热门：快消品零售营销老板
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五、过程管理
在匹配资源、策略下，好的过程才能产生好的结果。在策略匹配的前提下，在工作方法正确的前提下，就一定会产生好的绩效吗？答案同样是否定的。这里还必须增加一条，就是好的过程才会产生好的结果，所以，过程管理是实现高绩效结果不可缺失的一环。过程管理的精髓是追踪、控制、指导或者调整。区域领导人绝对不能做甩手掌柜，要时刻关注区域日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，以便及时解决。销售人员过程管理的核心有三个：（1）例会管理多指日例会、周例会、月会三大会议。一个优秀的区域领导人一定要学会召开高质量、高效率的例会，高质量的例会能让业务团队每日、每周、每月都充满战斗力地投入工作。通过例会，区域领导人能够清楚团队成员的工作目标、计划、结果，以及重要的市场信息、竞品情况，需要及时解决的问题等。甚至在例会现场就业务人员提出的问题与异议给予解决方案、指导思想，或者对其工作计划的补充或者对结果的督促，让团队总是处在做有意义、有价值的工作上。（2）报表管理多指工作日报表。报表内容多是拜访客户的数量、拜访客户结果、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料。区域领导人通过工作日报表，不仅知道业务人员每日做得怎么样、遇到什么关键性问题，还能从中分析业务人员的成长情况、工作效率、市场整体表现等，为制定策略、改进管理提供依据。（3）市场抽查与核心客户拜访。区域领导者一定不能远离市场，要不定期的走访市场与拜访客户，通过自己的思维模式，来发现市场问题，发现业务工作状态与质量，避免与市场脱节，避免业务的工作流于形式。
3、​ 项目定位初判与策略修正
选取了项目的核心价值和辅助价值为方向进行定位后，接下来需要进行定位初判及策略修正。即针对我们提出的定位，我们项目的价值是否能支撑起项目的定位，针对这个定位，我们做什么样的产品，我们的客群是否能接受这个产品，产品是否能在市场形成差异性，并且符合客群购买力。比如某项目的核心卖点是学区，定位为——国家级科技文化带，生态科教社区，从定位一看就知道跟学校有关，再倒推周边的学区是否能支撑起这个定位，发现周边处在大学城，文化底蕴浓厚，周边的中小学又有XXX所，可以支撑这个定位。通过对周边购房目的的调研，发现周边的客群主要是为了孩子上某某学校的学位，不太考虑真正入住，因此周边都是低总价的小户型，这种产品升值有保障也比较吸引投资客的关注。再通过对周边竞品的分析以及对周边客户的访谈，发现周边的房子呈现两种特质，一种是楼龄较旧品质较低的小区，面积越小越贵，小户型的单价较大户型单价高出30%-40%，客户多数是因单一学区购买；而楼龄较新品质高的小区，舒适性好的产品较小面积产品单价高出30%-40%，客户购买除了因学区还混合改善因素。通过对客户的访谈了解到，目前大多数潜在客户是希望学区和置业户型可以一步到位。因此项目综合各项因素，提出做品质改善社区，选取了市场常见的户型范围作产品选型，并对有劣势进行分析，通过分析区域刚需客群多，良方、小三房户型供应稀缺，最终作出90平米以下品质户型为主打产品的定位。
9.1社区社群，品牌商唱主角
2020年新冠肺炎疫情期间，到家服务、社区社群、直播火了。令人吃惊的是，这次竟然是传统商业唱主角。到家服务虽然也有新零售平台参与，但主体是传统零售店；社区社群36不是微商，而是“传统门店+社群”；直播的主体除了网红直播，还有一次直播成交百亿的渠道直播。第一次，品牌商、零售商等传统商业体系成了互联网的主角！有了第一次，趋势就不可逆转了。自阿里巴巴爆发以来，主角是平台商，包括平台电商、社交电商、B2B、新零售等，都是互联网新平台唱主角。品牌商，只能成为平台商的商户之一，可以视为互联网商业被动的参与者。互联网时代以来，品牌商最大的迷失就是没有自己立场的商业思维，而是接受了“博弈方”的商业思维，比如平台思维、流量思维。这是平台商立场的商业思维，而平台商与品牌商是互为博弈的双方。平台思维、流量思维，其结果是平台商可以“用品牌商提供弹药博弈品牌商”。平台流量是大家共同创造的，但是，反过来品牌商要向平台购买流量。因此，对品牌商而言，流量思维可能就是“流量陷阱”。商业思想是有立场的。平台思维从其立场而言是对冲品牌商的。2017年以来，我提出了一系列新概念，比如新营销、BC一体化、社区社群，并且一直与品牌商共同实践，就是希望品牌商能够建立自己独立的互联网商业体系。品牌商能否看到自己主导的互联网商业的机会，是很重要的战略洞察。错失这个机会，没有后悔药。“社区+社群”，品牌商2C新枢纽传统商业是2B，互联网商业是2C。以互联网为工具，抵达2C，就可以视为互联网商业。因此，我们要突破平台电商和社交电商才是互联网商业的定向思维，而是把所有2C模式的商业体系都视为互联网商业。传统商业是2B，那么，能否先2B再2C，从而形成BC一体化呢？新冠肺炎疫情期的全民实践证明：社区（2B）+社群（2C），就是最佳路径。社区合伙人突然受到品牌商追捧，就是因为这条路径对品牌商太重要了。快消品的存量都在2B，当然不能抛弃传统渠道。但品牌商成立自己独立的2C系统，几乎不可能。B2B和新零售又在抢夺终端，因此，品牌商最大的危机，可能就是没有自己主导的互联网商业体系。果真如此的话，品牌商就有可能成为“新制造”的代工方。这是关乎品牌商在商业中的地位的问题。尽管我们知道，品牌商是价值的创造者，但如果价值创造者没有自己的主导者，创造者也就不成为其创造者了。品牌商通过深度分销已经抵达社区（终端），再通过社群抵达用户，就实现了2C。因此，社区社群已经成为品牌商互联网路径的新枢纽。新零售现在分为两块。一块是创新型新零售，如盒马鲜生、瑞幸咖啡；另一块是借助社区终端的新零售，如社区团购、转型新零售的B2B，如零售通。现在的态势决定了无论新营销还是新零售，社区是重要的流量入口。未来的竞争，社区是原点，是社群品牌商的路径，平台是新零售的路径。谁能为社区店赋能，谁就掌握了流量入口。特别强调一点，社区营销的重点不是交易（下单），而是营销，包括线下场景体验、社群传播。传播也不是广告，可能是体验时的打卡，至于在哪里下单，是线下还是社群或云店，已经不重要了。因此，以社区社群为技术工具，打通线下、社群和网络，才是真正的“社区营销”。下面我将提出六个话题，说明品牌商为什么要借助社区社群全面完成互联网化。第一个话题：快消品企业互联网化有哪些路可走未来营销都会借助互联网工具，那么，快消品企业互联网化有哪几条路径呢？第一条路径：走平台电商之路。根据国家统计局公布的2019年社会零售商品总额的数据，电商2019年占中国社会零售商品总额的23.1%。这已经接近电商的份额极限，而且平台电商并非快消品的主渠道。所以，电商并非快消品企业互联网化的主流路径。第二条路径：走私域流量。微商已经换了多个说法，比如社交电商、新零售、私域流量，尽管他们不一定承认。可以这么说，私域流量在社会零售商品中的份额可以忽略不计。快消品大品牌有上千亿、数百亿、数十亿的规模，而单一品牌在私域流量获得的销量没有超过10亿元的。企业不可能用几亿元的销量挽救规模大得多的销量。尽管我并不反对尝试私域流量，但对于快消品行业龙头，私域流量注定是边缘化的。第三条路径：自建电商平台，比如App。多数快消品企业根本做不到，整个社会来讲也不现实。第四条路径：做新零售。线下企业与互联网结合，站在零售商的角度是新零售，站在品牌商的角度是新营销。我经常对品牌商说：“你一个厂家，做什么新零售啊？”但是，我并不反对品牌商参与新零售平台，这就如同品牌商参与电商一样，也是销售渠道之一。第五条路径：社区团购。目前，社区团购与主流品牌商没有找到结合点，社区团购平台未来可能要自建供应链。第六条路径：通过深度分销实现互联网化。快消品的主要销量，现在一定在传统渠道。尽管深度分销可以与在渠道互联网结合，比如今麦郎的“四合一”37模式；尽管传统渠道可以数字化，比如品牌商也可以做B2B。但是，这些都是2B业务。快消品的主战场，现在是在传统渠道，未来仍然如此。只有通过渠道实现了互联网化，才算全面实现了互联网化。如图9-1所示。总结一下：​ 平台电商，快到极限。​ 私域流量，羊肠小道。​ 自建平台，如同愚公移山。​ 新零售，立场错位。​ 社区团购，不是品牌商的菜。​ 没有B端互联网化，品牌商的互联网化就没有完成图9-1传统企业互联网化路径图
一、继承传统文化精髓
中华民族传统文化不但记录了中华民族和中国文化发生、演化的历史，而且这些世代相传的思维方式、价值观念、行为准则和风俗习惯，已经渗透在每个中国人的血脉中，约束着今日中国人的行为方式和思想方式。在探索中国有企业业的企业文化建设时，我们应当积极发掘传统文化中进步的、民主的和科学的要素，弘扬先进、扬弃落后、汲取精华、去其糟粕，以与时俱进的现代精神对传统文化中合理的因素加以改造，传承和弘扬优秀的传统，塑造和建设先进的企业文化。如“自强不息”的精神，《易经》云：“天行健，君子以自强不息。”《论语》亦云：“士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎，死而后已，不亦远乎！”“不断创新”的理念，创新理念可以追溯到中国传统文化的权变思想，是中国传统兵家谋略思想的中欧要组成部分，它强调事物的不断变化，人们应该根据事物的变化，善于审时度势，把握时机，因地制宜。
一、L to C 核心概念与价值解读
华为LtoC从线索到回款的流程变革实战分享LTC流程是华为构建的核心业务流程之一，贯穿从市场线索到现金的完整价值链条。它系统性地串联了销售机会、合同签订、项目交付与回款管理，旨在打通部门壁垒，形成以客户为中心的运营闭环。该流程通过标准化与集成化运作，有效提升运营效率、保障项目利润、加速资金周转，支撑企业实现高质量、可持续的增长。直播专家：王清华25年品牌营销管理咨询经验LTC流程变革咨询专家15年华为营销践行经验南方略咨询机构董事总经理，南方略重庆公司总经理。从事企业营销培训、营销咨询20余年，对市场调研、产品策划、品牌规划、营销组织、营销战略、企业战略、企业管理、商业模式等具有深厚的理论研究和实战经验。先后为燕京啤酒、重庆啤酒、特变电工、鲁西化工、三一集团、杰克股份、华强集团、田园农化、川化股份、铁骑力士、泰昆集团、贵州高速、东宇鸿翔、白云电器、三亚城投、金牛管业等数十家企业提供服务。一、LTC核心概念与价值解读1.1LTC  的定义与本质LtoC是LeadtoCash的缩写，即从线索到回款的全流程体系。这一体系并非单纯的流程组合，而是集流程、组织、管理规则、IT支撑于一体的超级营销管理系统，核心目标是打造端到端的组织级营销能力，而非个人级能力。每个人对LtoC的理解都有不同视角，任正非的三段话为我们提供了核心指引：2003年提出“企业发展的目标是流程化的组织建设”，明确流程优先于组织的核心逻辑；2013年评价LtoC是“公司最大的人财物载体，流程的高质量高效运转决定公司生死存亡”；2017年强调“方向大致正确，组织必须充满活力”，揭示了LtoC的底层运营逻辑。LtoC的本质是围绕客户需求构建的全链路价值交付体系，其核心内涵体现在三个维度：一是以客户为中心，将客户流程作为自身流程的源头；二是实现人财物的最优配置，营销团队作为与客户对接的核心力量，掌握公司最关键的现金流入口；三是通过高质量高效运转，解决企业从线索获取到回款落地的全链条问题。1.2LtoC的起源与华为实践背景华为的LtoC体系并非凭空创造，而是集多家优秀企业经验的结晶：2008年华为邀请埃森哲咨询公司主导设计，融合了自身多年营销实践经验；参照标杆企业爱立信的人均绩效标准，当时爱立信的人均效率是华为的2-3倍；借鉴德国电信的客户交付经验，将合同执行与交付环节纳入体系，弥补了最初仅关注合同签订的局限；同时吸收IBM在集成财经管理中的合同评审经验，形成了完整的流程闭环。华为打造LtoC体系前后耗时八年，换了四位项目赞助人、三位项目经理，投入300多人专项攻坚，最终形成了这套适配自身发展的超级管理系统。这一体系为华为带来了显著价值：合同中标率从原来的20%-30%提升至50%以上，及时回款率提升80%，项目交付及时率提升60%，为华为成为全球运营商业务龙头奠定了坚实基础。1.3LtoC对企业的核心价值LtoC的核心价值在于解决企业生存与发展的根本问题——现金流与可持续增长。对于所有企业而言，无论规模大小、行业属性如何，本质上都是在围绕“线索-转化-交付-回款”的逻辑运转，小卖部的周边客群、大型企业的大客户资源，本质上都是需要管理的线索。对ToB企业而言，LtoC更是营销的“天花板”，其价值具体体现在三个方面：一是解决线索管理难题，让企业清晰掌握线索来源、质量与转化路径，避免优质客户流失；二是提升合同质量，通过标准化流程签订“客户满意、企业盈利、回款及时”的高质量合同，从源头降低交付风险；三是保障现金流健康，通过规范交付流程与回款机制，提升回款效率，避免资金沉淀。任正非强调“70%的交付问题来自合同质量”，这一观点深刻揭示了LtoC的价值核心——通过全流程管控，将风险前置、效率提升、价值落地贯穿于从线索到回款的每一个环节，最终实现企业的高质量发展。
第二章 新产品开发之产品需求
隐形冠军是一种战略选择
苗兆光华夏基石集团副总裁兼成长企业研究中心总经理我理解隐形冠军是与生态型战略、平台化战略相对应的一种战略选择。隐形冠军是一种企业统一于关键能力和资源聚焦性的战略。彭剑锋老师曾经讲：“未来的企业只有两种，平台化、生态化或被平台化、被生态化。”关于企业如何实现平台化或生态化，近两年业内讨论得很多了，但实际情况是，能做成生态型、平台型的企业在每个行业也就只有那么几家，大量的是那些被生态、被平台化的，那么他们如何生存发展？这是今天我们研究隐形冠军这个命题的意义所在。无论是生态型还是平台型，他们做的是一个产业的主导者在干的事儿。平台模式是以客户的大品类需求为载体，一般不会锁定某些具体的需求，边界都特别大，是产业的组织者。生态模式也是。那么平台里的加盟者、生态里的加盟者的战略是什么？对这些企业来说最优的是什么？基于这个问题，我们说行业隐形冠军是一种战略选择，也是一种商业模式选择，它是跟生态模式和平台模式平行的一种模式选择。一、中国企业的三种模式选择：生态型、平台型和隐形冠军波特提出做战略的三种选择：低成本、差异化、聚焦。在产业互联网时代，实际上就是生态、平台、隐形冠军这三种对应的战略选择。(一)生态型战略是指那些立足于产业整体效率提升、致力于建设基础设施的产业领导者企业的战略选择。阿里、腾讯、亚马逊就是典型的生态企业。生态型企业有一个重要特性——它立足于产业整体效率提升、建立产业生态底层基础设施，它是产业效率导向，而不是客户导向。比如说阿里，阿里是瞄准客户吗？并不是。支付宝的核心是瞄准商业交易中的金融支付场景，本质上一个基础设施。再比如，铁路也是一个生态，高铁建成了，上面的列车可以由不同的公司来承包。高速公路建成后，就会有运输队、加油站、饭店住宿、服务站等。QQ和微信是腾讯搭建的基础设施，微信上面就会附着小程序、公众号、服务号、广告等。并不是每一类企业都能做生态型，适合做生态型的企业，一定要能建立起具有排他性的基础设施，因为生态的基础设施建立以后，好比一条连接两座城市高速路修通之后，再想修一条同样连接这两座城市的高速公路，就很难了。生态型模式的诱人之处也正在于此，一旦形成，就形成了垄断。(二)平台型战略平台模式的本质属性是一种基于客户需求的策略联盟，它是平台企业代表客户需求建立起的一套产业标准，反过来倒逼产业链的战略模式。这种平台模式的代表企业有微软、英特尔、小米、京东、百果园等。平台型企业是客户导向。比如说京东。京东追求让顾客享受极致的购物体验，从而吸引了客户。反过来，京东就有底气要求所有在京东平台上卖东西的厂家必须按照一定的标准来做。百果园也是这样，它可以要求种植户按照它的标准去种植，一方面是因为它掌握了顾客的偏好，顾客要求什么样的甜度，什么样的口感，它是有数据的；另一方面因为它掌握着标准，所以能反过来倒逼和整合供应链，种什么样的品种，施什么样的肥料，用什么样的材料，这就是从终端倒过来整合供应链的过程。当然平台型企业有时会因此而挤压供应链的利润空间，因而受到部分质疑。(三)隐形冠军战略隐形冠军战略是市场集中的战略，瞄准的是专业市场顾客的单一需求，以某一个专项需求为着眼点来开展的业务模式。隐形冠军的核心能力是被集成能力，像一个不可或缺的插件，能让所有的平台来“集成我”，平台如果不“集成我”，平台自身就没有竞争力。二、隐形冠军是普遍性选择隐形冠军是一种业务选择，是一种商业模式，是一种战略选择。原来这种模式没有被大多数企业选择，但这正是那些做不了生态型、平台型的企业应该选择的。当我们把隐形冠军定义为企业的一种战略选择时，其实就挣脱了西蒙对隐形冠军专业化特征的定义。定义业务策略可以用多元化或专业化，但评价一种战略的好坏，不是评价它是否多元、是否专业，而是看资源是不是分散。如果资源没有分散，它的战略就是集中的，资源是集中的，企业的效率就比较高。企业真正的风险是资源不能被有效使用。当把隐形冠军定义为与生态型、平台型一样的一种企业战略选择、模式选择时，隐形冠军的空间就一下子打开了——不管什么样的行业，都有三种选择，要么做生态，要么做平台，要么做隐形冠军。而且，隐形冠军这种战略选择适合大量的企业。每个行业都会有生态型企业，也会有平台型企业，但各个产业里最多存在的还是隐形冠军企业。比如，只有一个淘宝网，但淘宝网上有多少隐形冠军？可能每个细分品类的都有几个隐形冠军。隐形冠军战略可作为企业的普遍性选择。就像每个专业领域只有那么几个领军型的专家一样，那其他专业化人才怎么办？可以选择做“U盘式”的专业化人才，成为生态或平台上的隐形冠军。就像软件企业，可以选择钉钉、用友、SAP这样的平台，也可以选择走隐形冠军路线，选择某一项功能，同时嵌入钉钉、企业微信、用友这样的平台里。为什么我说隐形冠军是一种企业战略选择，因为选择就是放弃其他的可能性（或诱惑），如果选择了隐形冠军模式，那你所有的努力都将朝着成为隐形冠军的方向。当然，隐形冠军不是一个终身的、永远的选择，它是企业发展到一定时期的战略选择，或者说是在企业没有建立起控制优势阶段的选择。隐形冠军企业最后它也可能成为平台型企业，或者是生态型企业。比如说华为，早期它到底是平台型企业还是生态型企业？其实就是一个隐形冠军企业。华为在运营商这个市场最早就做交换机，给各个运营商服务，后来能力强了，就不断地围绕着需求进入不同产品的品类，因为华为在全球同行业品类中已经占到20%~30%的份额了，已经是隐形冠军了。这时候为了企业增长就必须扩张品类，一个企业不增长是很难持续活下去的，所以给用户的服务从一个品类扩张到十个品类，再到做整体解决方案，最后就做成平台战略了。没有当过隐形冠军的企业是不可能做平台或生态的。只要有一个产品做成了行业隐形冠军，跟客户之间建立起足够强的联接，才有可能在这个联接基础上给客户叠加产品。企业可以不用那么着急，先做隐形冠军，后做平台型，再做生态型，一步步慢慢来，没有一家平台型企业和生态型企业是一步跨过来的。三、隐形冠军的核心能力要素首先就是被集成能力。隐形冠军企业一定要做纵深，一定要垂直一体化，一定要国际化。也就是说，企业的产品或业务可以非常细小、精尖，在这一个细分领域建立起绝对优势，就等于建立起自己强大的被集成能力。当企业拥有强大的被集成能力，即被各平台抢夺的能力时，企业才能争取到在生态里或平台上的话语权和选择权。其次是必要的市场规模。隐形冠军成立的前提是必要的市场规模。事实上，越是聚焦于一个小的品类的时候，越不能满足于单一市场规模。隐形冠军成立的条件就是必须突破关键规模，使它有足够的能力，而这个规模往往需要在更大的市场空间里完成。没有规模，何谈能力，不管是技术培养、研发投入、制造成本降低，都需要足够大的规模支撑。为什么“隐形冠军之父”西蒙特别强调全球化？因为只有全球化才能使得企业的市场规模足够大，支撑企业把优势建立起来，把核心能力建立起来。德、日的隐形冠军企业战略特别明确，就是要做全球市场，只有到全球层面以后才能建立起市场壁垒。电梯配件行业里面有一家企业叫贝思特，现在被汇川科技并购了。这家企业年销售额在30亿元左右。行业排名第二的企业，年销售额大概是5亿~6亿元，相当于它的零头，贝思特就是隐形冠军。它的策略就是做足市场占有率，让行业内其他企业达不到关键规模。我们在讨论市场策略的时候，贝思特的创始人一直在跟我讲，一定要认识这个行业的特殊性。很多企业的策略采取的是大客户战略，就做几个头部客户，比如在电梯行业里就做三菱等几个头部企业，贝思特的策略是行业全覆盖。老板说，因为做电梯电器上的配件，这个市场本身就不大，如果把中小企业客户让出去，竞争对手就会把他们捡起来，做到一定程度也能达到一个规模，形成对自身企业的威胁，所以必须全覆盖。早期的时候，贝斯特是怎样从竞争对手中脱颖而出建立自己的优势的？贝斯特有一个基本原则：销售增长率必须比电梯行业整体快10%。比如说房地产行业火的时候，电梯生产安装市场每年增长20%，贝思特就要求增长30%。行业是10%的时候，他就是20%；行业是0%的时候，他是10%；行业负增长时，他持平。就是按照这个原则，像挤牙膏一样把竞争对手一点点挤出去了，所以贝斯特就是这个领域的隐形冠军。因为他达到了这个市场规模，他对供应商的影响力、对客户的影响力也足够强了，哪家电梯厂都得找他，因为他的供应链是最稳定的，他有销售规模支撑供应链。一旦下游的电梯厂想去选择别家的时候，供应链就不稳定了。贝思特的策略就是典型的隐形冠军策略。他之所以要做全球化市场，要有足够宽的行业覆盖面，就是因为他必须建立起核心竞争力壁垒，由这个目标倒推做策略选择。另外，他也认准了发展方向，瞄准了电梯电器配件这个需求。因为不管电梯技术今后如何演变，是更智能、更人性化，还是怎样，它的基本构成不会变，它一定要有电器部分，所以企业只要保证生产柔性不断提高。电梯行业是一个订制化行业，只要企业的订制化能力比别人强，供应链柔性比别人强，谁能比我强？贝斯特一直按照这种思路在点点滴滴地积累。再次是规模领先优势。冠军的优势来自它的绝对领先性，就是前面谈到的关键规模。证券市场通常对每个细分行业里的第一名市场估值比第二名高出一大截，为什么？因为一旦成为这个领域里的冠军，企业整合这个领域的资源能力就特别强，优势会被进一步放大。对手追赶的速度就会慢，因为它的发展成本更高。比如第二名从你这里挖一个人才过去，他可能就要支付高出一倍甚至两倍的薪酬。我的客户里有一个企业叫天味食品，做食品调味剂，年销售收入20亿元，市值200亿元。我长期辅导的万孚生物，在POCT领域里也是隐形冠军，2018年它的市值是170亿元，而行业第二名是70亿~80亿元。最后是人才高度专业化。隐形冠军企业内的人才被高度专业化了，虽然获得人才比较难，但人才离开去别的地方生存也很难，所以有可能建立长期的壁垒。不像开放型的企业，人才的获得容易，竞争也非常激烈。日本隐形冠军企业的灵魂就是那些高度专业化且高度忠诚的人才，人才之所以高度忠诚于企业，也是因为有壁垒存在：这些专业人才的市场化属性不高。四、隐形冠军的潜质哪些企业有潜力成为隐形冠军？我记得在《隐形冠军》那本书里提到了给可口可乐做原材料供应的企业，像这种食品原材料领域里的企业成为隐形冠军的概率更大一些。因为它的市场基础比较稳定、技术迭代较慢。比如餐饮业，人总是要吃饭，火锅要换一种新的吃法，面条要换一种吃法，太难了。比如说医疗制药销售产业，中国已经算换得够快的了，但药品包装的基本形式并没有大变，现在到日本去，医生开药时还是用纸片或者是用一个小纸袋给你包几片药，还是这种形式，相对变化较慢。反过来说，在手机行业领域做隐形冠军就很难，因为它的变化很快，替代性很强。也就是说，第一，有相对长期稳定需求的产业适合选择隐形冠军战略，可长期扎根这个市场，并就某种长期价值功能耕耘、积累。比如同样做餐饮业，我们也可以把酒店定义为主要是吃饭的功能，也可以把它定义为主要是请客的功能，请客的就很难做成隐形冠军，定义为吃饭则成功概率更大。第二，有工匠精神气质的企业家，或者说创始团队有精益求精气质的企业，在一个领域长期钻研，积淀成自己的核心能力。比如贝思特的老板讲到，即便是在中国目前专利保护还不完善的情况下，保护专利利益还是有诀窍的。对他们来说就是专利的快速复制和产品生产能力，不给对手丝毫复制改造专利的机会，他的生产线能一个星期内几百个批次来回切换，几乎把所有这个领域的专利都变成了产品。别的企业想模仿太难了，因为这种能力是贝思特20年来在这个行业里面解决问题积淀下来的知识。这种知识包括显性的、可专利化的，还包括隐性的、无法复制的、只有通过团队才能传承下来的知识。别的企业想要复制，除非把贝思特从老板到熟练工人整个团队挖过去。第三，是那些对硬性社会资源要求不是特别高的企业。隐形冠军的核心价值在于积累知识，是长期价值，它相对于生态企业和平台企业来说，对发展速度的要求没有那么高，且能保持对企业的控制。生态企业对速度有特别的要求，短期内要把控市场，所以它对资本的要求很高。比如滴滴打车，一定是资本驱动型的，它做不了隐形冠军；平台型企业则无法保持对企业的控制——到最后没有哪家是企业家控股的，企业家的股权一般都会被稀释到20%以下。而隐形冠军企业一般都会保持企业家对企业的控制，因为它的核心竞争力既不是速度制胜，也不是资本驱动，它是依靠长期的知识积累，积淀下来的能力。
（一）简单粗暴行之有效的办法：买断门店
对于校园而言，目标消费者比较固定，流动性差，所以消费品总量也相对固定，买断门店是见效最快的办法。核心是：以现有售点为中心，通过买断售点，调整陈列的方式，以点带面提升单点卖力，进而建立产品销售大本营，以蚕食的方式将竞品挤压出校园。1.门店盘点分析 一个校园会有若干终端售点，但每个售点的卖货能力有天壤之别，所以打击竞品，提升销量的核心是锁定TOP门店，如果可以将TOP门店的竞品挤出消费者的视线，对于竞品的打击必然是致命的。因此，准备工作首先要启动的是所有售点实际销货能力的盘点，客情盘点，本品和竞品资源投入对比盘点。2.买断TOP店盘点完毕锁定售点后，紧接着要进行售点买断，买断有以下几个原则：全品类买断。同一品类产品专卖，需要建立利益链让校园关系实施市场干预，在三线以下城市实现较为容易，关键是利益链和客情。主打产品专卖。如校园里某品牌牛奶某几个SKU专卖，实现的关键是费用投入。价格带专卖。如校园餐饮渠道，2元价格带的饮用水只卖某一品牌，实现的关键是单品利润比竞品高很多。重点陈列位置专卖。如校园超市里最容易吸引消费者的地推、货架等买断争取第一销售机会，实现的关键是费用支持。3.陈列展示最大化买断TOP店之后，第一时间将陈列做出来，首先要确保签订的费用协议中的陈列面积、位置、生动化物料等不可缩水，保质保量完成，其次要尽可能挤压竞品的生存空间，核心原则是：​ 饱满的货架为产品展示和销售面。​ 库存以地堆的形式陈列店内，做囤货和整件销售。​ 相关的助销设备，类似于冷风柜、冰柜、收银台周边小货架等作为多点展示售卖区域。4.主销超级单品要凸显每一个品牌都会有几个代表销量或者品牌的产品，陈列展示最大化后的首要工作就是要不断地调整单品的位置，确保位置好、牌面大，生动化强。例如：某品牌有两个爆品，那么建议这一周这个爆品站主位，下一周另一个产品站主位。值得提醒的是：最好的位置一定要给予销量最好的产品，更加方便学生购买，产生更多的销量，否则市场费效无法支持你一直做下去。
从敬父母到敬天地
再来看下面一段，“践其位，行其礼，奏其乐，敬其所尊，爱其所亲，事死如事生，事亡如事存，孝之至也。”前面讲的是祭祀之礼上的规矩，是外在的表现形式，而这一段讲的是具体的行为，主要表达的是内在的诚意、内在的恭敬心。这里就说了，要达到真正的至孝，就应该像武王、周公那样，要“践其位”，就是继承先人的事业；“行其礼”，就是实行先人留下来的规矩、礼仪；“奏其乐”，要演奏先人留下来的音乐，即使后人创造音乐，其原则上也要遵循先人的规矩。音乐对于古人来说，那是非常庄重、严肃的，凡是在庙堂里面演奏的音乐，不是随便哪个人就可以谱曲表演的。上古三代的时候，尧、舜、禹都有自己的国家音乐，我们现在也有国歌，其中都有一种精神的传承在里边。另外，还要“敬其所尊，爱其所亲”，要尊敬先人所尊敬的人，爱戴先人所爱戴的人，秉持先人所热爱的品德。“事死如事生，事亡如事存”，在祭祀祖先的时候，就像侍奉活人一样认真、严肃、一丝不苟。这段文字很简单，非常通晓明白，但是含义却是很深远的，如果我们能够真正按照这样去做，去体会，那就很了不得，代表了孝道的最高要求，是“孝之至也”。“郊社之礼，所以事上帝也。”这里的“上帝”指的是天，天父地母，同时也包含了地。“郊”和“社”是两种礼仪，“郊”是祭天，“社”是祭地。对于古人来说，天地都是有人格的，好像天和地都是神，需要三牲五果的享受，的确有点迷信色彩。实际上，在《易经》里体现出来的乾坤天地，是一点也不迷信的。那个时代最优秀的知识分子，像文王、周公这些人，心里也是没有迷信的。对天地的祭祀，实际上是源于对《周易》里乾、坤二卦的认识。乾为天，为父，天行健；坤为地，为母，地势坤。正因为天地乾坤的运动变化，就产生了万事万物，所以，天地乾坤就应该得到尊敬和祭祀。古时祭天是在冬至日，祭地是在夏至日，这样设置祭祀的时间也是意味深长。我们以前学习《易经》的时候讲到，冬至日和夏至日用易卦来表示，就是《复》卦和《姤》卦。冬至一阳来复，复卦行令，从这一天开始的整个上半年，天地阳气回升，是属于阳气主宰的时段，冬至祭天，就是表示时令已到了乾阳主宰的时期。而夏至这天祭地，地代表阴，夏至一阴生，姤卦行令，阴气一天比一天盛，阳气渐渐收藏，直到冬至日。古人通过祭天和祭地的仪式，提醒人们时令上的阴阳变化，使人们在生产、生活的安排上，随之做出相应的调整。在先秦时代，只有上层人物才有机会懂得《易经》，所以在他们的心目中是没有迷信的。对于普通老百姓，就告诉他们说这个时候该祭天神了、这个时候该祭地祗了，让老百姓能够安排好相应的生产生活，不误时令，这就够了。
一、问题追索：促动学员思考的引擎
从字面上解释，这一培训方法在操作层面，指培训师通过精心设计的问题，把课程内容进行有机的串联，同时借助问题的牵引作用，带动学员围绕问题展开思考，最终理解、接受、认同课程内容。其最大的特点或最有价值的地方在于能够“促动并触动学员进入思考状态”。所以，这种培训手法是“促动学员思考的引擎”。为什么说问题追索是“促动学员思考的引擎”，其背后的理由有以下几点。一方面，问题的形式本身就能够具有牵动学员注意力的作用。我们在解决工作、生活中的所遇到的问题时，其实没有所谓的“标准答案”。也就是说，即便培训师能够就某一件事情提出某些看起来“无懈可击”的方法和思路，也仅限于培训师自身独特的资源背景和经验而产生作用，学员能够“学”到的最大限度就是“借鉴”。而最终学员能否依照培训师的建议去解决“他”本人所面临的实际问题，需要学员借助培训师的“建议”作为参考，经由自己的思考（包括结合其自身的经验、经历及当下所拥有的资源背景等）找到真正有效的“办法”，去解决“他”的问题。另一方面，每个人在现实的工作和生活中所遇到的问题都极为独特，可以说只是属于“他”的问题。所以，我们在研读一些著名学者著作时，就会发现一个特别有意思的现象，他们并不见得给到我们一个“亘古不变”的真理，而是在引导我们自主的探索，我们开始有了一些自己的“见解”或“看法”。基于上述理由，就要求培训师要深入研究自己的课程，提炼出课程内容背后隐藏的问题。一般来说，设计问题除了要做注意选择合适的形式（比如，“开放式、封闭式、引导式”等）外，还要注意问题的对象及内容。为了能够真正发挥问题的牵引作用，建议问题的对象要尽量具体以避免“指向不明”。同时，问题所涵盖的内容也要尽量具体，过于“空泛”或“宏大”的问题，都有可能让学员不知所云或“知难而退”，从而无法产生正向的牵引作用。所以，就问题设计的思路，我把它简单总结为以下几点。（1）明知故问（指仅借助问题的形式，以吸引学员注意力为主要目的，具体操作可以将本来陈述的方式转换成设问的方式）。比如，在职场礼仪主题的课程中，我们可以询问学员以下一些问题。——我们是否期望得到别人的尊重？——我们是否期望让别人看起来觉得更有精神？更有魅力？——当我们遇到一些不懂得基本礼仪礼节的人，会不会感到不舒服？甚至认为对方没有基本的教养？等。再比如，在《TTT》课堂上，我们可以设计以下一些问题。——我们是否期望有更多的人接受认同自己的观点与看法？——我们是否需要在日常工作中，向下属、同事传达或沟通某些事情，并期待对方能够迅速明白并且行动起来？——作为培训师，是否期望能够更加有效地调动学员的学习兴趣？——作为培训师，是否期望能够有效地掌控课堂现场等。我们会发现，这些问题所表达的意思就是肯定的，完全可以用直接陈述的方式表达出来。但是，经由问题的形式表达出来，会有学员自主、肯定的回应过程，借助这一过程，可以非常自然地与学员建立互动的关系，同时，也在无形中牵引着学员的注意力。（2）纵深追问（指不单纯停留在表面文字字义上的诠释或理解，而是以此作为切入点，通过“转因为果”的手段，沿着纵深的思路，层层追问，以此触动学员对一些问题的“深层原因”或“末端因素”进行思考）。比如，在职业素养这个主题的培训过程中，可以设置以下一些问题。——我们常常会对一些经由短暂接触的人，就对方的素养或素质进行正向或负向的判断，为什么？学员也许会这样回应，因为对方的一些言行举止或某种工作状态，或工作结果，为此，我们就可以据此继续追问。——为什么呢？同样，学员会循着这样的追问继续思考，并且举出更为具体的行为表现来维护其判断的正确性，在这一基础上，我们还可以继续追问。——为什么×××的言行或举止，你就会认为对方的素质好或不好？这时，学员会继续依照问题的牵引，列举更多这些言行举止可能产生的正向或负向的效果……这样连续追问下去，我们会欣喜地发现，学员在这种互动思考的过程中，不着痕迹地理解、明白了“素养”的真正内涵，而且还能确切地了解更多关于“素养”的外延，从而指引学员在实践中进行行为改善。（3）场景设问（指聚焦现场形成或“预设”的具体场景，询问学员引发如此场景可能的因素，引导学员通过表面现象洞察背后原因的思考）。比如，在服务为主题的培训课程中，我们可以这样设计以下一些问题。——在顾客的消费过程中，除了关心产品、服务的价格外，还会有哪些因素影响其消费体验？为什么？——当顾客情绪激动的时候，我们第一时间应该先处理什么事情？为什么？怎么样处理？可以做哪些具体的事情？——当顾客对我们的服务产生某些质疑的时候，我们该如何进行恰当的回应？具体可以有哪些做法？等。再比如，在班组建设为主题的培训课程中，我们可以设置类似这样的问题。——×××班组成员之间总是会出现一些矛盾或纠纷，为什么呢？出现这些矛盾或纠纷的主要原因有哪些？——×××班组内部，总是有个别成员违反相关的规章制度，为什么呢？是因为该成员完全不了解规章制度的内容吗？此外，还有哪些影响因素？如何改善？具体可以通过什么样的措施对该成员给予帮助？等。通过这些问题的牵引，除了能够带动学员思考外，更重要的价值在于，很多本来可能由培训师直接提出来的方法或建议，学员在其自主思考的过程就已经有答案了，由自己思考得到的答案一定比别人告知（甚至是强加）的答案，更令人信服，并且愿意去践行。（4）触动反问（指针对某一具体情况，通过问题的形式，引导学员观照自身，以扩展学员的思路）。比如，同样在《TTT》课程中，我们总是强调持续学习的重要性。但是，如果培训师一味地、单向强调学习的重要性，恐怕不一定能够得到学员的认同。所以，在提出这一建议之后，我们就可以尝试借助问题的形式，引导学员自己去发现、理解持续学习的重要性。——当学员对培训师的某些说法或看法提出质疑时，我们是否能够拿出有据、有力的理论支撑来？这些理论的支撑到底从何而来？——当培训师在课堂现场遭遇学员恶意挑衅时，该如何应对？我们是否能够判断出其恶意挑衅的真实原因？我们见过其他场合出现的恶意挑衅的情形吗？当事人是如何应对的？为什么人家能够这样应对？——一堂真正能够带给学员价值的培训课程，除了向学员提供一些必要的知识点外，学员还可能会关注哪些因素？如果你是学员，仅是因为哪些才能让你有所收获吗？为什么？等。可想而知，经由类似问题的牵引，必定能够带动学员扩展其思路的深度和广度，让学员真正地得到收获。其实，以上四种设计问题的思路，都有一个明确的指向，就是借助问题的带动或牵引，在吸引学员注意力的基础上，让学员能够进入更加深入的思考状态，并且通过激发学员的自主思考，以达到让学员理解、消化、吸收课程内容的目的。当然，从表面上看，仅设计一个问题并不难，难的是能够紧紧围绕课程内容，并且以问题的方式扩展课程内容的广度和深度。反过来说，培训师能够对自己主训的课程研究有多深，问题才可能有多深。俗话说：“解决问题不是难事，发现问题才是关键”。对培训师而言，这是需要持续钻研并且值得努力的方向，由此沉淀自己的基础功力，方为正道。
（三）案例分析
组织能力是咨询师很重要的一项能力，这一点与培训师不同。培训师只要做好课堂的组织工作就可以，其他的工作是培训公司和培训部完成的。而咨询师没有这种条件，有时候面临的情况比较复杂，需要临时应变组织安排的工作。从案例中看，贾老师犯了很多错误，导致无法有效地组织区域项目启动会。（1）不懂组织的流程。贾老师不会没有组织能力，不然公司也不会让他带队，只是他的组织能力没有在此件事上发挥，所以这是一个有经验的咨询师和经验不足的咨询师之间的区别。贾老师没有把控过程中的每一个环节，或许他认为总部开过会了，大家也了解情况，所以只要让客户的人去安排就可以了。这种想法就大错特错了，因为在项目中，每个环节都是体现我们专业和展现自我的时刻。（2）没有把握会议节奏。在没有前期准备和组织的情况下，能否把控场面是关键。咨询师要随时随地发挥自身的技能，只要发现自己有组织不妥之处，就应该用自己的现场演说技能弥补，而不是放任不管。
  
    
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