于产品的规划职能、前瞻性的产品设计职能、专利设计、开发标准化等职能放总部，基于订单的产品项目设计职能放事业部，并与工程、技术实现快速对接。供应链的供应商开发职能放总部，采购执行的职能放事业部。对于交期或质量未能进行很好配合的供应商，事业部可自行调整下单数量，并且与总部反馈实际情况后，在资源池中更换供应商。架构涉及权责，设计必须经过严密的认证，保持必要的沟通，寻求基本共识后推进执行。3）授权管理体系授权体系作为企业经营管理过程中各种权利行使的基本规则，是企业的根本性制度和游戏规则的基础，也是企业的根本“宪法”。古人云：“付之以责，授之以权”。对企业而言，授权是企业赋予管理人员或机构为履行其职责而在其职责范围内,合理支配集团各项资源的权利。JK集团梳理完职责，相应的授权体系与标准需建立。各事业部、分子公司在人权、财权的下放标准，议事规则，决策机制需建立。战略规划、目标制度、核心机制建设均需由总部统筹。各经营单元目标拆解，过程管理由事业部自主拿方案。集团季度组织一次各经营单元高管述职，月度合并经营财务报表，实时了解经营动态。现代管理之父，亨利﹒法约尔曾经说过，“权力和责任”是一种必然的联系，当行使权力时，责任就会出现，就像玛丽和她的小羊羔一样形影不离。能使工作得以完成的权力必须每时每刻都存在，否则就会出现耽搁和无秩序。所以，给管理者相应的职权保障，是为了其能更好地履行责任的基础。美国著名管理学家西蒙曾经说：“管理就是决策”。而权限管理不只是一个授权的动作或表格，其中包含了很多专业的体系构建方法，与企业当前阶段的战略规划、管控模式、组织架构等相适应，同时，结合岗位说明、部门职责、创立者、执行者、维护者等多方面的综合体系。有效的授权体系建设需把握一定的原则。1权限清晰明确原则授权是用于工作的权力，是在特定范围内，一定层次上的处理权与决定权。授权应充分考虑各下属部门或单位的实际管理和经营情况，既不能与公司现有的制度及流程规定相违背，又要有各下属部门或单位专门适用等条款。要明确规定权力使用的范围与条件，使被授权者了解自己的权限范围，鼓励其充分用好所授权力，同时有效避免越权行为。2逐级授权原则授权应该逐级下放，应该在有着直接关系的上下级之间进行，不可越级授权。既不可以代替自己的上级把权力授予自己的下属，也不可将自己的权力授予下属的下级，更不能代替下属把权力授予他的下级。3授权有度原则授权还应遵循适度原则。合理授权应做到授权而不失控，授权不足将造成下属部门或单位难以充分发挥积极性和主观能动性，上级领导工作琐碎而事务繁杂；授权过大、无分寸则将近似于弃权，导致内部失衡或失去对某一业务单元的管控能力。因此，授权需平衡企业管理的分权与集权，防止“一放就乱，一管就死”。4信任与牵制原则授权的基础是建立在上下级之间充分的相互信任，只有建立良好信任关系，才能做好授权，同时，授权之外则需上报上级批准，被授权者应该认真对待所得到的权力，明确职位权力不是个人权利。但是，在相互信任基础上的授权并不代表上下级之间互不相干的局面，相反，应有更多的相互交流与沟通，授权之内有效监督，以此消除上级的担忧同时使下级获取必要的支持与帮助，不能因为对个人的信任而放弃对系统的控制。集团总部设人力资源中心与财务中心，各事业部，子公司，同时配置人力行政与财务人员，双线管理。总部出具相关政策，制度，下属事业部与子公司执行相关政策与制度。人权与财务，制定明确的审核、审批权限。人力资源管理的权限一般可分为三类：任免权、评价权、奖惩权。任免权：任免权包括（任用权、免职权、调岗权），这是管理选择下属和任免下属的职权，管理在权力范围内可选择最适合的下属配合其完成工作任务，同时对于不合适的下属有说不的权利，这是人力资源管理职权中最重要的职权。很多管理者上任，会倾向于选择自己最中意的下属团队，抛却用人惯性思维，其中很重要一点，也是基于个人对绩效目标完成的最佳人才组合。评价权：衡量下属员工劳动创造与工作要求是否有效的职权，只有绩效符合要求，才能确保职责的有效性，价值评价也是价值分配的前提。管理者分配任务，提工作要求，就必须对员工的工作成果的有效性进行评价，这是保障工作要求和结果相一致的过程。工作职责向谁汇报，就由谁进行评价。奖惩权：管理者对下属员工绩效表现采取相应激励措施的职权，也是管理者评价权的保障。如果绩效评价结束后，管理者不能决定下属的奖惩，就无法树立管理威信，将影响后续工作开展。财务管理权限，围绕企业融资、资产管理、资金管理、财务预算、对外担保等事项开展。融资：融资由集团总部制定全集团融资管理规定，对融资决策，资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本归还等事项做出明确规定。对事业部、子公司融资需求做方案提出、审查论证、审议决策、审批实施四个步骤进行管理。资产管理：集团对各事业部、子公司进行资产管理：制定相关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等。从价值角度加强对子公司资产管理，对存货计价方法，固定资产折旧、无形资产摊销等政策做出明确规定，并对登记的重要资产进行不定期的抽样盘查。资金管理：设立结算中心对资金进行统一管理，办理各事业部、子公司现金收付与往来结算业务，计算各事业部、子公司在结算中心的现金流入净额和相关利息成本或利息收入，实行收支两条线。核定日常留用现金余额作为最高保障金额，统一拨付各经营单元因业务所需的货币资金，监控资金使用方向。资金支出原则包括：事前控制与事后监督相结合，区别对待原则及重要性原则。事前控制与事后监督相结合是指所有资金款项在支出前必须有相关责任人审批，支出之后，也应由相关责任人对实际款项进行审核。区别对待根据各经营单元现状以及在公司战略发展的采取不同的控制力度，对各经营单元区别对待。预算管理：集团采取全面预算的概念，主要包括业务预算、资本支出预算、财务预算三部分。预算的编制基于战略分解与计划预测，另外还需要编制月度滚动预算，即每月编制后三月的滚动预算。对计划\预算的执行情况按月\季\年进行跟踪、分析，来考核各责任主体对目标达成的贡献。每年10月份根据集团企业总体经营计划和战略部署，按照集团企业统一要求，编制下年资金预算，集团财务汇总编制集团年度资金预算，报集团董事会批准。对外担保：集团不允许子公司独立对外担保，但可以在集团授权或安排下，开展担保工作。JK集团建立科学合理的授权体系，将实现全方位责、权、利对等。一套成功的授权体系是“自上而下”的管理系统，体现授权管理，有助于授权机制本身的权威性与法治化，同时具有很强的可操作性和灵活性，通过有效的事前管理和必要制约，可防范对外风险与系统风险。另外，授权体系的成功建立能使企业战略规划和上级意志得到充分贯彻，充分调动下级单位及员工的积极主动性。长远来看，授权体系将成为所有制度、流程制定的指导性文件，对企业由人治转向法治、建立先进的管理系统和企业文化产生深远影响，推动企业健康稳定发展。4）定编定岗不管人力资源和企业组织如何变革，管理的核心要素万变不离其宗。任何管理工作都还是离不开“人”和“岗位”。企业科学合理地对组织中的人员和岗位进行系统规划，显得非常重要，而承接落地时定岗定编又是其中重要的工具之一。定岗定编是指在企业组织结构确定的条件下，采用科学方法确定企业岗位设置和各岗位人员数量的过程。当然，在企业具体操作的时候，还会存在着双定管理的称谓，是指劳动定额管理和定员管理。但不管如何定义，定岗的过程就是岗位设计和安排的过程，它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。定编定岗在本次项目中用的方法是：预算控制法、业务比例法、人员配比法。​ 预算控制法：集团依年度营收情况，制定管理费用与人力成本总预算，各事业部和分子公司依据集团预算调整本单位预算后执行，预算纳入考核体系。​ 业务比例法：各事业依据业务总量与订单结构，确定人工成本费用，直接人工根据业务量的增长允许浮动，集团管控总体比率，季度预算的实际执行情况。​ 人员配比法：通过直间比控制，行业品质与制造人员配比，计算公司与业内的均值差异，并要求整改，严控间直比。定编成果：JK集团严控间接人员比例，通过缩小层级的方式，全集团管理人员减少了15人；品质部、物料员等通过直接比，重新梳理流程，岗位重新设置的方式，减少了41人；产线管理人员，减少了线长层级，增加了助拉人员，减编54人。为后续公司扩张做准备，线长不承担具体的管理职责，但仍给予津贴，作为后续人员做储备。本次定编定岗梳理完后，全集团合计减编110人。【定编－坚定做正确的事情】沉浸在业务高速发展的红利期，让高层所有焦点都业务扩张上，对成本相对没有那么关注。当我们的分析结果出来时，各部门起初还是抱着相对保守的态度在沟通，他们认为每天的工作都非常饱和，大家为了交付，经常加班加点，已经非常辛苦。甚至个别部门认为顾问是在没事找事，为了定编故意卡他们。当时顾问在分析具体问题时，找到一致对策。首先学会借力，让财务拿出这些年的管理费用与人力成本的占比分析，分析这几年的管理费用增长趋势。第二说服经营负责人接受定编的思路，并告知后期的考核及薪酬会跟总人力成本支出密切相关，请他们高度关注并支持定编一事。第三：算账，每节省一个岗位，一个月大概平均工资4000，加其他各种费用5000左右，一年就是6万。在经营例会上跟各级管理人员说清楚，间接薪酬设计的原则将采用总包制，一线员工的人力成本按订单销售占比计。如果间接人员超出薪酬总包的编制设计人员，那么该部门人员的平均工资就会低。如果少于薪酬总包，可以从节省的薪酬当中，拿出一部分作为该部员工的效率奖励。涉及大家钱包的事情，马上大家就开始有感觉了。第三找到突破口，物料员占比相对较高，间接人员的突破口就先从物料员开始调整。优化物料员的作业流程，从原来的产线物料员各自去仓库领料，变更为由仓库指定时间配送至各车间物料接收点。物料员减少了防护服的穿脱时间，节约时间的同时提高效率。物料员根据第二天的排产，提前给仓库物料计划，便于仓库提前配料，统一配送，这里节约了大量人力。流程优化带来的效率，节省了人力，以学标杆对先进的模式，举一反三的思考，要求各部门负责人，根据案例思考本部人员的间接比优化方案，对于执行落地较好的部门，给予表扬。很快所有部门开始行动，借此定编定岗的人员优化，开始完全被大家接受，业务部门负责人成了第一责任人在推动此事。最后集团与各经营单元部门合计达成减编111人，我们开玩笑跟CEO说，就此一项，公司就节省了一大笔钱，咨询费早回来了。职位分析梳理及应用职位分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作岗位的全面信息，以便组织进行改善管理效率。职位分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置。通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果，修订成职位说明书。
二、季度对比
某家电公司A开盘直接跌停，连累整个家电板块大跌4.43%。在这里，笔者想聊聊A公司的跌停原因和是否有方法避免？A公司跌停前披露了全年业绩快报及一季度的业绩预告。一是年度业绩快报，收入和净利润分别增长20.78%和20.18%，如表1-20所示。二是公布2018年一季报净利润增长只有10%~30%，如表1-21所示。表1-20家电公司A收入和净利润增长表1-21家电公司A净利润增长很多人觉得，这家公司业绩很不错，能增长20%以上。但是，长期关注A公司的人会说跌停是因为业绩低于预期。一是2017年wind数据显示，A公司净利润一致预期为16亿元，业绩快报披露的数据只有14.5亿元，差额有1.5亿元。二是A公司的收入、利润增长率由以前年度的40%以上下降至20%左右。笔者基本认可这些原因，可是如果你会阅读利润表，大概可以避免这次下跌。方法就是把公司的营业收入和净利润拆分为季度，然后做同比和环比，这样可以判断公司营业收入的变动趋势。拆分之后我们发现，A公司2017年Q1之前收入和利润的增长基本维持在40%以上，但2017年Q2和Q3收入同比已经下降至20%左右，虽然净利润同比增速还在30%左右。到了2017年Q4，A公司净利润同比负增长，这才是A公司跌停的根本原因吧。如果业绩不能及时恢复增长，很可能面临戴维斯双杀。如表1-22所示。表1-22A公司2017年营业收入和净利润根据公司披露的业绩信息，分季度营业收入和净利润做同比和环比分析来判断公司营业收入的变动趋势。但是那些具有季节性的公司不适合环比，比如A公司的营业收入季节性也很强，环比不好判断。再举个例子，某B公司公布的业绩快报收入、净利润分别增长42.40%和67.11%,然而这个业绩增速远远低于券商的预期，券商一致预期分别是增长84%和92%。如表1-23所示。表1-23某B公司的业绩快报但是实际上，分季度来看，从2017年Q2开始，B公司的同比增速已经大幅下滑了。2017年Q2和Q3收入和利润增速远远低于Q1，也难怪Q4净利润增速继续下滑，乃至为负了。这跟A公司的变动趋势惊人的一致。如表1-24所示。表1-24某B公司的营业收入和净利润当然，用这种方法还能判断哪些企业超预期了。总结：在阅读利润表时，不能只看年度同比，还要把年度收入和利润拆分成季度，然后进行同比分析和对比，这样较为容易判断公司收入和利润的变动趋势，避免被收割。
  
    
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